1.背景介绍

鑫同吸塑（深圳）有限公司（以下简称“鑫同公司”）成立于2001年，是由香港康苗有限公司在深圳成立的生产型外资企业。公司专注于研发、生产、销售高级环保安全的一次性饭盒。注册拥有【饭盒王】独创自主商标，以网上直销方式把产品提供给全国各类餐饮连锁公司、高档餐厅、星级酒店、特色餐厅及医院机关单位。公司致力于成为餐饮行业环保一次性餐饮具的第一先驱品牌及融“前卫时尚、环保安全”核心理念为一体的领导者。

公司在过去几年取得辉煌发展的同时，目前也暴露出制约公司持续壮大的发展瓶颈，以刘总为代表的公司决策层清醒地认识到公司目前存在的问题，为应对未来新的挑战，决心进行商业模式的创新和变革。公司领导携手七鼎咨询实施顶层设计创新项目，希望通过商业模式、战略规划等方面的创新，以满足公司进一步做强、做大的需求。

图7-57 鑫同公司品牌展示图

图7-58 鑫同公司生产线展示图

2.问题诊断

2.1调研方法

2.1.1资料分析

​ 覆盖鑫同公司内部管理所有相关书面材料，包括战略管理、运营管理、组织管理、人力资源管理、企业文化等。

​ 分析过程以阅读、研讨、归纳为主。

2.1.2人员访谈

​ 每个谈话对象与项目组成员进行约30分钟~60分钟的面谈。

​ 在提纲框架内，访谈者进行提问，谈话对象自由发挥，不对所谈内容做评论和探讨问题解决思路；提出开放性问题引导谈话深入进行。

2.1.3问卷统计

​ 覆盖公司各层级职位和人员。

​ 通过电子和纸版文本进行全员发放并不记名回收。

​ 采用专业工具进行统计分析。

2.1.4内部研讨

​ 坚持客观公正，全面细致。

​ 以主题研讨、分论题研讨的形式为主。

2.2企业外部环境分析

2.2.1政治环境

1999年，国家经贸委发布了《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》(简称6号令)，限期在2000年底前淘汰一次性发泡塑料餐具。

…… ……

2013年，《国务院发展改革委关于修改有关条款的决定》由于一次性发泡塑料餐具符合国家食品包装用具相关标准以及有利于节能等特点，将“一次性发泡塑料餐具”从淘汰类中删除。

2.2.2经济环境

宏观经济面尽管面临下行压力，但2016年支持增长的积极因素将有所增加。

固定资产投资情况，国家统计局数据显示，2015年，从环比速度看，12月份固定资产投资（不含农户）增长 0.68%。

国家宏观经济形势波动会对行业投资产生影响，从而影响“快餐盒行业”整体需求和市场容量，快餐盒生产企业经营业绩亦可能随之产生波动。

2.2.3社会环境

消费习惯与消费方式发生重大改变。餐饮 O2O 发展渗透到日常生活中，微博微信、APP、电商网站平台，各种手段利用；推广营销、外卖外送、促销团购等各项服务快速发展；抢客户争流量大战亦进入白热化阶段，掀起了一轮又一轮资本热潮。

2.2.4技术环境

从国家知识产权局系统公司数据查询得知，快餐盒相关专利技术在过去的几年里数量呈上升状态，行业水平有了进一步提高。

从历年的专利技术申请的数量或是公开数量，快餐盒行业技术总体数量较少，说明行业生产技术水平要求不高，技术的成熟度低，技术的复杂性相对较弱。对比国外先进生产技术，高端环保的餐盒专业生产技术性强，科技含量高、研发成本高，具有较高的技术壁垒。

2.2.5市场/行业

（1）行业需求规模

使用量：2010年到2015年年复合增长率达到9.3%。

未来需求：从行业角度来看，快餐盒最直接消费者来自餐饮业，大众点评网数据显示，2015年全国餐厅数量为507,4852家，其中广深等一线城市平均增加50,000家，庞大的餐饮业规模对快餐盒行业的发展产生巨大的促进作用。

终端消费群体：快餐盒最主要的消费群体为上班族、在校学生等。随着国民收入水平的提升，就餐消费支出相应提高，消费群体对于快餐盒的需求量也逐渐增加。

（2）行业供应规模

供给量：根据不完全统计资料显示，2004年我国快餐盒生产数量为132亿个，到 2015年增长到278亿个左右，年复合增长率为7%，行业产量大于销量，产销率约为84%左右。

未来供给:随着2016年国内经济下行企稳，压力减轻，预计供给能力将有所增强，快餐盒供给将接近300 亿个，到2022年，快餐盒供给能力将达到450亿个左右。

（3）行业竞争

采用“波特五力模型”分析，由于“快餐盒行业”处于快速发展阶段，业内竞争者数量众多，行业竞争较激烈。

2.2.6外部环境分析总结

2.3企业内部环境分析

2.3.1过去成功因素

鑫同公司经过多年努力发展，业务快速增长，在行业已有较高品牌知名度，也沉淀下来公司竞争优势和关键成功因素——抓住市场及行业发展机遇、良好品牌形象和员工奋斗精神等。

2.3.2未来成功因素

未来公司在业务方面要快速增长，员工认为竞争优势和关键成功因素为：明确的战略发展规划、创新及良好品牌形象。

2.3.3企业发展前景

96%员工对企业的发展前景充满信心，员工积极的变革心态，上进心及相对稳定的工作环境，都是鑫同公司进一步发展的重要基础。

2.3.4公司战略

公司对未来发展已经有明确的发展思路和定位，但战略宣导不够也没有整体的战略发展目标，缺乏有效的战略目标分解举措，没有实施途径和具体的实施计划；各职能部门没有对公司战略及业务战略提出明确的策略支持。在具体工作体现上只能被动执行，缺乏主观能动性，工作依赖性较大。公司在市场意识、学习意识、沟通意识、竞争意识等方面需要加强。

2.3.5计划管理体系

计划管理包括年度、月度计划和周计划三类，公司缺乏相应的考核和奖惩措施，没能和薪酬挂钩，评议制度尚不完善，使计划管理难以推动落实。

2.3.6沟通体系

沟通顺畅是部门协作及上下级配合的前提，尤其对以综合性管理的公司而言显得尤为重要，由于沟通方面存在相关问题，对公司的部门合作、文化融合、运营效率影响很大。

2.3.7组织管理

企业现有组织基本能够满足目前的经营需要，但组织管理存在不少问题，如有的部门组织职能缺失、缺乏足够的激励机制、沟通协调不畅等，这将制约着企业的进一步快速发展。

2.3.8人力资源管理

公司现有的人员不能完全满足公司发展需求，还未完全施行现代人力资源管理，不能从战略的高度看待人力资源管理问题，这与未来战略发展要求不相符。人力资源存在结构性短缺，在一定程度上制约了公司的长期发展。工资与同行相比虽然排中上水平，但仍有部分员工对收入不满意，难以吸引及留住优秀人才。缺乏有效的绩效考核体系和激励手段，不利于整体绩效提升与工作改进。

2.3.9企业文化

目前企业文化优点是高层领导有较强个人魅力；有战略眼光；尊重人才，决策民主；务实勤奋，注重效率。缺点是存在平均主义的思想，“不患寡而患不均”；对公司整体利益考虑不够，强调部门和个人利益；各部门间配合主动性不够；制度、工作执行力不足。

2.3.10内部环境分析总结

2.4总体分析结论

（1）一次性快餐盒未来几年的发展保持相对稳定的增长，而目前市场鱼龙混杂，良莠不齐，但是行业巨头仍未形成，随着国家政策法规和行业环境的发展和日益完善，行业将逐渐从分散走向集中。鑫同公司已经在本行业深耕发展了十几年，积累了的优势品牌地位及良好的客户关系基础，这为公司在接下来的变革中快速做强、做大奠定了坚实基础，鑫同公司迎来了发展的重要的机遇。

（2）战略及年度目标需要进一步细化实施，企业的商业模式在现有价值链发展基础上，亟待进一步优化及创新，需要重新明晰定位，特别是如何高效、合理的利用现有品牌、技术优势等资源上，通过扩大内外部利益相关方，有效整合资源，在盈利模式、运营模式及管控方式等方面进一步发展与创新，从而保证公司战略目标的有效落地。

（3）管理系统需要进一步完善，形成科学的管理体系，这是下一步快速发展的重要基础。当前如何进一步建设公司品牌、完善营销体系及打造人力资源系统是最重要的环节，生产标准化体系的完善与发展是下一步行业整合的基础。

（4）鑫同公司凭着专业优势和管理基础，在企业家的梦想与追求的基础上，面临着企业核心竞争力复制效率不足的制约，企业的核心文化需要在面对企业发展未来的认识基础上进一步完善，升级企业文化，打造团队成长的平台。

3.解决方案

3.1商业模式诊断

七鼎咨询利用独创的商业模式创新工具“七星阵”，对鑫同公司的商业模式进行了全面研究分析与创新设计。

鑫同商业模式概况：公司目前以生产餐盒及产品销售价差方式盈利，品牌与工艺设计方面的价值不能直接转换为公司的收入，营销渠道常用线上直销，盈利模式为产品销售差价；总体来看，所处商业位势低，难有话语权，特别是对未来实施资本战略难有出彩的地方，是典型的生产企业传统商业模式，随着行业的发展，行业内卷将会越来越严重，商业模式需要重构。

客户需求：目前以客户主动联系为主，因交期、产品多样性及价格等因素导致成交率低，但因合作过的客户对产品的满意度高，所以保持较好粘性。对外部不同客户的需求缺乏深入分析，加之内部生产存在短板，导致产品供应及客户服务方式存在较大问题，潜在客户的丢失不仅损失业绩，更重要是培育了竞争者，需要对客户的需求进行深入挖掘并实施改进。

3.1.1产品定位

公司定位于国内首位专注于环保安全一次性餐盒的先行者。随着时间的推移，做环保饭盒的企业越来越多，已突显不出优势。饭盒从品类上来讲有局限性，当公司品牌打响以后，不利于品类的扩张。

3.1.2关键资源与能力

行业关键成功要素中最重要的是营销能力及产品交付能力，公司这两块目前存在明显不足与短板，特别是营销能力还没有具体的行动方案，营销规划和人才也存在严重缺口。

3.1.3业务系统

单干意味着投入重、资产重，公司缺乏行业利益方整合的结构设计，制约公司业务复制与裂变。目前行业产能饱和，公司有技术、管理的优势，但没有形成标准、量化及监控等体系，虽然曾尝试外发，但无法满足公司要求，而且这种合作也是小范围补充性的，不能从根本上改变公司的窘局，设计方向可增加从参股、合营甚至收购整合等方面着手。

3.1.4运营系统

现有公司运营系统相对稳定，但客户管理、采购管理等关键流程存在缺失，这对公司运营效率与低成本运作带来一定制约，特别当商业模式发生改变时，对运营系统的联动性存在一定的挑战；因此，标准、量化、考核等科学体系急需进一步完善。

3.1.5盈利模式

单一的盈收方式给公司带来严重威胁，一旦行业发生变化，盈收源一断，公司现金流将出现问题，因此设计方向应该往多点组合等方面拓展。

3.1.6企业价值

以现有的状况，如按净利润估值，受所处行业及生产环节制约，参考上市公司市盈率并不高，后续可在行业定位、商业模式创新或者衍生业务模块方面提升公司估值。

3.2商业模式创新设计

INCLUDEPICTURE "../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png" \* MERGEFORMAT \d INCLUDEPICTURE "../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png" \* MERGEFORMAT INCLUDEPICTURE "../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png" \* MERGEFORMAT INCLUDEPICTURE "../../../AppData/Roaming/Tencent/Users/365008798/QQ/WinTemp/RichOle/%7b3P6HQFO%5bSZQ%5dVL$LNORYXV.png" \* MERGEFORMAT

图7-59 原有商业模式图

3.2.1商业模式2.0设计：由产品运营商转向品牌运营商

图7-60 商业模式2.0图

（1）品类延伸：增加筷子、纸杯、托盘等产品，为餐饮客户提供一揽子解决方案。

（2）设计管控：成立设计中心与品牌中心，提升价值链位势。

（3）生产外包：公司重点放在设计、品牌、营销环节，产能过剩进行外包生产。加强供应链管理、轻资产运作。

3.2.2商业模式3.0设计：行业整合生态系统

图7-61 商业模式3.0图

（1）产业互联网整合平台

​ 成立一家新的平台公司“众山云餐饮易耗品平台”，整合上游不同厂家加盟平台；下游各个易耗品商家（主要是做代理商的）加入平台。

​ 拓宽客户需求，基于大数据下目标群体精准需求分析。

（2）平台赋能上、下游厂家与代理商

​ 通过SAAS系统连接上游厂家、下游经销商，同时连接终端客户。

​ 通过平台集采，为上、下游提供交易服务，同时整合社会资源、经销商及厂家资源，提供物流、仓储、品牌、技术、定制等赋能服务。

（3）建立行业生态系统

​ 引入关联异业第三方，与目标客户相匹配，提供资金人才等增值服务。

​ 针对生态业内客户方，引入第三广告、品牌等服务，增加盈利点。

​ 所以关联业务，靶向消费者，降低消费成本，目的拓宽客户需求量。

3.3商业模式落地系统设计

战略与商业模式创新设计后，最重要的是辅导落地。商业模式落地过程中涉及到组织设计、人力资源、营销系统、团队及企业文化打造等，我们均进行了模块设计与辅导落地。

4.总结与建议

本项目属于典型的产业互联网整合项目，七鼎咨询公司帮助鑫同公司完成了“产业互联网”数字化战略与商业模式创新，并通过提供系统性辅导及赋能服务，帮助企业完成了项目实施落地目标。

实施策略是建议鑫同公司在实施商业模式V2.0版本基础上实施V3.0，也可以交叉实施，V3.0先进行部分试点，成功后再大规模推广。

其实，商业模式设计的路径有很多条，找到最适合自身快速发展的路径最重要。

图7-62 行业联盟联合展览宣传

图7-63 行业商学院授牌仪式