德鲁克在其划时代的著作《管理的实践》中，回答了企业经营实质是什么这一带有哲学命题的问题。德鲁克认为，顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客(thepurposeofabusinessistocreateacustomer)，任何组织如果没有经营(business)或经营只是其业务的一部分，则不能称之为企业。377德鲁克强调：“企业存在的目的只有一个：创造顾客(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。市场既不是上帝创造的，也不是自然或经济力量创造的，市场是企业家创造出来的。需求在时间上可能会先于产品或服务，顾客也许会像饥荒中的人们盼望食品一样迫不及待。但是，这只不过是理论上的需求，只有当企业家用自己的工作将它转变为有效需求之后，才会产生一个现实的顾客和现实的市场。”企业的存在目的在于“引导消费、创造顾客”，因此，“企业的基本职能只有两个：市场营销和创造革新”(thebusinessenterprisehastwo,andonlythesetwo,basicfunctions:marketingandinnovation)，其他工作都是“成本”(alltherestare'costs')。其中，市场营销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务。创造革新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求。378应当这样说，德鲁克得出企业经营实质就是“引导消费、创造顾客”这一结论是与马克思、熊彼特的思想有关。长期以来，市场经济和企业经营被一种概念所控制，即市场与厂商是被竞争这只“看不见的手”(theinvisiblehand)牵着走的，其思想基础就是市场需求决定企业生产。但是，提出企业经营实质就是“引导消费、创造顾客”，是因为这种思想潮流的基础是生产决定消费。生产力的改善是经常性的，而不是暂时性的，因为企业面临的革新压力也是经常性的。马克思的生产决定消费和熊彼特的“创造性破坏”(creativedestruction)，表明市场与厂商也受到了一种不断增长的需求和生产技术的发展的引导。在德鲁克看来，对一个企业而言，企业想生产什么并不是最重要的，最重要的是顾客想要什么、需要什么？顾客的认知价值决定企业的一切。从实质上看，德鲁克关于企业经营就是“引导消费、创造顾客”是与马克思关于商品生产的价值与使用价值之间的矛盾和生产决定消费的论述一脉相通的。回答企业经营就是“引导消费、创造顾客”这一命题应从企业的目的出发，从分析商品生产的基本矛盾入手才能破解。企业存在的目的一方面是要尽可能地满足社会的需要，也就是要追求使用价值；另一方面又要谋求最大的经济效益，也就是要追求利润。这两方面是有矛盾的，这就是马克思所说的商品生产中价值与使用价值的矛盾。在商品生产中，这二者在什么方向、什么程度上、什么条件下统一、结合起来，在很大程度上反映了企业组织生存和发展的能力。按照马克思主义生产决定消费的观点，企业应当主动地、能动性地去适应市场，而不是被动地、消极地去适应市场，适应顾客的需要。因此，商品生产基本矛盾的主要方面是生产，而不是消费，引导消费、创造顾客就是要去抓企业经营的主动性、能动性和预见性，充分发挥生产对消费的支配和决定作用。这个观点来自于马克思，德鲁克的老师、自称是马克思儿子的奥地利经济学派代表性人物熊彼特也持这样的观点，德鲁克说得更干脆，即“引导消费、创造顾客”。德鲁克认为：“如果你没有顾客，你就没有企业”。德鲁克认为，顾客不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度，利润只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准，而不是企业存在的目的，企业存在的真正目的是创造顾客。所以，管理者的任务和责任就是要打破环境对企业的制约，采取各种创新活动设法满足顾客需求，实现企业经营业绩。379例如，美国宝洁公司首席执行官迪克·雅格(DurkJager)在1999年推出了“组织2005”的主动变革计划，计划用长达6年时间、耗费19亿美元来努力改善公司状况。其主要内容为通过创新快速开发新产品，通过大规模的组织变革来结束官僚主义作风。实质上，这个计划就是进行企业文化创新计划。迪克·雅格认为：“衡量企业的生命力就要看组织是否具有活力——就是人们铲除障碍、挑战传统观念、努力达到看起来无法达到的目标和重新定位市场的能力。”在一次与宝洁公司高级管理者的非正式头脑风暴会议中，德鲁克认为：“这是一个令人印象深刻的方案，但我很不满意。我觉得我只吃到了餐前的开胃食品，因为虽然它注重产品和技术，却还欠缺一个因素……我称之为态度。对于像宝洁这样的公司来说，在今后10年或15年里最大的机会和威胁是人口统计特征、消费者细分和分销渠道的变化，这需要全新的客户群，但我没看到方案中提到这些。”德鲁克的意思明确表示出“消费者才是企业真正的老板”。德鲁克补充说：“你们还是由内而外地看问题，看到的是昨天的情况。当你们由外而内地看问题时，就会发现不是宝洁公司发生了变化，而是环境发生了变化。”哈佛大学商学院教授西奥多·列维特(Levitt,1983)非常赞同德鲁克的观点。他认为：“许多公司简单地认为企业的目的就是赚钱，但事实证明这种说法毫无实质性的意义，就像说生活的目的就是吃饭一样。”380麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师芭芭拉•邦德博士(Bund,2006)认为：“关于这一点，德鲁克的意思不是‘告诉顾客做什么’，”“我经常引用德鲁克的另一句话：‘企业拿了钱不是用来改造顾客的，而是用来满足顾客需求的’。”“你做的每件事，都应该有明确的顾客因素，”邦德博士表示，“对顾客了解得再多也不为过，顾客善变，很难对付。但你必须坚持不懈地了解顾客，改进你的‘顾客图’(customerpictures)，而且要在内部传达。”邦德博士举了一个例子：“特易购(Tesco，英国超市集团)在这方面就做得非常出色，它做什么都先想着顾客，这是一条纪律，也是德鲁克20年前谈到的东西。”381质量管理专家约瑟夫·朱兰在《管理的突破》一书中表达了与德鲁克类似的观点，朱兰(Juran,1964)认为：“从广义上讲，质量计划包括改进产品与生产流程以满足顾客的需求所必需的程序。说得明白一些，质量计划包括以下基本的活动：(1)辨别顾客和他们的需求；(2)发展适应顾客需求的产品；(3)发展出可以生产该产品的程序。”382就连德鲁克的“论敌”爱德华兹·戴明博士(Deming,1988)也认为：“商业利益来自于一直与你做生意的顾客，他们夸赞你的产品与服务，而你为他们带来友谊。”383哈佛大学商学院教授奎因·米尔斯(Mills,1991)评价说：“德鲁克的主要兴趣在于怎样成功地管理一个制造业、运输或者零售业的企业。除了如何管理员工，德鲁克认为对于企业，最重要的就是顾客，企业最先应该考虑的不是自己作为一个组织，而是顾客，这是所有企业和组织的基石。”“他对这一点理解得非常好。他非常善于确认首要和原则的东西，对企业要有顾客的定义也是开一代风气先河。”384美国宾州大学沃顿商学院营销系主任斯蒂芬·霍奇(StephenJ.Hoch)把德鲁克形容为“管理学大师中的沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)。他对管理和营销的分析总是精练并且切中要点。他从来不刻意讨好读者或使用那些时髦的字眼，而是通过直截了当的推理和表述明确的想法，来传递一系列信息。德鲁克以下这段论述至今仍是营销学的精髓：‘营销的目的是让销售成为多余的步骤。……它要非常了解顾客，使产品或者服务非常适合顾客，从而实现自我销售。在理想的状况下，营销应该让顾客做好购买的准备。’”385美国宾州大学沃顿商学院营销学教授戴维·鲁伯斯坦(DavidJ.Reibstein)认为：“德鲁克对经营领域的每一个方面及其在社会中的角色都有非常深刻的见解。德鲁克认为企业中最有价值的资产就是人。总的来说，他被视为管理学之父，但是我也把他当作营销学之父。他说，经营的作用就是创造顾客。他总是强调要重视顾客，理解他们最重视的东西。我想有许多学科都想推崇他为‘该学科之父’。在超过65年的时间里，他一直在贡献自己的作品，而他的思想永远都领先于我们的时代。”386在我们看来，德鲁克的“引导消费、创造顾客”是一个全新的思考模式，他强调的不是让企业目光向内，关注自己的公司制造什么，而是强调企业理解价值的出发点，就是必须用客户的眼光观察周围的一切。这种新视角经过德鲁克和西奥多·列维特等人的倡导，已经成为著名的营销观念(marketingmindset)，那是一种“感觉—反应”的模式(sensory-responsivitymodel)。“引导消费、创造顾客”从客户需求出发，从客户愿意支付款项的数额出发。这两方面的内容决定了企业应该生产什么，企业应该用多大代价生产。这种视角的转换完全是革命性的，这种转换在管理学上的意义，如同发现世界原来并非一个平面那样重要。德鲁克的观点说明，企业应当积极地去引导消费，吸收更多的订单，满足社会需要。德鲁克用了大量的事例说明，真正决定一个企业是一个什么样的企业，决定企业应该生产经营什么、生产经营多少，决定企业有无存在的价值和发展前途的，不是企业的利润动机，而是社会或顾客的需要。德鲁克指出：“任何一个企业面临的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。”387德鲁克用大量的事例说明了在客观环境不断变化的过程中，经常保持企业活动与市场、顾客需要之间的平衡或动态均衡，这是企业生存和发展的最根本性条件。可以这样说，在经济学和管理学界，德鲁克是提出这种思想的第一人。德鲁克强调，顾客决定了企业是什么。德鲁克对企业的独特见解是，要想知道企业是什么，必须从理解企业为什么而存在开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。这句话含有这样的意思：企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在、和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。在德鲁克的眼中，顾客是一种产品和服务的最终使用者。顾客不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。企业必须使所有的顾客在“我们的经营是什么？”这个问题的回答中感到满意。“人们购买的不是产品，而是用来解决问题的方案，这样的营销想象力帮助人们透过表象，看到营销的内涵。”(Levitt,1983)388但是，德鲁克并没有停止他的脚步，他用社会历史发展的动态观点进一步论证了这一问题。德鲁克指出，从长远的、本质的、发展变化的和竞争的观点看问题，企业组织中的任何一项生产经营活动，只有同“引导消费、创造顾客”密切联系和结合时，才能具有明确的目标、丰富的内容、丰硕的成果和旺盛的生命力。德鲁克运用了西尔斯(Sears)等企业的案例充分地论证了这一点；一个企业，只有当它坚定不移地把引导消费、创造顾客当作自己的宗旨、使命或首要任务时，才会摆脱困境，走上光明的康庄大道。德鲁克运用了通用汽车公司(GM)的事例说明了这一点。德鲁克的伟大，不仅在于他的原创性思想，更在于他开出的针对性极强的药方。德鲁克认为，为了引导消费、创造顾客，企业及其所属部门、经营单位，都要在各项活动中十分注意市场营销和创造革新，都要十分注意各种财富和资源的有效利用。即要把加强企业的经营管理问题，放在头等重要的地位，提到重要的议事日程上来(德鲁克在他的许多著作中继续发挥了这个思想)。德鲁克在《管理的实践》一书中写到：“市场营销不是一种易变的东西，从消费者的角度看，它就是企业的全部意义。”389随着市场的成熟与越来越具有竞争性，市场营销已经成为大多数人所接受的一个重要的观念。需要强调的是，在德鲁克看来，组织只是一种实现企业宗旨、使命和目标的工具。德鲁克认为：“组织并不是为了自己而存在的(企业是组织的一种形式)。组织只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构，对于组织而言，光是求生存是不够的。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，其功能的考验，都是来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。”390但是，只有市场营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是使经济成长、发展和变革的一种特殊社会器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术性的创新——社会创新或经济创新——与技术创新至少是同样重要的(Drucker,1985)。391这里，我们终于看清楚了，德鲁克主张的市场营销、创造革新、各种财富和资源的有效利用的目的只有一个，那就是实现企业组织的宗旨、使命，而不仅仅是利润。而宗旨、使命就是在哲学层次上回答“企业为什么而存在”的问题。在《管理：任务、责任与实践》一书中，德鲁克(Drucker,1973)认为，关于企业的宗旨和企业使命，我们应该只集中在一项课题上来发挥，那就是“顾客”；应该由顾客来决定企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。392美国惠普公司(Hewllet-Packard,HP)创始人之一戴维·帕卡德(Packard,1995)在其所著的《惠普之路》一书中对企业存在目的的诠释，就是对德鲁克经营理论的最好赞赏：“公司为什么存在，也就是说，我们为什么要办公司呢?我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一些人走到一起，并以我们所说的公司形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献。”393发动“引导消费、创造顾客”这场“经营观念革命”的是哈佛大学商学院教授西奥多·列维特。列维特(Levitt,1960)在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《营销近视症》一文中指出：“管理当局必须把自己视为创造顾客、提供超值满意的人，而不是产品的制造者。”394这表明，企业市场经营中优先考虑的应是创造顾客，而不是简单地生产产品。列维特(Levitt,1960)还指出，有些行业在困难期间衰退的原因在于它们所重视的是“产品”，而不是“顾客需要”。要知道任何产品都只是满足一个持久需要的现有手段。一旦有更好的产品出现，它便会被取代。395列维特(Levitt,1975)在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症1975年：评语回顾》一文中写到：“‘营销近视’与其说是一篇学术文章，不如说它是一个宣言。它也不是一种新思想——彼得·德鲁克、约翰·麦基特里克(JohnB.Mckitterick)396、罗·艾尔德森(WroeAlderson)397、约翰·霍华德(JohnHoward)398和内尔·鲍顿(NeilH.Borden)399都对于营销观念做了最初的综合工作。然而，我的方法更多涉及企业经营政策的本质。”400北爱尔兰欧斯特大学(TheUniversityofUlster)市场营销学教授及美国西北大学客座教授斯蒂芬·布朗(Brown,2001)教授指出，企业不要去服务需求，而应当去创造需求。他认为，顾客根本不知道自己需要什么，现在不知道，将来也不会知道。因此，亦步亦趋地跟着顾客走的企业，产品必然难有创新，市场会因而变成一潭死水，企业也别想有什么大出息了。在他看来，顾客绝对不希望企业对他们顶礼膜拜，他们宁愿被戏弄、被精巧奇特又不易满足的欲望折磨(tease)401。美国战略管理学家加里·哈默尔和普拉哈拉德(HamelandPrahalad,1994)也曾在《竞争大未来》一书中提到，企业要生存和发展，就必须比顾客走得更远些，因为顾客一般是缺乏远见的。402所以说，企业不能仅仅是跟着顾客响应市场营销，更应该领着顾客去创造市场营销，这样才能拥有持续发展的动力。英特尔公司前总裁安德鲁·格鲁夫(Grove,1995)一针见血地指出：“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！”403日本索尼公司(Sony)董事长盛田昭夫404(Moritaetal.,1986)说道：“公众不知道什么是可能，而我们知道。”405美国质量管理专家约瑟夫·朱兰(Juran,1964)认为，德鲁克的“引导消费、创造顾客”可以通过“一张地图……一些不可更改的、按顺序排好的步骤”来实现。它们是：(1)辨别谁是顾客；(2)判定这些顾客的需求是什么；(3)用我们的语言表达他们的需求；(4)发展与这些需求相呼应的产品；(5)使产品尽可能地完善，满足我们及顾客的要求；(6)发展可以生产该产品的程序；(7)使程序尽可能地完善；(8)证明在操作条件下，程序可以生产出该产品；(9)把程序转化为操作力量。406今天组织中最重要的观念仍然是为顾客提供组织的优质的产品和服务。对后现代组织而言，最重要的是必须达到顾客的需要和具有竞争性的价格，使消费者满意将是未来企业组织成功的关键。用英国管理学家哈克任斯基(Huczynski,1996)的话说：“企业唯一的目标就是把顾客作为上帝，为满足他们的需要去与其他企业竞争。”407企业组织不能仅从表面接受这个哲学，而是要将其作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织活动的中心。美国管理学家普拉哈拉德和美国密西根大学教授拉马斯瓦密(PrahaladandRamaswamy,2004)相信，顾客是一个重要的技术来源，他们称此技术为核心能力(competence)，所以组织必须把顾客纳入组织系统。“认清消费者是核心能力的来源，”这“会强迫经理人撒下一张更大的网。现在组织的核心能力，与整个系统可使用的集体知识息息相关，整个系统则是—个包括传统供应商、制造者、合伙人、投资者和顾客的延伸网络。”408德鲁克在日本的多次讲演中宣传了他的这一思想，日本企业家是德鲁克经营思想忠实的崇拜者和实践者。日本索尼公司就是遵循德鲁克的这一思想，从引导消费、创造顾客入手(顾客并没有提出这种需求，而是生产决定消费)，开发了世界上第一部随身听(Walkman)，成功地引领了世界的消费潮流。日本著名企业家，日本索尼公司创始人之一盛田昭夫(Moritaetal.,1986)对此说道：“我相信没有任何市场调查能告诉我们它将会取得成功。”409日本企业家认为，在战后日本经济发展中有三位美国管理学家发挥了重要作用，其中一位就是彼得·德鲁克410，他教给了日本企业家一种全新的经营思想，给日本企业带来了经营与管理思想的革命；另外两位是质量管理专家约瑟夫·朱兰(JosephJuran)和爱德华兹·戴明博士(WilliamEdwardsDeming)，他们向日本企业传授了质量管理的思想和方法，为日本企业带来了现场管理革命。他们因此被日本天皇授予二等圣宝勋章(SecondOrderMedalofSacredTreasure)411。而德鲁克本人认为，战后日本经济起飞有三位美国导师：第一位导师是美国银行家约瑟夫·道奇(JosephM.Dodge)，道奇计划(TheDodgePlan)412之道奇也，他教导日本人要发展经济，首先是稳定货币金融，将日元与美元汇率固定于360日元等于1美元；第二位导师是爱德华兹·戴明博士，全面质量管理之父也。德鲁克说，质量管理是美国人发明的，但完美运用、臻于化境的却是日本人；第三位导师就是德鲁克自己。他教会了日本人如何思考战略和实施目标管理。德鲁克对日本文化精神和艺术亦是情有独钟，有精深而独到的研究，七十岁时被荣聘为东京大学研究日本艺术文化的教授，引以为傲。413日本管理学家大前研一(Ohmae,1982)认为，日本企业竞争战略的运作过程及精义来源于德鲁克的思想。日本企业把顾客列为战略制定的中心和公司价值观的关键组成部分，而在西方企业的战略计划过程和公司价值观中，顾客的作用非常明显地受到冷落。“在任何企业战略的构架过程中，必须考虑到三个主要参与者：公司自身(corporation)，顾客(customer)和竞争者(competition)。这‘战略3C’中的每一个都是一个有着自己利益和目标的实体。我们将它们统称为‘战略三角’，”日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于德鲁克经营思想演化出来的日本企业家的独特战略思考模式，日本企业家“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间处于动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划。”414大前研一总结的日本企业经营招数看起来简单，但充满哲理、实用性和引导消费、创造顾客的思想。这就是：(1)精力集中在成功的关键因素(keyfactorsforsuccess,KFSs)上，强化企业的经营职能性差异(intensityfunctionaldifferentiation)。集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能(businessfunction)，是此项战略的核心指导思想。“取得巨大成功最有效、最快捷的方法就是及早将主要资源集中于单个关键的战略性职能上，从而快速跃到排头位置，”大前研一说道：“今天所有行业的领头羊，无一例外，都是通过大胆运用KFS战略，开始踏上成功之路。”一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功的关键要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现；(2)利用对手的弱点(exploitcompetitor，sweakness)。企业应尽量看准对手的弱点，乘虚而入，才有建立竞争优势的机会，获得相对优越性。当所有的竞争者都在KFS上展开竞争时，一个企业应在竞争条件下挖掘可能的差异。比如，它可以通过运用科技或销售网络，从而避免与对手的直接对抗。当然，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品做出一个详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定下竞争优势的基础；(3)不断问为什么(ask“why-whys”)。一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。一个企业想要战胜一个身强力壮、严阵以待的竞争对手，通常唯一可行的办法就是降低现行KFS的价值，改变竞争环境——即引进新的KFS，改变游戏规则；(4)为使用者寻求最大利益(maximizeuserbenefit)。越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，越有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，作为奋斗目标。因此，优秀的企业家善于运用战略自由度。大前研一在这里指的是企业将精力集中在某些“竞争对手尚未碰过”的领域里的创新。
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