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第三节 使用$APPEALS系统收集客户需求
产品竞争力来源于对客户需求的透彻理解，只有透彻理解客户需求，才能开发出有竞争力的新产品。很多产品因为没有很好的理解客户需求，导致开发出的新产品不受市场欢迎，其中最主要的原因在于：一是对客户需求缺乏全面了解和分析，二是未能把握住关键差异性客户需求。我们分析客户需求，往往容易局限于产品功能、性能的分析，其实客户需求的各个方面，如外观、安装简便性、产品易用性、使用安全性、可维护性、使用费用等，都可能成为决定产品竞争力的重要因素。$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距，初步确定产品的市场需求规格。$APPEALS8个要素的具体含义：首先，我们要了解$APPEALS的各要素的含义，如下表所示。表5-1$APPEALS要素含义8个要素下面分别包括二级要素，针对不同产品族，二级要素会有细节不同。如通信设备产品客户需求$APPEALS二级指标示例如下：表5-2通信设备产品$APPEALS二级要素表表5-2$APPEALS要素含义站在客户的角度看需求，$APPEALS要素（子要素）是客户购买的准则，系统性地回答了“客户购买产品关注哪些方面?”$APPEALS要素(子要素)不是一成不变的，可能在访谈客户中会提出新的要素，加进来，一般经过两个客户群访谈后就可以确定下来了。站在客户的角度，客户对每个要素关注程度是不同的，这就是要素有权重之分，可以定性描述为：高、中、低。客户需求收集方式目前我们中国一些企业收集到的客户需求，紧急性的需求比例偏高，因此搞得企业研发人员“5+2、白+黑”工作，但还是做不出有成就感的新产品，其中一个致命的原因是收集需求的方式过于单一：偏重于靠销售和服务人员反馈需求。在一个管理正规的公司，收集需求的方式是多样化的，如下表5-3所示，是咨询顾问与杭州金卡智能（SZ300349）产品管理层一起商讨确定的需求收集方式。通过表5-3需求收集方式，可以发现，依靠销售活动、服务活动所收集的需求是针对当前产品偏紧急性的需求，要想获得中长期需求，必须有其它需求方式相配合。一个企业，只有中长期需求比例偏高，才能制定出产品路标规划，才能保证企业研发管理有条不紊。图5-3某智能仪表公司的需求收集方式
（四）应用练习
诸葛亮：“光说不练，有本事你给我杀一个人去？”姜维：“你是有文有武，但是你是败军之将，你给的策略管用吗？”张飞：“你的方法只有你能用？我连5斤的枪都不会耍，你说用60斤的矛，我怎么用？”你是否知道如何把握这些角色，而又让自己不迷失？
1、选拔与公司核心价值观一致的管理者
在企业海外组织的发展过程中，逐步成长起来的本地管理者或骨干员工，是企业在海外组织最宝贵的资产，也是企业的业务在海外国家能够持续发展的根本。为什么企业在跨境业务发展过程中，本地化团队如此重要，我们可以从亚马逊电商业务在中国的发展窥视一斑。亚马逊作为全球最大的电商平台，在国际上的知名度非常高，但是在中国市场上，亚马逊却遭遇了滑铁卢，虽然亚马逊当初成功进入了中国市场，但是在经过几年的打拼后，亚马逊电商业务在在中国的市场份额却在不断下跌。根据数据显示，仅在2015年，亚马逊在中国的市场份额甚至不足1%，这几年，市场份额更是继续下滑，2019年的7月18日起亚马逊中国停止向第三方卖家提供服务，也就是说，亚马逊将败走中国。关于亚马逊电商业务在中国的失败，亚马逊创始人贝佐斯也曾做出过总结，他表示，这主要是因为亚马逊不够激进，而且在中国市场的投资也不充足，加上本土化还不够，所以最终导致亚马逊电商业务在中国的发展失败。然而，但是作为亚马逊在中国的对手，京东创始人刘强东的一句话，却说出了亚马逊在中国失败的根本原因！刘强东在之前的一次采访中表示，亚马逊在中国发展不起来，就是因为对中国团队不信任，而且还不授权给这些团队，所以才会败给了中国市场。刘强东这么说的原因，是因为当初京东和亚马逊在竞争的过程中，刘强东发现，亚马逊中国的最高管理者居然是外国人，而且这个管理者甚至都没有在中国生活过，这让他非常好奇，如果不是中国人，又怎么能够带领亚马逊融入到中国市场当中？果然，由于在中国市场水土不服，导致这些年亚马逊的电商业务在中国市场的份额不断下降，最终还选择了放弃掉和第三方的合作。所以，企业一定要持续关注、识别那些与本企业文化特质类似的本地员工，发现与选拔有管理能力与潜质的人员，给予培养、重用，让其成为“自己人”，最终让其带领本地的团队，这样才能制定适合本地化的经营战略与因地制宜的策略、计划，并且有效整合本地资源，在本地实现业务的一步步发展壮大，建立起持久的竞争优势。在这里面，价值观的一致是最为重要的因素，“道不同，不相与谋”，企业要注重本企业文化与核心价值观在本地的传递与宣导，并在日常管理工作中、在关键事件中考察当地管理者是否在其言语行为中体现出公司的核心价值观。这是需要经过较长时间的考验的，因为有的本地管理者心底里并没有真正认同公司的核心价值观，只是在表面行为上进行趋同，在遇到“大风大浪”的关键时刻却有着迥然不同的表现。我在海外人力资源管理过程中，发现有些本地管理者在与总部开会时，或者在与中方高层沟通时，表现得与组织的导向“高度一致”，但回到自己的团队里，与员工沟通时确实与组织“唱反调”，对公司的政策要求大为抨击。这样“阳奉阴违”的管理者是应该识别出来并且进行警示，在任免时也要重点关注。
第一节基于胜任力模型的人才盘点的优势
上篇明道篇里面讲到，人才盘点是人才评估体系的一种方法，但人才评估体系是基于人才标准体系建立的基础上的，而胜任力模型就是建立人才标准体系的有效工具。引入胜任力模型作为人才盘点的理论基础，可以帮助企业提升人才盘点的效果，具体体现在以下三个方面：第一，提供评估人员能力的工具和方法。人才盘点的作用之一是帮助企业选出高潜人才（也称为“Hipo”人才：HighPotential，高潜力），并对其进行针对性的培养和使用，形成本企业的核心竞争力，从而获得企业的可持续发展。高潜人才是指具有出色的绩效结果、胜任能力突出及未来有发展潜力的人才。为找到高潜人才，企业需要对人员的绩效结果和能力水平进行盘点，两者缺一不可。对人员胜任力进行评价需要有评价标准，这个评价标准就是胜任力模型。胜任力模型为评价人员能力提供了标尺和工具，能够使人才盘点兼顾人才的数量和质量两方面。第二，保证人才盘点标准的统一性。通过胜任力模型，企业可以详细了解每个管理层级或是岗位序列对于不同人才胜任力的要求，建立统一的人才评价标准，保证每个被盘点的员工都能获得公平和公正的评价，提升人才盘点的准确性，减少企业因为人才盘点结果而引发的争议和不必要的人才流失。第三，人才盘点结果应用于后续人才选用育留的方方面面。根据胜任力模型进行人才盘点，不仅能够使企业明确人员现状，还可以明确指导企业进行开展后续的招聘、培训、人才培养、晋升等人力资源工作。例如通过人才盘点对现有人员的能力进行盘点后，就可以了解现有人员的能力短板，这样企业就可以有针对性地给这些人员制订个人发展计划、对应的培训或是人才培养项目。
三、放虎归山，贻害无穷——丧失对分子公司、分支机构控制权
主要表现（1）设立分子公司、项目部、办事处和代表处等未按照要求履行审批和备案程序，未明确分支机构授权范围。（2）分支机构的重要管理人员，如执行机构、财务部负责人由外部人员担任；分支机构的印章（含电子章）、银行账户、证照及会计账簿原件等重要资料由外部人员负责管理、使用。（3）分支机构（含依法注册登记的分公司，以及为特定目的设立的非常设子公司）不再开展实质性经营活动，未及时依法清算，办理银行账户、税务、工商等注销登记手续，未及时进行产权注销、印章销毁等手续。法律后果（1）分公司、项目部、办事处和代表处等分支机构属于公司内部管理机构，对外无独立法人资格，无独立民事责任能力，但其对外行为在授权范围内代表公司，应由公司承担责任。一般情况下，分支机构设立和撤销系公司董事会职权。随意设立分支机构将导致公司治理结构混乱，权责不清。授权范围不明确还可能发生分支机构超越权限，对外签署重大经济合同及决策文件。例如擅自对外举债、担保、垫资等，存在重大法律风险，一旦风险爆发，公司将承担不利法律后果。同第二章第一类（四）“权力虽好，可不要滥用——公司对外授权不规范”部分。（2）外部人员系指与公司不存在劳动关系，没有隶属关系的人员。外部人员担任分支机构重要管理岗位，控制公司重要印章、证照和财务账簿，履职过程中因利益导向或利益冲突，可能发生外部人员擅自开展违规经营活动或为己谋利，作出损害公司利益的行为，并且容易引发廉洁和职业道德风险，甚至发生管理僵局。（3）分支机构不再开展实质经营活动但未及时进行清算、办理注销登记，存在被登记机关吊销营业执照、处以行政罚款、被列入经营异常名单的风险，由此将使分支机构负责人、法定代表人产生不良信用记录，对其正常工作和生活产生不良影响。此外，因不再开展实质经营活动，分支机构人员将存在较大变动调整，随着时间推移可能发生分支机构重要档案、资料、文件遗失、债权债务无法查清、债权丧失司法胜诉权、分支机构债务不合理扩大、难以履行依法注销手续等不利后果。防范措施（1）禁止对分子公司、分支机构丧失控制权。根据公司《董事会议事规则》，设立和撤销分支机构系公司董事会职权，应按照《董事会议事规则》履行决策、审批程序，并明确分支机构授权范围。（2）对拟担任分子公司、分支机构重要管理人员的劳动关系、信用状况应进行审查，分支机构的印章、银行账户、证照、财务账簿等重要文件应当与公司具有劳动关系的员工负责管理和使用，避免外部人员因各种原因、利益冲突发生不接受、不执行公司决策和管理的情形发生。建议对分子公司、分支机构财务人员施行总部委派制，总部对分支机构定期开展内部审计，分支机构重要管理人员身份发生变化时，应及时调整其工作权限，加强对分支机构的控制和管理。（3）如果分子公司、分支机构不再开展实质性经营活动的，应及时办理银行账户、税务、工商等注销登记手续，及时办理产权注销、印章销毁等手续。
（五）完善一套管理制度
没有规矩难成方圆，在市场运作中，规矩演变为可执行的制度。在一个团队中，上下级之间如何层级沟通、不同职能部门如何携手做事、团队成员如何管理和进行绩效考核等都需要制度来保障。作为一名优秀的营销总监，千万不能凭个人喜好、经验主义、本本主义来替代制度管理，要知道你所领导的团队，人都是有惰性的，永远不要寄希望员工有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事准则，如果没有一个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼、斗能力，这个时候如何能够做好执行呢？
十、私域直播的实战案例：从产品到转化的全流程
我给大家举几个不同品类的案例，看看私域直播具体怎么操作，怎么实现高转化。 第一个案例是卖小米的。有个朋友卖小米，定价60元/袋，想通过私域直播卖。如果直接说“60元一袋，今天5折卖30元”，用户可能没感觉。但我们设计了一个“剧情直播”： 主播先介绍小米：“这是咱们老家的新米，熬粥特别香，老人孩子都爱喝，某东上卖60元一袋，今天咱们直播间初次见面，能不能优惠点？”然后假装给老板打电话，“老板，用户说想便宜点，能不能打5折？”“老板不同意？那我再跟老板说说，咱们用户都是老朋友，第一次来直播间，得给点福利。”最后“争取”到5折，30元一袋。 这时候用户还没完全动心，主播再“加戏”：“姐姐们，你们看这个包装，用的是三层瓦楞纸，特别结实，踩都踩不动，包装成本就5块钱。但我知道咱们很多姐姐过日子仔细，觉得包装没必要这么好，不如咱们把包装省了，再便宜10块，20元一袋，行不行？”用户一听，觉得主播在替自己着想，纷纷下单，最后1500份小米很快就卖完了。 这个案例的核心是“情绪价值”：通过剧情设计，让用户觉得“占了便宜”，而且主播在“替自己谈判”，信任度和购买欲都上来了。如果直接卖20元，用户可能觉得“这么便宜，是不是不好”，但通过剧情铺垫，就打消了顾虑。 第二个案例是西麦应对永辉关店的策略。西麦原本以KA渠道为核心，永辉是重要合作伙伴，但2025年永辉换老板后，关掉了200家超市，西麦在永辉体系的销量直接少了6000万（每家店平均30万/年）。为了弥补这个缺口，我们给西麦定了三个方向： 做即时零售，抓年轻人：通过某团、某东到家，卖小包装燕麦片，满足年轻人“快节奏”的需求。做私域直播，抓宝妈和老人：联合社区团购平台，用直播卖大包装燕麦片，强调“健康、划算”，比如“一家人能吃一个月，才30块钱”。抓特渠礼品：跟银行、保险、航空合作，把燕麦片做成礼品盒，卖给企业做员工福利。 最后，西麦通过这三个方向，不仅弥补了永辉关店的缺口，还实现了两位数增长。这个案例说明，私域直播不是“唯一渠道”，但却是“重要增量渠道”，能帮企业应对传统渠道的风险。 第三个案例是山东“玫瑰姐”的玫瑰产品。玫瑰姐是种玫瑰的，之前卖玫瑰酱、玫瑰茶，销量一般。后来做私域直播，直接在玫瑰棚里开播，展示玫瑰采摘、清洗、熬制的过程，还讲“沂蒙山精神”，说“咱们的玫瑰不用农药，都是人工除草，熬酱用的是老冰糖，没有添加剂”。 直播时，助播还会演示玫瑰酱的吃法：“早上抹面包，下午冲茶，老人吃了能美容，孩子吃了能开胃”。同时，线下在社区拉新，送“一小瓶玫瑰酱试用装”，用户尝了觉得好，就会进直播间复购。最后，玫瑰姐的销量翻了10倍，还开发了玫瑰精油、玫瑰面膜等新品，形成了产品矩阵。 这个案例的核心是“溯源内容”：通过直播展示产品的生产过程，让用户觉得“透明、靠谱”，再结合线下试用，建立信任，实现复购。
三、多样化的微信广告发展迅猛
笔者预测，2018年微信生态广告将达到800亿元。伴随着微信生态开放及移动技术的迭代，微信营销形式越来越多样化。最基础的是展示型广告，互动营销上升也很快，因为这种广告形式用户体验较佳；微信生态亦诞生了基于移动特性的广告形式，如H5、互动游戏。此外，在微信支付的基础上，微信生态内形成了自己独特的电商营销方式和交易闭环。展示类：文字链，Banner，关注或下载卡片，公众号内容，朋友圈图文，官网等。富媒体：游戏插件，SNS分享裂变，重力感应（试驾体验），优惠券下载，视频播放，摇一摇，吹一吹，刮一刮，H5等。活动类：线上发起参与活动，组织线下活动，扫一扫与线下二维码互动等。腾讯社交广告，日流量120亿元，2017年，腾讯广告收入有望达到400亿元，微信广告收入有望达到170亿元。腾讯社交广告产品包括：​ 朋友圈广告；​ 公众号广告；​ 联盟广告；​ QQ广告；​ QQ空间广告。企业的广告将呈现在微信朋友圈、公众号、QQ等多种广告场合，这有助于企业推广移动应用、本地生活服务、品牌活动，增加在线销量，获得潜在优质粉丝关注。其中，微信自有广告以朋友圈和公众号展示广告为主。

1.3.2 ​ 成熟度越高是否意味着研发体系越有效率

菲利浦·克劳士比（PhilipCrosby）在其著作《质量免费》中创造性地提出了著名的“质量管理成熟度方格”，分为五个成熟阶段，便于企业审视自身的质量管理水平，以引导进行质量改进工作。在一些成熟的研发管理体系中，也提出了能力成熟度的等级与评估标准。CMM/CMMI将企业研发（尤其是软件开发）能力成熟度分为初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级五个等级，并对每个等级提出了明确的评估标准。IPD体系也通过TPM10去评估企业实施IPD的进程，TPM包括业务分层、结构化流程、基于团队的管理等九大类指标。这些研发管理体系的成熟度模型中，更高的成熟度等级，标志着企业更贴近某个管理体系的要求，或者在管理方面更规范。企业研发体系追求的是整体效率，并非单纯的质量目标或者规范化管理。作为研发体系的一个要素，研发管理体系规范性需要与其他要素相互匹配，过度的规范和过度的简陋，都不利于研发体系的整体效率。如图1-6所示。图1-6研发管理体系规范性根据研发体系的定义，企业在某个特定的历史阶段，会有一个特定的研发管理体系与之最匹配，并不一定存在“等级越高，综合效率越大”的现象。研发管理体系的成熟度本身不能表征研发体系的效率。有一个有趣的轶事，某通信设备公司为客户S定制了一款大尺寸产品，它与其他版本的区别是夸张的外壳尺寸。精巧的设备运行在空荡荡的外壳里，只是因为客户S认为，“这么高的价格，设备却只有这么一点点，实在不合算”。某些管理者与客户S有着类似的想法，认为更加复杂费解的、规模庞大的解决方案才是更有价值的解决方案，即使现在无法得到落实，将来总会派得上用场。这种“多多益善”的看法也诱发咨询师更多关注解决方案的完整性和复杂性，而不是将解决问题放在首位。
一、没有放之四海而皆准的文化理念
华为取得令人瞩目的业绩，让很多企业关注企业文化和华为的文化理念，在做咨询项目的过程中我们也发现了一个现象，很多企业提炼文化理念，最后往往不自觉地回到了华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化理念上，而对于众多企业“模仿”华为文化的做法，任总认为，“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为在长期的实践中探索出的经验，别的企业也能学习。那么，我们不禁要问，现实中有没有放之四海而皆准的文化理念？笔者的观点是：企业经营有普适的公理（文化理念的一部分），但没有一模一样的文化。(1)普适的公理所谓普适的公理，主要阐明企业性质、企业为什么而存在、为谁而存在、如何持续存在的规律，在哪个企业都适用。任何事物都有其第一性原理，这个原理是由其根本性质决定的，企业经营也一样，只要是企业，一定都有企业的根本性质，遵循企业存续发展的一般规律，我们可以将其称为“企业公理”。例如德鲁克说的：“企业的目的是创造顾客，它有且仅有两项基本职能：一是营销；二是创新。”12因此，任何一个企业要想实现持续发展，必须坚持“客户导向、持续创新”的理念，这是企业发展的两条基本公理。(1)独特的文化企业虽然要遵循企业存续发展的一般公理，但公理只是企业理念的一部分，在此基础上，企业所处的内外部环境不同。为了更好地适应环境，企业还会延伸出更加细致的理念。因此，企业不同，看重的文化理念也不同，在文化理念方面我们无法找到一套放之四海而皆准的标准答案。即使理念高度相似的两个企业，从理念到落地，经过领导者、员工、客户、合作者、社会大众等相关因素错综复杂的作用，最终形成的也是千差万别、独一无二的企业文化。所以，吉姆·柯林斯在《基业长青》中着重提醒：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。不管这些无形的因素有多重要，都不足以造就出高瞻远瞩公司。高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计。一句话，化成公司的一切作为。”13
一、确认路线，温习路线客户
（1）销售回顾：每天拜访工作开始前，要对拜访路线做一个确认，因为每日的拜访路线理论上是有月初规划好的固定的拜访线路，除非有意外情况才临时调整。做销售回顾，要对上次的路线做回顾，回忆上次对改路线的拜访的成交了哪几家客户，怎么成交的，拜访遇到过哪些困难和挑战，如何化解的……（2）分销现状：每个客户的分销情况现状是什么，分销机会点在哪里，那些客户要重点突破。（3）上次遗留问题：回顾上次有没有遗留问题没处理完，是否有承诺客户此次要兑现的事情等。（4）是否还有其他要特别注意的事情等。
商业逻辑是啤酒，营销是泡沫
本书的核心是产品，但我们所说的产品不是传统4P里的的产品，而是一个系统。这个系统的本质，就贯穿产品、销售、增长、利润、品牌的系统思想，我们称之为产品到品牌的商业逻辑。中国营销界为产品、品牌、渠道、销量等的关系问题，打了近20年嘴仗，结果到现在依然是各执一词。我们提出从产品到品牌的商业逻辑，未必可以终结这场论战，至少可以给读者提供一个靠谱实用的路径，也就是帮助企业从无到有、由小到大、由弱致强的可持续发展道路。免于被一些错误观念的误导，如营销是忽悠、没有定位就卖不好产品等。我们明确反对这种观点：如果谈产品的重要性，就会被认为忽视了品牌；如果谈渠道、市场、或铺货，就被认为缺乏战略、高度，或冷落了定位、心智这些高端“贡品”。上述误区的本质，是连产品与品牌的逻辑关系也没有搞清楚，就信口开河。还有一种品牌原教旨主义理论，声称如果没有搞清楚品牌核心价值、品牌个性，没有一套“视觉锤”（VI识别及核心符合的别称），没有了品牌力，产品就只能陷入打折促销才能卖的境地。这种理论对品牌理论的阐述本身并没有多大错误，离奇与错误的是没有搞清楚品牌生成的商业逻辑：没有所谓的核心价值、个性、视觉锤，产品就不能卖了吗？品牌力来自何处？品牌就不能促销打折了吗？包括自2010年以来风行营销界的特劳特定位与里斯品类理论，将品牌观引入玄学化的境地：王老吉的百亿品牌靠定位，一句怕上火广告语打开所谓心智空间；真功夫、香飘飘等一批品牌的成功被归功于品类战略，品类第一品牌的口号满天飞；还有炒VI（符号视觉化）冷饭（重新命名的把戏）的“视觉锤”概念。其实，过去30年中国市场里企业成败生灭的现实，早已给出了明确的答案：奢谈品牌而罔顾产品的企业，绝大部分成了流星，如爱多；重视产品，重视品质，甚至从不去研究所谓品牌核心价值、品牌个性的企业，也越活越好，如老干妈；即使专注渠道，产品无原创，品牌不高大上的本土企业，也持续稳定地在发展，如金丝猴、同福碗粥；产品消失，品牌价值也就消失的企业，就更是不胜枚举，旭日升、三鹿、波导、夏新等。商业逻辑是啤酒，营销是啤酒里的泡沫。没有泡沫的啤酒，无味；泡沫多过酒水的啤酒，就是欺骗了。产品与品牌之间的关系，不仅仅是一个专业理论问题，而是涉及企业战略资源配置、乃至企业生死存亡的商业逻辑问题，对此问题如果缺乏正确的认识，实践里必然要付出惨重代价。要么错误投放资源，如提升品牌力的传播投入，却没有驱动销量增长；要么忽略了企业发展的核心驱动力：产品创新、产品策略、产品推广等，品牌知名度倒是够响，却都是骂名。
  
    
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