热门：快消品零售营销老板
三、线上促销方式
线上线下的商业本质是一样的，促销活动的方式，大同小异，基本类似。线下能用的促销活动，线上基本都可以使用，甚至更方便、更灵活。线上线下，渠道性质不一样，决定了促销活动的某些特点不同。线上的特性，不是去活动地点，而是消费者拿着手机或看着电脑去参与促销。促销活动的信息告知方式有所不同。消费者不是看DM单，不是看线下各种广告，而是通过手机搜索和线上广告来获知活动信息。产品信息告知方式不同，不是听促销员讲解，而是看详情页和视频，不同产品的信息比较起来更便捷。线上促销方式越来越多样化，由静态的展示，过渡到目前直播带货。直播带货的进步点在于能与粉丝实现实时互动，当粉丝有问题可以直接在直播间留言，主播能够与粉丝实现隔屏互动，在线帮助他们答疑解惑，这一点还原了线下消费的场景，更不错的是这里的导购（主播）没有出现线下导购那些令人不舒服的面孔，提高了购物体验。
现场可视化辅导方案
（一）辅导流程（二）辅导内容
第十六章我们的激励有用吗：有效性分析
彼得·德鲁克有句名言：“如果你不能衡量它，你就无法改进它。”这句话提供了销售薪酬管理的一个最佳实践。销售薪酬激励计划付诸执行后，怎么评判这个计划是否实现了设定的目标呢？销售薪酬有效性分析是关键。
第三章 上士闻道，仅能行之
（通行本第四十一章）　　　　　上士闻道，仅能行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。弗笑，不足以为道。是以建言有之曰：明道如昧，进道如退，夷道如纇，上德如谷，广德如不足，建德如偷，质真如渝，大白如辱，大方无禺，大器免成，大音希声，天象无形，道褒无名。夫唯道，善始且善成。
特殊促销
（一）促销员促销员就是厂家安排在药店专门促销某厂家产品的店员。在药店安排厂家促销员时要注意，进入药店的产品要丰富，促销员和药店店员之间的关系要处理恰当，因为两者都拿销售提成，会出现争抢消费者的不和谐现象，这个要处理好。我曾见到促销员与药店店员为争消费者大打出手，最后为了避免这种情况，就排队接待消费者。（二）仪器促销一般是厂家借助仪器对患者的身体情况进行测试，推荐用药。推销钙制品或者营养品比较常见。一般是测出患者缺乏某矿物质，然后推荐他使用某方面的保健品预防这方面的疾病。比如，劲得钙厂家曾在北京长期做这个活动。
5.4.6.1场景主线1：全员营销
全员营销是企业内部各个关键环节中以数据为最重要信息载体，以产品市场占有率提升为最终目标，进行的一系列以用户为核心的任务执行过程。过程需要整合营销展厅、市场调研、线上传播、新媒体运营、视频或直播、品牌宣传等一系列数据作为基础，形成各个业务活动能够连续、快速响应，充分发挥数据分析在营销活动中的作用，实现营销技术的短时高效、快速提升。
迪士尼的图腾理念是“快乐的家庭娱乐”
它不但意义宽广，而且有针对性，成了家庭奇妙生活中受人尊崇的主角，它十分明快地同每个人内心的童趣联系在了一起。迪士尼的首席执行官迈克尔・艾斯纳写道：“迪士尼的天才们将它变成了最好的家庭娱乐的代名词。”无论是主题公园，还是电视节目，无论是动画电影还是带有米老鼠的一块手表……迪士尼为人们许诺了一种体验：适合任何年龄孩子的全家娱乐，创建一个有线频道，一个广播网，24小时播放儿童节目，或同家庭进行健康的有价值的交流，产品与服务高度可靠安全，提供了一套可预见的价值。
挂面为什么不能当啤酒卖
带领家族突破作坊式运营的是生于1991年的贾永顺。7年前，贾永顺高中只上了一年就退学了，开始闯荡社会。虽然学历不高，但从那时起，这个小伙子就显示出勤思考、善规划的特质。尽管父母一直在做商贸生意，但贾永顺并没有加入进来，也没有急着去找工作。他琢磨着未来一定要用到基本的办公软件，所以先学了word、excel、PPT等，每天忙着打字，还考了驾照。学得差不多了，他又去了北京。综合衡量自己的学历和未来发展，他给自己的规划是学一门技术。学什么呢？贾永顺选择了厨师。一是出于兴趣；二是出于工作前景的考量。他在北京专门的技工学校学了两年，而且挑选了厨艺中最高端的美工和糖艺方向，毕业后先后在北京、天津、上海的各大酒店工作。但厨师的生活节奏和常人相反，每天都要熬夜，且枯燥无味。两年后，刚刚20岁出头的贾永顺带着自己攒的几万元回到家乡丰县。因为父母一直在做商贸批发，所以家里有一个小仓库，贾永顺瞄上了仓库前的那片空地，建了一家小超市，开启了自己的第一次创业。没多久，他又动员父母来做超市的日常管理，他则负责整体规划和采购，逐步开始向商贸方向发展。最早只有贾永顺和哥哥两个人，主营青岛灌装啤酒的分销，生产工具是一辆电动三轮车。年轻的哥俩勤快又踏实，客情维护得好，每天都能出不少货，干得热火朝天。但贾永顺不满足，看着当地的大经销商有十几辆车，一众业务员，他满心羡慕：我什么时候能做到人家那样？转折来自从啤酒到挂面的业务拓展。贾永顺比较清楚，当地对挂面的消费体量巨大，无论粮油店还是大小超市和商店，挂面总是堆得一垛一垛的。但大多是低端挂面，利润极低，每包也就赚一两元。贾永顺哥俩甚至一度觉得卖挂面很丢脸，远不及啤酒那样上档次。但一个偶然的机会，他们接触到一个名为“巨高”的挂面品牌，因为质量好，引来大量的回头客，这让贾永顺有了信心。可挂面的利润太低怎么办？同样的挂面，可以有不同的卖法。在打算放开拳脚大做挂面时，贾永顺心里有了盘算：我要把丰县的每一家终端小店都给服务到，确保覆盖面，这样才能拿到利润幅度的话语权。挂面属于粮油类，其厂家和经销商的意识与操作手法与快消类完全不同，在五六年前，一提粮油，人们想到的都是夫妻店、老两口守着面袋子的情景。但贾永顺是做啤酒这类快消品出身的，做快消品的人非常注重商品陈列，很有抢货架的意识。那么，为什么不可以用操作啤酒的手法来操作挂面呢？于是，贾永顺开始自己采购货架，免费送给各个小店，让他们用来摆放从自己这里进货的挂面。很快，丰县散布四处的粮油店和小门店里，到处都摆满了贾永顺的挂面，整节货架，让你想避都避不开。此举引领了当地挂面销售的新风潮，也让贾永顺的挂面生意风生水起，由此引来了海天酱油的主动接洽。当贾永顺的业务品类不断扩大，他愈发领悟到，将快消品的操作方法挪移到非快消品上，是打开局面的法宝之一。无论是挂面还是酱油，都可以“当作啤酒卖”。他那时根本没听说过深度分销这个术语，却无形中践行深度分销：深入覆盖，深入服务。
第二节流程架构规划
从以上架构可知，流程设计的前置流程是流程规划，流程设计需要在流程架构基础上进行，否则就会陷入部门导向或事件导向的流程设计，无法实现流程体系之间的拉通与集成，端到端流程运作效果无法实现，就会脱离流程管理的根本目的：拉通跨部门职能，围绕客户需求，端到端地、高效地创造价值。为了保证本书架构的完整性，我专门在本节简要地描述流程规划的方法，如果想更系统、更深入地了解流程规划，推荐阅读我在2014年出版的《跟我们学建流程体系》。
3.1.5实验室范围（Iaboratoryscope）
受控文件，包括实验室有资格进行的特定试验、评价和校准，用来进行上述活动的设备清单，进行上述活动的方法和标准的清单。【理解】（1）实验室包括检验、试验、校准三大部分，范围包括尺寸测量、金相测试、化学实验、物理电性能测试、可靠性测试等。认证时要有一个内部实验室范围清单，明确实验的项目、设备、依据等。（2）尺寸检测、仪器校正都是实验室工作的一部分，不要认为只有高低温试验、盐雾试验、包装试摔试验才是实验室工作的一部分。【作用】实验室是充分展示公司品质保证能力、产品开发能力的地方，没有测量室或实验室的企业，一般都接不到好单、大单。企业要充分认识到实验室的重要性，不能一味计较成本。公司要做强，必须建立实验室。【落地】（1）实验范围清单、实验指导书、设备点检保养表、实验室人员能力矩阵图、室内温湿度点检表要可视化。（2）实验室要制定相应的管理制度，对实验流程、样品保管、设备校准提出要求，如《实验室管理规定》。（3）实验室人员系统培训，确保实验方法、工作技能的传承。（4）做好实验室的5S及可视化管理，让客户和新员工一目了然。标明每个区域做什么实验，划分待实验样品区、以往实验样品保存区，记录正在进行的实验状况，所有工作标准及温湿度点检结果可视化。【模板】程序文件××-02-20实验室控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】3.1.6制造（manufacturing）制造或加工过程：生产材料，生产或维修零件，装配，热处理、焊接、喷漆、电镀或其他表面处理。3.1.7预测性维护（predictivemaintenance），针对过程数据，通过预测可能的失效模式避免维护性问题的活动3.1.8预防性维护（preventivemaintenance），为消除设备失效和生产计划外中断的原因而策划的措施，作为制造过程设计的一项输出内容【理解】预测性维护指通过预测来保养设备，例如预估设备寿命进行保养，及时更换易损件，避免作业时设备出现故障影响生产进度。预测性维护一般常用的方法有：（1）通过CMK、CPK、MTBF评估设备的变异，提前保养。（2）通过人的感官来判定是否保养。（3）通过预估设备寿命来保养。预测性维护是一种定期保养，日、周、月、季度、半年、年度保养。例如汽车5000公里或10000公里保养就是一种预测性维护。【作用】人要保养，才能年轻。设备和人一样，如果你想延长它的寿命，保证精度，保养很重要。很多台资企业搬迁或倒闭后，他们的设备卖的价格高一些，原因就是台资企业设备保养得好。不要认为保养设备浪费时间，浪费你的产能，不保养就会欲速则不达，越想快越做不快，因为你没有掌握设备运行的门道。中小企业老板对比保养和不保养的成本与回报，就知道应该如何选择。有些老板会说：“这个大道理我也懂，但没有太大效果。”那是你的管理有问题，你要采取相应的管理手段，比如保养方法培训，检查保养动作是否规范，进行设备保养的绩效管理，不能说保养没用。【落地】（1）制定设备保养控制卡，明确保养部位、保养人、保养方法、基准、保养频率。（2）生产设备每天使用前要进行检查和清洁，检查出的问题要立即报告给上级进行处理，不要只是在设备点检表上打钩。（3）对设备管理人员、作业人员进行设备检查保养培训，验证培训效果，要让大家认识到设备检查保养的重要性。（4）设备保养要做绩效管理，如统计设备的利用率、MTBF、MTTR，而且每个月要公告一次各部门设备保养的绩效，表扬做得好的员工。（5）检查保养是否落实到位，检查的结果一定要在全公司公告。【模板】三级文件××-03-47设备预测性维护指导书【参见本书第二篇生产部统筹三级文件】3.1.9超额运费（premiumfreight），在合同约定交付之外发生的附加成本或费用注：可因方法、数量、计划外或延迟交付等导致。【理解】（1）附加运费也叫超额运费，包括供应商和本公司产生的附加运费。附加运费一般指品质问题、产能问题、原材料问题等导致没办法准时交货产生的运费，例如本来一次性交货，因为没办法全部加工出来，改为每天交货产生的运费；本来海运，改为空运产生的运费；已交货，但被退货，重新交货产生的运费等。（2）针对供应商要统计超额运费的次数，比如原计划一次性送货，现在因品质问题要多送一次货，后面这一次送货和退货要记录在超额运费次数统计表中。公司要统计超额运费，将其作为评审供应商管理能力的依据。【作用】超额运费是评审供应商和本公司过程管理能力的一个指标。超额运费次数多或金额多，说明企业管理有问题，例如品质问题多、欠料严重、产能不足、设备性能不稳定、供应商材料不稳定，等等。超额运费也是管理会计要统计的指标。【落地】（1）当供应商有超额运费时，采购员要做登记，记录供方名称、物料、时间、原因，每个月在考核供方时，要和准交率、合格率一起当作一个指标来综合评价供方。（2）本公司产生的超额运费由业务部统计，同时与财务部明确核算标准，如一公里多少元，如果是委外运输的，直接核算即可。业务部在每个月进行客户满意度调查时，把这个指标与准交率、PPM、销售额等放在一起统计。（3）管理就是较真，员工的收入必须和客户满意度及公司收入、支出挂钩。给供应商的订单量，应付款的及时性，必须与供应商的绩效挂钩，否则供应商不认真做事。中小企业老板可能会说：“我们企业小，订单少，对供方没办法管理。”这种说法是错误的，只要你们在承诺的付款时间及时付款，单价一般，但是拥有良好的信誉，检验标准明确，责任明晰，再小的订单都有人做。供应商现在最怕的就是收款困难。【模板】（1）四级文件××-04-050供应商月度评价表【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-041客户满意度分析报告表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-042客户满意度调查统计表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-043客户满意度月度统计表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】
三、顾问式医患沟通——医患沟通的底层逻辑
如何把这个底层逻辑搭建起来呢？醒客堂在服务口腔门诊的过程中整理了上千份样本，有暗访、有跟现、有接诊视频，通过多维度提炼，形成了一个思维模型——顾问式医患沟通思维模型，如图2-2所示。图2-2顾问式医患沟通思维模型医生对于自己的定位应该是患者的口腔健康顾问，作为患者的顾问，我们的行为要符合三大原则，只有符合这些原则的医患沟通思维模式，才能打造出高满意度、高客单价、高复诊率和转介绍率的理想结果。三大原则分别是：站在患者的角度、预防式治疗和患者总成本最小化。看起来不难，但大部分医生都做不到，我们来逐一分析：（一）站在患者角度每个人都有自己的角度，即使有医患矛盾也不能说医生就是没有为患者考虑，只是我们很难扭转自己的角色真正站到对方的角度。给大家讲一个生活中的小常识，如果我们是行人，过马路什么时候最危险？很多人没有在意这个问题，我们看到红灯变成绿灯就急着过去，这时候很危险，为什么呢？因为行人角度刚刚红灯变绿灯，而另一侧机动车角度刚刚绿灯要结束，很多司机会着急抢在红灯前过去，所以会加速踩油门，这个道理我们自己开车的时候才有体会，站在对方角度对自己也有利。作为患者的口腔健康顾问，我们能站在患者的角度，是和患者一伙儿的。你的内心要假定你们已经形成了联盟，你的患者请你作为他的顾问，从今往后他所有的口腔问题都要交给你来解决。这是一个非常重要的原则，这个原则可以让我们明确要为患者的口腔健康负责，负长期责任。这样，我们的一些行为是否就与现在不同了呢？我们不再急于一次解决所有问题，我们不再用“小问题先不用治疗”来讨好患者取得信赖，由此开始用心了解患者。首先，我们要了解患者的价值观，甚至要正向引导患者的价值观，使双方价值观保持高度一致。以患者的价值观视角看问题，双方才能有相同的评判标准，才能达成共识。有一位患者牙齿出了问题，去了很多口腔机构咨询，都建议拔掉。这位患者又托人找了一位医生，表达了自己想保住牙齿的想法。医生检查之后，跟患者讲保留的经济成本比拔掉高，总费用可能得几千元。患者依然坚持要保留，医生帮患者做了保留治疗，患者十分感激。后来得知这位患者是一位老板，经济状况很好，在他的意识里，牙齿掉了就是衰老的开始，他很难接受，反而不在意多花一些钱。在这个过程中，前面检查的很多医生是不是没有能力把牙齿保住呢？技术能力未必不够，应该是认为花那么多钱保住的价值不大，也没有跟患者讲这个方向的方案。医生其实是为患者考虑的，认为这是最好的方案。但患者认为牙齿才是最重要的，钱不是问题。这就是医患间价值观的差异导致的沟通不畅。如果医生一直用自己的价值观和评判标准替患者选择，是无法满足患者需求的。其次，医生与患者沟通时要根据患者的认知水平、性格、行为习惯、偏好及敏感点，因人而异，运用患者能理解、能接受的方式让患者在治疗的过程中感到满意、舒服。假如医生与患者沟通的时候全是专业术语，医生认为自己都讲明白了，实际上患者一点没听懂，这就是无效沟通。只有通过以上两个方面，才能做出为患者量身定制的方案，才能满足患者疾病治疗和心理舒缓的双重需求，超出患者的预期标准。（二）预防式治疗“上医治未病”，就是不要等牙齿出问题了，或者严重了再想办法补救，而是要防患于未然，事前做好预防措施。能做预防式治疗的医生在患者心目中才是真正专业好的医生。所以，在挖掘患者需求时要尽可能获得全面的信息，有预见性地为患者找出可能忽略或是尚未察觉的问题需求。比如患者来就诊时说只有一颗牙疼需要做根管治疗，虽然其他牙齿不疼但也要进行全面检查，对有浅龋的及时进行填充治疗。同时，提高患者的口腔保健意识，让患者定期洗牙和检查，让患者理解洗牙能预防很多牙病，而且每次洗牙的过程中发现的小问题及时解决了，这样平均核算下来患者花很少的钱和时间就能解决问题，避免了患者未来需要承受的疾病痛苦和时间、金钱的成本支出。这也是站在患者的角度帮患者规避未来的风险，为门诊实现了创收。（三）患者总成本最小化首先，预防式治疗本身也是使患者的成本最小化。其次，花钱看病是直接成本，但是还有很多间接成本，比如身体上遭受的痛苦、生病期间工作效率低下、路途花费的时间和成本、请假扣掉的工资等，这些加起来就是总成本。如果病好得快，自己少遭罪还可以节省间接成本。很多患者关注不到间接成本，但医生必须关注，这样才能站在患者的角度打动患者，让患者看到自己没有看到的需求，才能选择对患者最优的方案。同样是牙齿缺失，对于有经济能力的患者，推荐他种牙，因为种一颗牙可以用20年甚至更久，而镶牙能用8~10年，期间可能会引发各种牙周疾病，抛开牙齿的使用寿命不说，这期间需要花费大量时间、金钱，而且每次都要承受因为牙齿问题带来的身体和心理上的痛苦。很多患者不愿意选择种植牙，往往是因为没有考虑镶牙后续产生问题需要承担的时间、精力、金钱、风险和生活品质这些间接成本，或者只是看到了眼前的支出，没有考虑长远的利益。医生要帮患者关注这些问题，跟患者讲清楚，让患者意识到我们是从他的长远利益帮他解决问题，这时患者是认可的，会认为我们比他更关注他的健康，从而更加信赖我们。所以，我们要在充分考虑患者的当下经济成本的同时帮他分析间接成本和长期利弊，使他的总成本最小化。用这套顾问式服务方式，一位医生在二线城市能创造单月过百万的业绩，这在行业内是佼佼者了。
9、​ 越控制越糟糕，越管理越混乱
经常看到新闻说某企业破产，通常说的是“企业管理不善”。事实上管理不善又分为“缺乏有效管理”与“管理过度”，这两种都会造成企业危机，这两者的界限有时候边界会比较模糊，尤其是管理过度到一定程度，就会变成事实上的缺乏管理，因为管理手段过了，就会忽略管理的意义和管理的有效性。多头管理，人人想管，人人能管，这就是采购职能要面临的管理风险。采购职能往往是“管理风险”的重灾区，通常采购职能面对的管理来自与三个方面：直接的管理主要是上级职能的管理；间接的管理则是财务/法务/审计等监管职能对采购的管理；还存在第三种管理，隐形管理，项目管理/产品管理/设计等部门通过对成本与价格等对采购职能形成隐形的管理和运作介入。过程越来越复杂，流程完美化；警察法官成主流，公司政治化；职能间配合在形式上，协同表面化；强调权力与控制，以监督代替管理，领导力沙漠化。这就是采购管理的四化风险。为什么会出现四化风险在《奈飞文化手册》一书中，作者认为：大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来挑战这套系统，比如通过奖金/薪水/年度绩效考核/终身学习/庆祝活动/个人提升计划等进行赋能或者提升敬业度，继而提升员工满意度和幸福感。而事实是，管理者以错误的管理理念和价值观，寄希望于建立一套复杂的管人和管事的系统来确保业务目标的实现以及个人的控制欲望。这套系统再以管理和企业目标的名义推进，在剥夺员工权力的同时又推进了执行文化与将组织一步步变成体力工作者团队，进而导致过度管理以及员工缺乏驱动力，也就导致员工生产力低下了。在业绩不佳的时候，管理者就开始推卸责任与员工的敬业度和缺乏动力，那就开始采取各种措施，比如打卡/大棒加萝卜/学习培训/加薪升职等手段进行敬业度提升或者赋能。这些行为短期能够一定程度起到改善作用，但在中长期无效甚至起到反作用，敬业度和赋能提升起到了短期作用，管理者更加确信“错误”的正确性。企业常用的方法是把公司目标拆解为部门目标、团队目标和个人目标，这套方法看似逻辑极强且合理，而事实上在错误管理逻辑出发点下，运营过程中的各个子目标并不是围绕对客户和公司最有力的方向前进，而是为了证明“错误的管理思维”的正确性，推进日常运作的。这样就形成了一个错误累加的恶性循环，错误管理思维错误的过程错误的结果推卸责任错误对策错误管理思维。这个错误循环就推动了管理的四化风险：领导力沙漠化，流程完美化，协同表面化，公司政治化。这就是企业管理的误区，越控制越糟糕，越管理越混乱。在这一章，我们选择一些对采购与供应链威胁比较大的错误与管理风险，有些有应对建议，有些问题笔者其实也给不出有效的方案。
  
    
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