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做OTC，你为什么没有挣到钱
 做OTC，你为什么没有挣到钱                               文/鄢圣安这些天，总是收到读者的留言，说做OTC终端销售有前途吗？人家说医院好做，做医院挣钱。为什么我做了5年OTC终端了还没有挣到钱？看看身边一起做OTC的朋友，有做的买车买房过小康生活的，有做的租房勉强过日子的，也有做的做的生活窘迫揭不开锅准备撤离的。为什么你没有挣到钱了？今天我们一起来探讨一下：1.积累和沉淀不够你做梦也别想，第一年做OTC终端能挣上多少，试问，你没有经验，没有客户，你拿什么挣钱，你凭什么挣钱。我常常把做OTC终端和“种田”来比喻，公司划给了我们一亩三分地，我们至少要除草、翻地、播种、施肥，除虫等一系列的过程，才能有上一个好的收成。做OTC终端也是这个道理，要想有好的收货，至少你的市场已经被你养肥了。而养肥市场是需要时间的沉淀的，因为你需要时间来开发你的市场，筛选你的优质客户，在开发和维护市场的过程中积累你的经验，需要经历一些困难和挫折来加深你和客户的关系，让你们成为伙伴。而这都要时间。经常跳槽和换区域的这一类的人很多。总是听别人说这个厂家好做，就跳槽了，这个区域好做，就换到这个区域来。前几天有个买我书的人说，08年做药至今，湖北所有的地方都去做过，然而现在迷茫了，没有挣到钱，也不知道何去何从。其实，看看身边的做药的朋友，凡是经常换区域和经常跳槽的人，他们基本上都没有挣到什么钱。因为每一次重新到一个区域或者一个公司，你都需要从零开始，在你还没有沉淀好，还没有来得及收获的时候，你又选择了离开，前功尽弃。再说了，销售都是靠人做出来的不完全是客观的市场因素所决定的。2.你不够勤奋这里的勤奋包括两个方面的内容：肢体勤奋和思想勤奋。肢体都不勤奋的人，我不想多说，你没有挣到钱，那是活该！绝大的做OTC终端都是在一个比较轻松，自由的环境下工作，就算是管理相对有些严格，你想作假也不是难事。所以很多做OTC终端的经常吃出早归，甚至在家睡大觉。我说过，拜访率是终端业务员的生命线。连拜访率都保证不了，你怎么能快速的开发市场，你怎么能发现市场中间出现的问题，你又怎么能保证和关键店员的客情关系，从而你怎么会有销量，那凭什么让你挣钱？思想懒惰也是挣不上钱的关键因素。你总是埋头苦干却不爱思考。经常和圈里的朋友们讨论到，要是我们的业务员用搞学习的态度来研究业务，就没有做不好的业务了。我们常常不爱研究业务。一次谈判的成功或失败，你总结过没有，为什么这个店能合作，为什么那个又不能合作，是我谈判没有找到关键人，还是我的产品介绍没有能够打动他，怎么介绍我的产品能够快速的吸引采购负责人的眼球了？采购关键人的话语你揣摩过没有，是不是话中有话。既然现有的政策不能合作，我能不能研究公司的政策，从中找到两全其美的办法来合作了？等等，多问自己几个为什么。建议大家，每天晚上花15分钟来“三省吾身”。3.你不爱学习学习是提高工作效能的有效途径。很多业务员做的很累，还固步自封，自己不会，还不通过学习来弥补。既不自我学习充电，也不向身边优秀的代表学习。首先是自我学习这一块，信息时代发达的今天，我们要及时的了解医药行业的动态，了解最新的医药资讯，一方面能提高自身的素质和修养，另一方面也为在拜访中提供话题，提供接近客户的机会。俗话说“三人行，必有我师焉”。我们在跑终端的过程中，绝对会碰到那些和药店客情关系好，在同一个客户那里，他的产品卖得比自己好，也从不私下向别人讨教。在一个区域里碰见碰见销售能力比我们强的人，为什么我们不能够向别人讨教学习了？你连挣钱的本领都不想学，你凭什么挣钱？4.动力不足常常说，你不逼自己一下，就不知道自己有多优秀。现在很多做OTC终端的，一方面想挣很所的钱，一方面又不想逼自己，很多时候的状态就是这样的：算了，就这样吧。挣这点钱，撑也撑不死，饿也饿不死。你有这种心态，你当然就是挣钱的动力就不足，你自然也就挣不到钱。每天上班出门跑业务像上刑场似得，怎么能挣上钱！还有些“老油条”，安于现状，不愿意花更多的力气去开发市场，觉得目前的现状就可以了。挣的钱也是不多不少。殊不知，在一个团对做业务和学习一样，不进则退。当大家的销售量都提高很快，而你还在原地踏步，跟不上团队步伐的时候，自然也到了淘汰你的时候。还是我说的，工作的质量决定了生活的品质，要想过上好日子还是每天充满正能量地去跑店吧。5.格局不大大多数没有挣到钱的OTC销售代表们，格局太小。对自己的职业发展没有方向，不知道自己以后是不是要做一辈子的代表。对于客户，抠门，不舍得投入，好像是今天上了班，明天似乎是不做了的。投入金钱搞客情关系不是最大的成本，最大的成本是投入一部分放弃了。眼里只有眼前的一片天，只考虑眼前的利益和得失，不愿意付出太多又想收获的满满。我相信，如果你自省，你就不会把没有挣到钱归到那些客观因素里面去，什么市场不好，产品不好，平台不好等等，试想，如果是好的市场、好的品种、好的平台，还轮得到你我吗？都是做OTC的，为什么人家挣得比你多？你就是缺在以上四个方面。做每个行业挣钱的都是少数者，不都是那些行业的顶尖者。最后送给仍旧坚持在OTC终端销售一线的战友们一句泰戈尔的名言：最美好的东西，总是在不经意的时候出现！ （本文来源于微信公众号“鄢圣安工作室”，作者鄢圣安）  
二、重视品牌的细节
品牌的细节，即包括产品的细节，也包括品牌呈现的细节。大品牌要注重气势，在市场上的表现要与自身的地位相匹配，它们不用担心细节，因为有专业的服务机构或团队完成，小品牌没有能力做气势，就要注重做气质，而气质体现在品牌的每一个细节。精致是一种态度，人们常说的“某某人活得很精致”，其实就是他很注重生活细节。（一）要重视终端的细节终端的细节包括产品的摆放、卫生，陈列的位置、排面，终端宣传物料的呈现、张贴，政策宣传单的设计制作、终端服务人员的职业素养，对客户承诺的践行情况等，终端细节靠团队的执行力，其后则是标准化的建立和实时的监督。（二）重视传播物料的细节小企业在品牌传播的不规范表现了它的随意性，广告画面设计粗糙没有质感；品牌信息随心所欲；广告语不断变化；品牌名称和LOGO在应用中没有规范；位置随意放、颜色随便调、大小不统一；有时候为了版面随意的变形等，这些都是不注重细节的表现，消费者一看就知道企业不规范，是小企业的行为，这样的做法如何能建立企业品牌形象？（三）重视每一次曝光机会，做到品牌的完美呈现大品牌有钱做传播，关注度高，曝光机会多。小品牌则不同，企业要重视在品牌传播中的投入，力所能及的加大对品牌的传播和推广的投资，更要重视品牌曝光的机会，不管是做路演或者终端推广，还是展开经销商会议，或者是与合作伙伴往来文件的板式等，都应该重视，这些都会对品牌印象的形成产生影响。在为绿宝露做战略规划时，正知正行强调品牌的细节，尽管没有资源支撑企业大规模投放媒体广告，但是品牌细节的完美呈现，同样为企业赢得了声誉和口碑，不仅让合作伙伴看到了企业做品牌的态度，也让消费者认可企业在做品牌，而不是模仿和拼价格，因此成功的建设了品牌。
一、案例1：三福百货：中国“自营买手集合百货”的“隐形冠军”
1.背景1992年11月19日，三福百货的前身“融新百货”成立，1994年3月三福百货有限公司正式成立。公司成立伊始，即以“顾客、员工、社会”为经营宗旨，为顾客创造价值，为员工创造成长机会，为社会创造财富，始终奉行“顾客第一”的理念，使公司在十余年的时间里稳健、持续发展。经过十八年的发展，至2011年12月已拥有了7个终端大区，下属共计五百余家连锁商店，一个培训中心，三个商品配送中心。公司使命：让年轻人轻松享受时尚生活——easylifeeasyfashion　年轻人：在城市生活的15~35岁的青年。（摘自百度百科“三福百货”词条）三福百货作为中国“自营买手集合百货”的“隐形冠军”，并不为业内人士所熟识。在许多人看来，三福百货和其他的“街边打货店”一样，不过是一家单店仅几百平方米，卖着男女服饰、化妆品、饰品、杂货等年轻人喜欢的杂货商店而已。其市场地位、门店网络、销售规模远，远不如优衣库、ZARA乃至名创优品有影响力。但实际上，三福百货全国连锁门店其实很早就突破了500家，营业额也很早就超过了30亿元。而且在全渠道经营方面，不但在天猫、淘宝、京东、唯品会等平台上拥有网店，其PC商城、独立APP及微信商城也很早就上线了。在全渠道营销环境下，当中国所有百货都面临“联营之厄、单品管理缺位”的问题与挑战时，这家秉持“让年轻人轻松享受时尚生活——easylifeeasyfashion”的自营百货，估计无论如何也想象不到，自成立伊始就采取的自采自营、单品管理模式将对企业的未来产生怎样的影响。图5-1三福百货的官方商城首页从其官方商城上看，其产品线不在一般联营百货之下，主要聚焦于15-35岁的年轻客群，商品组合相对清晰，属于独立垂直的B2C网站。2.现状业界对三福百货的印象，除了感觉这家企业低调、发展迅速，同时也认为它“在企业规范化建设、零售IT应用方面敢于投钱”。据了解，在促进企业规范化建设方面，企业自始至终都跟一些高校、智囊机构保持持续的沟通与合作关系，这确保了企业在快速发展的同时，在同业中仍始终保持着领先的规范化优势；在IT系统的持续升级改造方面，公司先后斥资数千万，找来IBM为自己开发构建了一套领先于同业的IT系统。这种敢争先、敢试错、敢投入的风格，为企业顺利应对各发展阶段中的行业变化与挑战，提供了极大的保障。三福百货采取的是直采、直营的自营模式，其线上线下的库存系统很早就打通了，线上线下的货品、销售、库存等在线上线下二端都能实时监测到。公司的优势在于其密布全国的实体网络门店。通过线下实体门店的引导，每年可以为线上商城带来近千万的新会员。当然，这些会员有多少能转化为线上流量及重复购买率，就要看其运营水平了。不过，三福百货的全渠道营销还是遇到了不少挑战。虽然其商品库存已经全部打通，且所有门店均为连锁自营模式，不存在其他联营百货、代理制品牌在进行全渠道营销时所遇到的“跨企业主体协调”问题，但由于线上线下销售的考核机制还未完全调整到位（实体门店配合线上销售发货不计为实体店销售业绩），因而导致某些实体网点邮寄时积极性不高，且存在商品实库虚库不符（如登记有的号码，实际盘点没有，或登记的与实际颜色有偏差）等情况。为了解决线上线下协同问题，目前它采取的是线上下单、总部（仓）发货的形式予以应对，尽量避免线上销售占用线下的货品存量，影响门店销售。此外，由于南北区域不同、城市不同、商圈不同，门店所适销、组合的商品也不尽相同，而且线上线下的客群、消费偏好也存在较大的差异性，线下的畅销款未必能成为线上的爆款，因此不同渠道货品的选择仍需要独立规划与甄选。针对不同区域、不同商圈的门店规划不同的商品组合，一向是三福百货企业的特长，但在全渠道经营的背景下，多渠道商品的组合规划与针对性运营，显然对三福百货提出了更高的要求。3.趋势在网络商城上线几年之后，虽然公司线上销售（进、销、存、支付、物流、售后等）流程已基本上全部打通，线上年销售额也达数千万元，但投入产出比，“离公司期许仍有较大距离”。但是，三福百货的运营柔性、自我调整，应对市场变化的能力，远在其他同业之上。从建立连锁的临街门店开始，到随着购物中心崛起，将实体店网络逐步从街店转移到购物中心内，再到顺应电商发展趋势，发展全渠道营销……当前，中国零售行业的整体趋势都在“强化技术配置”，三福百货对此也正积极做出反应。首先，它从IBM高薪挖来了技术高管担任集团总裁，全面负责公司线上线下的整体业务。其次，在原有技术部门的基础上，大肆网罗技术人才，扩大开发团队，以确保公司能实现各类系统的自主开发。另外，在产品线方面，公司从原始的批发市场、工厂采购、供应商供货模式，向买手定制模式转变，并实施自有品牌开发策略等。对三福百货而言，线上线下供应链的打通已经不是问题。其未来运营的核心挑战在于，如何向名创优品（日本品牌印象、“高颜值低价格”形象）、优衣库（商品/品牌风格一致性、商品品质、相对合理的价格）、ZARA（全球化品牌形象、高设计感、相对合理价格）等这些企业，以提高企业高价值、低价格的“市场势能”。
二、企业计划体系的 “族谱” 与分解逻辑
2.1计划体系的层级与责任分工企业计划不是单一的“年度计划”，而是从战略到落地的层层分解体系，每个层级对应明确的责任主体，我把它称为“计划族谱”：计划层级核心内容责任主体关键作用战略规划3-5年中长期目标（大企业可定10年，滚动调整）董事会/老板（小企业）明确企业发展方向，是所有计划的“源头”年度目标从战略规划分解的年度核心指标（如销售额、利润）总经理承接战略，向下分解的“中间枢纽”年度计划各系统/部门落实年度目标的具体方案各系统主管（如销售总监、生产经理）把年度目标转化为部门可执行的任务月度计划月度任务拆解与执行措施所有管理人员衔接年度与周计划，细化执行步骤周计划每周具体工作安排所有管理人员聚焦短期重点，确保月度计划落地每日计划每日作业任务所有岗位员工（一线员工由班组统一安排，需告知）最小执行单元，保障整体计划不掉链这里必须强调：很多企业让部门负责人定年度计划，却没有顶层战略规划，这就是“瞎胡闹”——部门只能凑数据哄老板，根本无法执行。战略规划是“决策权”，必须老板或董事会牵头；年度目标是“统筹权”，总经理负责；部门计划是“执行权”，主管牵头，层层递进才能落地。2.2战略规划的“滚动制定”原则战略规划不是定了就不变，要“滚动调整”：中小企业：定3年战略规划，每年修订一次。比如今年定了2026-2028年规划，2026年底要根据市场变化（形势好就扩业务、提份额；形势差就收缩调整），修订为2027-2029年规划，保持时效性。大企业：定10年战略规划，每5年调整一次，不用年年改，但需定期复盘。年度目标必须从战略规划分解而来——把3年战略拆成每年的目标，每年目标都实现，战略自然落地。比如战略是“3年做到区域行业第一”，第一年目标就可以是“市场份额提升15%”，第二年“提升至30%”，第三年“突破50%”，逻辑上要闭环。2.3年度计划的分解与资源匹配年度目标定好后，总经理要组织各系统负责人分解为年度计划，这里关键是“资源匹配审核”：比如销售部说“明年卖10万套产品，营收2亿”，就要先问：生产部门的设备、生产线能不能满足？技术部门的工艺是否达标？采购部门有没有资金买原材料？财务部门能不能筹措足够资金？如果采购说“没钱买原材料”，财务不能说“没办法”，而是要主动找融资、调预算——目标是企业共同的，不是“你定你的，我定我的”，必须全员协同解决资源问题。而且年度计划在制定时，就要分解到每个月，比如销售额2亿，要明确1月1500万、2月1200万（考虑春节）、3月1800万……不是年底凑个总数，而是每个月都有数据支撑，这样逻辑才通顺，执行才有依据。
2.领导的“务实”和“务虚”
经常会听到领导要“务实”的说法。社会上的老百姓，企业中的下层员工，也往往会呼吁领导人“办实事”。在很大程度上，强调务实，是对现实中的某些领导人摆花架子、玩障眼法的一种反弹。所以，“务实”具有一定的合理性。但是，我们也不难发现，务实不仅仅是下层的要求，有些领导人，同样具有强烈的务实偏好。他们热衷于“真抓实干”，而对“虚”和“空”则不屑一顾。如果对此盲目赞扬，有可能反而被“务实”所误。因为语言的模糊性，对于“务实”和“务虚”，难免会产生理解上的差异。要准确把握“务实”和“务虚”的关系，首先需要弄清楚，什么是“实”？什么是“虚”？如果说，“实”就是追求实效，消除形式主义，不做表面文章，那么，领导人务实就是天经地义的。但是，有些领导人心里的“务实”不完全如此，他们把“务实”限定在实干的范围内。在这些人眼里，只有做出来的事，才是实实在在的，其他都是虚的，尤其是“想”，往往被看作“空想”。所以，他们会在“务实”的旗号下，热衷于“做”，而放弃了“想”。这种“务实”的偏差是明显的。领导的本质，是让别人做事。所以，领导人要确定方向，确定目标，要能够给部下指明该做什么；再就是发挥部下的作用，动员和激励部下把事情做好。概括起来，领导最主要的事，无非就是决策和用人，而不是自己卷起袖子上手去干。所以，领导活动是一种脑力活动，而不是体力活动。当然，领导也要适当地做一些事，但这种实干在很大程度上是示范性质。公司办一个促销活动，主要领导人在活动开始时做个促销示范未尝不可，但如果领导人一头扎进促销活动，从头干到尾，而且业绩最好，我们只能说，他是一个优秀的推销员，并不一定是一个优秀的领导人。问题在于，“实干”能够马上被别人看出来，而“空想”表现不出实绩。有一幅漫画，画的是一个总经理，望着天花板在冥想。窗外两个员工窃窃私语，一个说：“头儿正在考虑公司转型的重大决策。”另一个说：“不对，头儿在想他的二奶。”究竟这个总经理在想什么，只有他自己清楚。所以，有些领导人，为了能够使自己被部下理解，为了表现出自己的能力，或者是为了积累自己在职业生涯中的可见人力资本，往往会放弃别人看不清楚的思考，而投身于实干。这个时候，他就在一定程度上放弃了领导职责。优秀的教练，绝不会冲上赛场，去赢得那本来属于运动员的欢呼和荣誉。优秀的领导人也会实干，但他会把首要精力集中在别人看不见摸不着的思考问题上。如果把思考、谋略、经营方向的确定、人员的配备安排等等一切非实干的事务都看作“务虚”，我们只能说，领导活动的本质是“务虚”而不是“务实”。如果一味强调“务实”，反而有可能会使领导活动本末倒置。在某种意义上可以说，领导只有用“事业”来衡量，而不能用“实绩”来衡量。能不能做出卓越的决策，能不能充分发挥部下的作用，这才是领导人时刻要关注的。从发挥部下作用的角度看，管理学的开山鼻祖法约尔有两句话，值得领导人铭记在心。一句是：“应该使领导者能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属人员的虚荣心。”另一句是：“在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作，这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。”1
转变1：从“财务资产”到“客户资产”
转变1：从“财务资产”到“客户资产”    在中国，更多的企业管理者们还是围着他们本来就驾轻就熟的成本控制、产品生命周期、质量监控、整合营销、渠道建设、贴牌代工……等打转转。从政府到民间，要求企业转型、“上台阶”的迫切心态已经一览无遗，但是如何上这个台阶？如何不重复犯错，不致继续扩大过剩产能？问题出在哪里？改变已经到来，但是整个商业环境还没有找到合适的“新指标”来反映这一点。会计报表已经不是判断企业价值的好指标了，必须将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中。   
一、监管沟通
与监管机构的沟通目的是在于建立信任，并不是所谓的“拉关系”或者“搞关系”。监管层关系管理是上市公司外部治理结构中的重要内容，也是上市公司如何处理政商关系的关键所在。监管层关系管理绝对不是上市公司通过走后门，和监管层进行权钱交换、权权交换、权色交换，在资本市场上操纵股价获利。好的关系管理是在各方之间建立和谐信任的氛围，使各种活动都能够顺利快速而又低成本地运行。健康的监管层关系管理的逻辑是，企业所有的资本运作或市值管理手段必须是合法合规的，但这只是一个基本要求;还应当吻合监管层的基本诉求——保证金融市场可持续、健康地发展。监管机构核心关注点在于上市公司的运作和信息披露的合法合规性，因此要坦诚、主动地解释变化较大的财务指标，，以及回应监管机构的问询，避免以下几种行为：制作虚假财务报表、隐瞒内控事故、设置关联交易、隐藏实际控制人、信息披露存在问题、独立性存疑。
一、推广图设计技巧
一张好的推广图对于一家店铺来说简直比媳妇还重要，因为在前期的广告推广过程中，几乎所有的工作都是围绕点击率来进行的。如果点击率不好，转化率、成交量等都是浮云。在优化点击率的过程中，推广图无疑是重中之重，是首先需要考虑的一个因素。
一、薪资方案模板
薪资=基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+其他奖励岗位基本工资绩效工资备注数额获取方式数额获取方式区域经理5000固定获取4000考核后获取代区域经理4500固定获取3500考核后获取主管4000固定获取3000考核后获取代理主管3500固定获取2500考核后获取高级业务员3000固定获取2000考核后获取转正业务员2000固定获取2000考核后获取实习业务员3000固定获取0考核后获取1.基本薪资与绩效工资（示例）2.销售提成（示例）岗位底线目标正常目标冲刺目标备注经理团队300万0.4%400万0.5%500万0.6%团队提成主管团队100万0.5%200万0.6%300万0.7%团队提成区域经理25万2%30万2%35万2%个人提成主管20万2%25万2%30万2%个人提成业务员5万1%10万1.5%15万2%个人提成季度奖设置（示例）季度达成率超100%超120%超130%奖励标准责任人奖励200030004000团队负责人奖励50010001500半度奖设置（示例）半年度达成率超100%超120%超130%奖励标准责任人奖励400060008000团队负责人奖励100015002000年终奖设置（示例）全年达成率超100%超120%超130%奖励标准责任人奖励6000800010000团队负责人奖励200030004000一定要主管团队领导利益和团队业绩捆绑在一起，压力一层一层分解，荣辱共享，才能最大化的提高营销人员的主观能动性。注意：A.销售目标、提成点都是假设，根据市场状况、行业利润及工资测算来设定。B.主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。C.销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据，也是他们晋升、降级的依据之一。排名奖：月度在100%完成销售达成的基础之上，A.业务员排名一、二、三名的获得奖金400元、600元、1000元。出差补贴：出差补贴主要包括交通费、出差伙食补助、住宿费标准等内容。
第二章财务报表与企业管理
四、尾言
在现实的业态运作下，操作社群远远没有这么简单，海量的顾客沉淀，岂是说分就能分清的。缺乏商品内容，顾客只会越离越远，但社群两个词，确实值得我们做零售的人进行深思。销售，个性化是用户，共性化才叫市场，而商业从物以类聚走向人以群分。群体研究可能是未来，所以阿里秉持“C2B是未来”的信念，以上啰唆，权当抛砖引玉吧。
【销售案例】
  
    
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