热门：快消品零售营销老板
一、什么是绩效
绩效=绩+效。绩：业绩、成绩、收益、效益；效：效率、高效、有效。绩效：有效率的效益，有效率的成绩。在规定时间内、资源下的业绩。所以，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。对管理者、部门负责人或团队领导者来说，他们的绩效多是通过他人来实现的，通过组织绩效或团队绩效，来实现他们的个人绩效。所以，能否打造高绩效团队，决定管理者是否能够产出高绩效。
第五节 企业如何推广微信公众号
移动互联网时代，企业更离不开地面推广。我们在地面推广时，往往也会在活动宣传单、易拉宝等内容中，放上自己的公众号二维码。这样，如果客户看到我们的宣传海报，就会和我们主动联系。通常是电话咨询、公众号关注等。但实际效果到底如何呢？良莠不齐，自有感悟。下面我具体介绍集团和分公司如何协同互动推广微信公众号，提升公众号推广质量和执行力。
二、人才选拔中需注意的方面
（一）冰山模型时间10：47美国学者斯宾塞在麦克里兰之后提出了胜任力的冰山模型。冰山上的部分是知识、技能、经验等可见的、容易识别的门槛性条件，比如司机的开车技能、英语能力、焊接技术等，这些一旦学会便基本掌握。冰山下的部分是人格特质、动机、自我概念、角色价值观等难以识别但重要的鉴别性条件，决定了能否在岗位上走得远。例如领导的专业知识和学历不一定比下属高，但冰山下的鉴别性条件更优，所以能成为领导。（二）选人时的要点时间12：38选拔人才时，既要关注冰山上的显性因素，即知识、技能、经验等门槛性条件，这是能坐上岗位的必要条件；更要识别冰山下的隐性鉴别性条件，这是做好岗位、走得长远的关键。
【经验15】顾问辅导+跟踪核查
【经验15】顾问辅导+跟踪核查一、发挥顾问的后期辅导作用有的国内企业请咨询公司来时说：“春天来了，我们要种庄稼了，来帮我们种庄稼。”而当咨询顾问到了企业才发现：地里长着杂草，水没有浇，肥没有施……要犁没犁，浇水没泵。咨询公司就是被企业请来帮他从头到尾干活的。德邦认为，这种咨询的初衷和落地的思路都是不对的，是对咨询的误解。任何一个企业都是特殊的，没有一把能解决所有问题的“屠龙刀”。德邦更愿意把咨询顾问理解成来“帮忙”的，而不是“实施”的。如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主，德邦为辅；那么在咨询方案的落地阶段，则一定是要以德邦为主，以咨询公司为辅。师傅领进门，修行在个人。德邦深知项目落地必须依靠自己持续不断地努力。唯此，才能真正地提高企业自身的管理能力；否则师傅走了，徒弟还是当不了师傅。首先，为了保证项目从设计到实施的思路是一致和连贯的，德邦会尽量在这两个阶段选择同一个咨询团队来做。在一般的企业，我们可能会发现这样的情况，那就是咨询设计的时候是一个咨询团队，落地的时候却成了另一个团队，甚至有可能是另一家咨询公司。德邦曾经在LMS项目上就用过这种方式，方案设计用的是金蝶咨询，实施用的是IBM，结果就导致出现了一系列问题，甚至要将原方案推倒重来。所以，德邦在此后的咨询中再也没有允许过类似情况的出现，能用同一个咨询团队的，绝不用两个。如果方案设计是A团队做的，但他的水平是二流的，B团队没做方案设计，但他的水平是一流的，那么方案实施选择哪一家呢？德邦一定会选择A团队，因为A团队更了解德邦，而且有助于保证前后思路的连接性。其次，充分认识咨询公司的价值，使其在落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。在第四代营运操作系统FOSS取代ERP系统的上线过程中，德邦把咨询顾问们深入拉进了这个落地过程，充当参谋，充分借用他们的智慧。在这个过程中，顾问们告诉了德邦什么阶段该干什么事，什么阶段可能遇到哪些可能的阻碍等，这些都对德邦产生了作用。尽管准备充分，FOSS系统上线第一天，项目组的电话几乎被打爆，各种使用的不适和一线的批评声音还是劈头盖脸地扑了过来。本来就有点紧张，一看这架势，只会让项目实施的人更有点难以招架。而对经验丰富的顾问来说，每个公司的每个系统的更新和上线，几乎都会不可避免地出现这些问题，没必要过分担忧，按照快速搜集问题、快速集中解决的思路挺过去就好了。项目组很快建立了一个强有力的收集问题的渠道，然后成立了作战指挥室对收集回来的问题进行诊断。作战指挥室把相关的高层领导和顾问们都请来，高管们负责协调资源，顾问们就是做判断和建议的。同时再加上数据监测，FOSS系统上线初期的系列问题在短短几天内就开始呈现下降趋势，并在一个月左右的时间里，FOSS系统就实现了正常使用。成绩的背后，咨询顾问们的帮助和辅导也是重要力量之一，并最终共同促成了系统的成功上线。当然这只是一个普通案例。德邦和各咨询伙伴都是长期合作关系，所以即使项目结项或者落地结束很久了，只要有问题的，还是会以适当的方式去跟顾问请教和咨询。德邦很多年轻的项目成员，也在这样长期的辅导关系中，和顾问们结成了深厚的友谊。德邦人本身很有朝气，也很有激情和求知欲，甚至有时候可以说有点不知轻重，但是经验都很不足，单独落地走偏的可能性很大。例如上级说了一句话，大概说出了七分意思，员工可能只理解了四五成，然后再自己走，走着走着慢慢地就有可能走歪。所以，对于现阶段的德邦来说，在咨询落地的过程中，虽然是自己主导，但其实还不可能离得开顾问的辅导。二、持续跟踪落地2011年下半年，德邦各咨询项目纷纷上马，轰轰烈烈之后，在2013年也一起迎来了项目落地工作的集中检阅期。2013年9月，德邦对当时已结项的咨询项目进行总结盘点时发现，54%的项目跟踪和落地存在异常。关于项目落地共发现了两大类型问题：项目结项时没有明确的中长期目标，也未明确承接部门和承接计划，导致目标无法跟踪，无法落地；跟踪机制不完善，落地进程和效果无法保证。（一）明确承接部门自动分拣系统项目，该项目原本是要总结试点经验，并以试点数据为基础测算项目未来收益，为未来是否推广提供依据，但实际情况是没有专门部门来做这件事情，导致迟迟无法得出相应结论。这类就属于没有明确的承接部门和承接计划问题。为此，德邦规范了项目结项时中长期目标的承接，以此加强了目标跟踪的规范性，主要措施就是明确承接部门。项目要想落地，就得设立专职部门，给人给枪，防止咨询变成“一阵风”，风刮过去了，该干嘛还干嘛。对于原本已经设立了相关职能的部门，开展项目时，一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组，待项目结项后，这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。如流程管理部和战略绩效部，原来就有这两个部门，咨询项目结项后，项目骨干再重新回到这两个部门，项目目标自然也是这两个部门来承接。或者原本没有这方面的职能，咨询项目结项之后，需要成立新部门，那么就由这个新部门来承接项目目标。如BTIT项目结项之后，成立了流程支撑中心；财务共享服务中心项目后，成立了财务共享服务中心；采购寻源能力提升项目后，在原有采购服务部的基础上又成立了一个采购管理部等。（二）跟踪考核第二大类型问题出现的也比较多，具体表现在三个方面：一是缺乏合理举措，如岗位与薪酬项目的跟踪指标是人力资本投资回报率，实际上薪酬与绩效管理部门不能对该目标负全责，所以相应地也就没有提出配套的保证举措。二是缺乏阶段评价机制，如营销战略咨询项目的目标是在2020年使德邦利润率在2013年的基础上提高1.1%，但是承诺兑现时间如此之长，又无阶段目标，如何跟进？三是缺乏异常情况汇报机制，如营运执行流程落地项目，该项目是承接业务流程梳理项目的的落地而单独立项的一个项目。在业务流程梳理项目结项时，5个项目目标都100%地完成了，一路绿灯。但是在项目落地几个月后，再来盘点这几个目标的数据时却发现数据出现了不同程度的反弹，5个目标中有4个都亮起了红灯。针对以上几个问题，德邦自2014年起，在项目结项时，要求用关键绩效的形式保证项目落地。具体有三个举措：一是在项目结项汇报中，必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI。二是项目一旦出现异常情况，PMO择情要求汇报。如PDA结项时三个业务目标未达成，PMO就要求承接部门研究项目未来的价值，并在三个月内向总裁汇报。三是PMO成立项目筹备与收尾服务组，负责项目立项把控、项目落地承接跟踪，专司项目前期筹备和后期落地跟踪。自此，德邦实现了通过中长期目标跟踪（点）、落地总结汇报（面）、落地评级（考核）为项目落地提供了一套基础规范保证。通过2013年9月的一次项目落地集中检阅，德邦既检验了项目落地工作的有效性，总结了经验教训，还以此为契机，建立了项目落地实施和推进的责任体系和跟踪评价考核体系，进一步丰富了咨询经验，对2014年及以后的的咨询项目落地工作具有较高的指导价值。
29.倾听消费者
互联网给人们的生活及生活方式带来了变化。针对企业来说，就是给人们的购物观念和方式带来了变化。互联网到底给人们的购物观念和方式带来什么革命性的变化呢？互联网下的购物方式与传统的购物方式最本质的不同在于，消费者成为产品的专家，他们甚至比生产者和销售者更懂得产品（也更热爱），拥有更多的相关知识，毕竟产品就是他们的生活。穿一条牛仔裤的人，与制作牛仔裤和销售牛仔裤的人，对待这条牛仔裤的情感是完全不同的。因此投入的关注、热情是不同的。在互联网的信息的巨大丰富和免费的、即时的分享之下，人们就能在巨大的热情之下尽情地吸取相关的产品的信息。消费者们就不再是产品信息的弱者，他们依靠互联网走出信息的黑暗。生产者、销售者不再是信息的创造者、发布者、掌控者、拥有者，相反，消费者成为信息的发布者、创造者、拥有者、掌控者。这就是互联网下消费者的最大改变。而且是颠覆性的改变。生产者和销售者必须以此进步变革，否则他们就会被消费者的信息唾沫淹死。企业发布的任何一条信息，都有可能被人们更正、批驳、揭穿或者认同、称赞；企业必须要面对随时出现的关于自己产品、品牌和销售信誉、质量的大量信息，不回应这些信息甚至回应的不及时，不能恰当地回应这些信息，就立即会被人们抛弃。人们有能力在大量信息下自行分辨真伪、优劣。而生产者和销售者的产品和品牌不就是通过信息打动消费者、告诉消费者吗？现在的变化是，企业可以告知消费者，但是没有原来那么重要了。企业的核心工作可能是倾听消费者。除此之外，作为生产者，不得不回归到做好自己的产品，关注在持续创新上。作为销售者，信息倒是成为其真正的产品（而不是实物产品），因此，管理信息是其核心的工作。而信息的主导权掌握在消费者手中。这就是给生产者和销售者带来的巨大挑战。
4.职位序列表
熊向清：隐形冠军是一种活法
文熊向清记得任正非讲过一个事例，他说：“高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的，我去过两个小村庄，他们打出来的表格说他们从来不谈销售，他们谈占世界份额的多少”。如果说隐形冠军有一个指标的话，那么，这就是指标。对于中国的企业，即便在国内市场的份额占了99%，但没有海外市场，也不是“冠军”。中国需要隐形冠军，一个真正强大的经济体一定是在底层、中层、上层各细分领域有自己的冠军企业，越是基础材料、基础部件，越容易做得长久。冠军也不是永恒的，中国是有潜力成为隐形冠军最多的国家，因为我们处在这样一个经济周期里，是一个刚开始出现隐形冠军的时代。隐形冠军是一种活法。人在到了一定的生命境界后，不会再去追逐升官、发财、致富等，我们过去几十年，靠的是资源驱动、投机驱动、权钱交易驱动，这种精神负资产、认知负资产仍然存在，但一定会被取代、被覆盖，换一种活法。隐形冠军的核心是创新。创新需要迭代，哪怕做泥瓦匠，也不能依靠老技术、老套路，这是一种0以上的境界。马歇尔提出，0以上的境界，正1是探索，然后是合作与协同、内在的力量、专心、开创、世界精神等，隐形冠军要求至少专精或者要达到内在力量这个阶段。内在力量是向内求，淡定、专业、自信，心灵自由后创新才可能发生，人必须活到这个境界。企业境界也需要升阶，从过去的路径依赖中摆脱出来。隐形冠军是做出来的。它不是单纯的务虚、口号，而是提升之后，对团队的人性化管理，使每一个员工有尊严，淡定下来，无论是物质上还是精神上，都能够无忧、自由。长期沉浸在这样的情景中，人格自然被滋养、心灵自然被滋润。人格管理是中国企业最欠缺的，特别是在后工业文明时代，需要做大文章，这是撑起中国经济走向世界、引领世界，真正做强做大的根基。

10.​ 你们的假货太多

情景再现：你做的品牌已经小有知名度，当然，市场上也出现了部分假货，你去拜访某个终端时，就遇到了这样的问题：你们的假货太多，用户不敢用。情景分析：1、品牌没有知名度不好卖，有了知名度，假货也就跟着来了；2、只要终端从正规渠道进货，就可避免假货的出现；3、用户想占便宜，情有可原，但没有人想买假货。解决要点：1、客户担心的是用户不敢于使用，给他提供合适的证明材料；2、没有一分钱改变不了的客户，通过促销，让用户选择正品；3、用长期利益，来打动客户。异议解答：1、看来人怕出名猪怕壮，我们品牌有人仿冒，说明我们品牌知名度已经上了个台阶。不过，您也知道，用户买到假货的渠道是哪里？基本上是网络、汽配城，如果您和我们合作，甚至专卖我们的产品，我们会给你提供店面装修，专卖授权，这样，车主就放心了；2、买假货的车主，不是贪图便宜，就是不知道怎么辨别，如果我们通过活动，让车主占到的便宜差不多，不就能让他们“回心转意”了？这是我们常用的一些礼品，挡雨淋、充电宝、水杯、腰包，另外，还可以用我们的玻璃水、清洗剂来做活动。对车主来说，买机油，送挡雨淋可能比较适合（冬天，可以提议送玻璃水），你看呢？3、车主担心买到假货，我很理解，所以，我们公司对现在合作的店铺，都提供授权牌，同时，对有一定用量规模的，还提供精美门头和店铺装修，这样，车主就更信赖你这里；4、我刚才了解了您这里的销售情况，每月能用到差不多20件机油，如果都卖我们的机油，我们会给您提供举升机、换油机、抽油机、内部装潢，这样，形象大大提升了，车主更信赖，业务也能扩大，你说呢？应对雷区：1、买假货的车主，是他们贪便宜。谁不贪便宜呢，很多时候，假冒产品也实在太逼真；2、我们是经销商，货源自然有保障。客户担忧的不是你们，而是怕用户不买账；3、有假货，说明我们品牌影响力大。假货价格低，会让卖真货的终端无利可图。
二、外延投资
外延投资是上市公司兼并收购子公司的投资，对于上市公司外延投资效率的分析重点与并购相同。一是企业并购花费了多大的代价；二是并购进来的子公司预计会为上市公司贡献多大的利润，最后实际贡献多少利润。B公司是全国大型的影视传媒机构之一，专注影视剧的投资、制作、发行及广告业务及影视基地运营，公司于2014年借壳上市。上市当年该公司提出一个战略目标：构建“全内容、全产业链”娱乐内容大平台。之后该公司基于此战略进行了一系列的并购活动，2014—2017年公司并购交易总额达28.8亿元。如表8-11所示。表8-11收购标的情况总的来看，B公司进行的一系列并购活动，目的是形成“影视+广告+实景娱乐”的战略布局，公司围绕影视主业同时联动发展广告营销板块和实景娱乐板块进行转型升级。其中，实景娱乐包括景点、旅行社等，影视娱乐包括内容和渠道，三大业务板块之间相互赋能，公司通过IP等打造影视内容，影视可在旗下的影视城等景点拍摄，旗下的广告公司同时为影视和景点打广告，此外热门IP还可赋能实景娱乐，为景点和旅行社引入客户流量。如图8-39所示。图8-39业务布局从B公司的战略布局来看，这是一个不错的“故事”，公司通过一系列并购活动应该可取得较好的业绩，但实际情况并非如此。一方面公司的主营业务净利润和各业务的营业收入逐年递减；另一方面公司并购进来的子公司业绩表现较差，多家旅行社未实现对赌业绩，同时各影视城收益较低，甚至还未达到对上市公司净利润影响的10%。如图8-40、表8-12所示。图8-402015-2019年B公司各业务收入和主营业务净利润情况表8-12九家旅行社业务承诺实现情况由此可见，B公司的一系列外延投资看似与主业之间存在协同，能相互赋能提升上市公司的收益，但实际收购进来的子公司业绩表现较差，有的子公司在对赌期结束后还出现业绩直线下滑，例如上海某广告有限公司J。2014年上海某广告有限公司J被B公司收购时承诺三年内净利润分别不低于1400万元、1700万元、2100万元，否则B公司将减少对价支付或获得现金补偿。2014年至2016年，J公司的实际业绩均超过了承诺业绩，分别实现1558万元、1759万元、2164万元的净利润，但对赌期刚结束，J公司的净利润就严重下滑，2017年仅有151.99万元，远低于对赌最后一年的净利润。2018年，J公司更是直接进入亏损状态，净利润为-481万元，经营状况不佳，且核心高管全部离职。通过以上分析，我们可知B公司整体的外延投资效率较差，公司利用外延投资并未实现战略目标。某上市公司C以铅蓄电池起家，在2015年决定向新能源领域转型，开始了持续3年的并购整合。该公司在3年内开展了数十次并购，其中最主要的共有7家并购标的。这7家标的中，除b公司和c公司在2018年以前还是利润担当外，其余企业几乎均在亏钱。表8-13展示了该上市公司于2016—2018年所收购的主要企业净利润表现情况。表8-13某上市公司收购的主要企业净利润表现情况（单位：万元）可以看到，到了2017年，a公司出现巨额亏损，两家“现金牛”企业（b公司和c公司）增长乏力，其余标的盈亏相抵，导致该上市公司净利润整体亏损1.72亿元。到了2018年，由于资金链断裂，再加上各并购标的本身质地有限，在各公司净利润巨额亏损的同时，还直接导致了该上市公司高达5.7亿元的商誉减值。通过该上市公司，我们可以看到，该公司并购后的业绩不仅没有让其净利润大幅增长，反而出现了巨额亏损，外延投资带来的实际利润令人堪忧。以上便是上市公司基本面诊断的所有内容，我们通过利润质量、现金流水平、资产质量、ROE、议价能力和投资效率六个维度的分析，通过剖析上市公司的三项表现和三项内功，对一家上市公司的基本面有了全面的认知。接下来我们将进入上市公司资本面诊断，分析上市公司在资本市场上的表现情况，具体包含市场预期、资本运作、机构持仓及4R管理四大方面。
一、流程优化的核心准备工作
流程优化不是盲目推进的，必须做好三大核心准备，这是后续所有工作落地的基础，缺一不可。（一）技术准备：掌握可落地的方法技术准备的核心是让企业员工真正理解并掌握流程优化的技术方法，而不是停留在理论层面。我在前面的课程里，还有《从零开始学做流程管理》《用流程解放管理者1、2》《资深管理咨询顾问工作心得》这些书里，已经把流程优化的技术讲得很透彻了——小到流程图怎么画，大到流程怎么和业务结合，都是从企业实战里总结出来的，只要认真学、跟着做，完全能掌握。很多企业觉得流程管理高深，其实是没找对方法。我们中小企业不需要学大厂那些复杂的理论，就用简单直接的技术：比如画流程图，不用纠结椭圆开始、椭圆结束的老套路，就从业务目标开始，到达成目的结束，把每个岗位要做的事写清楚就行。之前有个初中生员工，学会了这些方法，照样画出了贴合业务的流程图，所以技术准备关键在“用”，不是“学”得多复杂。（二）思想准备：打破传统管理观念思想准备比技术准备更重要，因为流程管理本质上是对传统管理的“颠覆”。比如我一直强调的——删除部门职责，把责任全划到岗位。很多企业开会总说“这是你们部门的责任”“不关我们部门的事”，根源就是把“部门”当成了责任主体，但部门是个组织，没法真正负责，只有岗位上的人才有责任。我服务过的企业，只要落地了这一点，再也没人推责任，因为大家都清楚“这是我的事”。还有个关键观念：流程不是“文件”，是“干活的规矩”。很多企业把流程做完了，就锁在电脑里、印在纸上，没人执行，这就是思想没转变过来。要让所有人认同：流程是帮大家省时间、少犯错的，不是束缚。比如之前有个企业，员工一开始反对流程优化，觉得多此一举，后来试行了一个简化的报销流程，从5个人签字变2个人签字，大家发现报销快了，自然就认同了。所以思想准备要渗透在学习过程中，让大家从“被动接受”变成“主动想要”。（三）人员准备：组建能落地的团队人员准备不用找“专家”，关键是找“愿意干、懂业务”的人。一般企业找7-8个骨干就够了，这些人就是企业的“流程设计师”，不一定是高管，一线员工也行——只要他学技术积极，懂自己岗位的业务，想通过流程改善工作，就可以选。选人的时候有两个原则：一是个人愿意成长，二是企业有意培养。我之前有个项目，一个刚毕业的项目秘书，因为全程参与流程设计，懂了企业业务逻辑，后来竞聘成了总经理；还有办公室主任，因为牵头流程优化，熟悉全公司运营，最后也成了高管。所以流程优化也是培养人的过程。另外，人员准备里必须有“一把手”参与。流程管理是“一把手工程”，不是总经理能牵头的——我碰到过几个项目，老板请了我，却把事交给总经理，结果总经理有私心，不是从企业发展出发，项目最后全黄了。所以必须老板当组长，要是总经理态度暧昧，就找个认同流程理念的高管辅助，再加上各部门负责人、骨干员工，组成项目领导小组，这样才能推得动。
49.自己想要什么，就给员工什么
兴兴希望能够让部门员工有归属感，提升部门员工的凝聚力，他作为部门的主管，所起的作用是最大的，但怎么做才能达到这个目标呢？他想起自己也作为他人下属，自己希望上司如何对待自己，也许自己所想的就是下属所想的，所谓“己之所欲”亦“人之所求”也。他分析后发现，做一个好的管理者，简单，也不简单，简单是因为只是遵循一些基本的管理原则就可以，不简单就是要在行动上把这些都做到，而且持续做下去不容易。员工首先希望上司主动关注自己，关心自己的状态和发展，及时发现自己在工作中的优点并予以认可表扬。员工所需要的，其实很简单，只要主管的“阳光”能够照射到他，给予他一点关注、一点时间，有时甚至只是一些细节，就能激发他的积极性。在保持员工积极性的同时，主管能够在工作方向与目标上进行牵引，他就会做出相应的行为，并促进结果的达成。兴兴归纳了一些行为要点：（1）不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活如果只关心员工的工作是否完成，未免让员工觉得主管过于功利。员工的需求是多方面的，要考虑到他们在生活层面的心理所需，比如他们的家人是否身体健康、他们所居住的环境是否让他们觉得安心、他们业余的时间是否有充实的安排、他们是否还有其他学业进修的想法……以上这些事情，就算主管不主动询问，员工也会自己思量考虑，它们一定会占去员工的时间与心理空间，他们会向身边的朋友、同事诉说，会落实到行动中去解决这些需求。兴兴的做法，首先是关注员工日常提到的这些方面的细节，默记在心里，然后在后续的日子里有意无意地主动问起员工目前的状态，是否需要什么帮助，比如：孙伯家人的身体不太好，兴兴会不时了解他家人的身体是否好一些，如果可以，还会给予一些力所能及的帮助（比如推荐一些医讯）；小薇一直有利用周末时间读在职硕士的想法，兴兴会向她建议一些大学与专业；胡莉在和男朋友闹矛盾，在她向大家诉苦的时候，兴兴也随和地进行开导工作。兴兴发现，当他不仅仅与员工交流工作方面的经验，还交流生活经验的时候，员工也能从中吸取到能量，因为员工能量的补充来源是多方面的，不仅仅是工作，还有生活，所以关心员工的生活，指引或帮助他们解决问题，也是帮助他们补充能量的一种方式。而且，这可以向员工呈现更真实的自己，让彼此的心理距离更近，也更有利于提高其在工作上的积极性与投入度。（2）当员工有问题找自己时，停下自己手中的活兴兴留意到一个规律，大部分的主管，一看到上司找自己，或者打电话、发邮件给自己，就会停下手头的工作，把它作为最重要而紧急的工作，马上予以回应，先满足上司的需要，让上司满意。一旦员工找自己，就完全换了一种态度，口头说着“现在我很忙，晚点吧”，然后转头就忘了，或者让员工把材料放下，说晚点会看，结果材料在桌面上一放就是几天的时间；员工所发的邮件也是放到最后去回复的……殊不知，主管的这些行为，会大大打击员工的积极性，也许员工正在暗暗地流泪。其实，主管的绩效，正是和员工的绩效息息相关的，帮助员工更快、更好地完成绩效，其实就是帮助主管自己更好地完成绩效。而且，提前去处理好下属的工作是事半功倍的，这是因为你帮助下属解决了他目前工作环节的事情，他就会往下一步流程去工作，相当于在主管的其他工作往前推进的同时，下属的工作也是在同步地往前推进的，这样整个团队的工作都是往前推进的；相反，如果主管不帮助下属解决好他目前工作的问题，下属的工作就停滞不前了，那么，即使主管在多么努力地完成自己的工作，整个团队的绩效也是缓慢而受影响的，因为只有主管一个人在前进，其他团队成员则是在等待，这就相当于浪费了让团队集体往前进的时间，影响了团队的整体绩效。所以，优先处理下属的工作，其实是最高明的管理方法。兴兴认为及时给下属反馈，就是给下属一种正能量。当下属有问题或困难找自己的时候，他会急对方之所急，马上停下手头的其他事情给予回应。这会让员工觉得主管把自己放在一个最重要的位置上，主管是在用心地帮助自己解决问题，会加倍地努力工作。做到这一点其实很简单，但是很多主管缺乏这样的意识，不懂得做这样一些举手之劳的事情，所以经常打击了下属的积极性而不自知。给下属及时反馈就是雪中送炭、久旱施甘霖，给员工加油呐喊，效果是立竿见影的。（3）要勤快给员工“点赞”兴兴有一个特点，就是经常赞美他人，他发现同事们得到的正面肯定越多，其工作表现越好。所以，他会很留心发现下属工作中做得比较好的部分，然后具体指出来进行表扬，比如他发现胡莉在组织培训过程中，服务工作做得很到位，各项信息知会很及时，而且很好地调动了学员的积极性，学员们满意度比较高，于是他在部门同事面前表扬了胡莉：“你这次培训服务工作很到位啊，特别是在信息的知会及调动学员积极性方面，大家的满意度很高，不错，继续加油！”胡莉听了，很受鼓励，决心在以后的培训工作中做得更好。除了当面的表扬，兴兴还经常通过邮件等方式表达对团队成员的肯定，在与团队成员的沟通中，他很少使用消极负面的评价语言，而是尽量使用积极正面的语言。兴兴读过一本叫《秘密》的书，里面介绍了“吸引力法则”，就是“我们相信什么，我们就会关注什么；我们关注什么，我们就会看见什么；我们看见什么，就会回过头来证明自己原先的想法是‘对’的”，所以兴兴尽量多关注员工正面的表现并予以肯定，员工就会表现出更多这样的行为。最近一段时间兴兴发现同事们都在玩微信，经常在谈论微信朋友圈中的东西，于是他也开始学习使用微信。“先学会从众，再学会与众不同”，这是他在与人沟通时常用的方法。兴兴很快就学会用微信，并用微信与同事们进行沟通，他发现这种方式是正式工作场合沟通很好补充方式，因为这种方式自然轻松，给人亲近感。兴兴还把一些自己看到比较好的文章转发到朋友圈中，不过他发的文章是经过严格筛选的，他总是转发那些积极正面的文章，让他人得到工作、生活的启发，并从中吸取正能量，所以大家喜爱看他的微信分享，说他的分享“有一股正向的力量”，朋友们也称呼他为“正能量哥”。（4）给团队一个稳定的“港湾”事业部有个其他部门，去年人员流动很大，离职率高达40%。兴兴到该部门了解情况，发现员工变动主要是因为部门主管变动，该部门一年内换了三个主管，主管的不稳定造成了员工的不稳定。另外一个因素是主管的想法经常在变，朝令夕改，让员工无所适从，产生危机感，逐渐萌生去意。因此，作为主管，给团队成员一个相对稳定的工作环境是很重要的。兴兴也会遇到这种情况，外部行业环境在不断变化，公司由上而下也在不断传递着压力，上头的指令也会经常发生变化。但作为一个部门主管，无论周边环境如何变化，兴兴还是尽量给团队成员创造一个相对稳定的工作环境，安排给下属的工作及传递给团队的信息，都是经过兴兴认真筛选、确认过的，相对比较确定的，这样就避免了发生计划赶不上变化的情况。另外，兴兴也尽量保持自己的工作稳定，他目前在地产事业部HRBP岗位上已经快两年了，他的稳定保证了部门团队成员保持稳定，事业部HRBP两年内没有发生人员变化。团队稳定还指结构上的稳定，即团队中不会产生人员断层。兴兴会在团队内主动培养后备人员，形成层层人员可以接替的格局，比如孙伯可以接替兴兴的职位、小薇可以接替孙伯的职位。兴兴认为后备人才的培养非常重要，这是主管的一个重要的责任。兴兴个人的情绪也一直比较稳定，不会喜怒无常。他对下属很平和客气，经常用语是“请帮忙……”“能否帮助我……”“谢谢！”等，对待下属就像对待客户一样，这样就赢得了下属的心，让下属心甘情愿为他工作。相反，有些主管就像监工一样依靠行政命令或以管教小孩的方式去管理下属，这时下属就会感到过分的约束，难以发挥积极性，产生情绪反弹或逆反心理，导致人员的不稳定。兴兴发现很多管理者的出发点是“管理员工把事情做好”，员工做好了就进行正激励，做不好就进行负激励。对管理者来说，这是一种区分先后的过程，就是先“取”后“予”。兴兴认为更好的出发点是“鼓励员工把事情做好”，平时经常给予员工表扬，并创造员工学习发展的机会与平台。这是一个同步的过程，“予”“取”同步。这种方式更适合人性的深层需求，是员工管理的更高一层境界。
第二节 实现信用转移
当这种信用记录已经成为个人资源的时候，你在一个社区积累的信用是否可以转移到另一个社区？在网络上，已经有一些精于数据挖掘的企业力图整合同一位用户分散在不同社区的信用记录。整合信用背后的逻辑是，一位在旅游社区里提供“最佳攻略”的“驴友”也很可能是一位可信赖的短租客；一位在职业网站上受欢迎的技术人员，在“借贷俱乐部”上需要贷款的时候应该获得更高的等级。如果能打通不同网站之间的信用记录，使它们进行交叉参考，许多网络社区将有更强大的分辨能力，可以提高好客户与好服务提供商的匹配成功率。当人们开始积累信用时，他们对社区的依赖进一步加深了，这和现实中人们难离故土的情结相似。人们惧怕离开已经熟悉的环境，是因为在已知环境中，长时间的相处让自己了解了各个合作者的信用，合作的风险降低了，成功的概率会提升。如果网络作为一个“大社区”，可以为“居民”相互提供信用参考，那么，网络就不再是由陌生人构成的社区。同样，利用它进行各种合作的风险也会大大降低。这是商业社会中已经被验证过很多次的规律。现在，在网络上，信用积累的速度加快了。在讨论平台的时候，我们提到过，正是因为有了移动平台、支付平台、个人信息平台等大大小小的“分类”社区的存在，新的创新可以更快地涌现，在互联网上能够完成的任务越来越多。如果人们开始养成做每件事情——大到按时还清房贷，小到如实地为周边的干洗店写点评，都能留下记录并且不断接受其他人的评价，由此形成各种信用记录将成为宝贵的档案，我们对“陌生人”的了解将简化为一个标志着“可信”的徽章。这个徽章可不是随心所欲发布的“游戏道具”，它是以遍布互联网的大数据整合和活跃的社区活动记录为背书的。用经济学的术语来说，互联网将利用它的传输和计算的超能力，在众多参与者的合力下大大降低交易成本。当交易成本大幅降低的时候，就会涌现出无限商机，价值由此而生。
  
    
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