热门：快消品零售营销老板
（一）设计合理的薪酬体系
“又要马儿跑得快，又想马儿不吃草”是显然是行不通的。经销商希望员工努力工作，必须要设计富有激励性的薪酬体系才能够调动员工的积极性。一般的经销商对员工普遍采取“底薪+提成”的薪酬模式，这种模式在经销商创业初期阶段以及新产品推广阶段往往比较有效，一旦经销商发展到一定阶段或者新产品已经走向成熟，继续采取这种模式反而会束缚员工的发展，起不到应有的激励作用。这是为什么呢？因为人都是有惰性的，假如员工的提成收入达到他自己的心理期望值后，他进一步工作的动力就受到了抑制，他会觉得到了该享福的时候，即使不出去跑业务，靠着自己的一些老客户，每个月就可以轻轻松松拿到自己想要的收入。我们建议经销商对员工应更多采取“底薪+月度奖励+年终分红”的模式。尤其是一些老员工，采取这种模式更能够留住员工的心并使其融入到企业里面，有主人翁的感觉。当经销商的企业发展到需要请一定数量的员工时，意味着经销商的事业上了一个新的台阶，此时，一年的销售能否提升与某一两位员工的直接能力已经关系不大，更多的是发挥整个团队的力量，督促大家把一些细节工作执行到位即可。
第三篇 行——把大家的“信念”变成大家的“习惯”
​ 如何让英雄人物成为文化落地的“魔法师”？​ 如何用规范让理念可以操作？​ 如何避免文化落地中的“烂尾楼”和“独角戏”？
一、库位布局规划
货架或者库位如何摆放更利于分拣，这里有几种类型。
7.SparkPeople：铁杆用户推动平台壮大
创办于2001年的瘦身虚拟社区SparkPeople，已成为世界上最流行的饮食和健身的网站。该网站推崇通过制订目标，适度而灵活地转变生活方式，它推广健美和健康的饮食习惯，提供卡路里追踪器、瘦身操视频和可下载的购物指南等工具。这种做法跟我们所知道的很多其他同类公司相比较而言并无多少新颖之处，其关键还在于推动忠诚而执着的用户群通过团体互助开展瘦身计划。但在互联网问世之前，由于现实条件所限，互助团体都是由本地节食者组成。有时候，他们除了所在地相同，几乎再没有什么别的共同点。而在SparkPeople上，用户可以开设个人主页，报告自己取得的进展，并发表日志，借此自律并激励他人。用户还可以留言鼓励他们的网友、浏览留言板或是加入成员基于共同兴趣或目标组织的小组——成员通常都数以万计，这些组织者大都是中年妇女。这些铁杆用户，正是SparkPeople发展壮大的主要原因，他们热切地推广该网站，鼓励亲朋好友加入其中。从以上案例，我们可以看出，无论中外，无论什么产业，无论有无强大实力背景与资源支持，依托铁杆女粉丝的力量均能开创出让人瞩目的“小趋势”。类似很多此类公司，都没有走传统营销之路，而是依托社交网络建构良性客户关系，形成稳定的铁杆粉丝群体，以此为基础逐渐提升其市场规模与影响力。在传统市场环境下，没有大规模的广告投入几乎很难出现以上类似情况。而在网络社交时代，铁杆女粉丝让企业利用倒转“漏斗”的营销策略以很少的投入便迅速突破临界点，并且很快实现市场的“裂变”。
2.君子动口不动手——咨询原则与方法
说到咨询师的工作方法，有句话特别适用，就是“君子动口不动手”。虽然这句话当初的含义与今天讲的工作方法不尽一致，但我们借用到咨询工作中还是比较贴切的，主要是咨询与被咨询的双方都容易理解。这句话，对咨询师而言是工作方法；对服务的企业人员而言就是相处原则。遵循有用的方法，工作少走弯路；遵循应有的原则，工作不出偏差。为什么要特别强调“君子动口不动手”呢？既是经验总结，也是反面教训。先说反面教训。众所周知，某国际咨询巨头公司在中国最初的咨询项目都是失败的，影响最大的要数实达电脑因其咨询而倒闭的案例。网上也不时有文章爆出国际咨询巨头公司在国内无功而返的案例。对于国际咨询巨头公司失败的原因，不少专家学者进行过分析。我从他人的分析中得出一个结论，发现国际咨询巨头公司的咨询师就是违背了“君子动口不动手”的工作原则。他们只动手不动口，他们的咨询师动手炮制了一整套方案，然后交给被咨询的企业去执行。他们没有动口——没有充分的沟通交流，他们的方案不是企业人员在咨询师指导下完成的，完全是咨询师一厢情愿的产物。如果咨询可以照搬照抄方案，咨询公司和咨询师还有什么存在的价值？大家都去照搬照抄成功企业的做法好了，照搬它们的制度、流程，不是比咨询师冥思苦想的方案更简单？无数失败的教训告诉我们：咨询师动手不动口的做法行不通！可是，在当今的中国咨询界，靠卖方案、靠复制其他企业固有做法的咨询公司、咨询师还少吗？有人甚至在推介会上、在自己的博客上，公开宣称自己的咨询模式就是复制“某某企业的经验”！就是倒卖自己工作过的公司的固有做法！这是咨询吗？如果这也算是咨询，那么这些中国目前算是成功的企业，哪一家企业的成功经验不是已经结集成书？哪本经验介绍不是鸿篇巨制？在书店里，哪一家少了“制度大全”？哪一家没有“规范全书”？可是又有谁看到过，哪家企业因为阅读了某某著名企业的成功经验而获得了管理上的成功？很少有企业介绍过复制成功的经验，恐怕也没有人见过这种企业！我没有听过，也没有看到过。反面教训告诉我们：咨询师动手不动口是不行的！正面经验告诉我们：咨询师动口不动手才是君子，才有收效！咨询师动口，就是引导，就是启发。动口就要有听众，动口就会有交流。咨询师动口，才会让企业人员动手。制度、流程、标准、规范……如果都是咨询师动口、企业人员动手的结晶，那么它一定有现实性、操作性，一定是企业人员理解和认可的。在我们咨询服务的企业中，如果企业人员动手多，项目的效果就大；如果咨询师动手多，项目的收效就小。正因为如此，我总结出来的咨询方法就是尽量动口不动手，把制度、流程、标准、规范的最后成文工作尽量交给企业人员完成。自己参与容易理解，自己参与容易贯彻。如果咨询成果最终都是出自企业员工之手，他们就会有成就感，就会推动执行。咨询师动口不动手，有利于培养企业人员，有利于项目成果的贯彻，好处多多。人都是有惰性的，咨询师如此，企业人员亦然。如果没有铁的纪律、没有坚守的原则，任由惰性泛滥，当然是动手容易（特别是在电脑复制技术成熟的年代）、抄方案简单！可是，这样咨询无异于犯罪！谁都知道，企业同质化就意味着死亡，咨询师如果让企业都复制成相同的模式，不是等于把企业送到死亡线上？抄方案于自己轻松，于企业人员简单。企业人员常常有照抄的请求，咨询师也很容易有给方案的冲动。在这里，要特别提醒咨询同行，一定要坚守“君子动口不动手”的原则，宁可口动，千万不要冲动！说到这里，给大家讲个笑话。有个咨询界的朋友，虽然他也主张“君子动口不动手”，但他控制不了自己的冲动。他既动口，也有冲动，他居然对不肯动手的企业人员动起手来了。他是真动手，对不肯动手而又思想顽固的企业懒汉动手——他曾经动手打人。这也太过了点，严重超越了咨询师的底线。看来“君子动口不动手”，在约束行为这一点上，对咨询师也是适用的。咨询师要多动口，企业人员要多动手，其前提是双方都要多动脑！智慧碰撞，集思广益，这才是咨询追求的最高境界。
（二）“土豪（商业地产）”的优势
珠宝品牌的崛起，过去是靠历史积累，是传统品牌跟着中国商业生态升级而进步。未来，是商业生态变革反向影响不同品类、不同行业。以珠宝来说，商业地产土豪，确实具备颠覆珠宝零售格局乃至品牌格局的充分条件。所谓颠覆珠宝格局的充分条件，实际上是指三个抢夺客流的KSF（关键成功因素）：快速开店、商圈占位、快速引流。快速开店，对于一般企业来说，不仅意味着高昂的开店门槛成本，同时也意味着漫长的谈判时间成本。能否进入一线商圈、城市标杆性综合性商城，是决定开店成败的关键。而这两个关键因素，对于商业地产土豪来说，等于自家口袋。也就是说，国美、万达如果开始珠宝零售门店全国化布局，完全有可能在很短的时间，如一年内，就做到一般企业5年都完成不了的布点。快速引流靠什么？对于新珠宝品牌来说，没有什么高招与奥妙，就一招：低价。尤其是标准化程度较高品类的低价风暴，如黄金、钻石等。为什么商业地产或业外巨头进入珠宝行业，一定会发动价格战？驱动力有两个：其一，白菜价或零利润对于珠宝消费者有致命吸引力；其二，这些综合性商业地产或卖场，不一定需要珠宝本身的利润，珠宝消费者带来的人流及边际消费，比珠宝差价的利润大得多。同时，业外土豪也具备颠覆珠宝格局的三个必要条件：其一，资本：对于传统珠宝企业来说，资本是个瓶颈。对于商业地产等土豪来说，最不缺的就是资本。实际上，珠宝的保值性、资源性、高价值性等，恰恰是大资本最中意的投资出口。其二，卖场的腾笼换鸟：中国百货、ShoppingMall、KA卖场都受到电商冲击，尤其是消费电子产品、服装、鞋服、食品等。商圈、商业街、百货商场、ShoppingMall等，都在经历品类更替，或者说新一轮品类与品牌的腾笼换鸟。其三，品牌轮替：珠宝不是一个简单的高价值商品，而是一个文化。也就是说，珠宝与上层社会、明星经纪、娱乐媒体、影视作品等是一个完整生态链。珠宝品牌没有不依靠明星代言彰显品牌的，从赫本与蒂芙尼到章子怡与永恒印记，珠宝品牌的品位或风格，都是通过御用明星来体现。万达的星光珠宝，背后是星光灿烂影视公司，再背后是万达东方好莱坞计划。对于土豪来说，珠宝的明星建立品牌路线，是一个极容易实现、又名利双收的营销模式。看完业外土豪颠覆珠宝格局的潜在可能性，传统珠宝品牌是否有点紧张？狼外婆已经站在了羊圈的门口。
二、解码银鹭：产品长效化+产品融合
银鹭花生牛奶是个“熬”出来的百亿单品，评为大器晚成并不为过。从一个区域风味小吃到畅销全国性品牌几乎用了３０年时间！相对于十年磨一剑红得发紫的营养快线，我们从品类价值与品牌创新方面进行挖掘，其实，银鹭花生牛奶亮点并不明显。（一）短效产品长效化闽南素有食用“花生煮牛奶”的习俗，地处厦门的银鹭看到商机，将这种食用方式预包装化，进行产品工业化生产，将短效产品长效化。盼盼小面包如此，香飘飘奶茶如此，有友鸡爪如此。（二）“营养＋味道”的有机组合银鹭将“花生＋牛奶”进行了融合，花生是最广谱的一种坚果，在消费者心智中“味道香与补血”都有强认知；至于牛奶，是最营养的饮品，与营养快线并无二致。我们理解为，银鹭花生牛奶在融合上仍旧是“营养＋味道”的有机组合。在银鹭成长进程中，尽管一度银鹭强调为“双重蛋白”，即花生植物蛋白＋牛奶动物蛋白。单从产品特点出发，方向无疑是谬误的，后来黑牛“双蛋动车”饮料无疾而终就是明证。（三）品牌的品类指代另外需要强调一个动作，银鹭为了专注“花生牛奶”品类，2010年不惜将另一大品项八宝粥产品从银鹭品牌序列中剥离出去，另创立“好粥道”品牌专门运作八宝粥，如此避免了对于银鹭品牌的过多稀释，就是为了完成银鹭品牌对于花生牛奶品类指代。（四）产品配称　与营养快线相对单一的PET包装形态相比，银鹭选择的是包装全垒打，当然在区域市场布局上，倚重已有的包装。利乐装花生牛奶——主要用于补餐顶餐，在终端排位中大多与利乐纯奶、花式奶排在一起。三片罐花生牛奶——主要在三线市场及餐饮通路销售，用途以待客、送礼、佐餐为主，在终端排位中与核桃露、杏仁露、椰子汁等排在一起。PET装花生牛奶——即时饮品的形态，进行全渠道销售。（五）传播配称　从区域风味饮料到走向全国大单品，银鹭的腾飞也是10年左右，更前期的发展模式属于销售驱动型，从销售驱动转变为市场驱动，基本过了三个阶段。我们从银鹭花生牛奶不同时期三位形象代言人说起。（1）张柏芝代言阶段，诉求方向：白里透红。这个诉求带有明显独特销售主张（USP）特征，“白里透红”诉求，二次联想暗含了“营养”的方向。但是通过喝普通饮料改善皮肤状况，消费驱动力明显微弱。（2）林俊杰代言阶段，诉求方向：真材实料。这个诉求产品元素“用料足”的优势，但是仅从产品特点诉求，消费者利益极度不显性。（3）王珞丹代言阶段，诉求方向：一口香浓。诉求方向卡位“香浓”，是产品带给消费者利益的核心体现，“香”是口味，“浓”是口感，“口感+口感”就形成了味道，究其实，还是来源于融合元素“花生+牛奶”特点、优点与利益点的萃取与提炼。
一、中基层访谈
在同中基层访谈时，主要分为几个过程：​ 破冰。​ 了解职业背景。​ 案例收集。​ 结束访谈。为了得到有价值的行为数据，访谈的整个过程会有一个特定的结构。访谈的总时间在30~60分钟，以一个小时为例，访谈的主要过程如图4-6所示。图4-6访谈的主要过程（一）破冰下面列出了每个步骤需要注意的事项：​ 介绍你自己及在整个访谈过程中的角色。​ 说明这次访谈将花费的时间和访谈接下来的几个步骤。​ 简单介绍什么是“胜任力模型”。​ 询问被访谈者对访谈本身及其流程是否有任何问题。​ 强调你会在访谈过程中作一些笔录，如果被访谈者也希望作笔录，请给他提供纸和笔。​ 强调这个访谈过程需要了解的是被访谈者自己的、具体的行为，而不是一个工作团队的集体行为。​ 告知被访谈者，为了了解他具体的行为，在访谈过程中可能要常常打断他的谈话，请他谅解。​ 告诉被访谈者在访谈结束前也会留一定时间给他提问题。​ 告诉被访谈者整个访谈过程需要进行录音，强调访谈者所说的一切都会得到顾问公司的保密，除了顾问公司以及他本人之外，其他人将不会看到访谈记录。​ 在征得被访谈者的允许后录音。（二）了解职业背景​ 需要被访谈者提供比较详细的信息，这些信息包括：o​ 工作后的主要经历。o​ 当前岗位名称。o​ 从什么时候开始在现在这个岗位上工作。o​ 主要的岗位职责和活动。o​ 时间上的分配（以百分比表示）。o​ 直接下属的人数及岗位名称。o​ 间接下属的人数。​ 这部分对时间的控制比较重要。因为被访谈者常常会愿意花很多时间来介绍自己以前和现在的工作，访谈者的角色就是要控制他们在10分钟以内结束对自己职业的介绍。需要注意的是，在第一和第二阶段，如果访谈者感觉访谈对象比较沉闷，或是参与度不足，可以多用一点时间。特别是在第二部分，可以有意识地“引导”候选人。当被访谈者描述自己的岗位职责时，往往开始使用一些不够具体的动词，比如“管理”“带领”等。这时访谈者就应该让他们的描述更具体、更明确。比如可以通过提问的方式让他们进一步澄清：“你说的管理在这里是什么意思？主要指哪些活动呢？”“你是怎么‘带领’他们的？可以举个例子吗？”为了成功实现“破冰”，我重点讲一讲倾听。好的访谈，能够为被访者营造一种谈话的氛围。这种氛围曾在电视上看到过，譬如金星一针见血式的访谈、陈伟鸿有条不紊的访谈、曹可凡亲切和蔼的访谈。每个访谈者结合个人的风格，充分发挥访谈的技巧，往往让人如沐春风、暖意融融。要精进访谈，首先要倾听。国外有本书叫《倾听的技巧》，倾听看起来是简单的，实际是复杂的。从阴阳的角度讲，你要获得就先要给予。给予他人足够的关注，给予他人足够的认可，给予他人足够的信任。倾听是营造氛围的第一步，这就像引蛇出洞、投石问路。在这个过程中，让被访者习惯表达、习惯倾吐、习惯述说，从而让被访者为深入的提问做准备。所以，这是暖场的环节，是一个双方从认识、熟悉到建立信任的过程。类似于引导技术，无论是高管教练、工作坊、恳谈会、述职会，都用这个方式，帮助破冰、消除沟通的障碍。如图4-7所示。图4-7倾听的技巧好的倾听，要时刻给予被访者关注。通过点头、微笑、专注、记录，来表达你在乎被访者的每句话、每个词语、每个动作。过程中，眼神的交流又是必不可少的。眼神交流能够增强人与人之间的链接，你的注视会让被访者感受到一缕阳光映照在他身上。好的倾听，需要留给被访者足够的表达空间。有不少访谈者，以打断谈话、插入问题为能，实际上在一开始的对话中，这样的提问方式是不恰当的。美丽的画作在于它的留白，你要留给被访者一定发挥的空间，他可能会跑题、可能会啰唆，但是在这个过程中，他熟悉了沟通的场景，构建了表达的信心。所以，你要像猎人一样，谨慎地寻找合适的时机提问，而不是匆忙扣响扳机。倾听，不只用于访谈。在日常对话中，倾听也非常重要。好的倾听者是彬彬有礼的，不唐突的。现代人生活的快节奏几乎已经掩埋了倾听，让人觉得听是被动的、弱势的、无能的，这种观点是谬论，倾听既是访谈素养的体现，也是人自身素养的体现（三）案例收集​ 整个访谈过程中，被访谈者需要讲述2~4个亲身经历的故事。具体的故事数量可以根据时间进行调整，但是建议不少于3个故事。​ 这些故事必须是过去2年内发生的，因为太久远的故事难以记住细节。​ 在故事开始前，再一次强调这个故事必须是自己为主人公的故事，所要讲述的行为必须具体。​ 第一个问题一般是：“你可以谈谈在过去2年内发生在自己身上的最成功（失败）的故事吗？”​ 给被访谈者一些时间来思考回忆所要讲述的故事。​ 故事的讲述方式有明确的流程：o​ 让他给所要讲的故事取一个名称。故事名称为主谓宾结构，主语必须是被访谈者自己。o​ 让他明确故事的时间节点，从什么时候开始，什么时候结束。o​ 之后让他描述故事的起因是什么，结果是什么样的。o​ 之后让他把故事按照发展进程分成几个段落，每个段落需要明确时间节点。o​ 然后按照段落的顺序让他讲述故事，并针对他的描述进行提问。o​ 最后了解是什么让他觉得这是一个成功/失败的故事。​ 被访谈者往往在描述故事的起因和结果的时候，或者把故事分段落的时候就会详细地描述故事的进程，这个时候可以告诉他之后会详细地了解更多细节，现在只要把故事构建出一个框架就好。​ 在针对被访谈者的描述进行提问的时候，往往用到的问题是：o​ 你当时是怎么说的？o​ 你当时的感受是什么？o​ 你当时的想法是什么？o​ 你可以重复当时与他的对话内容吗？o​ 你可以举一个例子吗？o​ 你可以多聊聊刚才提到的事情吗？​ 当访谈者难以明确故事内的某些细节或主要角色时，必须马上打断并进一步澄清。​ 访谈者不可以提出有明确导向型的问题，如“你当时是不是觉得很沮丧”“那件事过后你是不是感觉心情很低落”。​ 访谈者应该注意不要一次问太多有针对性的问题，或者关注了对具体行动的探究，而忽视对个人感觉的了解。（四）结束访谈​ 了解一些人力资源部门所关心的问题，如是否对公司新区域、新业务的岗位感兴趣，或者对哪些培训内容感兴趣。​ 感谢被访谈者花时间来参与访谈，并分享了很多有用的信息。​ 给被访谈者一些时间，让他提问想了解的问题，并做出回答。需要注意的是，在第三个阶段，一方面通过案例来收集胜任力项；另一方面如果时间紧迫，而且访谈对象所谈的案例不够充分，也可以通过直接询问的方式来了解岗位匹配的胜任力项。举例来说：​ 你认为你的岗位最需要具备的胜任力有哪些？为什么你觉得这些胜任力是重要的？​ 你认为你部门的员工（经理、主管、员工）最需要具备的胜任力有哪些？能否具体解释这些胜任力的含义？（五）总结归纳把这四部分进行归纳，总结成一个访谈提纲（中基层）：​ 访谈介绍：我们正在为××公司建立胜任力模型。胜任力模型是一个公司的优秀管理人员需要具备的个人能力和心理特质；你之所以被选为访谈对象，是因为你被认为是非常优秀的中层管理人员。因此，我们希望你尽可能多地跟我们分享你的宝贵经验。​ 请介绍下你的职业发展历史，可以吗？​ 你当前的岗位是？这个岗位的主要职责是？​ 这个岗位面临的主要挑战是什么？​ 你认为做好这个岗位的心得是什么？​ 你可以谈谈在过去的2年内发生在你身上的最成功的故事吗？​ 你可以谈谈在过去的2年内发生在你身上的最失败的故事吗？​ 除了你刚才说的成功故事，过去的2年内还有发生在你身上的成功故事可以分享的吗？​ 你认为你的岗位最需要具备的胜任力有哪些？​ 你认为你的部门的员工（经理、主管、员工）最需要具备的胜任力有哪些？​ 企业文化是指企业员工所共有的价值观或独特的行为模式，请问你认为你所在的部门的员工所共有的价值观或行为模式是什么？​ 感谢你花时间来参与访谈，并分享了很多有用的信息。这是一个简单的、面向中基层管理者的访谈提纲。提纲是逐层深入的，有些复杂的提纲，还会问到胜任力如何分级。如果你完全按照这个提纲来做，你最后得到的结果可能是什么呢？10~60分。60分的情况是，你遇到一个配合度非常高，能正确理解你的意思，并愿意跟你讲细节的员工；如果你遇到一个沉默寡言，或是紧张焦虑，或是配合度不高的员工，则你得到的结果会很有限。大家会问我要超过60分，应该怎么办？这里卖个关子，后面会具体解答。值得注意的是，访谈录音建议由内部其他员工复听。一方面审核访谈质量；另一方面再次提取胜任力项。
四、常量与变量
常量与变量是数学中表征事物量的一对概念．在事物的特定运动过程中，某量若保持不变，则称之为常量；反之，则称之为变量．常量与变量是相对，在一定条件下可以进行转化，这是辩证法的观点，用它来解决数学问题，有时会柳暗花明．例1（2002我爱数学初中夏令营竞赛第7题）解方程．【分析】这是一道解一元三次方程的问题，对于中学生而言，是不要求掌握一般解法的．由于此方程的特殊性，观察到方程系数中含有数字特征较多，为此我们令，则关于的方程可写为，这时我们发现a的次数最高为2次，而关于二次方程，中学生是完全可以解的．常量与变量进行互换，看作关于a的二次方程，即，分解因式，得，，，或，再次将方程看作关于x的方程，，或，解得，或，或．练习解方程．【简解】这是一个一元四次方程，直接解决很困难，观察到方程中数字2较多，可令，转化为关于的二次方程，求解得，即，或．即，或，，这是特殊的三次方程，可分解因式为，解得，或，综上，原方程的解为，，，．
三、新商业模式构建生态：牛牛彩从0开始，到5亿市场的完美逆袭
借势新零售牛牛彩是一家专注于即开型彩票辅助销售设备（以下简称售彩机）的运营公司，其前身为深圳市天天悦彩网络科技有限公司。天天悦彩公司拥有地方体彩中心颁发的体育彩票销售许可证，最初天天悦彩团队在上海地区进行过售彩机投放，受到资金和市场限制，投放数量仅100多台。深知精准营销团队在接触到天天悦彩后，通过市场调研和分析，详细为天天悦彩制定了品牌战略以及商业模式的规划，通过精准营销，借势新零售助力天天悦彩打造了牛牛彩售彩机品牌价值，同时扩大市场规模，实现了商业变现。
2.​ HR高管从1到N的挑战
林枫度过了从0到1的阶段后，接下来就进入从1到N的阶段。从1到N，为什么定义N？是因为不同的组织、不同的人，做到的程度是不一样的。在取得初步成功，即0到1的基础上再扩大成功的问题，但扩大到什么程度，是因人因地而宜的。这个阶段，很可能触及组织根深蒂固的问题，比如人才战略、激励机制、组织文化，会影响部分群体的利益，因此组织要进行不同程度的改革，甚至自我革命；这个阶段的工作对业务有着深层次的触动、推动，对战略起着重塑与影响的作用，这是一个深度参与的过程，也是更困难的过程；这是HR高管及HR团队的自我革新、自我进化，帮助组织不断进化的过程。这个过程涉及几个主要的变化：（1）对公司战略的分析，明确HR要帮助公司战略成功的关键领域，帮助业务实现哪些根本性的改变。（2）HR使命的确定、目标体系的确定，HR队形、作战面、作战范围的变化，HR作战思维与武器的升级。（3）更深层次的是HR介入业务领域，扩大业务影响力，推动业务发展，这个过程需要化解业务部门高中层的戒心、排斥感，让其开放接纳并认可HR发挥更大的作用，承认HR的存在，让HR在其“地盘”内活动，在一定程度上介入及支配其业务部门资源，甚至接受HR的影响与“领导”。只有经过这个过程，HR才能真正发挥支撑公司业务发展、促进公司经营目标达成的作用。
一、构建岗位胜任素质模型
针对将‘“合适的人放到适合的岗位上”’这一课题，许多有识之士、企业管理者、人力资源管理人员，都进行了不懈的探索，取得了不菲的成果。20世纪50年代初。，美国国务院越来越感到用智力因素作为基础要素，选拔外交官的效果并不理想。过去一直是用智力标准作为选拔的主要标准，但这些表面上智力超群的优秀人才，在现实工作中的表现并不令人满意。于是，他们邀请著名的心理学家，、哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士，帮助其设计一种能够预测未来工作人员实际工作效能的选拔方法来选拔外交官。项目研究过程中，麦克里兰博士抛弃以往的对人才的理念性假设，从分析外交官实际工作的需求出发，对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征进行比较分析，以识别能够真正区分工作实效的个体条件。，这一方法收效显著。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了名为：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”的文章。在此，他引用大量的研究论证事实和数据，证明滥用智力测验来判断个人能力的非科学性。同时证明，人们主观上认为能够主导工作业绩的人格、智力、信念等因素，并没有表现出想象的效果。他认为应离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，以岗位直接需求为基础，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，以提高组织效率，实现个人能力的尽情发挥，对此他称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质研究活动的开始。麦克里兰博士的研究成果，使人们看到了对人力资源进行科学管理的曙光，困扰企业多年的岗位用人标准问题有望得到解决，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更科学有效的工具。岗位胜任素质特征是根据岗位工作的要求，确保岗位人员具备能够顺利完成岗位工作的个人素质特征结构，它是性格特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等的素质特征组合体，并且，根据岗位所需特征素质的强弱，能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。岗位胜任要求需要同时满足三个条件：（1）上岗人员具备的素质特征条件；（2）个人所具备的技术能力条件；（3）岗位环境条件；。只有当人同时具备这三方面所要求的个条件时，才可称为岗位胜任，。据此，各企业对所有岗位进行分析，建立起每个岗位的胜任素质模型，作为企业招聘甄选或任职考评的基本依据。构建岗位胜任素质模型的基本方法和步骤：1.（1）确立岗位绩效标准。一般是由管理者、人力资源管理专业人员、岗位专业人员组成评定小组，通过对以往该岗位的工作数据进行分析，或随机抽取若干岗位工作人员进行现场操作得出数据，然后根据整个任务系统的要求，进行论证，确定完成该岗位工作任务的基准标准。（2）2.确定完成岗位工作所具备人员素质特征条件。根据岗位工作的性质、特点、条件，、岗位工作任务标准等要素，初步确定完成者应具备的个体体质特征、性格特征、专业技能、知识、经验等素质条件，并将素质要求进行权重分析、列表。（3）3.验证岗位胜任个体特征要素。抽取符合预期岗位胜任素质特征条件者，进行岗位实际工作验证。在记录好实际验证者条件的基础上，分别进行个体验证，记录好工作完成情况。注意，实验验证者越多，得到的胜任素质数据越准确。所以，应尽可能进行多批次验证，但也应考虑验证成本。另外，就是结合实际工作，对岗位操作人员进行各种条件、数据分析，也可以得出胜任个体的特征素质，但需要的时间较长，且需要工作记录数据完整。（4）4.初步建立岗位胜任素质要求框架。在前上述工作的基础上，对所有数据进行分析，根据对完成岗位工作任务实际的影响程度，确定胜任素质特征的权重，并进行排序。依照80/20法则，选取5－~7个关键胜任特征要素，构成岗位胜任素质模型的基本架构。（5）5.论证确立岗位胜任素质模型。对已经初步构建的岗位胜任素质模型，进行实际的检验和论证，以确定其适用性，并最终确认。岗位胜任素质模型不是一成不变的，它需要在实际工作中进行修正、补充和完善。至此，我们对一个岗位，如何建立岗位胜任素质模型的方法和步骤，进行了初步的分析，清晰明确了基本的操作要求。，在实施招聘、人员的提拔、培养上就可以使用了。岗位胜任素质模型是岗位用人的基本标准，它极大地方便了人力资源管理部门，对人的甄别工作，具有标准统一、相对稳定、准确性高的特点，受到了众多企业或组织的认可和欢迎。建立岗位胜任素质模型看似简单，但实际的操作，难度远非于如此。一方面，对岗位采用胜任素质方法，进行人员的甄选应用，是一项系统性工程，需要实验、收集许多数据，还要进行分析、论证，涉及到涉及人力资源管理、企业运营管理、组织结构设计、岗位设置分析等各个方面的配合与协同工作，组织实施相当复杂，工作量巨大，当期成本巨大。另一方面，需要专业人员才能更好地完成。当今，各企业的人力资源管理人员专业水平参差不齐，技能素质普遍较低，很难胜任岗位素质胜任模型的构建工作。另外，企业管理者对人力资源管理重要性的认知度普遍偏低，很少给人力资源管理人员进行岗位胜任素质模型构建的机会、时间和资源。鉴于上述原因，岗位胜任素质模型理论，尽管在企业人力资源管理实践中得到了认可，在部分企业或组织中使用与发展也相当不错，使用结果也证明了其对提高人力资源的质量、强化企业竞争力、促进企业发展等有极其显著的作用，为人力资源管理向科学化和可操作性及适用与效率性方向发展，指明了方向。但是，在企业或组织管理者所存在的对人力资源管理认知上的差距、企业人力资源管理从业人员业务技能的不足的影响下，它没有被普遍采用。，且是大多数企业没有采用，普及程度也较低，仍然仅仅是相当一部分企业的一种理想追求。麦克里兰博士的岗位胜任素质模型理论的先进性、科学性是毋庸置疑的，虽然每个企业都在追求，但却应用不广，这真是一种无奈。究其原因，无非两点：理念与复杂。
  
    
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