热门：快消品零售营销老板
第三节：股权转让
【小案例】小谢做了一家人力资源输出的公司，总共有三个股东，其中有一个股东叫张吾，他想把自己20%的股权转让给他的同学，于是私下签个协议就转让了，但其它两个股东不同意，结果张吾很不开心，他没有明白股东要转让股权，公司股东是有优先购买权的，而且要过半数股东同意才行。【全拆解】股权投资并购中，股权转让和增资扩股是较为常见的两种方式，都属于投资人以新股东的身份加入目标公司中，参与公司经营管理。但是两者的适用场景并不完全相同，各有利弊，而且两者在公司法下需要遵从不同的交易规则。
第三章MSA：测量系统分析
Tips：会前有趣的互相采访活动
即使召集人的会议主题设置得很好，也不能保证参会人对此有认知和认同。会前的互相采访是解决这个问题的好方法，对于重要会议，可以在会前试一试这个活动。互相采访不是热身破冰的小游戏，而是一个稍微长一些的活动，有助于加深参会者对议题的认知、做好心理建设及提升参与感，从而提高会议质量。具体做法是在会前两人或三人分为一组，彼此互相采访，采访的问题有两个：-​ 本次会议对公司的好处有哪些？-​ 本次会议对你个人（部门）的好处有哪些？由于公司同事之间比较熟稔，主持人需要提醒参会者，可以把以上问题降一个维度，让活动有真正采访的味道，问题可以是：-​ 如果采用新的管理规范，你那部分成本真的能降低吗？能低多少？-​ 这次广告投放对公司业绩提升有多少影响？对你们部门呢？-​ 你怎么看降本增效，这次会你预计会取得什么成果？-​ 这次战略规划，你最有感觉的部分是什么？-​ ……采访的时间一般是2~5分钟，然后换过来，采访者和采访对象对调。采访完成后，由大家各自将问题和答案写在准备好的白纸上，挂在会议室周边，然后让参会者轮流通报一下各自的采访题目和内容，整个活动最好不要超过25分钟。在后续会议过程中，不要将白纸取下，会议结束时，参会者可以对照比较，看与自己会前的认知是否相同。互相采访活动有趣有效，不过该活动不是一个普适的活动，在行动之前需要斟酌和策划。
4.宋代馆阁、诸院和省部寺监
宋代机构号称叠床架屋，其中从唐代承袭演变而来的馆阁诸院有秘书省、秘阁、宣徽院、太常礼院等，但职掌有所变化。宣徽院在五代宋元职权变动较大。从唐代就有宣徽院，实际为宦官职掌，总管内诸使。在五代，宣徽院实际上负责宰相事务。到了宋代，在制度上宣徽院与枢密院并称两院，但实际事权多归枢密，宣徽院成为杂务机构。在宋代，除中书行政、枢密典兵、三司理财、御史监察以外，还陆续新设置了一批院司，主要目的在于分割中书省及所属六部的权力。这些旨在分割中书权力的院司，大都设置于宋太宗地位稳定以后。主要有：（1）差遣院置于太平兴国六年（981年），主管京朝官考校课绩。从宋初以来，权知差遣性质的官吏任命皆出于中书，不由吏部，至是，京朝官差遣皆由差遣院主之。（2）审官院置于淳化四年（993年），主管京朝官磨勘，取代差遣院。（3）考课院与审官院同置于淳化四年，主管幕职州县官。（4）审刑院置于淳化二年（991年），主管司法。从设置审刑院起，“凡狱具上奏者，先由审刑院印讫，以付大理寺、刑部断覆以闻，乃下审刑院详议，中覆裁决讫，以付中书，当者即下之。其未允者，宰相复以闻，始命论决。盖重谨之至也。”注引杨億《谈苑》云：“审刑院，本中书刑房，宰相所领之职，于是析出。”针对审刑院分中书权的说法，李涛也注云：“置审刑院，其意不过钦恤庶狱耳，岂能分中书权，省其事耶？”445（5）理检司置于淳化三年（992年）。取代了中书省孔目房。真宗即位后，废理检司，事务复归中书孔目房。唐代以来的三省六部九寺五监，在宋代多数依然存在，但是这些机构的职权均被其他机构所褫夺，“三省六曹二十四司，类以他官主判，虽有正官，非别敕不治本司事，事之所寄，十亡二三”446。“虽有其官，不举其职”。在唐代遗留下来的各省中，只有内侍省例外，还有一点职权，而内侍省中又分出内内侍省，为亲近宦官所居。总体来看，内侍省虽事权未失，但宦官使职多不复存，不能再干预政务。省部寺监，均已变成虚设机构，形成中央政权的叠床架屋之势。到元丰改制，省部寺监始开始执掌事权，但终非唐代的省部寺监可比。（6）门下省又称左省。其长官本为侍中，但基本不委任，有名无职。实际长官为门下侍郎，并由给事中一人判门下省事。元丰改制后，门下侍郎成为执政专职，与门下省事务不再相干，给事中成为门下省的实际执掌。门下省主管的事务，实际为唐代遗留下来的杂务，包括保管皇帝宝玺、大朝会设位版、赞拜、拜表、宣黄，以及外官和流外官的考课、年满斋郎的转补、各司附奏署名等。下属官员有给事中、左散骑常侍、左谏议大夫、左司谏、左正言等。与唐代门下省比照，不难看出，宋代门下省已经由封驳诏令为主的中枢机构变为礼仪程式的事务机构。宋代名义上隶属于门下省的机构，有收受文武百官士民百姓上奏的登闻鼓院，监督鼓院的登闻检院，负责宰执六曹寺监百司奏牍表疏进呈颁布上行下发的通进司和进奏院。南宋时，检、鼓、粮、审计、官告、进奏，合称六院，以京官或知县有政绩者任之，例为监察御史的近身之阶，被人视作察官之储。（7）中书省又称右省。其长官本为中书令，但也不委任，实际长官为中书侍郎，并由中书舍人一人判中书省事。元丰改制后，中书侍郎亦成为执政专职，实际执掌省事者为中书舍人。中书省主管的事务，亦是唐代中书省遗留下来的常规文书杂务，包括郊祀祭文、皇帝册文、幕职州县官考课、斋郎年满复奏、文官改赐章服、僧道给赐紫衣师号、拟定举人出身、寺观名额等。元丰以后，专司取旨出令。下属官员有中书舍人、右散骑常侍、右谏议大夫、起居舍人、右司谏、右正言等。实际上，中书省所负责的制敕诏令，基本都是例行公事性质。宋室南渡后，中书、门下两省合并为一。（8）尚书省又称都省。其长官尚书令，宋代沿袭唐旧，从不委任。实际长官本来为尚书左右仆射和左右丞，元丰改制后，尚书左仆射兼门下侍郎，右仆射兼中书侍郎，为宰相之职，左右丞为副相，均与尚书省分离。宋代尚书省长官，一般系委派三品以上官员或学士一员权判尚书都省事。都省主管议定官员谥号、祠祭、受誓戒、在京文武官员封赠、注甲发付选人、二十四司人吏迁补等事。下分左右司，各设郎中、员外郎各一人，分管六部二十四司，左司辖吏、户、礼部，右司辖兵、刑、工部。（9）六部宋代六部二十四司从名称到长官都与唐制相同，唯其职掌比唐代大大缩减。在元丰改制后，六部职权得以恢复，但依然与唐代无法相比。许多在唐代属于六部的职能，宋代转移到了中书门下和枢密院以及元丰以前的三司。大体上，宋代六部之职，与唐代寺监相仿。吏部主管官员选任，包括从初任到选人的文官和从副尉到从义郎的武官，即非中书门下和枢密院除授的官员。其管理项目包括选试、注拟、资任、升迁、叙复、荫补、考课以及封爵、策勋、赏罚等。下设本司、司封、司勋、考功，还设有官告院。户部主管民政财政，其侍郎分左右曹，左曹分管户籍、税赋、土贡、征榷等事，右曹分管常平、免役、保甲、义仓等事。下设本司、度支、金部、仓部。礼部主管礼乐、祭祀、朝会、宴享、学校、科举等。下设本司、祠部、主客、膳部。另有礼仪院，以枢密院使或参知政事判院事，而礼部止设判部一人。兵部主管民兵、高手、厢军、蕃兵、剩员、武士，以及周边少数民族官封承袭等。下设本司、职方、驾部、库部。刑部主管刑法、狱讼、奏谳、赦宥、叙复等。下设本司、都官、比部、司门，本司分左右两厅，左厅主详覆，右厅主叙雪。工部主管城郭、宫室、舟车、器械、钱币、河渠等，兼管军器所和文思院，南宋又将军器监和都水监归并于工部。下设本司、屯田、虞部、水部。六部之间的职权分配和唐代相比，最主要的就是把原本分属吏部和兵部的文武官员铨选统归于吏部，而兵部权力大为缩减，这正是宋代重文轻武国策在六部建制职权制度上的反映之一。南宋洪迈说：唐代铨选，文属吏部，武属兵部。“元丰官制行，一切更改，凡选事，无论文武，悉以付吏部。苏东坡当元祐中拜兵书，谢表云：‘恭惟先帝复六卿之名，本欲后人识三代之旧。古今殊制，闲剧异宜，武选隶于天官，兵政总于枢辅。故司马之职，独省文书，’盖纪其实也。今本曹所掌，惟诸州厢军名籍，及每大礼则书写蕃官加恩告。虽有所辖司局，如金吾街仗司、骐骥车辂象院、法物库、仪鸾司，不过每季郎官一往耳。名存实亡，一至于是。”447（10）九寺北宋时，太常、光禄、宗正、卫尉、太仆、大理、鸿胪、司农、太府九寺俱在，但真正行使职权的，唯有太常、大理二寺而已，其他均为闲署。元丰改制以后，九寺在一定程度上恢复了一些主管事务。到南宋，则把光禄、鸿胪二寺并入礼部，把卫尉、太仆二寺并入兵部，从汉代以来就设立的九寺，在经历了漫长的演变之后大多逐渐消亡。（11）诸监唐代原有六监（初为五监，后增加从秘书省分离出的司天监），北宋全盘仿照，有国子、少府、将作、军器、都水、司天六监。国子监主管学校的职能没有多大变化，设国子祭酒、国子司业为长官，主管国子学、太学、武学、律学等。南宋时，国子监归并到礼部。少府监的制作职能基本划归了文思院（制作内廷用金银犀玉等器）和后苑造作所，本监主要负责制作门戟、神衣、旌节等物。将作监的修造及匠役程式职能基本划归于三司使下的修造案，本监主要负责祠祭供省牲碑、镇石、炷香、盥水等事。都水监为仁宗时撤销三司的河渠案改设，主管河道修治。军器监为神宗时撤改三司胄案而设，主管甲胄制作。司天监主管天文历法、钟鼓漏刻以及灾异祥瑞。神宗改制时撤销司天监而设太史局，改归秘书省。
5、做好中方人员与本地人员的分工定位
中方外派员工与本地员工的优势是不一样的，各自在海外组织的分工定位也是有差异的，做好这个分工定位很重要，做好了分工定位就能实现比较好的协同，发挥出积极的作用。中方员工通常是作为管理者或核心员工的角色在海外组织的，他们的优势是熟悉总部的政策与流程，能与中方的管理层较好的沟通。由于是总部外派人员，所以在组织中会有较强的权威性，不足是不了解本地员工的想法，沟通方式也有差异，另外对本地劳工法了解也有不足。所以，中方员工最好是作为传达总部政策，与总部沟通与争取资源、跨部门沟通协调的角色，以及按照总部或上级领导要求进行总体工作部署安排与组织协调的角色。如果是本地管理者，最好是承担向部门内本地员工沟通、宣传与协调的角色，或者跨部门与其他本地管理者解决争议或矛盾。而本地员工，更多是专业支持、流程执行的角色。我在海外做HRD时，管理一个本地HR团队（都是本地员工，约7-8人），并配备了一个本地的助理HRD。在部门整体工作计划与安排时，通常我会承担起这个统筹的角色，以及总部交办的重要事宜我会重点、深入参与进去。但在具体的执行事宜上，我都交给了本地的助理HRD，他与本地员工沟通交流较为顺畅，沟通风格也容易被员工接受，在外联工作（比如工会、劳工部等涉及协商谈判、劳工纠纷事宜），我一般会让助理HRD去处理。在跨部门沟通协调，如果是需要强调权威性、需要做决策的事情上，通常是我来出面，而需要协调一些与其他本地管理者的分歧、矛盾，或者需要说服其他本地管理者时，我的这位Partner（同伴）就会“出马”。所以我们两人形成了比较好的默契与分工，各自在合适的场合发挥作用，取长补短，一直合作得很好。

11.​ 《悲惨世界》中沙威的悲剧——科层组织的内在冲突

雨果的名著《悲惨世界》（LesMisérables）是世界级的，由它改编的电影和歌剧都很成功，具有震撼人心的效果。从管理学的眼光看，这部名作中的一个配角人物——警察沙威，十分耐人寻味。在沙威身上，我们可以看到官僚制的缩影。管理离不开组织，号称组织理论之父的德国佬韦伯，令人信服地论证了官僚制的优越性。韦伯所说的官僚组织有特定含义，是指由法理权威构成的高度专业化的现代组织，即科层组织。在效率和可靠性上，官僚组织有着无可争议的优势，然而，它必须以价值中立为前提。所以，官僚组织具有工具理性的完美，却要排除一切价值干扰，从而导致人的异化。这样说，未免太过学究气。通俗而言，官僚组织是最有效的管理工具，但却会把人变成组织上的螺丝钉。沙威就是这样一个尽职尽责的螺丝钉。《悲惨世界》的主角是逃亡苦役犯冉阿让，沙威的职责就是追捕他。本来是小偷的冉阿让，经过主教米里哀的点化，大彻大悟，用我们的俗语来说，已经成为“救苦救难的活菩萨”。然而，在沙威眼里，冉阿让依然是逃犯，他要用尽一切办法，把冉阿让缉拿归案。抓冉阿让是沙威的职责，所以，沙威一出场，给观众的感觉就像一把出鞘的利剑，寒气逼人。他嗅觉敏锐，技艺超群，是一个非常称职的鹰犬，一旦被他盯上，任何罪犯都逃不过去。最重要的是，沙威对自己的职业，有着近乎神圣的执著，这种西方人称之为天职（vocation，与profession不同）的精神，用我们的敬业一词来形容，仍不够表达其中包含的宗教式召唤。不管是什么样的组织，都需要这样的人才。如果沙威要做的是正义的事业，那么，他就是职业人士的楷模。对于罪犯来说，沙威简直就是天敌。他坚信法律的正确性，用自己的全部力量维护社会秩序，毫不苟且。尤其值得称道的是，沙威绝不是小人，他有自己的原则，而且任何情况下都不超越法律赋予他的权力。单纯从一个警察的角度看，沙威是优秀的甚至是杰出的。看这部电影，给人的第一印象是：如果我们的警察都能像沙威那样敬业，我们的员工都能像沙威那样做事，这个世界上就没有什么是不可能做到的。然而，这种冷冰冰的职业精神如果没有人性雨露的浇灌和滋养，就有可能出现另一种结局。沙威在追捕冉阿让的过程中，使他看到了问题的另一面，冉阿让的“菩萨”精神反过来又感化了沙威。后来，还是冉阿让在街垒中救了他。这时，天职和道义发生了冲突。作为警察，他必须抓住冉阿让；内心的良知，却使他无法继续履行这一职责。如果不是把职责看得那么神圣，沙威完全可以心安理得地放弃追捕。而且压根儿不需要费任何气力，只要他睁只眼闭只眼，警察和逃犯就可以相安无事。或许，有人还会认为，这就是人性化管理。然而，从官僚制的逻辑来看，这就是渎职。沙威的信念和原则，使他绝不能干出渎职的勾当。官僚制的内在冲突显现出来了：工具理性摧毁了价值理性。坚守职责，就要牺牲良知；坚守道义，就要背叛天职。沙威无路可走，选择了自杀。电影对沙威的自杀，进行了超越原作的改编。在小说中，沙威是在深夜跳河的。而在电影里，时间改为黎明，沙威冷静地给自己带上手铐，缓慢而沉稳地走进了塞纳河，一步步让河水淹没了自己。这种死法，表现了沙威对自杀的安排也严格遵循职业精神。漂在水面的礼帽，衬托出沙威的伟大。如果撇开价值差异，单纯从尽职尽责的角度看，沙威的自杀同911事件中冲进世贸大楼的消防队员，同二战中进行自杀式攻击的飞行员，人格上是等值的。电影比小说更为震撼，而小说比电影更有容量。被电影舍弃了的小说原文，让沙威在死前给警察局留下了一封信。这封信，以非常冷静非常清醒的语言，对所有的公事做了交待，丝毫不涉及个人私事。那种对细节的一丝不苟，充分反映出他到死都是一个优秀警察。沙威之死，以悲剧给他的职业生涯画上了圆满的句号。《悲惨世界》之所以悲惨，不仅仅是因为有冉阿让、芳汀、柯赛特等人的苦难，更重要的是还有沙威的以身殉职。沙威之死，全部原因归结为一点，就是不让自己的行为玷污警察的荣誉。对于雨果来说，他不可能解决这个问题。但是，他用文学语言，深刻地揭示了官僚组织的内在矛盾。生活先于理论，存在先于本质。雨果之后一百多年，德国学者韦伯才对沙威代表的组织形态做了理论解析。韦伯之后半个世纪，美国学者阿吉里斯和本尼斯才对沙威之死的组织冲突进行了理论解读。但是，这种理论贡献并不是马后炮，而是要对雨果提出的问题找到解决方案。所以，从管理学的角度看《悲惨世界》，可以从沙威之死中学到许多。首先，从职业的角度看，我们的各种组织，不是沙威式的人太多，而是太少。在我们身边，充斥着把职责当儿戏的现象，没有多少人能够成为韦伯所说的具有高度知识和技能的技术官僚，更没有多少技术官僚对职业具有神圣的天职信念。韦伯所说的官僚制，完全不同于中国语境中的官僚制。以企业而言，从各种各样的传统企业向现代企业治理结构的转变，实质上就是韦伯所说的官僚化过程。在这个过程中，治理结构固然重要，但更重要的是同这种治理结构相配套的人。没有高度敬业并形成天职信念的职业经理人和技术员工，任何所谓改革都是换汤不换药。培育沙威式的组织成员，依然是我们的第一要务。否则，变革管理制度和管理方法就可能南辕北辙。例如，有了沙威式的员工，推行目标管理，放松过程管制，就能使这些员工更好地发挥自己的创造力；而没有沙威式的员工，目标管理就可能变成逃避过程监控、推卸职业责任的手段。从这一意义上讲，敬业精神先于制度变革。其次，制度的合法性，要以制度的正当性为支撑。韦伯的官僚组织理论强调“合法”，而他的“合法”蕴含的内核是“合理”。我们有许多人讲到官僚制，往往忽视其中的合理性。这个合理性既包含工具合理性，也包含价值合理性。一旦合理性不够，制度就不再正当。假设沙威坚守的法律是合理且正当的，那么，他的敬业精神能够同社会价值相得益彰。然而，沙威通过冉阿让发现了法律的不合理不人道，这就使他的敬业精神与社会价值陷入不可克服的冲突，把这位优秀的警察逼上了绝境。对于制度的正当性而言，沙威无能为力。因此，一个企业的高管层尤其是董事会，必须把制度正当性摆在首位，不断从社会需求、客户反应等方面调整自己的制度。否则，不正当的制度，不是把沙威式的员工逼到死角，就是诱导他们放弃职业操守。反过来，一个企业，是沙威式的员工扬眉吐气，还是德纳第（这是《悲惨世界》中典型的猥琐小人形象）式的员工风光一时，是检验这个企业制度正当性的一把尺子。最后，制度建设和敬业精神如何协调一致，是组织发展的命脉。这个问题是雨果无法解决的，所以《悲惨世界》只能是悲剧。今天，组织理论已经开发出了协调工具理性与价值理性、融合制度建设与敬业精神的途径，就是建立学习型组织，通过组织学习实现人与组织的和谐发展。这已经属于需要专门探讨的另一个层次的问题了，但有一点是明确的——只有走出官僚制的内在冲突，我们才能不辜负雨果的殷殷期望。电影佳句赏析：​ 比大海更为浩瀚的景象，是蔚蓝的天空；而比蓝天更为浩瀚的，是一个人的内心。​ 米里埃主教喜欢花儿，他常说：“美”，像有用的东西一样，也许更有用。一个人与世无争，就是因为他意识到，在这个把个人幸福建筑在许多人痛苦的世界里，有用的东西往往是丑恶的。​ 过去的沙威已经完了，他曾经是忠于职责的典范，而那最高的职责是：不能有思想，不能有感情；他应该感谢一个囚犯，给了他生命，他也给了这个囚犯第二次生命。冉.阿让的行动打破了沙威一直遵循的一切准则：准则于上层的、底层的，善的、恶的，公正的、不公正的，他迫使其思索；而沙威自己的行动呢，出于情感、出于感恩，这是不可宽恕的。这个虎视眈眈的现行制度的法警，廉洁奉公的警官，国王及银行家们的警犬，他无路可走。
一、一般难缠投诉者的特征
难缠投诉者的占比并不高，一般在百分之十以内，但是处理他们的投诉所占用的时间却高达百分之九十五，而且此类投诉者处理不好负面影响强度会远高于普通投诉者。同时，难缠的投诉者还会影响到相关工作人员的情绪。处理难缠的投诉者是对客诉人员的挑战。
第二节质量运营执行
质量运营执行是指根据质量运营规划开展工作，包括设计预防控制方案、流程赋能、过程审核和例外事件管理。其目的是保证各项业务工作按部就班地推进，最终达成公司的战略目标。一、设计预防控制方案质量运营规划在方案制定阶段，会对重点的运营指标进行分析，评估潜在风险，并基于风险等级（高、中、低）区隔管理。如果是低风险，可以记录备案或暂时忽略；如果是中、高风险，在运营执行之前需要基于识别到的风险源来设计预防方案，以防问题发生，同时设计控制方案，以便在风险实际发生的时候可以快速启动应急方案，确保事态不至于失控。在运营执行过程中，需要根据业务实际运转情况确定是否需要调整风险等级，同时根据风险等级刷新预防控制方案。业务是循环的，风险也会随之动态变化，没有一劳永逸的预防控制方案。二、流程赋能在流程梳理的时候，从流程方案设计到实际应用，都会有一个流程培训赋能的过程，尤其在变革项目转运营的时候，流程赋能是必不可少的步骤。到了运营阶段，随着时间推移，流程会不断迭代优化，员工也会不断流动，这个时候就有必要重新进行流程的培训赋能了。流程的培训赋能需要做到“分门别类，因材施教”，即根据不同的人群安排不同的内容，同时结合人群、内容采取有针对性的方式。人群。在企业内部，所有的员工都会用到流程，但用到的方式、频率等会不同，可以据此将员工划分为不同的人群，如管理层、执行层、支撑层（流程管理人员、流程内控人员、审计等）。内容。由于岗位职责不同，员工关注的点是不同的，管理层关注流程的治理（流程责任体系、流程指标测评体系、评估机制等），负责执行的员工则更加关注自己所负责的业务关联流程是怎样的，而流程管理人员关注流程设计方法、工具的使用，需要基于不同人群的关注点制定有针对性的赋能方案。形式。随着科技的进步，培训赋能的形式也有了更多的选择，如线下授课、实践指导、面对面交流、专题小组研讨、线上分享、录视频观看、知识分享（文本类）等。具体需根据人群及内容采取合适的形式，要更注重效果而非形式，可以通过矩阵表的方式进行管理，如表7-2所示。说明：表7-2中的培训赋能内容、培训人群只是简单列示做说明用，在实际操作的时候需要根据公司的实际情况识别；中间部分匹配不同人群与内容，对有需要的打上标记即可，可以同时备注培训赋能的方式，如线上交流、小组研讨等；表7-2中给了一个示例，“主管”对“流程图画法”有需求，需要用“线下授课”的方式进行，质量运营管理人员就可以根据这个需求组织讲师进行授课。三、过程审核质量运营管理人员需要根据运营对象、特征等，通过定期或不定期的方式来审核业务运行的过程，以确保运营的顺畅。中、高风险问题审核。通常对于中、高风险问题，需根据预防方案定期进行审核与例行性的过程监控，频率可为每日、每周或每双周等，具体根据实际需要安排即可。对于信息化程度比较高的企业，如果有完善的数据看板或BI（BusinessIntelligence，商业智能）平台，则可以根据不同领域、不同业务场景实时审视业务运行情况，一旦发现异常就可以快速介入，推动问题解决。历史问题审核。对之前发生过问题并经过流程优化后投入运营的对象，虽然已通过测试、验证，但由于测试的样本量通常比较小，因此无法保证正式运营的稳定性。这有几个方面的原因：第一，业务量大，容易出差错；第二，业务场景多，有些场景在测试、验证的时候未被覆盖；第三，业务是动态变化的，在运营的时候要留意这些变化可能导致的问题。因此，针对这类运营对象，需要进行定期的审核，若周期内验证无异常就代表优化是成功的，可以纳入常规运营管理。新增业务场景审核。对于新增的业务场景，由于没有太多的历史运营数据支撑，无法很好预判运营过程中可能出现的问题，因此有必要进行定期审核，一方面确保业务高效运作，另一方面收集数据，为后面制定运营方案提供数据支撑。除了定期审核，质量运营管理人员还需要进行随机审核并制定相关机制，包括抽查比例、抽查方式、抽查对象等。以结果为导向没有问题，但是不能忽视对过程的管理，过程不对结果对是偶然，过程对结果也对才是必然。四、例外事件管理质量运营管理的对象多，过程复杂，往往会有“计划赶不上变化”或“百密一疏”的时候。这时，例外事件管理就显得非常关键了。在《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》第一章第二节“为什么要进行流程变革”中提到工作可以分为两类：一类是例行工作，另一类是例外工作。这里的例行与例外是相对流程而言的，按流程执行没有问题的是例行工作；按流程执行出现异常或流程还没有覆盖到这个业务场景的是例外工作。处理例外工作不仅仅是业务管理人员的责任，质量运营管理人员也应协助其推动问题的快速解决。流程执行异常。对于这一类问题，需首先审视流程是否按要求正确地执行。如果答案是否定的，那就是流程执行力问题，需要通过培训赋能的方式引导员工执行好流程；对于屡教屡犯的，要有相应的惩戒措施，措施需围绕提高流程执行力来展开。对于严格按流程执行（执行力很强）但依然出现异常的，需要追本溯源，审视流程本身设计是否存在问题。若流程设计确实存在缺陷，则优化流程，将例外工作转变为例行工作即可。同时，需要审视流程有没有固化，是否能通过数字化手段提高流程执行效率、防止流程绕过等。流程覆盖问题。部分业务场景（包括成熟的业务场景里因突发变化衍生的细分新业务场景，以及创新型业务场景）缺乏成熟的流程来支撑，需要重新梳理流程，将例外工作转变为例行工作。流程梳理由流程责任人（通常也是业务责任人）主导，流程管理人员和质量运营管理人员协助，以快速填补空白，让业务重新回归正常轨道。需要注意的是，在质量运营执行阶段，流程变革、流程优化并不是最主要的功能，流程变革通常由相关的变革项目组推进，流程优化由流程优化项目组处理。质量运营协助处理的通常是零星的流程优化，对于重大的优化、变革通常跟进处理。质量运营注重的是流程，即流程执行的好坏，在日常过程中关注的重点是流程遵从性，对于非现场工作能快速解决的，需由相关项目组解决，如果没有项目组承接，则由管理层通过例会决策解决。
六、主体内容演绎梯度的三种形式
对一堂培训课程而言，无论是培训师还是学员，课程内容都是重点关注的主体。在某种程度上说，培训师能否把课程内容演绎得有条有理、生动有趣，是判断一堂培训课程最终效果的重要标尺。从整堂课程看，培训师可以运用很多不同的培训手段（方法）为课程内容服务。但最终仍然需要培训师借助语言的管道，向学员诠释、分析、描绘或点评相关的内容。从这一角度看，有三种演绎形式，即“讲、述、论”，这三种形式在不同的环节发挥着各自的作用。所谓“讲”，简单而言，就是培训师以陈述为主的方式，对课程内容中的概念、定义、观点或方法、思路等，进行阐述、说明、诠释、分析的过程。除了要求清晰明了、语词得当外，更为重要，需要注意内容与内容之间的逻辑关系和逻辑层次。即“详略得当、层次分明”是“讲”这一形式的基本要求。普遍而言，绝大部分培训师在这一点上，都具备较好的基础。但是如果要想让课程内容变得更加生动、有趣，就要用“述”的技巧。这里的“述”是指培训师通过语言对课程的相关内容进行“描述、描绘”，营造一种“绘声绘色、摹情摹景”的场景（画面感）或氛围，充分调动学员的听觉、视觉等感知功能，想方设法把学员带到某种情景当中，从而促动学员进入自主思考状态。从实践的观察中，我觉得很多培训师还需要在这个方面做出更多的努力。那么，怎么样才能让“述”达到这样的效果呢？可以从以下三个方面的细节着手，即是行为动作、对话和心理活动。问题是，很多培训师也知道这些，但仍然做不好，其背后有一个最根本的原因就是培训师受自身心智模式的影响，总是担心如此这般，会遭到学员的“笑话”。果真如此吗？至少在作者的实践中，看到更多的是，学员因此而进入某种“状态”，从而最终达到了我们所预设的效果。所以，对想在这方面有所突破的培训师来说，最需要解决的问题，就是能够勇敢地“迈出这一步”，然后，在技巧上提升、完善。接下来谈谈“论”，所谓“论”，用培训的专业术语来说，就是“点评”，通俗地说，就是培训师对每一阶段（层次）的课程内容进行总结、提炼，向学员倡导核心理念的过程。培训课程中的“论”，讲究“有点有面、点面结合；由表及里、表里相融”。这也是考量培训师是否具备扎实功力的重要标志之一。一方面要求培训师具备较强的总结、归纳的能力；另一方面，培训师要拥有一定社会阅历，并且能够拥有“以小见大”的洞察能力，善于从简单的事情中挖掘、发现一些带有普遍规律，并且能够给学员带去借鉴价值的观点或理念、方法和思路等。要想提高“论”的水平，需要培训师长期的积累，包括生活经历的积累、阅读的积累及思考的积累。最后，需要强调，要想把“讲、述、论”三种演绎形式的技能掌握好，并且持续改进、提升，除了日常的历练与积累外，还有一个重要的前提就是，培训师是否能够对自己所主讲的课程有专精的研究。唯如此，技巧或方法才可能有“活水源头”。
第四节 绩效面谈技巧
有些企业有绩效考核但没有绩效面谈，而绩效面谈就是销售经理和销售人员之间有意义的对话，它迫使销售经理与销售人员不仅讨论结果，还有导致这些结果的行为、技巧、知识和态度，同时也迫使销售经理与销售人员就下一步的目标、改善措施、行动计划等达成共识。总之，它更注重上下级之间开诚布公的沟通和交流，而非仅仅是上司对下属单方面的评定。这种对话恰恰是绩效考评中非常重要的一个环节，缺了绩效面谈，绩效考评的效果也要大打折扣。绩效面谈可以让销售人员知道销售经理对他们有什么期望？他们的表现和行为是否符合公司的期望？如果不符合应该采取什么样的行动来改善？在销售人员开始走下坡路的时候能及时介入，其还有可能恢复到以前的状态。同时，绩效面谈也可以通过认可其积极的行为与结果来激励销售人员，让销售人员觉得自己受重视有价值，使得他们在下一阶段工作得更出色。那么如何进行绩效面谈呢？刘经理：“小张，有时间吗？”小张：“什么事情，头？”刘经理：“想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。”小张：“现在？要多长时间？”刘经理：“就一小会儿，我9点还有一个重要会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间，可是HR部门总给我们添麻烦。”小张：“……”刘经理：“那我们就开始吧。”（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌对面，不知所措地坐了下来）刘经理：“小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来差了许多，你是我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？”小张：“头，今年的很多事情你都知道，我认为自己还是做的不错的，年初安排到我手里的任务我都完成了，另外我还帮助其他同事做了很多的工作……”刘经理：“年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前销售部门就接到新的市场任务，我也对大家宣布过。结果到了年底，我们的新目标还差一大截没完成，我的压力也很大。”小张：“可是你也并没有因此调整我们的目标啊？”秘书直接走进来说：“刘经理，大家都在会议室等你呢。”刘经理：“好了好了，小张，大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心里应该平衡了。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。”小张：“可是头，去年年底评估的时候……”刘经理没有理会小张，和秘书匆匆离开了自己的办公室。这是一个典型的绩效面谈失败的案例，显然这样的面谈对提升员工改善业绩的水平起不到积极作用。不仅流于形式，还使员工逐渐厌恶绩效面谈，造成沟通障碍。但是在实际管理工作中，刘经理在绩效面谈所犯的错误是很多销售经理的通病。那么，在绩效面谈的实施过程，应该注意哪些问题呢？一个完整的绩效面谈应该有以下几个步骤：（1）面谈准备。（2）双方交流探讨。（3）领导总结评价。（4）达成一致目标。（5）签署考核表格。首先，销售经理和销售人员都需要为绩效面谈做准备，一般在绩效面谈前的30天。销售经理给被评估者发一份绩效评估表，还要向被评估者详细解释评估表的内容和绩效面谈的整个过程，确保销售人员理解每个KPI的含义和评估的标准。同时，消除他们对评估的担心，告诉他们绩效评估的目的是为了提高他们的销售业绩而不是挑他们的毛病。销售人员收到表格以后，先自我评估，根据考核表每一项衡量自己做的如何、检查上一次设定的目标是否完成。你会惊奇地发现，自我评估时，销售人员大多表现出比领导更多的自我批判性，同时自我评估也可以减轻面谈中的对抗情绪。销售经理则需要整理销售人员相关的记录，包括销售报表、销售例会纪要、共同拜访的记录和从公司其他部门获得的销售业绩报表，同时逐条评估销售人员，考虑未来要采取的行动，建议下次评估要达到的目标。接下来进入正式的绩效面谈的阶段，绩效面谈的主要内容是：工作业绩、行为表现、改进措施、达成目标。面谈的时间一般在一个半小时左右，面谈的地点可以安排在办公室或在销售人员实际工作地点的当地宾馆中进行，不要在销售会议、电话、晚餐中进行。既然绩效面谈如此重要，让我们有点仪式感很重要，要尽量排除外部环境的干扰，例如可以要求双方关掉手机。双方的交流和探讨阶段应先由销售人员自我评估开始，然后双方沟通交流，销售经理再进行总结评估。绩效面谈就是销售经理和销售人员之间有关工作业绩、行为表现的沟通对话，最终就改进措施和未来目标达成共识的过程。最后以“还有其他事情想要讨论的吗”作为面谈的结束语，然后双方共同签署考核表格。事实上，如果没有掌握一定的面谈技巧，面谈中可能出现一些问题甚至失败。例如销售人员认为销售经理的评价有失偏颇不同意评价，或者强调业绩不佳的客观理由，甚至拒绝签署考核表格。为避免这种情况发生，需要销售经理在面谈的准备阶段对下属的销售报表、销售例会纪要、共同拜访的记录和销售业绩报表做仔细的研究，使面谈有数字、有依据，让对方心服口服，同时还要考虑对方的情绪，掌握一定的管理方法和沟通技巧。绩效面谈步骤在绩效面谈中，销售经理应该遵守SMART原则。（1）S（specific），直接具体原则：面谈交流要直接、具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性评价。对销售经理来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使下属明白哪些地方做得好、差距与缺点在哪里，既有说服力又让其明白上司对自己的关注。错误：今年下半年你的业绩总体还过得去，但和其他同事相比还有差距。正确：下半年你的项目成功率是10%，比上半年略有提高的，有进步。团队平均水平20%的，还要继续努力。（2）M（motivate），互动原则：面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，销售经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。下属表达观点时，上司不应打断与压制，对员工好的建议应充分肯定。因为思维习惯，销售经理似乎常常处于发话、下指令的位置，下属往往在被动地接受，因为是上司的想法不是自己的，其在执行过程中就会打折扣，万一你提供的方法不管用，也不是他的责任。错误：行了行了，不要找借口了，这个季度你设计院上图的业绩是零，这不能否认吧？还是跑得不够勤。正确：你认为下一步应当采取什么措施才能改善目前的这种状况呢？你有什么建议？（3）A（action），基于工作原则：绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，销售人员是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何，就事论事，而不应讨论其个人的性格。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，不应将它作为指责的焦点，例如“我看你就不是做销售的料，太木了，一点也不机灵”。错误：你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂。照这样下去，你在公司绝对没有发展前途，小李跟你一起进的公司，看看人家……正确：这个季度你的销售目标只完成了60%，项目流失率高于公司平均水平，新增项目也很少，这样一来，下个季度的销售目标也难以完成了。你觉得主要原因是什么？下一步如何改进呢？（4）R（reason），分析原因原则：绩效面谈需要指出下属不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助其改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于自卫心理，在面谈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但销售经理如果能帮助其分析绩效未达成的原因并给予辅导、建议和帮助，下属是能接受上司的意见甚至批评的。错误：对你半年来的工作，公司是不太满意的，尤其是连续丢了几个大项目后，我担心你是否胜任这项工作？正确：项目上的流失率高于公司平均水平，能解释一下原因吗？下一步有什么打算？你看公司在哪个方面能给你更多的支持呢？（5）T（trust），相互信任原则：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，甚至充满敌意。绩效面谈是销售经理与下属双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到互相理解并就下一步行动达成共识，就必须营造互相信任的氛围。销售面谈分享绩效面谈的两个沟通技巧：绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。（1）BEST法则。所谓BEST反馈，是指在绩效面谈的时候按照以下步骤进行。①Behaviordescription（描述行为）；②Expressconsequence（表达后果）；③Solicitinput（征求意见）；④Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）。某公司销售部的小周经常在制作标书时犯错误，其上司用BEST法则对他的绩效进行反馈。B：“小周，你上周制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。”E：“由于你的失误，使公司的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响我们的中标及后面的客户关系。”S：“小周，你怎么看待这个问题？未来准备采取什么措施改进？”（STOP）小周：“我准备……”T：“很好，我同意你的改进意见，希望以后你能做到你说的那些措施，如果还有什么问题可随时来找我。”上司指出问题所在，并描述问题所带来的后果后要征询员工的想法，注意上司不要打断，听取员工的想法，让其充分发表自己的见解，鼓励员工寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 BEST法则（2）汉堡原理。所谓汉堡原理，是指在绩效面谈的时候按照以下步骤进行。① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励。②然后提出需要改进的“特定”的行为表现。③最后以肯定和支持结束。汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。因此，表扬优点、指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。小张，下半年你的项目成功率是10%，比上半年略有提高，有进步。不过我们的团队平均水平是20%，如果在项目的选择上更加精准一些，40%的目标完全可以达到，继续努力，有什么需要帮助的随时来找我。 汉堡原理案例思考9：某客户年营业额一个多亿，最近两年，销售队伍的效率从最初的人均销售额50万元降至30万元。为了扭转下滑趋势，老总从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示、批评甚至无情地淘汰。”从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到了没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如他拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”老总应该听第一个人的还是听第二个人的？案例思考10：刘峰完成与一名员工的绩效考核讨论，情绪很低落。他和另一个经理说：“我今天上午给小张做了评估，早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从客户那里叫了回来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，并且说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。平时他的表现还不错，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他这是怎么回事？”请从上面案例中找出至少三点与绩效面谈流程不相符的地方？
四、会议促销的组织
会议销售源于会议营销的方式，按照理论概念解释为：它是指通过寻找特定顾客，利用亲情服务和产品说明会的方式销售产品的销售方式。会议营销的实质是对目标顾客的锁定和开发，对顾客全方位输出企业形象和产品知识，以专家顾问的身份对意向顾客进行关怀和隐藏式销售。会议销售有隐性的也有直接的，隐性的更多是传播、互动和学术影响的需要，直接的就是销售订货会议。1.临床产品学术会议临床产品学术类会议主要有科室会、省市医学论坛、病例沙龙交流会议和专家讲座等。比较有代表性的就是省市级大型的学术会议。（1）流程：会议方案——会议筹备——邀请函推送并确认——讲者沟通——会议布置——会后跟进。（2）会议方案制定，向公司申报预算费用。首先是明确会议的目的与主题，计划邀请哪些专家学者，包括讲课的主题内容等均需要明确。此外，选择酒店会场，并安排沟通会场与交通住宿等问题，包括内部沙龙小会场等。列出拟邀请客户的名单、演讲者名单，并落实负责沟通与联络的负责人。按照整个流程列支预算话费，提交申请。（3）会议筹备并确定主要参会人员与主要讲者。会议筹备按照制定的方案进行分工执行，按照公司政策与市场需要，明确大会的主题词和举行学术会议的目的，靶向集中，目标明确。对公司资源库进行筛选，确定会议的主持与演讲专家，并一一沟通主讲内容与时间安排。（4）会议举行。学术会议召开前首先需要准备相应的会议签到表、参会人员住宿表，以及产品资料、展示台、易拉宝、期刊等相应资料。此外，应该在开幕或者会议前后播放企业与产品宣传的视频。2.会议组织注意事项（1）会议筹办方案。成功的前提必须有好的方案，不是一拍脑袋的灵感创意，而是脚踏实地的可执行方案。整体最关键的三个要素：一是预算第一，花多少钱办多少事儿；二是团队分工，会议行动的执行和密切配合是关键；三是受众心理阈值的评估，决定会销的结果。（2）列示预算。任何活动都是烧钱的游戏，活动预算必须列示，按计划执行。作为活动的费用组成部分，需要细分各环节。首先，从邀请函的制作开始，到会场租用、车辆使用、会场设备租用、休闲区域布置、礼品准备、水果茶点、用餐住宿等涉及可能发生的费用需要全部列出。估算总额，核算会议预期结果，计算费销比。同时，在会后评估时，做依据使用。（3）按照模块分工执行。一般来说，会销分工比较明确，现场布置、秩序维护、签到登记、主持及互动，由会务组完成。会前政策解读、预订单拉单、会中促单、会后跟单等，以及配合会场行动和带动枪手诱导，都是销售组来完成的事情。还有关键的一个会中互动就是需要提前安置枪手来帮助完成，烘托互动氛围的热烈程度和参与感，带动和促进订单完成。（4）会销政策制定。会销除了完成既定销售目标，还有一个更重要的目的就是实现现场感染和宣传的目的。因此，会销必须有爆品，用来吸引人，通过爆品带动主推品做搭配。会销最适合的就是套餐，做小组合，且门槛要降低，因为会销是让大部分人参与，让部分人提交中单，让少部分人签约大单。大单基本会前锁定，中单为会前与会中合力的结果，小单就是基础套餐，让每个人都能接受的一个基础单元。试问，会议费用靠什么完成摊销？靠新品，一般来说新品是高毛的，即使基础套餐也要绑定试用和出样的数量。（5）现场氛围。酒香也怕巷子深，关键看吆喝，会销主持是会销的灵魂人物，带动整个会议进度。需要及时发起信号，暗示枪手互动，同时又要煽情点火。此外，主持人话术应该不失专业水准，增加可信度。当然，主持的临场应变能力一定要强。对于政策解读应该环环相扣，引人入胜。最终循循善诱，对签约完成起关键作用。会销的境界是不让大家感到压抑和被迫，应该是一种享受和学习的过程。因此，氛围烘托必须事先分析参会人员的心理状态，逐层突破。（6）评估。基于目标的结果评估至关重要，会销结果不仅仅是现场实际完成，还有就是潜力客户的吸纳和信息传导。量化应该占据一大部分考核，非量化的也需要重视。会后除了直接效果的评估后，应该会同销售人员对客户订单进行分析，分出哪些容易现场实现购买完成，哪些一直没有购买决定。分析原因，做好跟进工作。会销的诱导主要是政策、氛围、互动，这也正是会销的核心要素。把会销当成一项有规划和有逐级目标的项目进行分解，与客户进行一一对应匹配。会销的实质依旧是信息不对称，或者将部分隐蔽信息进行适当放大，完成利润的保障。
2、​ 人性天成
1.​ 人性不可改造夫智，性也；寿，命也。性命者，非所学于人也，而以人之所不能为说人，此世之所以谓之为狂也。以仁义教人，是以智与寿说也，有度之主弗受也。（出自《显学》）一个人的智力，是先天造成的；一个人的寿限，是命里注定的。这种天性和命定的东西，不是能从别人那里学来的。用仁义教人，就跟用智力和寿命取悦别人一样，实行法治的君主是不能接受的。从上面这一段话可以看出韩非表达了两个意思：人性是先天形成的、人性是不可后天改变的。2.​ 人性有良莠除了人性自为这个核心的人性判断之外，韩非子并不否认世界上存在具有极高道德自觉性的人，如在在全书中出现频度极高的几个人名：尧、舜、伯夷、叔齐等。我试举几例：圣人德若尧、舜，行若伯夷。（出自《功名》）圣明的道德如同尧舜，而行为如同伯夷。若夫许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐，此十二者，皆上见利不喜，下临难不恐，或与之天下而不取，有萃辱之名，则不乐食谷之利。夫见利不喜，临难不恐。（出自《说疑》）韩非子举了他那个时代之前的十二个著名洁士，即许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐。他们的道德水准都很高，不慕名、不贪利、不畏难，有的把君位让给他他都不要。古有伯夷叔齐者，武王让以天下而弗受，二人饿死首阳之陵。（出自《奸劫弑臣》）古代有伯夷、叔齐那样的贤人，周武王想把天下让给他们，他们不接受，最后两人不食周粟，最后两人饿死在首阳山。天下曰：夫以伯夷之贤与其称仁。（出自《外储说》左下）凭伯夷的贤德和仁名。3.​ 良莠分布判断韩非子虽然承认世界上有道德自觉者，但是占人群比例很低，属于极稀有的物种。同时他也认为天性极恶者也是极少的，而处于中间类型的人是最多的。从我摘录的下面一些句子可以看出韩非子的这个种观点。长行徇上，数百不一失；喜利畏罪，人莫不然。（出自《难二》）为了君主而义无反顾地牺牲自己，几百人中挑不出一个；喜欢得赏而害怕犯罪，没有一个人不是这样的。今天下无一伯夷，而奸人不绝世。（出自《守道》）现在天下没有一个像伯夷那样的贤者，反而是奸人从不缺少。人之情性，贤者寡而不肖者众。（出自《难势》）从人的本性上讲，贤能的人少，而不肖的人多。夫必恃自直之箭，百世无矢；恃自圜之木，千世无轮矣。（出自《显学》）如果一定要依靠天生就笔直的竹子做箭杆，那么就百世做不成一只箭了；如果一定要依靠天生就长得很圆的树木来做车轮，那么就千世做不成一只车轮了。今待尧、舜之贤乃治当世之民，是犹待粱肉而救饿之说也。（出自《难势》）现在要等待尧、舜这样的贤人来治理当代的民众，这好比等将来的好饭菜来解救饥饿的说法一样。且夫尧、舜、桀、纣千世而一出，是比肩随踵而生也。世之治者不绝于中，吾所以为言势者，中也。中者，上不及尧、舜，而下亦不为桀、纣。（出自《难势》）再说，尧、舜、桀、纣这样的人，一千世才能出现一次，这就算是紧接着降生的了。世上的君主不断以中等人才出现，我之所以要讲权势，是为了这些中等人才。中等才能的君主，上比不过尧、舜，下也不至于成为桀、纣。【小节评】：韩非子讲：“理者，成物之文也”。其实人也是一种物，人性、人情即是人的“物之理”。即韩非子认为人性也是服从道的，这样与儒家的中庸》讲的“天命谓之性”倒是思路一致，只不过双方对性的判断分道扬镳了，《中庸》认为性无不善，韩非子认为人性自为。战国中后期儒家两大代表人物是孟子和荀子，孟子坚持性善论，荀子坚持性恶论，分歧很大，但他们却有一点看法是相同的，这一点也决定了荀子为什么还算儒家，即人性是可以教化的、改造的。事实上，荀子的性恶论也是服务于必须要对人性进行教化、改造的。而“孟母三迁”的故事直接就在宣扬人性是可以熏陶、教化、改造的。韩非子从师从荀子，但他没有原样接受荀子的性恶论，他坚持的是无善无阿的人性自为论。他同荀子最大的区别其实不在性恶还是性自为上，而是他认为人性天成，然后是无法进行教化、改造的！韩非子这一认识在其学说中的重要性不亚于其人性自为说。但是人性不能改造，不等于行为不能改造。韩非子看重的不是改造人性，他认为这没有必要，是吃力不讨好的，是迂路，更是愚路；他看重是改造人的行为，通过赏罚手段，让自为属性的人据此进行利害计算，然后再依据利益得失来改变自己的行为。同时，韩非子也不否认这世界上存在道德自觉性极高的人，也有人是“喻于义”的，但是占比太低、太低，大多数人是自为的、是“喻于利”的。
  
    
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