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（四）储能方案供应商——Stem
Stem成立于2009年，前身是一家叫做Powergetics的常规电池储能公司，主要瞄准中小型企业，帮助其削峰填谷。在A轮融资过后，2012年更名为Stem，其第二任CEOBrianThompson首次提出将大数据、云计算和用电优化结合起来，Stem的定位也由此发生转变，旨在提供用电优化服务。Stem的系统集成了三项行业领先技术：整个Stem系统由三个组件构成。1、可视化仪表盘（PowerScope）是系统的大脑，根据历史数据、用电数据和环境数据对电量、电费做出预测，形成客户专门的用电模型，再制定相应的储能和放电策略，反应速度精准到秒，能够展示实时（而不是5或15分钟）的用电数据，同时智能地传达存储和部署电力的命令；图2-3Stem的可视化仪表盘2、蓄电池单元（PowerStorage），由相当常见的一种车载锂电池构成，是经过UL认证的可以快速转换的储能系统，它与世界顶级的锂电池储能供货商比亚迪、松下、三星、LG和Tesla合作，最多能释放长达4小时的电力；图2-4Stem的蓄电池单元3、设置在用户侧的监测仪（PowerMonitor），一个设于地下室的小盒子，负责实时传输命令和部署电量，可以与任何类型的电表同时安装，同时监测和传送所有用电和环境数据。图2-5Stem的用户侧检测仪Stem服务的客户范围广泛，既包括商业用户也包括多种电力网格运营商。服务的客户既有酒店、制造企业、办公楼、政府，也有食品加工商和零售业。面对商业用户，Stem旨在帮助他们减少高峰用电支出（DemandCharge）——相当于国内的基本电费。目前在合作的主要是连锁商店和酒店，包括Cargill、WellsFargo、Marriott、Macy’s、Safeway和WholeFoods等。当商业客户开始管理能源成本时，会发现他们有两种类型。第一种类型是使用能源的灵活性有限的客户。这些客户一般都是需要24小时运营的制造商或需要全天候开着冰柜的食品零售店，又或者是能源使用有特定时间段的办公楼和酒店。对于这类客户，Stem的系统会在能源使用高峰期重新自动调配，而使用效果和客人舒适度丝毫不会受到影响。而另一类用户则是在能源使用上非常灵活并且愿意在耗能活动上降低成本的。这类用户可以借助Stem的实时数据和软件功能，查看每时每刻的能源使用状况并调整运营以降低成本。另外，Stem也向能源供应商、公共事业和电网运营者提供服务。电网运营者可以将Stem的存储系统当作附加的能源补充，为电网提供更多可再生能源。
二十二、如何做人员激励
激励究竟有什么作用？人员激励的核心目的在于调动员工的积极性（即乐意干）和责任感（即用心干），以提升工作效率和工作业绩。在自然状态下，没有谁的积极性和责任感能够始终高昂、永不消褪，即使他的自制力和进取心再强，也需要在低谷或者下滑的过程中借助外力得以提升。激励的极致作用就是激发人的最大潜能。但它的作用不能无限放大，因为它还受到外界环境和自身能力的制约。因此为了提升效率和业绩，需要目标合理、能力提升和人员激励三者并重。人员激励只是其中之一。激励的作用原理和重要原则俗话说“有求必苦，无欲则刚”。正是因为心有所求、心有所欲，故易被外界的供应和满足所吸引、所调动。心动、帆动、风动，这就是激励所能起作用的基本原理。激励与奖励相比有着本质的区别，那就是激励面向未来的期许，奖励针对过去结果的兑现。做人员激励，务必注意如下七个原则：说明1因人而异每个人的所好不同、所求不同、所欲不同，故有效的激励手段也必将因人而异。有的在乎公司的大品牌有面子，有的在意办公地点的便利，有的在意老板的赏识，有的会在意工资，有的会在意职位，有的在意社保和公积金，有的在意成长，有的在意同事氛围，甚至有的还会在意在公司里有可能找到男女朋友，正所谓每个人都有自己的激情，只是点燃他们激情的火种不同。2因时而异存在即本质，人是一个动态的变量，他的所求所欲会随着时间而发生变化。新员工进来，如果是第一份工作，他会非常在意学习和成长；但是工作了3、4年后，他必然会在意物质，因为他的经验也到了、也要娶妻甚至还生子了；如果到了35岁以后，大部分人都会在意稳定了，因为35岁之后找工作的难度就比较大了。故有效的激励手段也必将因时而异。所以激励必须先诊断而后行，切忌想当然。3因地而异人是社会化动物，在不同的场景下有不同的在意和忌讳，故有效的激励手段需要因地而异、因场不同。有一个段子是这样的：“老板，我要请假！”“有什么事？”““我要去参加前女友的婚礼！”“开着我的宾利去！顺便把我女秘书带上”。这就很好的说明了激励需要因地而异的特征。实践中这样的例子也非常的多，如有的公司会向优秀员工的大学发去一封感谢信“感谢学校给我们公司培养了如此优秀的人才”，有的老板会在客户那里直接声明“这是我的左膀右臂”，如此种种，让员工怎能不感激涕零、知恩图报呢。4弱无引力、过犹不及如果激励程度不足，会导致激励效果不理想；但如果激励过度，不仅成本过高，还会助长被激励对象的贪婪，甚至对老板的盈利空间有过多不理性的猜忌，有时还会产生激励依赖症，即无激励、不做事。这就是病态的了。5目标合理、努力可期不可过低，亦不可过高。踮脚够得着才有成就感；够不着则信心不足；盲目以为够得着则必遇挫败感，后遗症较大，这种现象尤其表现在工作经验少、单凭一腔热情往前冲的年轻新员工身上。而且应注意不能常败，亦不可常胜，做到胜略多最佳，这样大家都有信心，又有小担心，所以就会尽力前冲。6忌平均主义平均主义无激励。除了新年阳光普照，图了开心之外，其他都要论功行赏，忌吃大锅饭。7牢记这句话唯女人与小人难养也，远之则怨、近之则不逊。女性指弱者，小人指孩子，但是员工在老板面前始终会有弱者的一面和孩子的一面，难免会出现这种现象。所以要远近始终，不可过远，亦不可过近。亲和和敬畏之间，务必掌握好尺度。激励的核心口诀以销售为单一核心的经销商员工激励策略，可以凝缩为一句话，就是营造一种快乐轻松、重奖励轻处罚、重业绩也重情义、欣赏赞美爱、比学赶帮超、破除万难向前冲的工作氛围，让外在激励转化为内在动力。说明1快乐轻松快乐也是生产力。此处轻松是指工作氛围，而非工作本身。2重奖励轻处罚鉴于90后特征，奖励为主处罚为辅。奖励宜物质和精神兼顾，处罚尽量避开物质处罚。奖罚都需及时兑现，否则效果必将大打折扣。作为老板容易忘，但员工记得门儿清，尤其对于你承诺的奖励。3重业绩也重情义业绩情义并重，做一个有温度的团队，二者相权，必有前后，业绩作为团队公义必先于个人私情。4比学赶帮超就是竞争机制、分享机制。5欣赏赞美爱就是团结协作，避免勾心斗角、窝里斗，以及官僚主义。在此制度重要，意识更重要，关键是形成这个氛围和习惯。6外在激励转化为内在动力先统一利益，再统一目标、再统一思想、最后统一行动。激励手段——物质激励什么情况下进行物质激励？一般需要同时满足三个条件。一是目标的完成需要投入极大的努力才能实现；二是员工特别在意目标完成所获得的物质激励，即物质激励对激励对象有效；三单纯的精神激励无法达到期望的激励效果。物质激励设置的依据和主要方式一般分为两类依据，一是目标完成所能带来的收益大小（或去除风险的大小），二是激励对象的月收入状况。二者结合，设置物质激励的尺度。物质激励的方式主要有包括如下三种？备注1现金激励提成、奖金、分红等。2奖品激励任务奖品（按事项设置、按时间设置）、优秀奖品（PK结果）、幸运奖品（氛围营造使用）、阳光普照奖品（安慰奖品，一般用于年会）。3福利投入团队福利（团队业绩达成）、个人福利（个人目标完成或评优胜出）；具体表现形式为餐饮、旅游、其他娱乐活动、带薪休假。物质激励设置的注意事项？物质激励的考核项目一般需要可量化处理，体现公平公正原则。物质激励一般需要拉开档次，即两个相邻层次激励建议差距为1倍左右。物质奖励不建议购置劣质产品，建议通过正规渠道选购优质品牌产品，实用物品和时尚新奇物品均可。不宜购置使用风险较大产品。物质激励的同时，需要给予精神激励和自我实现激励，三者结合。不能把员工惯坏了：不能惯出有物质激励就干、没物质激励就不干的坏毛病。所以物质激励，长期激励宜有规律可循，因为建立可信度。短期激励可自由发挥，可有可无、可大可小，让其找不到规律，不能形成惯性认识，否则额外的激励反而会在其心中形成本来就有的、本来就该发的固有激励。提成设置的案例参考（注意：主要是方法，而非数字）算法示意举例保底工资（基于行业水平）2500元/月目标=10倍固定成本；基础目标=5倍固定成本此处固定成本为月房租+装修成本月摊此处：设定稳定状态下的固定成本占比为10%营业目标：16万/月店（2名导购，均摊8）基础目标：8万/月店（2名导购，均摊4）人力支出所占销售额比率=经销商毛利率-经销商期望利润率-固定成本占有率-推广成本占有率50%-15%-10%-10%=15%导购人力支出所占销售额比率=人力支出总占比-其他人力成本占比总和15%-（安装3%+物流2%+测量2%+设计1%+其他1%）=6%不计提成线2500÷6%=42000，综合基础目标4万，取高无梯度提成＞4.2万部分，提点6%（注意这是总空间设置，一般会进一步压低）梯度提成第一梯度：4.2万＜X＜6.7万，其间提点5%第二梯度：6.7万＜X＜8万，其间提点8%第三梯度：大于8万，其间提点6-8%综合综合投入风险和收益情况，低于理想目标值时减少部分点数，高于目标值可增加部分点数备注：分红是在总目标完成的情况下，经销商利润的让渡。激励手段——精神激励人是物质与精神的合体，既有物质的需求，也有精神的需求。所以精神激励在特定场景下效果非常明显，与物质激励相比，它的成本几乎为零，但比物质激励更有温度，因为这里面有着物质激励里面不错呢个包含的情感因素。精神激励大体包括如下11点：维度说明1表达你对他的尊重对他本人、对他的亲朋好友、对他一切在乎的人2表达你对他的关注他的业绩、他的成长、他的着装造型等的变化3表达你对他的关心对他工作生活中的困难表达关心并提供力所能及的帮助4表达你对他的认可对他的人品、态度、工作方法、工作业绩予以认可5表达你对他的赞扬私下表扬-公开表扬，对内表扬-对外表扬，对上表扬-对下表扬，口头表扬-书面表扬，重点表扬-顺带表扬，统一规范-私人定制6表达你对他的感谢私下感谢-公开感谢，对内感谢-对外感谢，对上感谢-对下感谢，口头感谢-书面感谢，重点感谢-顺带感谢，统一规范-私人定制7表达你对他的器重凸显他在你心目中的地位、在公司中的重要性8表达你对他的喜爱非男女私情，特指爱将，因人品+业绩等带来的偏爱9彰显你对他的保护不护犊子的领导不是好领导10授予相关表彰荣誉借助一定物质以公开形式进行表彰和授予荣誉身份11授予部分可控特权如特殊带薪休假权、内部员工认购价、员工亲友价等自我实现激励这类激励不同于物质和情感激励，他是以员工的成长和目标达成为发力点的。对于有追求、进取心强、有自我实现价值情结的员工非常有效。这类员工往往是让你又爱又恨的员工，爱是因为他们做事积极、能力强；恨是团队协作差、有野心、容易奔赴更大的山头。具体的激励方式，供参考。维度说明1协助实现个人能力和成长的突破提供培训机会、专人传帮带2协助进入更高级社交圈方便时，带领其进入更高级别的交际圈子3给予能力施展的机会和空间在恰当的时机下，赋予其恰当的职位和权限4充分给予意见表达权提供意见反馈渠道，表达尊重和重视，给予反馈，可行予以推行和奖励，不可行耐心说明原因并表达感谢5部分参与式决策尤其对于涉及到其利益、需要其执行的部分决策6成长记录将员工的成长记录计入档案，甚至制作成卡片或视频7纳入公司成长的里程碑式人物如凌烟阁24功臣、开国十大元帅等8给予其少量干股不仅赋予其物质分红权，也体现他的价值和地位9其它鼓励甚至资助其爱好、兴趣和特长的养成和发挥干股注意事情：在业绩形势好的时候，授予干股；经营业绩不理想时一般不建议授予。干股授予人员必须是又红又专的人员，红是指忠心，至少跟随3-5年以上，这是第一要求；专是指能力强，能够独挡以免，且比较难以替代。干股属于协议馈赠性质，仅享受对应的分红权，不在公司股权上予以体现，且干股人走股消，不得转让。持干股人不得以干股为名，要求参与决策，和对外签订合同和举债。干股分红必须以完成年度基本目标为基础，低于目标不分红。干股分红基于营业额，而非基于利润，严禁任何干股持有者查阅公司经营账目。干股及其分红方案，每年议定，年度兑现，工作不满一年者不予分红，个人业绩目标未完成者不予分红。除法定假日外，请假超过30天者不予分红。干股和分红方案永远试执行。具体方案可根据经销商自身情况制定。激励的若干技巧前面讲的主要是激励的三大手段，现在我们将分门别类的说一下激励的具体技巧：说明1目标激励不仅要设置终极目标，也要设置阶段目标、过程目标，让大家更有信心、更有方法实现目标。2榜样激励建立某方面的标兵、大力宣传，并正确引导大家对待榜样。使大家学有方向、赶有目标。管理者首先应以身作则、成为这方面的榜样。同时注意榜样的不断成长以及榜样的忠诚度。3沟通激励上下级之间有效的沟通，可以有效诊断员工的状态及其原因，做到看病抓药。即使单纯的沟通，对下级而言也不仅仅是工作交代，还意味着关注、关心、器重、信赖等。所以，适当多和下属交流谈心吧，下属的干劲是谈出来的。4授权激励授权意味着对员工的信任、器重，以及更广阔的的施展空间和机会。授权宜稳健进行，由小到大、由少到多、由不重要到重要，逐步过渡，并明确哪些是临时授权的，哪些是常态授予的。授权容易、收权难。5情感激励与员工建立情感联系，适当时机做些心中有你、雪中送炭、护犊子、够意思、知遇之恩、宽容之心的事情。6竞争激励对于容易评估的活动一律采取PK竞争手段。在相关篇章中已经做了阐述，不赘述。7文化激励通过价值观、做事风格等企业文化的建立，营造一种团队氛围和行事作风，激励成员一同奋进。价值观：何为价值观，简单的讲，就是从公司层面回答“什么是值得的？什么是不值的？什么是对的？什么是错的？什么是鼓励的？什么是禁止的？”做事风格：是“狼性的”还是“羊性的”、是“雷厉风行的”还是“谨慎稳妥”的、是“有往必返”还是“有去无回”、是“敢于亮剑”还是“曲线救国”、是“逢敌拿下”还是“你打你的，我打我的”、是“兄弟们，跟我上”还是“兄弟们，给我上”、是“一言既出、驷马难追”还是“此一时彼一时”8分享激励团队建设中要推动良性分享。包括：大家的成长心得分享，包括成功的经验分享、也包括失败的教训分享。在例会上或微信组里要专门设置板块，在固定的时间，大家一起来分享来诉说，这样成功的经验可以得到复制，失败的教训也可以引起他人的注意和规避。在此期间，我们所要做的就是鼓励、疏导。同时坚决避免压制说服、严打瘟疫传播。特别说明虽然我们相信，人人皆有慧根、人人皆可成佛，人人都可以被激励、被改变。但我们的时间毕竟有限、精力毕竟有限、甚至改变人的能力毕竟有限。在我们有缘的时间内，可能我们激励的对象就是朽木不可雕、就是烂泥扶不上墙，所以就让志同道合者一同前行，各怀鬼胎者各奔前程吧。因此，找到臭味相投、风格匹配、血性吻合的人，始终是我们用人的第一要义，激励永远无法取代找到合适的人。
机会成就能力，体系兑现活力
相比快消品行业的狂风暴雨，工业品行业的竞争压力至多也就是小雨淅沥沥。工业品企业的竞争烈度还处在“春秋时代”，“列强”尚未形成，谁先崛起，谁就是明天的霸主。工业品企业产品相对标准化，市场相对全盘化，而且对大媒体的依赖度并不高。因此，成长型工业品企业越过了体系标准化、营销规范化的门槛，可自由驰骋，逐渐成长。而成熟型工业品企业打破战略模糊定位，提高产业链的整合能力，就能欣喜地看到另一片大好河山。身在工业品行业，该知福惜福。我们这些工业品企业虽错过了大媒体时代的马车，却不经意踏上了互联网时代的高铁。工业品企业更适合互联网时代，原因有三：第一，与客户的深层沟通多，互动营销好开展；第二，定制产品与服务多，交易的黏性高；第三，信息对称性强，买家可能比卖家更懂得产品的应用。信息化代替人际化，智能化改造机械化，工业品企业的春天已在互联网经济的沃土中发芽。工业品行业有几个战略与战术性机会，工业品企业应拼尽力气去赢得。（1）产业链的整合机会。跳出企业单打独斗的小圈圈，融入信息互通、价值共创、利益共享的大熔炉，一家企业做强的机会就更大了。整合与被整合，这两种姿态没有高下之分。整合者要有产业链的大战略与大格局，否则，召集了众多矛盾重重的小兄弟，内部损耗大于外部获得，这样的平台不值得去建，更不值得苦苦经营。（2）盈利模式的复制机会。谁都想有一个印钱的模板，机器一开动，钞票就哗哗流出来。盈利模式是成长型企业的船，是成熟型企业的帆，有了它，企业才能发展，也才不至于空做规模而不见利润。客户价值、客户选择、差异化营销与战略控制体系，是盈利模式的模板，而造模板的人，则需要战略洞见与经营坚定的斧子与凿子。（3）争享营销红利机会。顺着客户需求的大道，驾驶价值创造的战车，快意驰骋的营销体系也能让企业的市场局面洞开，让企业经营的活力得以释放。推倒工业品企业的筒仓式利益模式，以客户需求洞察与界定为开局，做好价值创造与传递的中盘，并结合维修和售后市场的大收官，产生营销红利的好收成，企业活在经营信仰中，成在坚定行动中。工业品营销的机会，仿佛三十年前的快消品行业，看到、想到，就去做到，不在于多好，而在于多快与多持久。（4）工业服务商的转型机会。销售做大存量，服务做好增量，这在汽车、复印机等行业，已经成了默认的做法，可在大多数工业品行业，还只是雷声大、雨点小。一是服务免费提供，客户个个欢喜，若要收费，接受者少之又少，婉言谢绝的多；二是服务质量标准、流程管理规范与服务收费标准，还没有出现能得到行业大多数成员认可的方案；三是工业服务商的核心能力在于服务而不是制造，而且服务是嵌入经营过程中的，并不是简单的配件、维修、二手设备与租赁业务的外在添加，这需要企业在战略定位、流程组织与人力资源上，进行整体的调整与转型，这就要比喊口号、加部门复杂得多，非下大气力、大决心不可。（5）渠道的合纵连横机会。扁平化、专一和单兵能力强，是工业品渠道的三大优势，可小而全、公司化经营弱、本地化服务能力不足，却又是三个明显的经营漏项。一家企业的产品线纵横扩张得再大，也跟不上行业内、跨行业的多样化需求，那该怎么办？经销商联盟、厂家联盟，只是小机会，而顺着客户经营的合纵连横，则是大机会。比如，经营MRO（Maintenance、Repair和Operations的缩写）工业品超市的电商企业可以跟传统的工厂流水线设备、工业车辆等经销商合作，提供全品项、本地化的供货与保养服务，让客户打一个电话、签一家企业、付一次款，就能解决一揽子问题，客户省心省钱，自己则与更多伙伴紧密合作，更好、更多地服务客户。（6）借船出海的资本机会。资本放下了高人一等的姿态，主动进入创业中后期的新企业，意图抢在对手之前，或在创新企业报高价之前，搞定那些市场有潜力、发展有张力的创新型企业。资本也愁嫁，既然嫁白马王子的概率如博彩，还不如慧眼挑对自己的黑马王子。资本机会不仅解决了创新企业的资金困难，更会带来新的思维、人脉与管理规范。（7）一击而中的电商机会。连上互联网的店商，顶多是电商的初级形态。大数据下的电商，客户需求不再是事后评判，而是事前预判，供需的协同性大大增强，主动营销从根本上替代了被动推销。这时，品牌传播与促销动作也该回归到价值传递与再创造的正能量轨道上。工业品电商的大机会，在于客户的信息化、方案的定制化与服务的本地化，选准点，方可一击而中。机会有了，能力也得跟上，工业品企业要在三个方面培育自己的过硬能力。第一，快速适应，行业波动从十年一小变到今天的三年一大变，战略规划的前瞻性、流程组织的适应性，以及人力资源的换新性，决定了自己走在机会前面，还是被机会甩在后面；第二，开放思维，突破行业的固有做法。无论行业的固有做法有多优秀、多经典，都要根据十年后的行业情形来规划今天的企业动作，而且应多借鉴身边的消费品行业做法，用全新的视角、开放的心态与混搭的思维，重新审视现在，才能谋划出全新的未来；第三，创新意识，创新在很多时候带有一定的破坏性，患得患失的经营意识肯定会受到不小的冲击。最可怕的情况，就是嘴里念着创新，可心里惧怕创新。单兵强、体系弱的工业品行业，学会穿针引线的巧功夫，才能将机会转化为可能的成果。战略定位，穿起资源的经纬线；差异化营销，串接需求与供应的交叉线；服务商角色，填补产品生命周期与客户终身价值的缝隙。顺着大机会的波浪，用体系再造激发出经营活力，劈波斩浪的日子就在不远处。叶敦明，工业品营销教练，上海本质企业管理咨询的首席顾问，有7年世界500强企业（ABB和韩国现代电子）中高层管理经验，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域，致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播。著有《变局下的工业品企业7大机遇》《资深大客户经理：策略准，执行狠》等。
2、下情上达会议（汇报会）
这类会议的目的是通过上下级之间的交流，下级展示工作成果或提出需求、上级采集信息并质询和指导下级工作，如日常汇报会、季度工作汇报会、半年度/年度汇报会等。这类会议的一般做法是下属汇报工作、领导进行质询、下属回复领导质询、根据领导意见形成下一步工作计划。有些下情上达会议没必要开，可以定期（周度或月度）将上级需要的数据和资料用文本方式进行定期汇总上报，减少会议浪费。多数情况下，多人参加的下情上达会议一个季度一次足矣。上级发现问题后，下属单独汇报、上级单独质询的效率明显更高。
四级文件××-04-039设备履历表
设备履历表
39.走的更远更长久
作为总助，在管理道路上是孤立无援还是得心应手，这都有赖于一路的管理方法是否服众、是否在管理问题人真正的帮助公司解决了问题、是否找到了志同道合的“朋友”、是否在这个过程中不断建立了自己的威信与魅力。而这一切，想要得到肯定的答案，必定是不断充实自己的知识与提升各方面的能力，才能得到。走长前路是一个积累过程，既包含了知识的积累，也包含能力的积累。要保持良好的自我学习驱动力，不仅仅限于学习专业内容，更需要学习人文、历史等外围知识。如何扩充外围知识呢？除了前面文章中提到的专业学习、考试以及多读书，我平时喜欢参与各类专业论坛交流，在交流过程中会不断扩大自己的脑容量，这些都在不断地扩充我自己的知识面，丰富我的人生阅历。经历这些积累，在总助的实践过程中，无论是方法论还是实际操作，都有很好的理论做为支撑，这让我在整个总助的发展道路上，无论遇到什么问题，都能做到“得心应手”，就没有出现过“慌”。以后无论我在总助的道路上需要走多远还是在职场上有任何的变化，我都可以处理的“游刃有余”，因为我把自己充实了，为自己所走的“道路”做好了前置和铺垫，我才能在这条道路上走的更远，发展的更好。“路”，我在不停地为自己铺垫和开拓，在这个过程中也遇到了非常多优秀的专业人士与“可过招”高手。这一路上能与专业人士和高手们一起，只会使我变得更加专业与充实。在这条道路上，无论走的多远，总会在不同的时间点遇到不同的可对话与学习的专业人士。因为我们双方有了共同的话题与交流的知识基础。作为总助，尚有非常多得天独厚的优势。多年前，我刚踏入职场还不多久的时候，在企业管理部负责公司战略会议的组织以及公司高层的经营会议，我们的前总经理就对我说：“书记员是最有前途的。”当时还不太理解这句话的意义，随着自身发展的成长，越来越理解这句话的份量。这其中就要看自己的“悟性”以及“勤奋”程度了。关键会议的组织、实施与跟进，会提供全方位的平台让我了解企业的经营运作；老板让我购置书单，提供了以老板的角度去学习的知识体系参考；老板学习回来的资料整理，让我从中学习到其中的精华，这都是现成的优势。只有你充实了自己的实力，在自己的发展道路上无论走的多远，都不会孤单，反而会找到更多的知已。可谓走长前路才能莫愁前路无知己。
167.《分久必合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕》
1998年5月7日，戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司在经过双方最高层快速简短的谈判之后正式合并，其合并金额高达360亿美元。这是有史以来制造业界金额最大的一宗合并案。素以小货车、小面包车、跑车和吉普车作为其产品强项的克莱斯勒公司，与以生产优质豪华轿车闻名于世的戴姆勒-奔驰公司走到一起，在很多方面令人耳目一新。首先，这是一次两强之间的合并。其次，这是一次不同文化背景国家之间的公司合并。另外，这次合并，非常明显的具有互补性。然而，合并之后的戴姆勒-克莱斯勒公司并没有朝着预期的方向发展。克莱斯勒公司连年亏损，戴姆勒-克莱斯勒公司的股价从1998年5月6日合并之初的108.56美元下跌到2003年3月12日26.96美元。2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司80.1%的股份出售给美国瑟伯勒斯资本管理公司（CerberusCapitalManagement）。此项交易的完成，意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻”终告结束。人们不禁要问，为什么戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司之间的“婚姻”没有走下去或者说走得更远？由时任《底特律新闻》记者的比尔·维拉斯克和布拉德利·A.斯特茨撰写的《分久必合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕》一著，回答了这个问题。这部出版于2000年的纪实性著作，是作者多年努力的结晶。他们曾经在美国车城底特律工作多年，先后采访了几百人次这起合并案的亲历者，为读者详细讲述了该案背后的精彩内幕。这部著作所讲述的故事发生在20世纪最后10来年间，具体说来就是戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司达成合并交易的1998年及之前的90年代大部分时间。故事的主人翁，在克莱斯勒这边有时任公司董事长的罗伯特·伊顿、副总裁罗伯特·卢茨、前公司董事长李·亚科卡和公司大股东柯克·柯克瑞安；在戴姆勒-奔驰公司这边有时任董事长的于尔根·施伦普和奔驰公司总裁赫尔穆特·沃纳。故事的基本线索就三条：一是克莱斯勒公司前董事长李·亚科卡与大股东柯克·柯克瑞安联合发起和最终放弃收购克莱斯勒公司及时任高管伊顿与卢茨之间的争权夺利；二是戴姆勒-奔驰公司高层施伦普与沃纳之间的权斗；三是戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司之间错综复杂一波三折的合并谈判。故事的三条线索分别从不同角度为读者描述了戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司的合并最初是怎么来的，于尔根·施伦普是如何取得主导这项合并地位的，以及克莱斯勒为何在这起合并交易中甘居次要的位置。李·亚科卡和柯克·柯克瑞安起心动念收购克莱斯勒，以罗伯特·卢茨为代表的公司管理层拼死阻击，或许是这部著作最扣人心弦的一个部分。作者花了很多笔墨描绘这三个人，展现了这三位人物生动的形象和极为鲜明的个性特征，特别是罗伯特·卢茨。这位才华横溢能力超强的公司高管，虽然最后败在了罗伯特·伊顿董事长手下，但是凭借其顽强的个性终于挫败李·亚科卡和柯克·柯克瑞安的企图，让人留下深刻印象。然而，出乎这几位意料之外，克莱斯勒的未来命运在他们之间相互争斗的过程中埋下了伏笔。可以这么说，如果没有这一切，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并，或者说前者收购后者，就不会发生。奔驰公司总裁沃纳与该公司的母公司戴姆勒公司的董事长于尔根·施伦普之间的权争，也非常精彩。与克莱斯勒的二把手罗伯特·卢茨一样，赫尔穆特·沃纳以精明强悍著称。在克莱斯勒陷入内部纷争之际，是他的敏锐嗅觉让奔驰公司有了介入机会。不过，赫尔穆特·沃纳从来没有想过兼并克莱斯勒，充其量是希望两个公司之间有着某种方式的合作。是戴姆勒-奔驰公司的董事长于尔根·施伦普改变了事态发展的方向。他在战胜了赫尔穆特·沃纳之后，不仅让戴姆勒-奔驰公司取代了奔驰公司与克莱斯勒之间的合作，而且更主要的是将合作的性质进行调整，使合并成为戴姆勒-奔驰公司努力的目标。最后的实践证明，是于尔根·施伦普全面主导了戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒之间的合并，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕故事的高潮是两家公司的董事长之间就合并事宜所进行的谈判。尽管谈判过程并不顺畅，但是因为前面的铺垫已经完成，剩下的其实就是双方就一些具体条件的讨价还价。故事高潮的高潮出现在双方交易达成之后。2008年年底，合并后的新公司举行新闻发布会。在于尔根·施伦普演讲之后，原克莱斯勒董事长、现任戴姆勒-克莱斯勒公司联席主席之一的罗伯特·伊顿也站起来讲话。面对现场300多位记者，他做了一番表态。他说，一个公司最终只能有一位首席执行官，这个执行官就是于尔根·施伦普，而自己会在适当的时候退出。罗伯特·伊顿的这番异乎寻常的表态，随即在克莱斯勒及全美国引起轩然大波。原本在合并决定宣布之初，无论是公司管理层方面，还是工会方面，都曾表示克莱斯勒一方员工的工作机会不会受合并影响，克莱斯勒的员工仍然是在美国本土生产克莱斯勒产品的美国工人。罗伯特·伊顿的此番表态，引起克莱斯勒员工强烈反响。他们怀疑罗伯特·伊顿为了自己个人的利益而出卖了克莱斯勒。不仅如此，美国公众对戴姆勒与克莱斯勒的合并是一次“平等者之间合并”的印象开始动摇。美国媒体从此前充满赞美之辞的报道瞬间转变成尖酸的讽刺和怀疑。《今日美国报》称，两者平等的合并看起来并不平等。《华盛顿邮报》认为德国公司没有给克莱斯勒公司安排任何值得一提的角色。而《商业周刊》更是宣称合并的蜜月期已经结束了。从戴姆勒与克莱斯勒后来9年的合作情况来看，此时克莱斯勒员工、美国公众和媒体的担忧和怀疑确实不无道理。这部著作的作者没有来得及讲述两家公司在合并后的9年间的坎坷经历。但是，戴姆勒-克莱斯勒公司终究没有改写世界万物所遵循的一条朴素的定律，即“栽什么树苗结什么果，撒什么种子开什么花”。它的命运从一开始就是注定了的。无论以什么标准衡量，这部商业纪实性著作都称得上是一部成功之作。该著在美国出版后一度排在亚马逊总排行榜前列。其中译本也早已脱销。如果读者有机会阅读该著中译本，一定会发现中文翻译的水准很高，几乎看不出有翻译的痕迹，仿佛就像是在阅读一本中文原版的著作。该著适合一切对并购有兴趣的读者。毕竟，这部著作所讲述的故事是世界并购史上最有影响的经典并购案。
5.购买动机和人的境界
偶然看到“天下网商”中一幅图——《消费者八大常见购买动机》。对消费者购买动机的总结很精彩：求实、求新、求名、求美、求优、求廉、求便、嗜好。企业可以根据这八个购买动机，设计自己的产品和制定适当的营销方式。比如如果自己的产品或品牌所面对的是以“求实”为主的消费群体，那么，产品的设计应该重点在功能的强弱、多少及能力的突出上。广告诉求当然是强调产品的功能卓越等。假设企业没有对自己的目标消费者有明晰的分析和认识，那么在广告中比如突出了时尚性，岂不是愚蠢的行为。借此再探讨一个相关的问题，购买动机和人的境界。从整个市场来看，这八个购买动机是同时存在的。只是每个动机中的人数多少的问题。我们还可以思考一个问题，在这八个购买动机（这八个动机其实很全面了，也许还有其他的，这里不探讨了）的层次、进化、发展演变中，体现着人们什么样的生活重心或精神境界的差异及演化规律？对此的观察和探索，有利于企业对未来的把握，即一个创新的、不愿意跟随他人的企业所应该考虑的问题。“求实”和“求廉”，是第一阶段。处在这个阶段的人们，生活的重心是在改善物质生活条件。人们根本意识不到，也顾不上考虑精神层次上的需求（精神需求一直存在着，只是这些人在这个阶段意识不到它们的存在）。更好、更多的功能，以及更便宜的价格，就是人们关注的。不管奥妙还是白猫的洗衣粉，谁便宜、谁在做促销就买谁的。这也意味着人们还没有形成品牌意识。如果企业在这个阶段重在打造品牌，那么它可能是在为未来做准备。否则，就是失当的策略了。“求优”和“求便”，是第二个阶段。随着买的东西越来越多，人们开始意识到使用体验和购买过程体验的存在。使用过程，使人们积累了丰富的产品知识，大家可以分辨出哪些是更好的洗衣粉、空调等。当然，关键是这些产品知识使大家意识到了质量的差异。这就如人们在食品充足后，突然意识到口味好、好吃不再是吃饭中最重要的因素了，营养、健康、安全被意识到并越来越受到重视。此时，品牌意识也渐渐形成。就如宝洁说的：“我做了更好的产品，那么我就希望人们知道那是我做的。这就是品牌的初始。”当大家有了丰富的产品知识后，对挑选产品已经不是很关注了，因为大家已经心中有数了，开始意识到并重视购买的便利性了，因为不管是去哪里买，都是买这些产品，如对网购的喜欢。也就是说，这个阶段的购买需求推动了电商的蓬勃发展。“嗜好”和“求名”，是第三个阶段。人们的视野开始从物质转移到精神层次上来了，虽然是最低级的精神层次（其实这个精神层次仍然是物质性质的）。从物质迈入精神的第一步，恐怕就是身份感、优越感。因为必然是更有经济实力的人先进入精神追求领域，他们自然就会把物质上的优势凝结为精神上的一个元素，即优越感。那么，怎么体现出他的优越呢？在穿着、汽车、钢笔等一切用品上追求更好的。穿上了那个名牌西装，包里装着那个名牌化妆品，优越感得到了满足（没有丝毫的批评之意，谁又不是这么走过来的呢）。这也许是奢侈品品牌的来由的人的内在因素之一。奢侈品本身的产生也许不是这个初衷，而是对精湛、精益求精技术的追求、诚信、卓越的信念等的结晶。但很多购买者的需求中含有虚荣心。优越感总是被满足，也有腻烦的一天。新的意识开始萌动，人们开始注意到了自己内心的需求，即爱好兴趣。比如旅游、运动、看书、收藏、开车、家庭生活等，既然注意到了自己的兴趣爱好，自然就会在生活的用品上体验出来。这时，人们意识到自己挣来的钱不仅用于满足生活中的必需品般的物质上的需要，还可以为了满足自己的爱好而花钱。即便余钱不多，也可以节省其他方面的开支而留给兴趣爱好方面。此阶段，是品牌意识最强烈的。“求新”和“求美”，是第四个阶段。在这个阶段，人们意识到炫耀自己和优越感并不是什么优良的品质。关键是随着产品知识的进一步丰富，人们开始对产品有了更高的品位、鉴赏力。同样是手机，功能、品牌、价格不再是最重要的了，因为体验到了手机拿在手上时那种精致如艺术品的感受，还有那些提高生活质量的、精致的APP等。人们开始能够欣赏它们的艺术性了。同样，对购物场所的要求也不仅是便利、便宜了，而是犹如进入艺术馆般的体验。在这个阶段，构成品牌的核心是艺术性了。即不管企业做了多少广告，如果广告诉求的内容和形式没有艺术性，那么恐怕也只是打造了一个知名商标，而不是有价值的、受人追捧的品牌了。另外，由于艺术性毕竟是体现在产品及其对它的使用体验中的，因此产品的重要性大大提高，而品牌的作用却是在减弱。减弱的含义是指，品牌又开始回归作为一个商标、产品名字的识别功能上去了。关于这些需要企业再行深思熟虑。在这里只是做些泛泛的讨论，没有深入。其实，从这段叙述就可以看到，这八个购买动机是一个由低向高的发展过程。这意味着，对于每个人来说，都会经历这些阶段。只不过从整体市场来看，人们各自处在其不同的阶段中。在这其中隐藏着一个问题，对于企业来说，应该有整体的眼光，即看着自己所在行业中消费者到了哪个阶段，有多少人进入了某个阶段，趋势如何，转化的速度如何。这对于一家领导企业或以创新为核心的企业来说，至关重要。比如如果企业在人们进入第四个阶段之初、萌芽阶段（即有很少的人进入其中，以及人们对这个阶段的需求还是朦朦胧胧中），就开始调整产品或服务定位，这就处于了变化的前端，即在引领行业了。这样的企业如何不成功呢？其他企业的结果就可想而知了。跟随、模仿，然后就只能拿到极低的利润，做着低端和过时的市场。善良是美。它展现在默默接受着陌生人的孩子的无礼淘气中，它体现在为了方便消费者的使用而努力的头脑风暴中。（湛蓝的天空中，飘荡着灰白色的薄云。西边已经是金黄色一片。司空见惯的景象，不再看到它的美了。美，在刚才的电话中。那是人性之美，宽容、理解和智慧之美。寂静无声。连鸟鸣和风声也停止了。）
一、品牌战略的核心价值与定位逻辑 24分44秒
（一）品牌定位的本质：价值认知的轴心品牌定位是品牌建设的重中之重，是“一轴三层”中的轴心。核心价值的定位需要企业具备战略定力，在经济快速增长中明确自身的价值主线。例如沃尔沃始终以“安全”为核心价值，即便产品迭代，消费者对其安全的认知也未改变，这种核心价值认知带来了市场化效应，当消费者需要为家人选购安全性能高的车辆时，自然会优先考虑沃尔沃。（二）品牌与营销的本质区别营销聚焦于购买行为，而品牌是为了积累品牌资产。如可口可乐前总裁所言，即便工厂被烧毁，凭借品牌资产也能获得银行贷款，这体现了品牌资产超越有形资产的价值。品牌是超越产品的存在，旗下产品有生命周期，但品牌资产可独立存在并赋能新产品。例如可口可乐始终围绕“快乐分享”的价值主张，即便推出多种产品和包装，价值表达也未改变。
十、该如何规劝同事的过失
善相劝德皆建过不规道两亏【原文解释】朋友之间要懂得互相劝善，共同建立良好的品德修养。如果有过错不能互相规劝，那么两个人的品德都会有缺陷。 从上文可以看到，古人对于“短”、“恶”和“过”有不同的处理态度。“短”，是指短处、缺陷，是身体和心理上的，不影响他人，处理方式是不揭、不说；“恶”，是一种严重的错误行为，给他人造成恶劣的影响，处理方式是不宣扬（但可以惩治）；“过“，是指一些小错误、小毛病，有意无意而为，处理方式是规劝。对他人的过错，尤其是自己的亲人、朋友、同事，不要怕说出后对方生气，有些过错如不及时指出，或许还会犯同样的错误，甚至小错铸成大过。规劝向善，双方品德都在提升。“善”的标准是什么？“善”就是能为别人着想，“不善”是不能为别人着想或根本不为别人着想。规劝朋友或同事，要注意场合、时机和方法，一定要考虑对方能否接受，“攻人之恶勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当思其可从”。首先，一定是在两个人的时候，其他人在场就绝对不能讲。这也是对朋友或同事的尊重，对方比较容易听进去，规劝的效果也比较好。如果方法不对，对方不能接受，就达不到规劝的效果。稍有不慎，朋友不但不肯改，甚至还会起抵制、逆反的心理。其次，规劝应建立在信任的基础上。《论语》云：“君子信而后谏，未信，则以为谤己也”。即在得到朋友信任后才能劝谏，如果没有达到信任的程度而去劝谏，他会以为是在诽谤他。如果我们与同事相处时间久了，觉得对方信任自己，才可以劝说。如果到一家公司没有多久，就提出同事的一些问题，那同事肯定认为自己爱挑刺，反而会被同事攻击。再者，规劝的态度要诚恳，站在对方立场去想，不能有嘲笑之心。让对方放下情绪，又不伤其面子。和同事交往过程中，对于他人要往好的方面劝勉，不要借机煽风点火。比如，同事因为一些事情受到了别人的误解，在听完其诉述后，可以劝道“算了，不跟他一般见识”、“估计他已经知道自己错了”等，大事化小、小事化了，切不可火上浇油。最后，还要自己有德行。如果规劝没有效果，那自己要检讨自己，“德未修，感未至”，如果真正有了德行，规劝时，别人是容易被感化的。“行有不得，反求诸己”，如果事情做不成功，目的没有达到，就要自我反省，多从自己身上找原因。当然，如果最终同事听不进去，也没有改进，那也就不要再规劝了。子曰：“忠告而善道之，不可则止，勿自辱也。”意思是说，提出忠告，善意地开导规劝，如果对方不听就算了，不要再自讨没趣了。
第三节数字化转型的五大方向
数字化转型中，什么是“转”？什么是“型”，我的理解是数字化转型的“型”是企业业务模型和员工能力模型，即企业业务策略、业务组织、业务流程等；数字化转型的“转”是动作与过程，是强调用数字技术手段来转变，通过数字技术来推动企业业务能力的改良与提升。这其中有两个关键点，首先，业务活动的本身不会变化，其次，一定是用新技术来完成或帮助完成这个业务活动。换一种简单化方式来表达，转型就是“将业务活动（用数字技术）换一种方式来完成”。例如，员工上班用打卡机打卡转换为用手机打卡，环境监控通过专业人员判断转换为用视频分析预警，用课堂培训转换为网上授课、用人工盘库决定补货转换为系统预警库存自动补货等。在过去的五年，企业数字化转型与创新的案例非常多，有传统管理信息化的升级改造，也有大数据人工智能的尝试，还有物联网工业控制领域的创新，更有产业间协同发展的突破。按照企业业务管理整体框架，结合当前转型典型案例，数字化转型能给企业带来创新与帮助的提炼出来在五个典型方向，我自己把它总结为“对内对外、向上向下，员工赋能”五大维度，这五大维度也是当前各企业从传统的管理信息化向数字化发展的典型方向。对内强己：聚焦在优化完善公司治理结构，实现流程贯通与优化，资源全过程管理，集团安全风险预测与可控。这个维度的内容更多是传统内部管理优化和信息化实施已经充分关注的方向，也时必须要关注并且补齐（短板）的内容，如果企业基本的管理不成型，信息化基本手段不具备，转型应该先固本强体，否则很可能越转越乱。 对外共赢：新兴技术使企业能够通过与客户围绕互利机会增长，通过与生态圈合作伙伴的联合或整合，用互联网+的思路改变生态模式，进入或产生全新的市场，很多互联网企业创新，都是充分利用数据的分享，实现“羊毛出在猪身上狗买单”的生态共赢，商业模式创新主要在这个维度发生。向上增智：利用大数据和人工智能相关技术，对企业各层级各业务进行分析，按照专业进行预测、分析，辅助各层级领导、专业工程师进行判断与决策，这也是企业大数据应用，是数据深化应用，产生数据的价值的重要维度向下融合：将技术研发、生产、设备、物流、仓储、运输等生产活动及其自动化结合起来，实现物联网、自动化、信息技术的融合，提质增效。国家提出的“两化融合”的维度，新的物联网技术和设备层出不穷，这个维度极易产生点上的技术创新。赋能员工：通过移动设备、穿戴设备、VR/AR设备、数据辅助分析及其相关的技术，帮助员工能实现能力的延伸。员工的能力延伸，可以从传统的文档知识的更容易、更快捷的获得，同时也能延伸员工本身对企业、对设备、对客户的感知和反应，例如远程的设备维护、高原或危险区域的人员定位与作业安全等。【案例分析】能源行业各企业通过十一五、十二五的建设，特别是通过国资委要求的“信息化登高计划”，基本上完成了企业管理优化和应用系统支撑，为数字化转型打下了坚实的基础，在后续的数字化转型中，从“对内强己”方向，如何向上、向下、向外发展，从《七大电力央企“一把手”谈数字化转型》可以看到能源行业数字化转型的内容、过程与方向。（1）  华能集团将数字化明确为生产数字化、管理数字化、决策数字化、数字化生态，由于近年通过SAP的实施及其扩展，在管理数字化方面已经奠定很好的基础，因此，其未来数字化的发展路径是从智慧电厂到能源数据平台再到新业态新商业模式，能源数据平台将通过数据推广到生态圈的应用，从而产生新的商业价值。  （2）  三峡集团提出了通过智能建造和智慧电厂进一步推动产业数字化，这也得益于近年三峡集团在大型工程项目管理、水电生产管理上积淀的优化，三峡集团在集团化管理的数字化支撑上应还可以进一步提升，三峡集团未来将通过绿色大数据中心和长江流域天空地一体大数据平台来推进产业数字化，这是未来的亮点。  （3）  中广核集团，一直关注并致力于核电全寿期管理，近年打造了核电从规划到建设再到运营的管理平台，未来将进一步发展以数据应用为核心的智慧核电厂、智慧矿山、智慧新能源建设。中广核没有明确提及数字化产业。  （4）  大唐集团，提出了集团经营管控质量、运营生产效率、持续创新发展，强调通过对数字化在集团的新定位、推动集团新管控、新运营、新能力的发展，同时致力通过新的数字化架构（技术）推动集团转型，大唐集团的数字化仍然还是关注集团内部。  （5）  中电建集团，提出打通内部、融合外部、构建生态PRP-ERP-GRP项目管理的体系，这是近年中电建内部数字化建设的重点，其次PRP是基层项目侧的管理信息化，ERP是分子公司/局的管理信息化，而GPR是集团侧的信息化，通过建设PRP-ERP-GRP项目管理的体系，形成集团完整的信息化支撑体系。此外，中电建提出了电建云平台，电建云定位为“开放、包容、成长的生态圈”，是中电建在全集团乃至电力建设生态圈中共享数据与应用资源，协调工程管理的新手段新模式。因此可以看到，信息化基础比较好的两大电网公司、华能集团、三峡集团、中电建集团，已经建立了良好的内部管理信息化，未来主要的转型方向更侧重对现场自动化与数字化，以及通过数据应用而延伸出的对外新商业模式的创新，即从产业数字化向数字化产业发展。
二、销售订单评审要点
在销售订单正式签立前，工厂计划职能应主导销售订单的评审，具体评审要点简述如下：（一）客户信誉评审对于新客户或客户发生重大组织、财务、市场等变动时，企业应于销售订单签订前对客户的信誉进行评审，评审用表请参见表5.8，但评审应注意如下要点：​ 客户的营业执照与经营范围。​ 客户的行业地位及影响力。​ 客户的组织股权及治理结构。​ 客户的经营决策者的价值观、经营策略、能力和背景。​ 客户的主要市场及业绩。​ 与订单相关项目的发展前景或趋势。​ 客户的银行信用度。​ 客户的财务支付能力。​ 企业的应对措施是什么？表5.8客户信誉评估表（二）法律法规评审​ 产品销售地适用的法律法规。​ 产品制造地适用的法律法规。​ 国际适用的法律法规。​ 客户要求满足的法律法规。​ 是否有与既定要求描述不一致的地方？​ 企业是否可以满足订单的法律法规要求？​ 企业的应对措施是什么？（三）技术评审​ 产品是否已经获得了客户的正式批准？​ 产品设计开发工作是否已经完成，如产品图纸、加工图纸、组装图纸等是否完成？​ 过程设计开发工作是否已经完成，如工艺流程、控制计划、SOP、SIP、模具等是否完成？​ 客户对产品的历史反馈如何？​ 订单是否有与既定要求（如客户签发的产品认可书）描述不一致的地方？​ 企业是否可以满足订单的技术要求？​ 企业的应对措施是什么？（四）质量要求评审​ 客户对产品的外观、尺寸、功能、性能、寿命、安全及环保等要求。​ 客户对产品的检验与测试条件要求。​ 客户对产品的验货安排要求。​ 客户对产品的检验方案要求。​ 客户对产品的历史反馈如何？​ 订单是否有与既定要求（如客户签发的产品检验标准）描述不一致的地方？​ 企业是否可以满足订单的质量要求？​ 企业的应对措施是什么？（五）交期评审​ 是否符合约定的交付周期？​ 期间需要投入多少生产资源（未来的产能目标）？​ 期间有多少生产资源可以投入（当下工厂可掌控的实际产能）？​ 期间需要增减多少资源（未来工厂产能需要提升多少）？​ 物料及组件的供应情况？​ 按订单交期，最经济的预排产方案是什么？​ 按订单产品、数量，企业产销平衡最大化及投入成本最低化的交付时间是什么？​ 企业的应对措施是什么？（六）供需权责评审​ 客户界定的供需权责是否合理？​ 客户界定的供需权责，企业能否接受？​ 企业的应对措施是什么？（七）付款条件评审​ 付款方式。​ 付款周期。​ 结算条件。​ 支付币种。​ 支付方式。​ 企业的应对措施是什么？（八）价格评审​ 是否符合约定价格（如供需双方签认的报价单）？​ 订单对于法律法规、产品技术（含包装）、质量要求、交期、供需权责及付款条件的要求是否会增加既定成本？​ 企业的应对措施是什么？（九）订单的有效性评审​ 供需双方名称、落款是否有效？​ 订单产品的名称、规格、型号是否错误？​ 表达是否有歧义？​ 是否有未经确认的修订？企业的应对措施是什么？
  
    
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