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3.4 物料BOM管理专题
（三）行业竞争格局与竞争对手
行业竞争格局与竞争对手分析一般包括：行业集中度、行业竞争格局{没有内容}和主要竞争对手表现情况。1.行业集中度行业集中度的衡量方法一般是市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，一般有CR5（市场前五名占比）和CR10（市场前十名占比）。研究市场集中度的目的在于观察行业的竞争与垄断的水平。集中度越高的行业越难进入，所以盈利水平较高；集中度低一般表明进入门槛低，行业分散，但竞争激烈，盈利水平低。2.竞争格局竞争格局可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断四种类型，通过分析市场进入门槛、产品差异化程度、企业对产品价格和产量的影响程度、企业的盈利水平、市场信息的透明度等来分析判断。3.主要竞争对手主要竞争对手表现情况一般是研究行业及细分行业的领头羊。研究内容一般包括：​ 竞争对手名单。​ 竞争对手特点：业务领域、优势与劣势。​ 竞争对手关键指标：产能、收入、盈利水平等。（四）下游市场和客户及消费者行为分析下游市场和客户及消费者行为分析一般包括：下游细分行业研究、客户研究（客户价值和行为特征）{没有内容}。1.下游细分行业研究一个行业是复杂的，会由很多不同细分行业组成，因此要拆分行业，分块研究。细分的维度多种多样，按照企业的性质，可以把行业内公司分成国企、民企和外企；按照产品的定价，可以分成低端、中端和高端；一些行业产业链上下游比较紧密，也可以按照产业链的上下游的划分直接分类。因此，对细分市场规模的研究必不可少，当然也包括历史和未来的发展趋势。同理，细分行业也会有一些独特的行业特征，且同一类行业的细分行业特征可能大不相同。这些在整体行业分析中需要涉及的点，在分析细分行业时也同样必要。2.客户研究客户研究的对象一般有两类：个人客户（消费者）与企业客户。虽然这两类客户的属性、行为等截然不同，但研究的内容往往殊途同归，主要是客户属性、客户行为与价值、客户分群。（1）客户属性＊个人客户的属性一般包括：性别、年龄、学历、收入、所在城市等。＊企业的客户则包括：行业与细分领域、所在城市、营收、产能等。（2）客户行为与价值客户行为主要是客户在实际购买中的偏好，如价格、品牌、渠道等选择。而客户价值则主要衡量客户支付能力与支付意愿。（3）客户分群基于客户的属性、行为与价值，可以将客户划分成不同的群组。客户分群的意义与行业细分相似，将广大的客户群体分成不同的类别，然后再采用不同的产品策略与营销策略。
第二节 基本步骤与实施要点
在制造企业现场实施IE改善，“现场、现物、现实”的理念必须贯穿在改善的全过程，所有级别的管理者不可凭想象和所谓经验去轻易判断问题、做出结论和制定标准。在IE工程发展的100年历史中，产生了形形色色的关于IE改善的理论、工具、技法等等，但笔者认为，抛去繁杂，追其根本，可归纳为4步，我们称之为：IE改善4步法。一、步骤1：观察现场、解剖流程、分解作业制造现场的IE改善，其本质就是改善包含各类作业过程。因此IE改善的终极目的就是使各流程、各环节中的作业效率得到改善。所谓的作业效率改善是指在最有效的使用现有劳动、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产方法。在这里所谓的作业改善，不是指进行较大的机械、设备的改善及配量变更，而是运用现有劳力、机械、材料，不去浪费人力资源、材料等，使作业有效的经济的运行为目标。鉴于对作业效率改善的定义，即利用现有的资源进行改善，而不是增加很多投入进行后，在进行改善。就必然首先要将现在进行的作业真实的状况，正确完整地记录，抓住所有相关连的所有事实，这是作业改善的第一步。如何抓住现在所有作业真实的状况呢？对现状作业进行分解是把握事实的最有效的、最简单的方法。这就要求参与改善的入员必须深入到要改善对象的现场，看真实存在的事物（简称现物），这样在此基础上的对策才可能是现实与可操作、可执行的。作业分解要把握以下的要点：1、作业分解的目的何在？1）根据作业分解，能够完全正确获取实情；2）根据作业分解，能够发现改善的要点，及浪费（无价值）、不合理、不均匀和勉强的作业；3）根据作业分解的项目明细，能够一个一个顺序地充分调查问题。2、如何对将作业分解成项目明细1）按作业类别分解作业，作业分解采用的工具可参照本书此前各章节图表范例，在此不再详述。2）项目明细分解越详细，问题越容易暴露也就越彻底，改善也更完全。项目明细的详尽程度如何把握呢？这一点要根据其目的、作业的内容、范围、类别等，判断决定为宜。以笔者在数十家企业咨询的经验，除机械设备作业外一般的作业常常在10秒以内。下表为一个常见的作业分解记录例如：某产品的某一个工序作业，有走路去拿物料返回，放到超声波熔结设备上，用超声波熔结设备熔结的作业：序号作业项目明细内容类别1走路到C5区去拿上盖于下合后返回搬送作业2将上盖于下合分别放到超声波熔结设备上手工作业3用超声波熔结设备熔结机械作业对上表中的作业分解的第一项目的作业明细“走路到C5区去拿上盖于下合后返回”，分解就太粗了，用下表就更合适了。在下表中将上表的3个作业项目明细变为了8个作业项目明细，问题可以明显暴露。序号作业项目明细内容类别1走路3步到C5区去拿物料搬送作业2弯腰用右手拿一个上盖手工作业3在C5区再走一步到下合放置处搬送作业4弯腰用左手拿一个下合手工作业5走路4步回工序搬送作业6左手将下合放到超声波熔结设备上手工作业7右手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业8用超声波熔结设备熔结机械作业C、要精确没有歧义的表达项目明细，描述要具体、简洁的书写。否则下一阶段分析就会变得困难。正确的表达错误的表达走路3步到C5区去拿物料去拿物料检查零件外观检查品质等8秒等一会儿3、必须在现场记录事实，记录所观察到的作业本身的状态与条件等，过去的情况与想象的事项不得记录在作业分解得明细中。想象要靠边站。但是，在记录作业过程中所有可能的品质问题、效率问题、成本问题、5S问题等，可以在备注里摘要记录或在另外一份表格中记录。4、每一个工序可以秒表测量其实际时间值，但作业分解的每个项目明细的时间一般用标准时间（采用AWF法估算）。每一个工序时间一般有数十秒到数分钟，用秒表测量较方便。而每个作业分解的项目一般多是短短数秒，同时分解的作业项目又是连续的过程，用秒表测量就变成费事、费时的工作。在欧美、日资、韩资以及台资的大企业对长期生产大量品种时常用录象分析。但当小批量多品种种生产时，硬件要求高，导致不易广泛快速分析，此时用标准时间标注每个作业分解的项目时间。如下表：序号作业项目明细内容类别ST时间1走路3步到C5区去拿物料搬送作业2.15秒2弯腰用右手拿一个上盖手工作业2.43秒+0.43秒3在C5区再走一步到下合放置处搬送作业0.72秒4弯腰用左手拿一个下合手工作业2.43秒+0.43秒5走路4步回工序搬送作业2.86秒6左手将下合放到超声波熔结设备上手工作业1秒7右手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业1秒8用超声波熔结设备熔结机械作业4秒(设备时间)合计本工序标准时间(ST时间)17.45秒本工序5次实测时间平均24.23秒本工序效率(ST时间/实测时间)72%5、计算作业效率,作业效率=ST时间/实测时间。俗话说“好的开始是成功的一半”作业分解如果完成，改善也就能说达成了一半。但是这种脚踏实地的在现场去分析自身问题，恰恰时许多企业最缺乏的。许多企业一谈改善，部门主管先说：“我们部门问题不多，我们企业问题主要在……”，或者“我们还缺什么什么条件，需要公司在什么什么给我们投入”等等。二、步骤2：遵循T型思维寻找问题、追根溯源为了使改善成功，首先要抱有疑问，与其说这是解决问题所必要的能力，不如说这是改善所必要的态度。在第一阶段不遗漏地抓住现状，然后对这些现状从所有角度试着自问，这些好吗？怎么样做更好？但是，为什么有些人能迅速发现问题，而有些人则对问题点视而不见呢？除了积极地态度之外，思考的方法也很重要。发掘问题的思考过程并非无规律可循。用4M2E1I的广度思维多角度发现问题，用5W2H的深度思维挖掘问题根源，是3A企管资深顾问在长期管理实战中，活用4M2E1I与5W2H积累的寻找问题的有效方法，我们称之为：T型思维。如上图：完成作业和流程分解后，需要从4M1E的角度全面观察作业明细，确定该步骤存在的问题来源于那个方面。如果问题角度掌握不准确，则之后的思考和对策就不会有效。比如：目前国内很多企业在现场基本作业的设备、物料、方法（作业要点，而不仅仅是禁止）没有明确的情况下，一旦作业中出现问题，或者效率低下，管理者就简单地将问题归结为培训不足、人员素质差等笼统的原因。这种做法对于追求精益生产只会起阻碍作用。为了有针对性对解决问题，必须将隐藏在4M1E中的问题根源发掘出来。而根据5W2H来深度发掘问题，思考与提问的步骤很重要。合理的思考顺序如图表3-3。为什么需要遵循这样的思考顺序呢？其理由在于，若先问什么方法好，然后再进行为什么必要；如果作业明细不必要时，先进行的什么方法为宜的思考时间就浪费了。通过5W2H要想发现问题并有改善的想法，必须要事前进行本书前面章节所书改善方法和工具的培训。没有音乐素养的人听交响乐，是不会享受的交响乐美妙，没有美术素养的人是不懂画的好坏。这其中知识和技能起着第三只眼的作用。管理者缺乏改善技能，就没有了第三只眼，从现状中不能发现问题与解决问题，更不能创造问题，进行管理创新。例如：走路3步到C5区去拿物料，从第一个自问“目的是什么（Why）”来看，拿物料是目的明确的作业，第2个自问“在什么地方执行（Where）”来看，走路3步没有任何价值，说明物料摆放位置导致浪费。在如“弯腰用右手拿一个上盖”，弯腰的标准时间2.43秒是无价值的工作，只有“右手拿一个上盖”是有价值的动作，其标准时间为0.43秒。说明上盖放置方法可以改善。三、步骤3：遵循ECRSC原则，构筑新方法、新流程关于ECRSC原则，详见图表3-4。在确定新方法、新流程及具体改善项目过程中，对ECRSC原则的理解和运用熟练度决定改善方法的准确性和改善效果的显著性。应用ECRSC原则时，要把握以下要点：1、消除不要的项目明细（E：EliminaTe=消除）：消除（E：EliminaTe=消除）是“为什么必要？在什么地方？”的自问答案（想法）中除去不必要的作业项目明细，它是能获得很大的改善。改善的效果主要是能够除去人工、机械、材料的浪费。2、尽可能合并项目明细（C：Combine=合并）：从“什么地方，什么时候，谁来做”的自问想法中，能够将必要的作业项目明细结合。改善的效果主要是能够减少作业间的检查、拿取（搬送）物料、放置的作业。3、将项目明细以更好的顺序重新编排组合（R：Rearrange=重排列）：经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序。改善的效果主要是能够减少材料的取放，工具取放，的搬运作业的浪费，复位（归零），以及提高生产平衡度等。4、必要的项目明细简单化（S：Simplify=简单化）：经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用，为了使作业更加容易、安全而且工作品质更好。5、工作中的信息共享（C：Communion=共享）：作业过程中需要知晓的信息，在一份共用的表单中实现，使简单化后的信息可以共用。避免重复作业，这其实也是标准化的过程。6、新方法的展开顺序必须是消除E→合并C→重编排R→简单化S。否则，简单化后，再展开削除等工作是时间上的浪费。7、在ECRS展开过程中要充分利用“经济型原则”。经济型原则又分为“动作经济性原则”和“流程经济性原则”。这些原则在IE（工业工程学）中已经总结出很多。例如在“动作经济性原则”中有一条“物料放置点、工具放置点和作业位置点形成三角型，其边长越短作业时间越短。”这就意味着材料、工具尽可能放在作业点的附近。再如“动作经济性原则”中有一条“仅仅用手臂能达到的范围为作业范围，但利用肘关节即可达到的范围为作业范围是经济动作范围。”这就意味材料、工具放置使手的移动在15cm左右最经济。8、在ECRSC展开过程中为使品质更稳定、效率更高、安全性更可靠经常需要制作工装夹具。9、尽可能将STEP-2提出的问题通过ECRSC展开形成新方法，并将新方法写成改善提案。但是在STEP-2提出的问题基于现在的改善技能与其他的制约，总有一部分不是一次能彻底改善的，所以面对问题必须抱有持续改善的态度。在上例中经STEP-3的后ECRSC展开过程后，在物料摆放上，追加一些工装后，其新的作业分解为：序号作业项目明细内容类别ST时间1右手拿一个上盖下合手工作业0.43秒2左手拿一个上盖手工作业0.43秒3右手将下合放到超声波熔结设备上搬送作业1秒4左手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业1秒5用超声波熔结设备熔结机械作业4秒合计本工序标准时间(ST时间)6.86秒本工序5次实测时间平均6.5秒本工序效率(ST时间/实测时间)105.5%在此例中改善后标准时间从17.45秒→6.86秒，减少60.7%。由于利用“动作经济性原则”，训练员工右手拿一个上盖下合与左手拿一个上盖时两手同时动作，导致实测时间小于标准时间。在优秀的外资企业中实际作业时间低于标准时间时常会存在，故其效率会出现大于100%的现象。在这个例子中，改善后实际作业时间6.5秒同改善前的24.23秒相比减少了73%.，实际效率提高73%。另外在此例中改善前的该工序效率为72%，改善后该工序效率为105.5%，都是按现状的工序标准时间与现状的实测时间之比。也就是说虽然动作的标准时间是个不变的标准，但是产品实际制造过程由于工艺流程与布局等的不同，导致制造产品的标准时间不同。我们的效率改善的实质，不是在肉体上、精神上提高强度与速度通过勉强的动作来提高效率，而是削除无价值浪费、不均匀与不平衡，使作业围绕创造价值，实现经济的、舒适的、安全的作业来提高效率。例如走一步为0.72秒为标准值，是绝大多数普通人在连续数小时（如4小时）都能承受，同时不会在肉体上、精神上产生不适。而让其走一步路必须用0.5秒，甚至小跑来提高效率，完全违背了“以人为本”管理理念，这样的企业就是“血汗工厂”。我们提高效率是走这一步路本身没有价值，通过改善不让员工走一步，从而减少0.72秒，然后在安排其从事有价值的工作。只有这样才有可能让普通员工参与到改善中。事实上工业产品就是所有部门不断降低成本，不断降低价格，从而让更多大众享用的过程中得到发展的。四、步骤4：先行改善、效果评价、水平展开、实现效果放大与倍增在现场管理中，同一类型问题经常会在多处出现。为了使IE工程师们和现场管理者充分利用时间改善被发现的问题点，通常我们可以针对同一问题在完成STEP-3后，选取一处样板，先行实施改善后，对其实施效果评价，如果效果好，再在同类问题的其他点水平展开。这样可避免盲目全面铺开，一旦对策和方向错误而损失巨大。又可以利用水平展开的机会，带动下属和实施者参与到制定计划和实施改善中来。如果先行的改善方法效果好，其他水平展开的点就相当如复制先行的改善思路。好的改善思路复制往往能给改善效果（无论是经济效果，还是无形效果）带来成倍的放大和增长。当然复制思路不代表“全盘复制”，也是需要根据问题点进行调整。改善思路水平展开的实施步骤如下图：改善实施与水平展开要把握以下要点：1、使上司理解新方法；2、使部下理解新方法，并教育作业者；3、要征求到安全、品质、产量、价格的相关部门负责人的认可；4、推进新方法工作，将其标准，一直使用到下一次的改善为止；5、无论是提案、还是报告，要承认他人的努力和功绩。上述的效率改善4步法重点以人的手工作业为例说明，实际上效率还有设备效率、物流的效率以及间接部门处理业务的效率等等，其分析步骤类似，但在具体技法上有较大的不同，限于篇幅就不再一一讲述。
张建国：企业经营的根本在干部
培养干部队伍不是短期行为，一定是长期行为，有时候甚至需要花几年时间才能打造一个团队。华为的思想是在战争中选拔干部，在实战中选拔干部，认为干部是打出来的。另外，华为建立了一套干部能上能下的机制。这是在文化上、机制上比较重视。1996年，在华为从“游击队”变成“正规军”的转型过程中，有一些干部不太适应，这时就要选拔出一批更优秀的人，从此形成了干部能上能下的机制，也形成了华为的文化，非常有特色。我从华为出来后一直在创办企业，做人才服务方面的工作，现在我结合人瑞公司自身的发展，就干部和人才队伍建设中的问题挑战，即痛点和难点谈一谈看法。第一，在企业发展和经营过程中，最缺的就是干部。我们对干部的理解，更多的是管理者。一个企业从小到大，不可能一开始就有很成熟的干部，绝大多数都是在员工的业务骨干中提拔的管理者。那对于很多管理者来说，以前都是自己干，没有管过人，后面是让别人干，学会怎么管人，这是一个考验。因为有些人自己能干得很好，但是不一定能让别人也干得好。我们在选拔干部、培养干部的过程中，会有一些淘汰机制，同时引进培养机制，让干部能够掌握管理技能。在企业内部提拔干部，好的方面是对这个人比较了解，尤其是他的价值观与企业的价值观比较一致，认同公司的文化和事业。但如何通过能力的磨炼和培养，将员工变成一个合格的管理者，其实是企业一个挑战。第二，从外部引进管理者最大的挑战是文化的融合。从外部引进干部，他可能之前就是总监、部门经理，有经验，有能力，但他同时也是带着价值观来的。如果他来了以后，他的价值观和企业不一致，对企业的杀伤力、破坏性很大。事实上，大部分从外部引进但最后证明不行的人，关键问题就是价值观问题。价值观不是有意识的，而是无意识的，是在个人的生活中、成长中，在以前的工作过程中，沉淀下来的判断事物对错的标准。一旦来到一家新公司，必然会带着原来的烙印。对一个企业来说，个人的认知过程、认同过程是漫长而艰苦的，所以企业在引进外部人才的时候，首先要在价值观上进行严格的考核，这是一个前提。如果不具备这个前提，不但以后会造成很大的伤害，这个人也很难在公司里持续发展。这是企业在干部管理会遇到的很具体，也很普遍的一个难题。第三，培养干部队伍梯队是一个长期行为，企业要有足够的耐心。一个企业如果没有中间层面的合格的管理者的话，很难持续做大。因为如果没有人带领团队，一个团队就很难真正发挥作用。对于一个企业来说，培养干部队伍不是短期行为，一定是长期行为，有时候甚至需要花几年时间才能打造一个团队，才有可能慢慢培养一个比较核心的干部团队。很多企业出问题，做不大，关键还是人才队伍的原因。人瑞公司2010年成立，现有员工将近800人，在全国有20多家分公司，对过程中经历的痛苦感触很深。在公司的初创期、业务压力承受期，顾不上干部培养，大多靠从外部引进，竞争淘汰。2019年，我们把重点放在了如何完成员工队伍的升级换代、如何搭建一个更加优秀的管理者团队上，这也是为下一步使公司业绩可以继续翻倍增长，打下一个更大的基础。企业经营，最终是经营人才，最根本的是经营干部；企业经营不善，根本问题还是人才问题，是干部问题。这是我这么多年创办企业、做人力资源服务工作的一个深刻体会。只有当有了一个骨干团队，大家齐心协力做事，有一个正确的方向，有很好的激励机制时，很多事情都是能干成的。
八、鑫同吸塑（深圳）有限公司管理咨询案例深圳市七鼎管理咨询有限公司服务案例
1.背景介绍鑫同吸塑（深圳）有限公司（以下简称“鑫同公司”）成立于2001年，是由香港康苗有限公司在深圳成立的生产型外资企业。公司专注于研发、生产、销售高级环保安全的一次性饭盒。注册拥有【饭盒王】独创自主商标，以网上直销方式把产品提供给全国各类餐饮连锁公司、高档餐厅、星级酒店、特色餐厅及医院机关单位。公司致力于成为餐饮行业环保一次性餐饮具的第一先驱品牌及融“前卫时尚、环保安全”核心理念为一体的领导者。公司在过去几年取得辉煌发展的同时，目前也暴露出制约公司持续壮大的发展瓶颈，以刘总为代表的公司决策层清醒地认识到公司目前存在的问题，为应对未来新的挑战，决心进行商业模式的创新和变革。公司领导携手七鼎咨询实施顶层设计创新项目，希望通过商业模式、战略规划等方面的创新，以满足公司进一步做强、做大的需求。图7-57鑫同公司品牌展示图图7-58鑫同公司生产线展示图2.问题诊断2.1调研方法2.1.1资料分析​ 覆盖鑫同公司内部管理所有相关书面材料，包括战略管理、运营管理、组织管理、人力资源管理、企业文化等。​ 分析过程以阅读、研讨、归纳为主。2.1.2人员访谈​ 每个谈话对象与项目组成员进行约30分钟~60分钟的面谈。​ 在提纲框架内，访谈者进行提问，谈话对象自由发挥，不对所谈内容做评论和探讨问题解决思路；提出开放性问题引导谈话深入进行。2.1.3问卷统计​ 覆盖公司各层级职位和人员。​ 通过电子和纸版文本进行全员发放并不记名回收。​ 采用专业工具进行统计分析。2.1.4内部研讨​ 坚持客观公正，全面细致。​ 以主题研讨、分论题研讨的形式为主。2.2企业外部环境分析2.2.1政治环境1999年，国家经贸委发布了《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》(简称6号令)，限期在2000年底前淘汰一次性发泡塑料餐具。…………2013年，《国务院发展改革委关于修改有关条款的决定》由于一次性发泡塑料餐具符合国家食品包装用具相关标准以及有利于节能等特点，将“一次性发泡塑料餐具”从淘汰类中删除。2.2.2经济环境宏观经济面尽管面临下行压力，但2016年支持增长的积极因素将有所增加。固定资产投资情况，国家统计局数据显示，2015年，从环比速度看，12月份固定资产投资（不含农户）增长0.68%。国家宏观经济形势波动会对行业投资产生影响，从而影响“快餐盒行业”整体需求和市场容量，快餐盒生产企业经营业绩亦可能随之产生波动。2.2.3社会环境消费习惯与消费方式发生重大改变。餐饮O2O发展渗透到日常生活中，微博微信、APP、电商网站平台，各种手段利用；推广营销、外卖外送、促销团购等各项服务快速发展；抢客户争流量大战亦进入白热化阶段，掀起了一轮又一轮资本热潮。2.2.4技术环境从国家知识产权局系统公司数据查询得知，快餐盒相关专利技术在过去的几年里数量呈上升状态，行业水平有了进一步提高。从历年的专利技术申请的数量或是公开数量，快餐盒行业技术总体数量较少，说明行业生产技术水平要求不高，技术的成熟度低，技术的复杂性相对较弱。对比国外先进生产技术，高端环保的餐盒专业生产技术性强，科技含量高、研发成本高，具有较高的技术壁垒。2.2.5市场/行业（1）行业需求规模使用量：2010年到2015年年复合增长率达到9.3%。未来需求：从行业角度来看，快餐盒最直接消费者来自餐饮业，大众点评网数据显示，2015年全国餐厅数量为507,4852家，其中广深等一线城市平均增加50,000家，庞大的餐饮业规模对快餐盒行业的发展产生巨大的促进作用。终端消费群体：快餐盒最主要的消费群体为上班族、在校学生等。随着国民收入水平的提升，就餐消费支出相应提高，消费群体对于快餐盒的需求量也逐渐增加。（2）行业供应规模供给量：根据不完全统计资料显示，2004年我国快餐盒生产数量为132亿个，到2015年增长到278亿个左右，年复合增长率为7%，行业产量大于销量，产销率约为84%左右。未来供给:随着2016年国内经济下行企稳，压力减轻，预计供给能力将有所增强，快餐盒供给将接近300亿个，到2022年，快餐盒供给能力将达到450亿个左右。（3）行业竞争采用“波特五力模型”分析，由于“快餐盒行业”处于快速发展阶段，业内竞争者数量众多，行业竞争较激烈。2.2.6外部环境分析总结2.3企业内部环境分析2.3.1过去成功因素鑫同公司经过多年努力发展，业务快速增长，在行业已有较高品牌知名度，也沉淀下来公司竞争优势和关键成功因素——抓住市场及行业发展机遇、良好品牌形象和员工奋斗精神等。2.3.2未来成功因素未来公司在业务方面要快速增长，员工认为竞争优势和关键成功因素为：明确的战略发展规划、创新及良好品牌形象。2.3.3企业发展前景96%员工对企业的发展前景充满信心，员工积极的变革心态，上进心及相对稳定的工作环境，都是鑫同公司进一步发展的重要基础。2.3.4公司战略公司对未来发展已经有明确的发展思路和定位，但战略宣导不够也没有整体的战略发展目标，缺乏有效的战略目标分解举措，没有实施途径和具体的实施计划；各职能部门没有对公司战略及业务战略提出明确的策略支持。在具体工作体现上只能被动执行，缺乏主观能动性，工作依赖性较大。公司在市场意识、学习意识、沟通意识、竞争意识等方面需要加强。2.3.5计划管理体系计划管理包括年度、月度计划和周计划三类，公司缺乏相应的考核和奖惩措施，没能和薪酬挂钩，评议制度尚不完善，使计划管理难以推动落实。2.3.6沟通体系沟通顺畅是部门协作及上下级配合的前提，尤其对以综合性管理的公司而言显得尤为重要，由于沟通方面存在相关问题，对公司的部门合作、文化融合、运营效率影响很大。2.3.7组织管理企业现有组织基本能够满足目前的经营需要，但组织管理存在不少问题，如有的部门组织职能缺失、缺乏足够的激励机制、沟通协调不畅等，这将制约着企业的进一步快速发展。2.3.8人力资源管理公司现有的人员不能完全满足公司发展需求，还未完全施行现代人力资源管理，不能从战略的高度看待人力资源管理问题，这与未来战略发展要求不相符。人力资源存在结构性短缺，在一定程度上制约了公司的长期发展。工资与同行相比虽然排中上水平，但仍有部分员工对收入不满意，难以吸引及留住优秀人才。缺乏有效的绩效考核体系和激励手段，不利于整体绩效提升与工作改进。2.3.9企业文化目前企业文化优点是高层领导有较强个人魅力；有战略眼光；尊重人才，决策民主；务实勤奋，注重效率。缺点是存在平均主义的思想，“不患寡而患不均”；对公司整体利益考虑不够，强调部门和个人利益；各部门间配合主动性不够；制度、工作执行力不足。2.3.10内部环境分析总结2.4总体分析结论（1）一次性快餐盒未来几年的发展保持相对稳定的增长，而目前市场鱼龙混杂，良莠不齐，但是行业巨头仍未形成，随着国家政策法规和行业环境的发展和日益完善，行业将逐渐从分散走向集中。鑫同公司已经在本行业深耕发展了十几年，积累了的优势品牌地位及良好的客户关系基础，这为公司在接下来的变革中快速做强、做大奠定了坚实基础，鑫同公司迎来了发展的重要的机遇。（2）战略及年度目标需要进一步细化实施，企业的商业模式在现有价值链发展基础上，亟待进一步优化及创新，需要重新明晰定位，特别是如何高效、合理的利用现有品牌、技术优势等资源上，通过扩大内外部利益相关方，有效整合资源，在盈利模式、运营模式及管控方式等方面进一步发展与创新，从而保证公司战略目标的有效落地。（3）管理系统需要进一步完善，形成科学的管理体系，这是下一步快速发展的重要基础。当前如何进一步建设公司品牌、完善营销体系及打造人力资源系统是最重要的环节，生产标准化体系的完善与发展是下一步行业整合的基础。（4）鑫同公司凭着专业优势和管理基础，在企业家的梦想与追求的基础上，面临着企业核心竞争力复制效率不足的制约，企业的核心文化需要在面对企业发展未来的认识基础上进一步完善，升级企业文化，打造团队成长的平台。3.解决方案3.1商业模式诊断七鼎咨询利用独创的商业模式创新工具“七星阵”，对鑫同公司的商业模式进行了全面研究分析与创新设计。鑫同商业模式概况：公司目前以生产餐盒及产品销售价差方式盈利，品牌与工艺设计方面的价值不能直接转换为公司的收入，营销渠道常用线上直销，盈利模式为产品销售差价；总体来看，所处商业位势低，难有话语权，特别是对未来实施资本战略难有出彩的地方，是典型的生产企业传统商业模式，随着行业的发展，行业内卷将会越来越严重，商业模式需要重构。客户需求：目前以客户主动联系为主，因交期、产品多样性及价格等因素导致成交率低，但因合作过的客户对产品的满意度高，所以保持较好粘性。对外部不同客户的需求缺乏深入分析，加之内部生产存在短板，导致产品供应及客户服务方式存在较大问题，潜在客户的丢失不仅损失业绩，更重要是培育了竞争者，需要对客户的需求进行深入挖掘并实施改进。3.1.1产品定位公司定位于国内首位专注于环保安全一次性餐盒的先行者。随着时间的推移，做环保饭盒的企业越来越多，已突显不出优势。饭盒从品类上来讲有局限性，当公司品牌打响以后，不利于品类的扩张。3.1.2关键资源与能力行业关键成功要素中最重要的是营销能力及产品交付能力，公司这两块目前存在明显不足与短板，特别是营销能力还没有具体的行动方案，营销规划和人才也存在严重缺口。3.1.3业务系统单干意味着投入重、资产重，公司缺乏行业利益方整合的结构设计，制约公司业务复制与裂变。目前行业产能饱和，公司有技术、管理的优势，但没有形成标准、量化及监控等体系，虽然曾尝试外发，但无法满足公司要求，而且这种合作也是小范围补充性的，不能从根本上改变公司的窘局，设计方向可增加从参股、合营甚至收购整合等方面着手。3.1.4运营系统现有公司运营系统相对稳定，但客户管理、采购管理等关键流程存在缺失，这对公司运营效率与低成本运作带来一定制约，特别当商业模式发生改变时，对运营系统的联动性存在一定的挑战；因此，标准、量化、考核等科学体系急需进一步完善。3.1.5盈利模式单一的盈收方式给公司带来严重威胁，一旦行业发生变化，盈收源一断，公司现金流将出现问题，因此设计方向应该往多点组合等方面拓展。3.1.6企业价值以现有的状况，如按净利润估值，受所处行业及生产环节制约，参考上市公司市盈率并不高，后续可在行业定位、商业模式创新或者衍生业务模块方面提升公司估值。3.2商业模式创新设计INCLUDEPICTURE"../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png"\*MERGEFORMAT\dINCLUDEPICTURE"../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png"\*MERGEFORMATINCLUDEPICTURE"../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png"\*MERGEFORMATINCLUDEPICTURE"../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png"\*MERGEFORMAT图7-59原有商业模式图3.2.1商业模式2.0设计：由产品运营商转向品牌运营商图7-60商业模式2.0图（1）品类延伸：增加筷子、纸杯、托盘等产品，为餐饮客户提供一揽子解决方案。（2）设计管控：成立设计中心与品牌中心，提升价值链位势。（3）生产外包：公司重点放在设计、品牌、营销环节，产能过剩进行外包生产。加强供应链管理、轻资产运作。3.2.2商业模式3.0设计：行业整合生态系统图7-61商业模式3.0图（1）产业互联网整合平台​ 成立一家新的平台公司“众山云餐饮易耗品平台”，整合上游不同厂家加盟平台；下游各个易耗品商家（主要是做代理商的）加入平台。​ 拓宽客户需求，基于大数据下目标群体精准需求分析。（2）平台赋能上、下游厂家与代理商​ 通过SAAS系统连接上游厂家、下游经销商，同时连接终端客户。​ 通过平台集采，为上、下游提供交易服务，同时整合社会资源、经销商及厂家资源，提供物流、仓储、品牌、技术、定制等赋能服务。（3）建立行业生态系统​ 引入关联异业第三方，与目标客户相匹配，提供资金人才等增值服务。​ 针对生态业内客户方，引入第三广告、品牌等服务，增加盈利点。​ 所以关联业务，靶向消费者，降低消费成本，目的拓宽客户需求量。3.3商业模式落地系统设计战略与商业模式创新设计后，最重要的是辅导落地。商业模式落地过程中涉及到组织设计、人力资源、营销系统、团队及企业文化打造等，我们均进行了模块设计与辅导落地。4.总结与建议本项目属于典型的产业互联网整合项目，七鼎咨询公司帮助鑫同公司完成了“产业互联网”数字化战略与商业模式创新，并通过提供系统性辅导及赋能服务，帮助企业完成了项目实施落地目标。实施策略是建议鑫同公司在实施商业模式V2.0版本基础上实施V3.0，也可以交叉实施，V3.0先进行部分试点，成功后再大规模推广。其实，商业模式设计的路径有很多条，找到最适合自身快速发展的路径最重要。图7-62行业联盟联合展览宣传图7-63行业商学院授牌仪式
8.组织医生应季游玩
现在基层医生的工作很枯燥乏味，他们也希望有机会和抽时间去外面放松一下，也想跟熟人一起游玩。企业可以组织医生出去游玩，建议每个季节组织应季活动，促成政策单的谈成。例如春季组织春游+自助烧烤活动，夏季组织漂流活动，秋季组织农庄采摘活动，冬季组织泡温泉活动。这些活动的投入较少，人数也不多，组织家庭联谊活动效果最好，15个人左右就可以游玩，人数太多不好管理和组织，影响活动的效果。组织基层医生游玩肯定涉及费用问题，建议小单切入应季活动，单子金额2000元左右。按照目前终端业务员的毛利算，一个客户身上至少能赚800元，除组织应季活动的投入，其实花不了多少钱，客户就游玩一天，企业只需要支付门票费和吃饭费用。基层医生对应季游玩活动非常感兴趣，只要活动有意义，客户都愿意参加，也愿意接受小单政策。9.配合公司的活动，团队协同作战一个好的控销企业每个月会推出战役品种，在打战役的时候会有相应的产品政策，业务员一定要抓住这个机会打好战役，赚到该赚的钱。业务员在打战役的时候除了把公司既定的战术落实到位外，还需要团队协同作战才能做出好成绩，单打独斗很难上量。根据自己市场上客户的质量，准确分析出接受大单的客户和接受小单的客户，以便针对性地带着团队去跟单，也能跟出好单。团队协同作战最好由三人组成，谈单的时候可以相互帮助和配合，三人里面有领导最好，可以在关键时刻帮业务员稳住局面，促成单子成交。有时候客户对政策单的政策虽然很感兴趣，但由于自身的实际情况没能力接受，遇到这类客户可以想办法跟别人拼单，尽可能拿下单子。可以从利益角度给医生分析，也可以说政策是全年力度最大的一次，客户只要在前半个月下单，公司还有额外奖励。额外奖励可以给客户送小基药和普药，送100～200元的产品就能吸引客户，客户下单的概率非常大。
麻衣道者与袁柳庄
前面说到观人之术，说到相法，我发现大家都很有兴趣啊！古代流传下来最著名的相法，恐怕要首推《麻衣相法》了。这本书传说是北宋初年的麻衣道者所著，号称“集两宋文章道德于一身”的传奇道士陈抟老祖，也以师礼待之。有资料记载说，宋初名臣钱若水年轻时好道术，曾专门跑到华山去找陈抟老祖学神仙道术。陈抟初见钱若水，觉得此子骨相清奇，有一点仙风道骨的味道，心里想收下他，但又犹豫未决，这时候，有一个衣着破烂的老僧在旁边发话了：据老僧观察，此子做不得神仙。钱若水辛辛苦苦，打老远跑到华山来求道，结果让一个衣衫褴褛的老和尚给搅合了，心里那个失望啊，真是可想而知！这个老和尚又说：你好好考功名做官去，但能在急流中勇退，把老子《道德经》里讲的“功成，名遂，身退，天之道”参透了，离神仙也就不远了。这位老僧就是传说中的麻衣道者。陈抟老祖对两宋文化的影响非常大，当时上至皇帝、士大夫，下至普通百姓，都对陈抟老祖崇拜得五体投地。麻衣道者作为陈抟老祖在相法上的老师，当然也越传越神，成为神龙见道不见尾的人物。其实，我们现在看到的《麻衣相法》一书，包括《火珠林》《正易心法》这两本归到麻衣道者名下的书，肯定是后人伪托。因为没有任何切实的证据，表明麻衣道者有文字留传下来，除了在关于陈抟的记载里有一些痕迹之外。当然，书中的内容可以作为参考，但囫囵含混者居多，不可视为定论。另外还有一位相学大师，明代的袁珙先生，有《柳庄相法》一书传世。这本书距今不远，相对可信度高一些。史书有记载，明太祖洪武年间，袁珙在嵩山偶遇道衍法师，即后来成为明成祖国师的姚广孝，一见之下大惊道：“是何异僧！目三角，形如病虎，性必嗜杀，刘秉忠流也！”后来，姚广孝辅佐燕王朱棣，为了坚定他夺位的决心，专门请袁珙到北京为朱棣看相。朱棣也不是一个好忽悠的等闲之辈，见面那天，朱棣打扮成卫士模样，与一群人饮酒猜拳于肆中。袁珙一见这群人，立马在朱棣面前跪下。旁边人哈哈大笑，都说他犯傻，但袁珙不为所动。这群人带他回宫后，朱棣换上王爷的服装再与他相见，袁先生见四周无人，才明确表示：“龙行虎步，日角插天，太平天子也。年四十，须过脐，即登大宝矣！”朱棣经过姚广孝策划的“靖难之役”，成功登基之后，袁珙官拜太常寺丞。晚年因居柳庄，号称柳庄居士。传统观相识人的工夫，其实一点也不神秘，全在“貌、言、视、听、思”上面。一般人心思不细，就看不到“五事”中的蛛丝蚂迹，但真正工夫很深的人，他就能够洞察这些细微的不同之处。我们也遇到过一些有修行的人，好像你心里想什么他都知道，好奇怪，就觉得这个人有神通，有他心通，其实哪里是什么神通呢？从你外貌上一丝一毫的变化，人家都看在眼里，洞察到你的心里，然后一语道破，当然你就被人家罩住了。这是中国古人练就出来的一套真功夫。
三、产品上市阶段
做好充分的上市准备，并且确定了基本的上市执行策略后，就进入市场开拓的实际操作阶段。主要步骤及执行的要点简述如下：1.目标市场的市场调查　　主要调查以下方面：通路状况，如经销商的经营能力、经营质量、是否适合自己的产品运营、零售商的业态和数量分布，以及在不同类别的零售商处可能的销售分配比例。　　媒体的调查，如电视、报纸、电台、户外、网络及其他媒体的分布特征、同类产品的媒体组合策略、目标受众接受媒体信息的特点。　　此外，还有政府部门的调查，消费者的调查，竞争对手的调查，当地市场的人口、经济、地域分布调查等。2.进入市场的策略选择　　前期的总体产品营销策略是一个总体策略，不代表所有的进入市场都要采用同样的策略。因为每个市场都有自己的特点，面临的竞争态势通常会有所区别，比如竞争对手的数量、竞争力大小、投入的策略、配备的资源、经销商的能力、销售团队的战斗力、零售业态的分布、媒体的特征、消费者的购买心理等。因此，进入市场的策略要在总体营销策略的指引下，要灵活地应用到当地市场。这些入市策略主要有：正面攻击、侧翼战略、强势终端、强势媒体策略等。具体采用哪一种或者哪几种，要视自身的资源及竞争态势决定。3.制订详细的铺货计划　　产品的陈列质量、铺货的深度和广度，始终是评价经销商及销售人员工作质量的重要内容，是直接影响新产品运营成功与否的关键因素之一。具体铺货计划的内容如下：　①确定产品的铺货率。首先应该确定目标铺货点的定义，并制定铺货率标准。需要注意的是，单一的铺货率并不能够完整地体现铺货的质量，要综合考虑产品进入的目标零售点的面积及同类产品的销量。　②确定与零售商对应的产品上架标准。这是进行有效分销的重点内容。即在产品的一系列组合中，对于不同的零售业态，如大卖场、中型连锁、食品商场、便利店等类型的零售商销售的产品规格应该有所不同。　　③考虑产品陈列促销需要的合适首批铺货量。在产品推广过程中，需要特别考虑堆头、专柜、促销、季节等因素，制定合理的铺货量，以便能够有效地执行终端营销策略。4.制定科学的入市执行步骤　　主要是铺货后的跟进工作，如分销商的培训、促销的培训、铺货的检查和强化、宣传品的有效使用、媒体计划的执行与评估、市场推广活动的计划、市场信息的收集和反馈、进行的策略评估及执行修正等。这些步骤看起来比较教条但是十分必要，它使执行上市管理的人员对上市的一些关键过程有系统的思考，而且能够依据这些过程进行一些必要的跟踪，特别是影响上市执行的关键步骤可以进行监控，确保落实。5.目标市场的媒体策略和组合计划　　对于快消品的营销而言，媒体的策略、媒体组合计划及媒体的执行十分关键。需要注意的是，不同的产品，需要采用相同的媒体策略和媒介组合计划。因此，根据市场和产品的特点选择及制定策略并加以有效执行是十分关键的。良好的媒介策略和执行，不仅可以提高媒体效果，极大地增强传播对消费者购买的影响，还有助于控制媒体费用投入的风险控制。6.零售终端的管理　　快速消费品素有“得终端者得天下”的说法。由于终端数量有限，围绕零售终端的争夺十分激烈。一般而言，对于零售终端的管理涉及多个层面，比如零售终端的销售管理、陈列管理、促销管理、库存和补货管理、价格管理、存货周转管理等。7.新产品价格政策的管理价格或者政策是核心策略的组成部分，对于维护当地市场的稳定和良性持久发展十分重要。随着零售终端的力量进一步加强，零售终端的促销和相互之间的价格战屡见不鲜，给经销商和厂家带来了很大压力。因此，在零售终端层面，要加强品牌的力量及对于消费者的吸引力，稳定保持产品给零售终端创造盈利的能力，通过加强与商品采购人员的谈判并建立好的客情关系是稳定零售市场价格的主要方法。有一些企业开始在不同的零售渠道销售不同规格和价位的产品，这些都是可以借鉴的方法。经销商的价格冲突相对而言管理要容易一些，可以制定统一的价格体系、窜货处罚政策及返利政策的严格管制来进行约束。搞好价格管理，不仅要与经销商充分沟通，还要在销售团队内部统一思想和认识。同时，企业的决心是非常重要的，制定的政策必须得到100%的贯彻和执行，否则不会有效果。8.新产品上市后的总结新产品上市充满很多不确定性，但是新产品上市不论成功与否，都会留下宝贵的经验。新产品的成败得失要总结得清清楚楚，以便后期的调整和提高；通过总结，对新产品上市过程中优秀的员工和领导要给予奖赏，对在工作中拖公司的后腿，不服从管理的员工给予批评和惩罚，明确制度的严肃性，以便后期工作更好地开展。
更多“一技之长”的例子
港湾网络的“一技之长”是在技术方面，而国内更多企业的“一技之长”是集中在产品、广告、渠道和成本四个点上。当然无论是技术、产品、广告、渠道还是成本，在“一技之长”的内在逻辑上并没有实质性区别，在“术的成功”的结局判断上亦是如此。产品的“一技之长”：商务通当年，因为成功地定位于商务人士并且抓住了消费者的炫耀心理，恒基伟业的商务通以“手机、呼机、商务通，一个都不能少”的广告诉求成功地将PDA产品做到极致，两年内即以绝对优势成为行业第一，创造了7亿元的销售收入，“商务通”更一度成为PDA产品的代名词。但随着手机市场的快速发展，商务通逐渐淡出人们的视线。2006年，已被公众淡忘的“商务通”在京高调发布最新产品“商务通隐形手机F8”。随后，以濮存昕任形象代言人的商务通广告开始频繁地进入人们视野。这款“历时四年、耗资3亿元人民币”的手机产品创造了一个新的概念：隐形。它抓住“隐私保护”的消费心理，将产品功能诉求集中于三个方面：防泄密、防骚扰、防丢失。虽然在产品创意上，商务通再次显示出自己的敏锐和独到——“隐形手机”创造了一个很好的产品点，但仅凭“好创意”复制成功的难度会越来越大。利用对本土消费者的了解，特别是利用本土文化和社会原因造成的独特消费心理，国内一些企业往往在产品策划和创意上大做文章而取得一时成功。事实上，“隐形手机”连同后来推出的“光能手机”都昙花一现般地衰落了。广告的“一技之长”：橡果国际橡果国际曾经是一家声名鹊起的公司：成立于1998年，是国内电视购物行业的领跑者，因成功运作“背背佳”“好记星”“氧立得”“紫环电子睡眠仪”等电视直销业务而高速成长，曾经连续多年营收平均增长率达56.02%。2005年入选德勤首届“高科技高成长50强”，2006年入选《中国企业家》“21未来之星”并且名列第一，获得著名风险投资机构软银亚洲3500万美元风险投资，2007年美国纽约证券交易所上市。以“好记星”为例，2004年疯狂销售65万台，实现销售额近6亿元。橡果国际是如何运作的呢？一方面邀请大山担任代言人，并以巨资在央视黄金时段投放广告；另一方面在全国31个省、市、自治区建起直达所有县级地区的“无盲点覆盖”渠道体系。“电视直销+分销渠道”是橡果国际的核心运作模式：向电视媒体大量购买广告时段投放产品广告，通过电视直销和传统分销渠道进行产品销售。橡果国际的独到之处恰在于，将电视广告与传统渠道进行成功结合，并在广告和渠道上均获得相对优势。在“营销点”上，许多企业擅长于在两个方面做文章：广告和渠道。橡果国际“电视直销+分销渠道”的运作模式不过是众多中国企业“广告+渠道”打法在一个电视导购领域的体现而已。渠道的“一技之长”：波导手机事实上，广告战和渠道战不仅成为过去十多年来国内一些领域的企业相互竞争和比拼的焦点，也是一些本土企业一度“战胜”外资企业的“重要利器”。在这方面波导手机是一个有代表性的例子。战略专家姜汝祥博士曾经将波导手机的一度成功概括为“三点一网”的成功：第一点是产品点，波导手机通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和设备并迅速形成生产规模，占领市场；第二点是广告点，通过“战斗机做道具、李玟做演员、借战斗机来推动品牌起飞、提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来；第三点是政策点，波导手机通过与宁波电子信息集团合并，改变了股权结构，从而顺利拿到手机生产牌照，并获得上市机会；而“一网”则是指波导手机的“渠道网”，在渠道上波导手机建立了直达县级甚至是乡镇基层的销售网络，拥有28家省级销售公司，300多个地市级办事处，数千名销售员工，号称手机行业“中华第一网”。不可否认，波导手机和橡果国际都曾是国内相对优秀的企业，但其取得的成功只是我们所说的“技术”型成功。今天，橡果国际自2011年以来持续亏损，而波导手机早已在中国主流手机市场上销声匿迹，这些都说明，营销上的一技之长难以支持长久的成功。事物成败的逻辑往往是“成也萧何，败也萧何”，企业成功的地方往往也是将企业绊倒的地方。成本的“一技之长”：比亚迪电池谈到成本，我们马上会想到温州、东莞等地的一些企业，以低成本优势将大量的利基产品铺向全球。但是这些企业更多的是单纯地依托于成本上的“资源优势”。换句话说，他们只是充分利用了当地的低成本劳动力优势。比亚迪最初是做电池起家的，通过创新性的生产流程改造，充分利用中国的低成本劳动力优势参与全球竞争，成为“电池大王”。比亚迪创立于1995年，最初生产二次充电电池，创立以来年销售额以70%以上的速度快速增长，2003年成为全球第二大充电电池生产厂商。2004年电池销售额达到60余亿元人民币。20世纪90年代初，三洋、索尼、东芝、松下等日本厂商占据全球近90%的充电电池市场，而比亚迪凭借比日本厂商低30%~40%的成本优势迅速崛起，数年之间一跃成为仅次于三洋的全球第二大充电电池制造商。比亚迪在电池领域的成功源于三点。第一，选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；第二，以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大、更新换代成本高的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性；第三，自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进大幅节约企业成本。尤其是第二点，即比亚迪在业内独创的“半自动”手工作业模式：用大量廉价劳动力和必要的机器替代了全自动生产线。原来，二次充电电池生产线有一个特点：自动化程度越高，初次投入的成本就越大，更新换代的成本也就越大。日系厂商采用的是全自动生产线，每一条生产线只针对一种产品，要推出新产品则必须投资建新的生产线，投资少则千万，多则数亿。针对这种特点，比亚迪创新性地提出以人工取代设备的“半自动化”思想，即除必要的机器设备之外其余环节全部采用人工，从而不仅充分发挥了本土劳动力成本优势，而且具有竞争对手无可比拟的灵活性，推出新产品时只需对原有生产线的关键环节进行局部调整，对员工进行相应的技术培训即可。结果，这种表面落后的作业模式反而具备了超越对手的领先优势。在“成本点”的创新上，比亚迪在电池领域无疑是一流的，这也正是其成为全球领先地电池制造商的重要原因。然而问题在于，比亚迪的优势终究只是比较竞争优势，并且这种作业模式极容易被学习和模仿。事实上，电池领域的后起之秀——深圳比克，几乎就是完全模仿比亚迪模式而且业务更加专注。
一、如何设计社群运营的愿景
愿景可以理解为我们常说的slogan，例如抖音的“记录美好生活”、小红书的“标记你的生活”等。设计愿景，往大的说就是用某个点来凝聚社会化群体，往小的说就是slogan，让人一看就能知道这个社群是做什么的，他能在这里收获什么。在这么多的社群运营中，我发现关于愿景设计，做得最好的是微商类的社群，他们往往会喊出一句让人充满憧憬的口号来凝聚用户。例如“不上班，也可以是顶梁柱！”“每天2小时，实现你的财务自由”等，这一点值得我们学习。愿景关键是需要有一个意识：要知道一个群体和一个组织最大的区别就是组织是有共同目标的！这也是为什么说社群运营的两大黏合剂之一是共同目标事件。因为我们建立社群，不单单是要把一群人拉到一起，更重要的是连接每一个人，提升用户对我们的黏性。所以，我们在运营社群的时候，需要有这么一个东西来促使我们朝着某个目的前行。总结：愿景是要感召一群人，然后共同去完成一件事！它的主要作用，是激发用户的使命感！比如你经营一个健身会所，那么你要建立的不单单是彼此对于健身心得的交流的群，而是要再升华一下，通过改变自己，让自己变得更好，要建这样的群。那户的使命感其实是于某种冲突！什么是冲突？就是理想和现实之间的区别。比如我们前面说的，微商口号：每天2小时，实现你的财务自由，它的核心冲突，其实是用户对于当下收入与自己理想收入之间的差距，为此而感到焦虑。很多美妆类产品，用户购买产品，其实本质上不是为了变美，而是理想自我和现实自我之间的那道沟，渴望通过你的产品提升信心，以及更好地面对这个纷繁的世界，这个才是核心冲突。所以，我们的愿景设计，应该是围绕如何解决这个底层冲突。当然，最好的愿景设计，既能激发冲突，又能解决冲突。比如我们看到很多运营知识课程售卖类的社群，既要让用户意识到，在现在流量红利失去的当下，企业运营营销越发困难，又通过内容包装来激发用户通过学习社群运营、私域流量运营等知识，有效快速地改变这种现象。它的整个愿景设计，就是围绕企业营销困难的焦虑开展的。在设计过程中，我们可以通过两个问题：我们聚在一起，要对别人做什么？要对自己做什么？用设计好的愿景试着回答一下这两个问题，就能知道你的愿景设计是否合理了。
规范业务流程
每回新员工进入公司，都会遇到很多同样的问题，不了解公司日常事务如何办理，本职工作如何开展，考勤制度如何执行等等。比如有一次一个新员工要报销交通费，他先领了一张支出凭证，填写了数字，交到财务部门，会计看了一眼说：报销需要领导签字。于是新员工将填写好的支出凭证交到经理处签字，签完字又交到财务部，会计看了一眼又说：大小写写得不对，必须重新填写。新员工只得又重新领了一张支出凭证，再次填写后找经理签字。随后，他又因车票粘贴格式问题返工一次，好不容易才得以报销。刚开始时新员工一般对公司值班顺序也不是很清楚，值班时经常误点；对接听客户电话后怎样处理同样不清楚，常常拿着客户电话东问西问。平常公司每个岗位的新员工基本都是由这个岗位的老员工一对一带出来的，有时公司某个岗位只有一个人，一旦老员工离职后新招的员工就不知怎么办了，只能靠他自己摸索或靠经理指点一下。后来看了某个公司申请ISO9000认证的过程，很受启发，原来成熟企业日常每件事务都有操作流程，每个岗位都有工作流程呀。于是召集公司老员工开会，让每个岗位上的骨干员工编写本岗位的工作流程，从接听客户电话、标准销售程序到财务报销方法、公司岗位职责等都以文字形式详细记录下来，反复修改并编辑成册，新员工来了后人手一册，这样他们感觉在公司办事方便多了，不会再四处碰壁或觉得受到歧视，对自己工作岗位的职责也能迅速做到心中有数，知道首先该学什么该掌握什么。简明而又规范的流程不仅能帮助新员工尽快融入公司，而且老员工也可对照流程手册自我衡量本身日常工作是否做到了位，按照公司标准是否还有改进的地方。同时，由于制定了公司岗位责任，各项日常工作中责任人明确了，相互扯皮的事也减少了。其实看看身边成功的企业就可以知道，规范的流程和可复制的操作模式对于企业发展来说是多么的重要。为什么中餐好吃却一直没有出现全世界闻名的连锁企业，而被许多人鄙视并被称为“垃圾食品”的西式快餐却有麦当劳和肯德基风靡世界？想来想去还是因为中餐制作比较有想象力，口味好坏全在于大厨的个人技术，即使同一个师傅带出来的两个徒弟他们做出来的菜口味都可能完全不一样，更别提徒弟的徒子徒孙了。中餐的操作模式决定了中式餐馆是很难大量成功复制的，老店菜好吃分店可能就会有所区别，分店的分店差得就更远了。而西式快餐是工厂化操作，配料及流程都标准化，现在有的连烹饪过程都机械化标准化了，这就有效保证了口味的一致性，所以容易大量复制。同样对于企业来说，工作流程规范化之后，至少能保证公司不会因为人员的流动和老板在现场与否而在处理日常事务的过程中产生太大的变化，从而有效地保证公司的正常运转。 宋博士观点：   管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或抱怨下属没有执行力。规范企业的业务流程就是一个简化工作、提高效率的有效手段。
（二）领导素质欠缺
我们知道，尔朱氏集团是一个主要靠武力攻讨起家的军政集团，其领导层的整体政治素质不高，特别是集团的核心领导层——尔朱氏家族人物的政治素质较低，也是尔朱氏集团迅速衰败的重要原因。众所周知，在传统政治文化背景下，一个政治军事集团的盛衰强弱，一般来说主要取决于这个集团领导层的素质。尔朱氏集团是建立在部落制基础之上、封闭性很强的武力集团，其领导层基本上出自胡化色彩浓厚的尔朱部落，或与其邻近的鲜卑化六镇军将。这样的武力集团，单纯的军事战斗力可能很强，他们在攻城掠地的野战中可能所向无前，而一旦局势稳定、安邦治国，它缺乏治国良策的先天不足就显现出来了。所以，尔朱氏集团领导层的政治智慧，并不足以领导这个集团有更大发展，因为处于集团最核心部分的尔朱氏人物，几乎都是那种有野战之力而无经纬邦国之才的武夫。在尔朱氏集团中，除尔朱荣以外，只有尔朱兆、尔朱天光、尔朱世隆三人的政治素质，还算是相对较高。即便是这样，尔朱荣还是认为三人不足以继承大业。例如尔朱兆，此人“果于战斗，每有征伐，常居锋首，当时诸将伏其材力。而粗鄙少智，无将领之能。（尔朱）荣虽奇其胆决，然每云‘兆不过将三千骑，多则乱矣。’”尔朱兆乃是尔朱荣子侄一辈中的佼佼者，但是他在尔朱荣的眼中，也不过只是一个顶多只能统率三千兵马的武夫，如果给他再多一点军队，那就肯定指挥混乱，这也就是说，尔朱兆并没有总揽全局的统帅之才。至于尔朱仲远、尔朱度律等人，就更加是“恃强”“愚戆”之徒，用今天的话来说，就是一群头脑简单、恃强凌弱的暴徒。大家可能不知道，魏收在撰写《魏书》的时候，曾经接受过尔朱荣之子的贿赂，因此不排除他在写作时，对尔朱氏人物有故意美化的可能。不过，就《魏书》所记载的内容来看，魏收对于尔朱氏家族及人物的评价，还是基本符合史实的。例如他评价尔朱兆、尔朱彦伯、尔朱度律、尔朱天光四人时，就说：“然是庸才，志识无远，所争唯权势，所好惟财色，譬诸溪壑，有甚豺狼”。可见，在魏收看来，尔朱氏诸人不过是没有远见卓识的“庸才”、是争权夺利、好色无厌的“豺狼”罢了。所以说，一个由“庸才”或“豺狼”领导的政治集团，即使一时拥有强大武力，也绝对不可能维持长久。正是从这个层面上，我们才会认为尔朱氏集团的迅速失败，与它的核心领导层——尔朱氏家族人物的整体政治素质不高，也是大有关系的。
  
    
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