热门：快消品零售营销老板
一、雪峰窖：坚持核心原则
雪峰酒业是一个小企业，但也是一家老牌企业，现有职工300来人，其中技术人员25人，年生产规模5000千升。成立于上世纪50年代的雪峰酒厂有过辉煌的历史，历史产品雪峰大曲在当地的市场占有率曾经高达80%以上。2000年以后，随着白酒竞争的一步步加剧，风光无限的雪峰大曲逐渐远离了消费者的视线，企业生产也开始陷入停产半停产状态。　　2006年，当地的明星企业雪峰地产收购了雪峰酒厂，成立雪峰酒业，并聘请专业的咨询公司开始重新打造新品牌，希望重现辉煌。做地产的涉足白酒在行业里面已经不是什么稀奇事，还有一个好处就是把酒当作一个项目来做，并且愿意在前期付出很大的投入，因为地产的一些投入模式多多少少会在其涉足的行业上打上很深的烙印；还有一点，做地产在当地都有比较深厚的背景，上层关系处理得相当不错，这些优势都是白酒行业目前想取得快速成功所必须具备的基本条件。　　雪峰酒业的所在地Q市是一个人口不到100万的中、小城市。咨询公司通过调查发现，Q市的白酒消费很有特点：高档白酒方面被传统的茅台、五粮液以及水井坊、国窖1573一统天下，与全国其它地方并没有什么差距；中档酒市场却有点鱼龙混杂，外来品牌相当的多，似乎每个白酒都能找到自己生存的乐土；低档酒市场则是被本省另一个城市生产的云湖大曲占领。历史上雪峰酒厂曾经凭借最高售价不超过30元/瓶的中、低档系列白酒在Q市取得过年销售近2亿元的辉煌业绩。荣耀已成为过去，但雪峰酒厂丢失的市场仍然存在，空缺的几个亿的市场份额就这样被蜂拥而入的外来品牌瓜分殆尽。　　从旺销的价格体系来看，Q市的主流价位集中在三个坎上：一个是价格带在20~30元/瓶；一个是100元/瓶左右；还有一个就是往高走的过400元/瓶的传统高档名酒。同为传统名酒的剑南春在Q市的走货情况并不理想，随着五粮液、茅台的价格逐年上涨，挤压了新兴高档白酒水井坊、国窖1573的生存空间，对剑南春这个价格带的白酒来说绝对是一个好消息，给足了他们成长的畅想。遗憾的是，Q市的酒民似乎随着茅台、五粮液的价格上涨也跟着消费大幅度提升，要不然就退回去了，尽消费100元/瓶左右的产品去了。存在就是机会！雪峰酒业重新打造的全新品牌雪峰窖就定位于一个中、高档白酒品牌，主打200~300元/瓶这个白酒空挡。稍有起色后再推出全新品牌雪峰三宝抢占中、低档白酒市场。咨询公司为雪峰窖设计了三款产品（下述价格均为雪峰窖的出厂价格）：品名雪峰窖1951雪峰窖19年雪峰窖12年价格680元/瓶208元/瓶88元/瓶　　雪峰窖1951这款产品明眼人一看就知道，这是用来树品牌形象的，不求销量的大小，只给到消费者一个暗示：雪峰酒业能够生产真正的上好美酒！而雪峰窖19年则是推广的重点产品，强力启动终端价格在300元/瓶左右的这个市场；雪峰窖12年是一款跟随产品，随着19年的崛起能够带来自然销售量。　　国内白酒市场的中档白酒推广成功典范当属小糊涂仙，卖价100元/瓶左右的产品曾经席卷全国。把中档白酒的推广固化成一种模式则是一些微酒企业，高炉家、口子窖、迎驾贡等，盘中盘模式就是这样总结出来的。高档白酒的推广典范就是众所周知的水井坊，继酒鬼在上世纪90年代初挑战五粮液、茅台一举成名后，水井坊是国内第二个吃到螃蟹的人，后面跟进的国窖1573则是拾人牙慧，但它在投入了不少的银子后，同样成功了。高档白酒的成功除了他们力推的文化树品牌之外，刚好迎合了国内新生代富人急于寻找代言品牌的需要，在彰显身份的同时又凸显了消费的个性，犹如百事可乐针对可口可乐推出“新一代的选择”定位一样，是时尚人士的选择。水井坊、国窖1573在宣传上虽然没有像百事可乐那样把口号喊出来，但事实上是迎合了这样一种选择，如果他们意识不到这点，在这方面多做点文章，要不了多久就会沦落到五粮液、茅台的老阵营中，最终被他们隐没或者被后来的更能代表新生代选择的品牌取代。广东的洋酒热就是最好的例证，因为洋酒更能够代表时尚和趋势，曾经代言新富贵人群的水井坊、国窖1573着力渲染的古老历史让这群人望而生畏、退避三舍。中、高档白酒的推广在国内尚无成功的典型案例，区域性的中、高档白酒推广还是有比较多的先例和榜样，雪峰窖需要借鉴和学习的也就是这方面的一些经验。　　三大核心原则夯实雪峰窖市场。中、高档白酒的推广不像中、低档白酒及高档白酒的推广那样，它非常讲究抓关键点、做关键事。咨询公司为雪峰窖提炼出的三大核心原则是：核心产品、核心消费者、核心终端。（一）核心产品　　这个原则最好理解，但很难把握。主要是一般的企业受不了诱惑，看到这么大一个市场，恨不得把所有的市场都一口吞下，生产性质企业总认为多生产一些产品给消费者去选择要好过消费者没有选择，所以一上市就是这个系列、那个系列，每个系列都有10几个品种，搞得消费者眼花缭乱、无所适从。做市场的人都知道，要想让消费者记住自己并能够对应上号，一定要集中、集中、再集中，聚焦、聚焦、再聚焦。　　其实，只做好核心产品，不用为每个产品去准备仓库、包装物等，会大大降低生产、采购等财务成本。　　雪峰窖的核心产品就是雪峰窖19年，次核心产品为雪峰窖12年。在这两款产品的市场起来之前，暂时不再开发任何与雪峰窖沾边的其它产品，以净化消费者眼球，聚焦推广资源，形成快速记忆点。（二）核心消费者　　借用雪峰地产积累的优质人脉资源，筛选出500名核心消费者，针对他们开展一系列活动及公关工作。用消费者盘中盘来引导市场消费进行转向。　　1、上市之初，对筛选出的500名消费者以雪峰酒业的名义寄赠了一张至尊VIP消费金卡，持卡人可凭卡在指定经销点每月领取雪峰窖19年两瓶，其中的端午、中秋、春节三个节气所在月份则可凭卡领取一箱雪峰窖19年。持卡人在雪峰酒业指定酒店内消费可凭卡免费点用雪峰窖19年一瓶。　　2、举行了一场声势浩大的雪峰窖19年上市品鉴会，并借用雪峰地产与政府良好的关系，请到政府领导出席。　　3、成立了专业的VIP消费者服务团队，每个人负责的核心消费者控制在30人以内，做到定时上门拜访，及时提醒客户按月到指定地点领取赠酒，对于没有时间领取的，客服人员上门代为领取并亲自赠送到消费者手上。节假日的信息问候，生日时的鲜花等。目的是提醒这些核心消费者外出就餐时时时刻刻记得雪峰窖。　　发展到后来，公司还要求客服人员从核心消费者那里挖掘3~5家的单位介绍给自己以拓宽团购渠道，因为由这些核心消费者介绍的单位去拜访做团购，成功率相当高。怎么样对方也会卖一、两次面子给介绍的核心消费者。至于能否长期保持下来就看客服人员的跟单能力以及品牌的后续影响力了。　　4、要求客服人员对自己所负责的核心消费者做到定期聚会，可以一起也可以分开，因为大规模的品鉴活动开展起来难度较大，而小规模的品鉴活动因为灵活性十足。所请到的人员相互之间比较熟悉和随意，因此深得这些核心消费者的欢迎。直至后来，针对核心消费者成立客服团队，大家都知道他们天天有酒会、月月有“高潮”（指稍大型的品鉴会）。　　5、给这部分核心消费者定期邮寄雪峰酒业的宣传品。宣传品上还有部分核心消费者的心声及他们给雪峰酒业做出贡献的报道，以加深核心消费者对雪峰酒业的文化的认同及好感。　　6、组织部分核心消费者到雪峰酒业进行参观访问。亲临现场的感受产生的冲击是最强烈的，并能够在核心消费者之间形成口头传播效果。　　7、选取核心消费者中间的领头人，给他们颁发雪峰酒业荣誉职工的证书。有企业的庆典活动时还把荣誉职工一并请到现场，以增加核心消费者对雪峰酒业的归属感和自豪感。　　在市场启动之初，对中、高档白酒品牌的推广来说，核心消费者的工作是至关重要的。许多品牌在做推广时都知道这一点，但真正能够坚持的却很少，大多数是做一两次就偃旗息鼓了，没有实质性的跟进措施。而能够形成系统，持之以恒坚持去做的就更是凤毛麟角了。　　当然，对全国性品牌来说，因为成效慢，市场启动的速度不快而被弃用。但对区域品牌来说，只要熬过培育期，后期的市场发展挡都挡不住。也只有区域性品牌才具备做这样的工作的条件，因为核心消费者的挖掘和掌控是一个日积月累的过程。　　这个工作启动后，雪峰窖的口碑得到了越来越多消费者的赞誉，尤其是团购业绩占到了雪峰酒业前期市场销售的70%以上。（三）核心终端核心终端包括核心酒店终端和核心渠道终端。核心酒店终端大家也好理解，微酒的酒店包场做法在全国通吃，尽管目前的成本越来越高，但却是目前无法逾越的一道坎，做也得做、不做也得做！雪峰窖的对策就是前期选取一些愿意合作的酒店终端加以扶持，不与竞争对手去拼抢场子。所谓的专场店一概不买，留给竞争对手花大价钱去垄断，做同场则一概同意，给对手制造压力。随着品牌的日渐深入人心，所谓的垄断就成了一句空话，对手花大价钱构筑的防线自然会被攻破。　　没有哪个酒店在和自己的客源和利润过不去！　　核心渠道终端方面，雪峰窖在Q市首批选择了30家网点做合作伙伴，选择的要求为：　　1、合作意愿强烈，能够按照雪峰酒业的要求执行相关活动并进行配合；　　2、能够统一门头标识，成为雪峰窖的形象店；　　3、有固定的团购单位或酒店合作单位，与雪峰酒业合作之前的茅、五、剑在自己的店内动销情况良好；　　4、遵循雪峰窖的价格体系，愿意缴纳价格保证金。　　对于合作的核心渠道终端，雪峰酒业则提供以下支持：　　1、承担门头统一标识、统一店面形象、酒柜形象的装修费用；　　2、对于核心二批商控制的酒店协助其买店、做客情；　　3、有掌控团购单位的二批商则协助其进行客情拜访和赠酒，把他们掌控的单位纳入到专业的客服团队管理中，他们只负责送货和收款即可；　　4、雪峰酒业推出的渠道活动每次只针对核心渠道商进行，其它零散网点一概不享受该活动，让核心渠道的称呼名副其实；　　5、保证合作核心渠道稳定的利润，达不到协议利润要求由雪峰酒业每个季度按时补足；因为核心渠道自身烂价倾销达不到利润点要求则取消与该烂价渠道商的合作，没收保证金。　　核心终端措施的推出，在减轻业务员跑店压力的同时，也大大激发了核心酒店及渠道终端的主推意愿。对Q市这样的小城市来说，能够卖动高档酒的渠道就只有那么多，全面撒网不如单店开花，要做到让那些没有参与的店自己后悔，主动上门寻求经销。　　三大核心原则的推出让雪峰窖的主线明晰、思路清晰，推广工作变得有条不紊。接下来，雪峰窖又策划推出了“万元大奖寻找Q市精神”活动，把品牌落地，融入Q市民生，使大家感同身受。活动大意如下：　　一座城市之所以有灵性，是因为这座城市具有一种精神。我们生长的Q市，它的精神是什么？雪峰窖联合《Q市晚报》、《Q市日报》以及Q市交通频道等媒体推出“万元大奖寻找Q市精神”活动，邀您共同参与。活动设置一等奖1名，奖励现金人民币10000元；设置二等奖2名，各奖励现金人民币5000元；设置三等奖30名，各奖励雪峰窖19年一件；设置四等奖50名，各奖励雪峰窖12年一件；纪念奖200名，纪念品为：赠送一个月的《Q市晚报》或者《Q市日报》。　　《Q市晚报》、《Q市日报》为本次活动开设了专门版面供市民讨论，Q市交通频道还开设了网上在线讨论以形成互动。　　为了让本次活动落地，雪峰酒业更是在指定酒店开展了“品雪峰窖，竞猜Q市精神”抽奖活动，设置一些奖项让消费者也形成互动，以配合活动的口头传播效果。　　“雪峰窖万元大奖寻找Q市精神活动”历时三个月，在Q市引起了很大的轰动，因为与市民形成了互动，关注的又是这座城市自身的事情，活动取得了相当圆满的效果，雪峰窖的知名度也迅速得以提升并引起市民的关注。　　为了形成持续的热销，锻造品牌，雪峰窖又相继推出系列消费者主题促销活动，譬如“时尚经典，雪峰窖藏”活动针对消费者推出珍藏版雪峰窖1951的抽奖活动，喝雪峰窖19年的消费者通过酒店促销员的现场抽奖有机会中得雪峰窖1951的收藏版窖藏酒。与Q市著名歌厅联手推出“雪峰窖带您共度良宵”活动，在指定酒店或者商超消费雪峰窖19年即可获赠歌厅门票一张，在活动时间内可以凭票在该歌厅观看演出等。　　从上市到现在已经快两个年头，虽然还没有达到领土完全收复的效果，但雪峰窖的品牌影响力及日渐高涨的销售形势还是让雪峰酒业喜上眉头。在雪峰窖19年、12年的推广取得阶段性胜利后，雪峰酒业顺势推出了中、低档品牌雪峰三宝，一上市就受到了渠道商的追捧，目前进入旺季的雪峰酒业是生产、销售两旺，恢复了以前的红火和勃勃生机。　雪峰窖的上市推广遵循了一个最简单的原则，就是：有所为，有所不为！三大核心原则的确立对大多数中、高档品牌来说并不是什么新鲜事，但完全、彻底执行到位的品牌不多。营销发展到今天，创新的模式暂时未颠覆性出现前，最考验营销人的就是已知模式的执行能力。　　当然，雪峰窖的核心消费者系统服务模式的创立，以及核心终端平台的构建和考核还是具有前沿指导意义的，尤其是对地产白酒的突围具有非常现实的借鉴意义。
第二章SAAS企业如何组建销售团队与渠道
工具2：药店拜访记录表
药店拜访记录表如表2所示。 表2药店拜访记录表 药店拜访记录表业务代表：                   拜访日期：                         序号时间段药店名称药店级别陈列店员教育订单客情维护收款清库合作品种行动计划1　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　备注：（1）请在对应的完成项目里打“√”。（2）有陈列、店员教育项目的请同时提交陈列表和店员教育表。
一、没有风险是最大的风险
人们在进行一项经济决策时，经常提到的一个词就是“风险”，比如，每个股票投资者去券商开户的时候，都会被告知“股市有风险，入市需谨慎”。最初人们对风险的定义是“发生财物损失的可能性”，财物损失的可能性越大，风险就越大，主要强调风险可能带来的损失，与人们日常生活中使用的“危险”含义类似。后来，人们认识到，风险可能带来损失，但往往也蕴含着可能的超预期收益，于是，出现了一个更正式的定义：“风险是预期结果的不确定性”。风险不仅包括负面效应的不确定性，还包括正面效应的不确定性。负面效应的不确定性可以称之为“危险”，而正面效应的不确定性可以称之为“机会”。经济活动中，往往都是危险与机会并存。对于危险，需要识别、衡量、防范和控制，即对危险进行管理；对于机会，需要识别、衡量、选择和获取。危险重在管理、控制，机会重在选择、获取。财务学创造“风险”这一概念的目是为了明确风险和收益之间的权衡关系，并在此基础上给风险定价。财务学强调与收益相关的风险，而与收益无关的风险则无需给予太多关注。俗话说，富贵险中求。一项期望获取较多收益的交易或投资行为必然蕴含着风险，如果没有风险，就无法获得“较多”收益。人们把金钱存于银行，可以看作一种接近于不承担风险的经济行为，而银行活期存款的年利率不超过0.5%，这种收益水平远低于物价上涨的速度。若考虑进通货膨胀因素，活期存款不仅没有获取收益，还产生了价值损失。将钱存为活期存款是一种典型的不承担风险的经济行为。实际上，世间并不存在绝对无风险的经济活动。即使是活期银行存款，虽然一方面有银行信用做背书，另一方面又保持了足够的流动性，仍然存在账户资金被盗、银行倒闭无法兑付的可能。其他经济活动更是如此。人们从事房产、股票、贵金属、期货、外汇等投资行为时，都有损失的可能；人们投入大量的时间、精力和金钱对自己或家庭成员进行培养教育，也可能未来的收益甚微；即使在最简单的日常购物活动中，也存在买到价高质劣商品的可能......如果不从事这类活动，而只做出近乎无风险的行为，很可能最终也会发生实质上的损失，就像活期银行存款那样，这同样也是一种风险。在经济活动中，为了获得较多的经济利益，人们只有积极面对风险和把握获利的机会。在非经济活动中处处也存在着风险。一家人外出度假，梁上君子趁机入室，结果财产发生损失；一个人连续加班多日，严重缺乏休息，不幸突发心梗；一个人走在路边，忽然楼上掉下一个花盆，正好打在头上，造成重伤；一个人外出吃饭，由于多看了邻座的几个人一眼，结果引来争执并演变为肢体冲突；一个人吃饭时，不小心喉咙卡了鱼刺，不得不到医院去处理；菜农们辛辛苦苦种植的蔬菜，眼看即将上市，结果来了几场特大暴雨......日常生活中风险随处可见。这类风险更多是负面可能性，即危险。人们对危险是天然厌恶的，于是就有了管理、控制风险的需求，保险这个行业就应运而生了。保险就是为特定危险后果提供经济保障的一种风险转移机制，没有风险就没有保险行业。在经济活动中，人们是否去冒风险及冒多大风险，是可以选择的，是主观决定的。不同人的决策会有很大差异，这就是所谓的“风险偏好”。比如，在什么时间，投资于什么样的资产，投资多少，都是由人们自主决定的，不同决定下的风险也是不一样的。风险偏好程度高的经济主体会倾向于风险大、同时也可能产生较大收益的决策；风险偏好低的经济主体倾向于风险小、同时可能收益也小的决策；而风险偏好中等的经济主体则会选择风险适中、收益也一般的决策。但不论如何，风险是避不开的，任何一项投资和交易或多或少都蕴含着风险。风险无处不在，无时不在，任何决策都有风险。如果对风险绝对厌恶，并试图完全避开风险时，可能就意味着将会产生实际上的损失，这样就会出现财富萎缩，无法实现财富增长的目的。对于赚钱这件事来说，没有风险就是最大的风险。
9.7 收益期间
收益期间，是指餐饮投资的回收周期。麦当劳的特许加盟店，一般在5年内可收回投资成本并盈利。在本节，我们设了3个议题，分别是：5段化收益生命周期、6化收益期和收益期变化。9.7.15段化收益生命周期从餐饮筹建到结业，我们把它分为5个阶段，分别是：筹建时期、试营业期、收益初期、收益中期和收益后期。这5个阶段，就是餐饮收益的整个生命周期。5段化收益生命周期示意图9.7.26化收益期对收益期的研究，也可以按照租约收益期、年化收益期、月化收益期、周化收益期、天化收益期和时段化的收益期来划分。这6个收益期，是指分别按不同的时间来计算的收益多少和长短，以及按年、月、周、日、小时计算的投资回收期。6化收益期示意图9.7.3收益期变化在正常协议范围内的收益期，叫履约收益期。如果出现一些因素，而使收益期发生变化，可能是收益期缩减，也可能是收益期延长。无论是缩减、还是延长，都会对收益产生影响。收益期变化示意图
14管理者也应该学习“井冈山精神”
理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利，从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大，从挫败走向成功的方法。   年中是我们易中“抬头看路”（注：总结上半年工作，落实下半年任务）的时候。一晃半年又要过去了,公司的同事建议去北京周边做拓展活动，然后一起研讨公司战略。我突然想起几个去过井冈山的企业家朋友对井冈山之行都赞不绝口，就决定把这次活动放在远离北京的江西井冈山。带领我们拓展的文老师和接待我们的江西省组织部培训中心黄总为我们设计了非常有意思的“找寻”活动，包括听老红军的后代做报告，走当年红军战士艰难的挑粮小道，观赏令人震撼的大型实景演出，以及爬让我们精疲力竭的笔架山。贯穿在这些活动之中的是三次绘画，每次绘画的主题都是“我眼中的井冈山”。随着停留时间的增加，我们对井冈山的理解也在逐渐加深，开始对井冈山青山绿水的赞叹越来越多地被红旗、北斗星、火把、叉路和象征困难的高山所替代。在这个过程中，每个人也越来越深地理解了“井冈山精神”。老师布置的最后一道活动题是让大家找到、背诵和默写“井冈山精神”，一行十一个人居然没有人出错。没有来井冈山之前，我并不理解井冈山为什么那么重要。现在明白了。井冈山是共产党革命武装斗争的起点；在井冈山，共产党第一次有了弱小但完全是自己指挥的武装力量；在秋收起义失败后进行的“三湾改编”中，毛泽东为红军设计了一套完全不同于国民党军队的管理和指挥制度；正是井冈山的星星之火燃遍了中国大地；从井冈山出发，共产党经过了二十二年的坚持，终于在一九四九年取得了彻底的胜利。什么是井冈山精神？1965年毛泽东重上井冈山时曾经问周围的人。有人回答是“艰苦奋斗”。毛主席说，这一条对，但还要加上两条：一条是“把支部建在连队上”，另一条是建立“士兵委员会”。什么是井冈山精神？拓展老师给我们的标准答案是江泽民总结的24个字：“坚定信念，艰苦奋斗，实事求是，敢闯新路，依靠群众，敢于胜利”。 艰苦奋斗是在讲精神，而精神的来源是信念，是信仰。只有真正的信仰能够支撑一个人在打了败仗、队伍从5000人减少到700人的时候，其跟随者还能想象有一天自己会解放全中国。一个企业也要像一支队伍一样有精神支撑。有信仰的企业才能在遇到困难和跌入低谷的时候不放弃、不逃避。 “把支部建在连队上”则是在讲制度。这样的制度让共产党的队伍保持了高度一致，而不像国民党军队那样四分五裂，每个人都为了一己利益而不顾全局。一个企业合理的制度同样是企业取得成功的重要保证。建立“士兵委员会”是讲尊重，是建立尊重人的制度。只有尊重每一个人，才能激发每一个人的动力和热情。只有“依靠群众”，依靠每一个员工，企业才能取得持续的成功。敢闯新路是井冈山精神重要的一环，而实事求是则是闯新路取得成功的必要条件。一个企业也必须不断创新，敢闯新路，才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。 拓展老师给我们布置的另一个有意思的作业是，给自己写一封信，他们给我们寄回去。我给自己写的一句话是：“当你未来遇到困难，想放弃和逃避的时候，想想井冈山，重上井冈山。”我相信，理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利、从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大、从挫败走向成功的方法。
一、社群人格化
这里有一个新的问题，就是如何实现社群人格化？事实上，社群人格化的难度太大太大了，它比产品人格化、品牌人格化都要困难得多。毕竟社群本质上是聚合用户，一群人聚合在一起，产生从内容到精神层面的、多维度的碰撞，在这种客观情况下，我们要实现人格化，相当于是要融合一群性格、文化水平等，各方面都有着巨大差异的人，实现至少精神层面的统一，可想而知这中间的难度是多么巨大了。所以，我们需要换一个思路，社群人格化不是真的要把社群变成一个人，而应该是利用社群中的某个人，利用他的影响力和人格魅力，来实现人格化社群的目的。当然，这个人也可以是一个完全虚拟的人，比如完美日记的小丸子。关于这个人的选择和塑造，不同的社群可以有不同的方式。比如一些学习型、成长型社群，最优选择就是群主；如果群主本身并不具备足够的背书，或者说像一些企业、品牌主一样，不可能通过外来的大咖来作为灵魂人物，最好的办法就是自己塑造、培养。然后不断完善人设属性，从而进一步影响社群，最终实现人格化社群的目的。不管是哪种方式，在选择或者说塑造这个人设的时候，我们都是需要经过一定的包装的。
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  前面例举的几类组合，我们可以用鱼刺图进行更深层次的组合，如图2-2所示：图2-2几类药品组合的更深层次组合（二）药品组方的最大效用应用药企因为只会卖产品，就显得距离患者非常远，未来如果想长久持续地形成品牌销售惯性，就必须贴近消费者。尤其是OTC产品，如果还是仅仅局限于在药店或诊所对店员和医生进行教育，销量很难有较大的增量。所以，药企必须借助相关的手段让消费者了解企业的产品，怎么去了解？可以通过健康知识宣传手册、挂历、APP、微信、疾病知识讲座、健康指导等方式进行。  我们在某个药企的管理咨询项目上对某城市的5个相邻小区，总计3672人口数进行测试。首先，我们选中S药企的一款OTC产品（附近药店都有销售）M，其功效是治疗慢性胃病。我们围绕这款产品进行3类产品组合：（1）M+OTC。（2）M+保健品。（3）M+饮食。由于S药企没有保健品，所以我们临时从药店中选了3款保健品（价格不是很高）。针对三个组合进行文字上的详细描述，并把描述的内容制作成图文并茂的胃病宣传手册，后面附件内容包括日历、老黄历、蔬菜的功效等，目的是让消费者能长期留存，而不是随手抛弃。手册发放了共计600本（其实总计印制了这些），由于宣传手册上面有咨询电话，我们两个月内接到了共计1938个咨询电话。咨询电话接听是临时在这个城市设立的呼叫中心，起初1人，后来陆续抽调了5人，中途电话量减少，又陆续减少呼叫中心人数。我们发放手册时，一些附近药店和门诊的人员也领取了大约40本，不知道他们为什么感兴趣，后来也没有特意地询问和调研。结果，M药品在这5个小区的药店和门诊内一个月内销量由原来的每月4000元，暴增到每月5万多元，而组合的OTC产品销量由原来的每月3000多元，增加到每月9000多元。更为令人意外的是，这个城市内M药品当月销量除了上面5个测试小区，销量居然增加了60%以上。临时搭配的保健品也有了明显增幅，我们仅统计了其中3个小区的3款保健品销量，合并数据后，三款保健品增幅分别为200%、276%、320%，这个数据基本和小区的人口数量成正相关。尤其是咨询电话，经过数据分析后，发现有30%并不是来自测试的5个小区，而是其他小区的。继续测试：我们把文字描述的胃病治疗方案内容简化，形成简易版本的药品组合宣传手册。因为测试对象是药店的店员和门诊人员，所以，一些针对消费者的内容基本删掉。我们给另外一个城市的所有药店门诊都发放了宣传手册，共计发放700本。但连续两个月内，这个城市M药品销售没有像对消费者宣传一样有非常大的增量，大约增加了大约36%，与M药品组合的OTC产品增幅约11%。总结：OTC药品进行组合对店员或门诊宣传效果是有的，但不如针对消费者宣传效果好。说明一下，我们编制宣传手册4个人花费了大约15天时间，几易其稿。 上述案例说明，药企在进行药品组合后，要进行宣传。尤其是OTC类产品，一定要对消费者进行宣传，而不是仅仅对药店的店员或者门诊人员进行宣传。需要注意的是，宣传内容中药品广告的痕迹一定要非常低，不要带有明显的药品宣传痕迹，宣传手册要通俗易懂。三、药企整体解决方案的思路（一）为什么整体解决方案如此重要药企的整体解决方案，是从消费者的疾病或需求中向药企的产品和服务延伸。随着中国医药行业竞争态势的发展和全球医药创新的发展，制药企业向服务化转型成为必须。现在，许多全球药企除聚焦优势医药产业外，业务增值、管理模式升级、营销模式转型都有明显地向消费者疾病、健康解决方案转型的倾向，未来会成为药企必然的选择。在消费者健康、诊疗和养生等环节，单纯的药品或者保健品的比例正在逐步降低，尤其是药品。国家推行药占比，让药品大规模增量变成不可能，而各健康平台、移动医疗、智能医疗等都在抢夺消费者在健康诊疗养生等方面的投资，掠夺药企生存和发展的根本。谁最了解药品？可能只有生产药品的企业自身。如果一个药企还是仅仅知道卖单纯的药品，而不去考虑并贴近消费者的真实感受，那么，药企未来的路子会越走越窄。因为消费者非常需要提升自身在健康、诊疗、养生、护理等方面的专业知识，从而更好地享受现代科技和经济发展带来的巨大生活变迁。尤其是中国目前极度缺乏全科医生，而且现在基层医疗的诊疗水平都比较低。虽然医生教育推进了好多年，但在基层的医疗水平、用药水平、健康指导水平仍较为低下的境况，指导医生合理用药也将成为药企发展的必然选择。那么，药企就需要对基层医生提供符合当地疾病诊治与合理用药习惯的解决方案。现在的移动医疗、智慧医疗、远程医疗等有着互联网+特性的各平台和企业，其实都在为消费者提供各种类型的关于消费者诊疗、健康的整体解决方案。可以说，整个医药、医疗、保健、养生等大健康行业都在向整体解决方案的方向发展。即便是针对医生的整体解决方案，最终目的也是为了更好地服务消费者。而且，中国药企绝大部分都在生产同质化的药品。药品本身的生产过程如果符合GMP，那么基本没有本质的区别，即便有，也仅仅是品牌和营销手段的不同。所以，为消费者在健康、疾病和养生方面提供一站式或者系统性的整体解决方案，将成为一个药企区别于其他药企的根本所在。如果以岭药业或者步长药业除了卖产品外，还对患心脑血管疾病的消费者在长期饮食、用药、锻炼等方面进行坚持不懈的指导，并因此而获得可观的用药消费者数据，那么这两家企业任何一家都会很快成为巨型药企。因为心血管疾病是对人类健康构成极大威胁的一类疾病,已成为当今世界人口的第一大死因。我国心血管病死亡率列第二位,每年死于心血管疾病的约有500万人,而患有各类心血管疾病的人群至少有2.6亿人。现在，我国正进入心血管疾病爆发期。但是，分析目前国内消费者在心脑血管方面的用药、保养、锻炼、饮食等方面的情况，基本是混乱的或者无知的。这给很多无良的保健品企业巨大的可乘之机，通过虚假宣传、夸大保健品功效、人情公关等方式让中老年人频频上当，花费大量的费用来购买保健品，甚至很多老年人放弃了药物的持续治疗，而专门服用保健品，从而严重耽误了治疗时机。那么，作为生产心脑血管药物的生产厂家，为什么不能通过多种渠道和方式，逐步展开对消费者在心脑血管疾病方面的专业知识宣传、合理用药宣传、合理服用保健品宣传和合理饮食锻炼方面的宣传？而且，一旦做好了这种工作，消费者将对品牌形成长期的高度信任，使企业形成很好的品牌美誉度，具有很高的黏性。所以，针对消费者的整体解决方案，将成为未来药企的关键竞争点。因为整体解决方案不仅让药品有了本质上的差异，而且，药企可以凭借整体解决方案粘牢的消费群体，改变单纯的药品利润增长点，构建新的商业模式。这个商业模式一旦构建成功，不仅会为药企带来丰厚的利润，更会为药企的发展带来无穷的机会。（二）如何构建医生、店员诊疗和用药整体解决方案既然未来药企竞争的根本是提供除单纯的药品以外的整体解决方案，那么，怎样构建整体解决方案呢？药企的整体解决方案分为三大类型：一是为医生诊断疾病提供用药解决方案；二是为药店店员提供药品联合用药解决方案；三是为消费者自我药疗提供用药解决方案。其实很多药企，尤其是外资药企，在为医生诊断疾病提供用药解决方案方面已经做了很多工作，比如新产品推介时就会指导医生如何合理使用新品，如何联合用药，如何避免毒副作用，说明对哪些疾病有效等。但由于近些年全球医药营销领域盛行商业贿赂，很多药企基本淡化了学术推广，反而依靠给医生塞钱的方式来“指导医生用药”，弱化了为医生诊断疾病提供用药解决方案的初衷。而对于消费者怎样合理用药，则基本没有多少药企去做，因为药企习惯于自身的营销惯性，通过渠道和终端面对消费者。结果，药企的经营被渠道和终端辖制，距离消费者越来越远。1.怎样为医生诊断疾病提供用药解决方案为医生诊断疾病提供用药解决方案分为两种：一是构建新的某疾病治用药疗体系。比如步长药业赵步长教授创建的“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”两大医学理论和以岭药业创始人吴以岭教授的“络病学说”理论。构建新的某疾病治疗体系需要较强的医学、药学理论和实践基础，更需要对疾病和药物创新性的实践研发和理论研发。很多专家明确表示：在疾病和用药方面，中国乃至全球的医生都存在很多差异。针对同一个病症，不同的医生给出的药方都可能不尽相同，这主要是因为医生对疾病的理解不同，对药物的具体使用方法理解不同。树立针对疾病的正确治疗理论和用药理论是全球医生和药学研究人员一直追求的极致目标。既然在疾病和用药方面中国乃至全球医生都存在很多差异，那么，如果中国药企在没有如外资药企重磅炸弹药物的竞争研发前提下，为什么不去仔细研究中国医生的用药差异问题，从而找出新的最为有效的用药方案和疾病治疗方案？构建新的某疾病治用药疗体系这一点太过于专业，笔者非药品研发和疾病治疗的专业人士，只能从药企经营角度去阐述。但笔者看到一点，目前全球药企都进入了仿制药全面竞争状态。虽然外资药企之前对仿制药销售的经验不能和中国药企媲美，但对疾病和药物的理解能力远远高于中国药企。一旦外资药企在仿制药经营竞争领域构建更为系统的、更为有效的医生疾病诊治方案和医生联合用药方案，中国药企则在仿制药领域彻底失去优势。笔者认为构建新的某疾病治用药疗体系，首先要有专家团队，其次要有重点关注的疾病领域，最后要和药企自身产品对接。如果药企自身的产品不能满足，就可以通过并购等方式获得药品文号。具体怎样做，这是个庞大、艰巨而复杂的工作，需要药企自身综合思考。二是构建基层医生用药解决方案。笔者在为药企做营销工作和做管理咨询项目时，曾走访过大量基层医疗机构，比如县级医院、乡镇卫生院、门诊等，发现一个非常突出的问题，即很多基层医生在用药上存在很多问题。就这个问题，笔者征询过很多专家。很多专家说现在基层医生在疾病诊疗和用药方面存在很大的提升空间，所以同样的疾病预防、治疗和康养都无法和三级医院比，这也是消费者不信任基层医疗机构的根本原因。由于不信任，消费者一有病症就往大医院跑。国家也一直非常重视基层医生的培训和能力提升，如《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》就明确提出要健全基层医疗卫生体系，加强基层卫生服务人才的队伍建设，着力提高基层卫生服务机构的服务水平和质量。但基层医疗管理机构能够为基层医生提供的继续医学教育项目少，而且经费不足，严重影响了基层医生诊疗和用药水平的提高。既然基层医生对疾病诊疗和用药存在很大的提升空间，而医疗机构自身又没有更多的资源对现有医生进行全科教育，那么中国药企为什么不去做这个工作?很多药企会说：“我们也做了大量的基层医生教育工作，但效果不明显。”企业所说的这个“效果”主要是针对药品销量的提升。笔者曾经参加过很多药企组织的基层医生教育会议或学习班，但很有意思的是，这些药企基本都是请一些知名大医院的医生先讲一通用药知识、疾病诊疗手段，中途或结束后简单介绍一下药企的产品，之后就是聚餐了。笔者也曾问询过参与的医生对药企药物记住多少，遗憾的是，很多基层医生都不记得了。如果中国药企针对不同区域不同医疗层级提供不同的疾病和用药解决方案，就会获得稳固的基层医疗市场。笔者认为，如果中国药企不尽快进入为基层医生提供诊疗和用药整体解决方案领域，那么有很强研发能力和用药知识的外资药企会很快察觉这个市场的机会点。因为合理有效的医生疾病诊治方案和医生联合用药方案一旦大面积推行，就会具有较大的排他性。尤其是当外资药企针对中国基层医疗市场推行其合理有效的医生疾病诊治方案和医生联合用药方案时，就会获得绝大多数基层医生和患者的认可，到时中国药企最后一块生存的市场也会失去。好在外资药企还没从失去专利药物的惯性市场竞争策略中清醒过来，值得庆幸吧。笔者根据走访很多基层医生和业内专家梳理出一个指导基层医生用药，提供诊疗整体解决方案的大致运作步骤：（1）基层市场疾病种类的调研确定。（2）根据药企自身资源选取最有利于自身的疾病种类。比如药企擅长生产肿瘤类药品，那就主要围绕肿瘤这一疾病构建针对基层医生的整体解决方案，同时把药企自身的系列药品分解开，编辑进方案里面。注意，在把药企的系列药品编辑进方案中时，不要有太明显的广告痕迹，否则效果会大打折扣。（3）围绕选中的疾病种类仔细研究有效合理的治疗途径，同时配以药企自身的药品种类。这个药品种类最好系列化，针对不同的疾病症状、不通的体质、不同的伴随性疾病，提供不同的治疗方案、用药方案。（4）对治疗方案、用药方案进行专家会谈，甚至进行临床试验，让专家评价、修正和确定最终方案，也可以一开始就组建专家团进行项目运作。（5）获得主管部门，比如CDC、卫计委等的支持（可选项）。（6）把方案汇编成册，形成《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》并辅以参与专家、药企的简介和联系方式。（7）选定样板区域，请当地卫计委配合，对基层医生宣讲。可以结合学分制、选取优秀学员进行深造等方式引导医生参与学习，同时对《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》中的药品进行全方位铺货。（8）持续改进和提升《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》的内容，可以增加新的疾病种类方案。需要注意一点，现在很多药企做的一些医生推广是以产品为核心的，这容易让医生产生逆反心理。而有效的基层医生诊疗和用药是以疾病为核心的，让医生愿意参与其中，这两者是截然不同的。2.怎样对药店店员提供药品联合用药解决方案这一点其实很多药企做得比较散，因为很少有药企通过提供联合用药解决方案的方式进行店员教育，基本是对店员进行产品宣传的教育。这是个很大的误区，因为单纯向店员进行单个药品的教育，是没意义的，结果还是靠给店员推介费用解决销售问题。其实店员也需要疾病诊疗和用药知识的培训。现在从国家层面来看，基本缺失店员培训。药店自身也不愿意出费用对店员进行系统培训，而是把药店店员定位为简单的卖药人员。所以，消费者在药店购药时，基本是在听店员喋喋不休地推荐药品，“风湿症是吧？用这个药企的药品挺好。”“那个不行，就用这个药品。”……现在消费者防范心理很重。经常购药的中老年人基本不会买店员推介的产品，因为被喋喋不休地推销的药品很容易引起消费者的戒备。 笔者见识过一个学医出身店员的推销技巧。我因为腹痛，去药店买药，原计划买氟哌酸，同时也对药店的店员有着较重的戒备心理，但当时接待的店员的言语让我听从了店员的建议。店员并没有直接问我买什么药物，而是询问我的病情。在我简单说了后，她说我不是因为肠炎引起的腹痛，而是由于着凉，可以不服用药物，回家用热敷和按摩就可以解决。我很诧异，因为一般药店店员都是拼命地推介药品，而不考虑你的感受。我问：“如果热敷的同时服用药物，是否会好的快一些？”她说：“服药肯定快一些，但别服用氟哌酸，最好用颠茄片。如果有慢性腹泻的症状，还可以服用一些附子理中丸，这样可以根治经常性腹泻和腹痛。”结果，我没买几元钱的氟哌酸，而是买了颠茄片和附子理中丸，花了80多元，但心里感觉很好，因为这个店员自始至终就没有像其他店员一样喋喋不休地给我卖药，尤其是极度推荐我买某个牌子的药品。她在发现我想买她推介的药品时，并没有建议我买贵一些的，而是帮我选取了价位一般的药品，并说：“这个药品我们有四个牌子，我建议你服用这个中端价位的，效果一样。”购买结束，在我拿药走时，她还追上告诉我，不要喝凉水，多喝开水，热敷时小心，不要烫伤皮肤。看，这店员厉害吧，自始至终就没说一个“买”字，但她把几元的生意做成了近百元的生意。细心、负责、专业，好像都无法表达出我对她的敬佩之前。后来我向附近的老人们打听了一下，他们告诉我说，去那家药店基本都是找这个店员买药，可见这个店员在附近社区的老人群的里名声很好。 通过上述案例，我们可以明确一点，药店的店员也需要有较为专业的基本诊疗知识和联合用药知识。但店员很少有途径获得这类知识，药店也不愿意出大量的培训费用帮助店员提升，获取这些知识。那么药企为什么不去做这个工作呢？其实药店店员的基本诊疗知识和联合用药知识完全没有多复杂。如果药企针对基层医生做了《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》，那么这个手册完全可以作为店员培训手册。如果手册过于专业，就可以用通俗的语言重新进行编制，让店员一看就明白。如果药企没有针对基层医生的《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》，可以就区域性常见疾病编制一份简易的疾病诊疗和联合用药指导手册，发给店员并做长期培训，这肯定比单纯给回扣强得多。（三）如何构建针对消费者的整体解决方案1.构建消费者用药整体解决方案的重要性目前，消费者用药情况比较混乱。据一份调查报告显示，只有24%的人知道什么是处方药和什么是非处方药；50%的人不知道处方药和非处方；27%的人误认为OTC代表处方药。这份报告反映出普通消费者在专业性相对较强的药品知识方面的认知缺失非常严重。相关数据显示，中国每年大约有几百万患者入院治疗，与药物不良反应有关，比传染病致死的人数高出数倍。在中国的聋哑儿童中，有60%以上是由于不合理用药所致。在中国的一千万聋哑人中，60%~80%也与药物的不良反应有关。另一项数据显示80%的人生病时会到药店自行配药。  
生活在精神最贫乏的时代
“春秋修其祖庙，陈其宗器，设其裳衣，荐其时食。”古代在春季、秋季要祭祀祖先，这时先要把祖庙、祠堂等修葺一新，使其整齐、洁净；然后把祭祀用的钟鼎等器物摆出来，还要给列祖列宗的塑像换上新衣。参加祭祀典礼的人们，也要换上隆重的礼服，以显庄重肃穆，同时还要把三牲五果这些祭品准备好。三牲有大三牲、小三牲之说。大三牲是指牛、猪、羊，小三牲是指鸡、鸭、鹅。五果指各种新鲜的时令水果，不能是反季节的、转基因的食品，当然那个时候也没有。总之，古人最好的东西首先要用来祭祀。因为对于宗庙祭祀这样的事情，古人是极其重视的。这些活动是古人生活中的大事情，来不得半点的马虎。当然，我们现在已经看不到这样庄严肃穆的宗庙祭祀活动了。现代人的精神生活真的不好说，从某个角度来看，可以说我们处在数千年以来精神生活最贫乏、最无聊的时代。我们看一般人所讲的精神生活，无非就是街道边老太太们跳舞扭秧歌、到老龄活动中心打打牌；年轻人则大多数上网打游戏，要不就走马观花地旅旅游。国家性的精神生活，也就是一年到头的春节联欢晚会，像国庆、元旦、五一这些节日，说实话，放几天假让你去玩都提不起劲来，不知道玩什么好。这就是现代人的精神生活。相比起来，我们书院这里还算是高雅的，大家聚在一起学习传统文化，这是最高的精神生活。不过，像在座各位这样有雅兴、好这一口的，在这个社会上只是“一小撮”，并不普遍。我们周围的很多人，一聚会就是打麻将、K歌之类，精神生活非常苍白、单调。看起来现代社会是进步了，物质发达，技术先进，可伴随着物质的丰富，我们的精神生活却远远地落在后面，甚至是倒退得厉害，很多人的精神陷入了一片空虚之中。
2、让文案情感充沛的两大方式
真情实感，是一种发自内心情绪的真实表达。人类情感丰富，光我们平时如数家珍的就有：快乐、悲伤、幸福、感动、恐惧、惊讶、伤心、愤怒等等。人类情绪的出发点都有根源，而触动人心的作品恰好用笔尖拨动了我们心底的那根弦，无论快乐悲伤，都让我们的情感有所触动。可惜，世界上80%的人都不知道如何正确表达自己的情感和感受。而真实的传达自己的心意就更难了。我们常常听到一句话，广告学是心理学。畅销文案的背后是“攻心”的力量。当我们足够了解自己，才能够更了解他人。在日常积累中，我们或许可以多多接触那些真情实感的文字。
7、中方人员如何与客户沟通
一般来说，企业在外派岗位的时候，应该尽量外派中方员工担任那些对企业内部界面较多的岗位，或者与总部沟通连接较多的岗位，而在外部界面，比如与海外本地客户沟通较多的岗位（比如销售、市场、客户经理，以及律师等），最好尽量让本地员工来担任，以便发挥他们熟悉当地市场情况与环境、有人脉关系等特点，在语言与沟通方式上也比较符合当地习惯。如果中方员工确实要与客户沟通，建议要与本地员工搭配，两者做好分工，谁来沟通什么内容。而且最好在一般情形下，让本地员工“打前仗”，做一些协商、谈判甚至争论的事情，而中方员工可以做一些谈判条款重点审核确认、有一定灵活度的决策、公司内向上争取政策与资源来促使谈判达成的事情。企业一定要培养一批价值观好，对企业忠诚且能力强的本地“精兵强将”在客户界面，同时安排有管理能力与组织协调能力，能够管理、组织协调好这些本地管理者、员工的中方管理者，才能为企业创造好的效益。所以，在外派中方管理者方面，一定要严格标准，管理能力、开放性、包容性、影响力一定要好，要能融合进去本地的团队，有与本地员工、客户较好沟通协调的能力。还有一种比较好的方式，就是招聘一些已经本地化的华人担任管理者，他们浸淫当地多年，已经非常熟悉当地的沟通方式、做事方式，又能够理解中国的文化，懂得总部做一项政策背后的意图，能够比较好的向其他本地管理者或员工进行传递或说明。他们可能会成为海外组织中比较好的“润滑剂”或者“桥梁”。
米面多元化之路
2019年2月，鲁花集团召开年度工作总结动员大会，对2019年的工作目标和发展方向进行了安排和部署。引人注目的是，在这次大会上，鲁花提出，“要在米和面这两个行业发力，加快鲁花集团米、面新产品的上市速度，让鲁花的油香、酱香、米香、面香飘进千家万户。”说干就干。5月初，京东、天猫和一号店都上了鲁花的大米产品。鲁花在电商首批推出4个大米产品，包括五常大米、生态软香米、农场生态米和长粒香米。规格均为5KG。据悉，鲁花还将推出泰国茉莉香米。线下铺市也是一片热火朝天，相信消费者很快就能在各地超市看到鲁花的大米产品。需要说明的是，由于米面品类的鲁花商标为一家与鲁花集团没有关系的企业持有，据说注册时间还早过鲁花集团，即便鲁花是驰名商标亦无可奈何。鲁花集团只能在米面品类另外注册了“福花”商标。鲁花真的开始卖大米了？业内一片哗然。大米行业看起来很美：市场规模巨大，达数千亿元之巨；市场相当分散，区域特征明显；散米为主，包装率很低；市场周转快，大米是中国人重要的主食。所谓粮油不分家，食用油行业的巨头更是多对大米市场垂涎三尺。殊不知，大米是个全行业亏损的产业。2014年，有一定规模、被列入统计数据的全国大米企业有8500多个，生产大米1亿多吨，实现销售收入4千多亿元，但利润只有4亿多元。平均每家利润不足5万元，聊胜于无。即便是益海嘉里集团、中粮集团这样的行业巨头，上百万吨的产业规模，也没能从大米上赚到钱。大米行业为什么难做？关键在“稻强米弱”。国家对稻谷有托市收储政策，一方面抬高稻谷收购价格，确保农民的收益，把大量新粮收入国家储备库中，另一方面又将储存1~3年的陈化粮低价投放市场。一提一降，在国家补贴的影响下，就形成“稻强米弱”局面，大大压缩了大米加工行业的利润。除了利润空间小，大米的运作难度也高。水稻是劳动密集型农业，中国的农民一户十几亩稻田分散种植。米厂只能从粮贩子手中收购稻谷，难以保证质量的稳定。大米物流成本也高，当地产米、当地加工、当地销售是市场主流。手工作坊式的小米厂在这种市场格局中就很有竞争优势。大米如果想要规模化运作，只能依靠东北米和泰国米。但从东北或泰国将大米运销中国华南大米主销区，比一般大米的物流成本要高很多。大米的仓储还很麻烦。中国南北方极大的温差和湿差，导致东北米到南方易发霉变质。还有鼠害和虫害，不可不防。金龙鱼最初在2005年做大米时，由于经验不足，坏米的严重程度超出所有人的预期。嘉里集团及其经销商都为此吃尽了苦头，损失巨大。相信这些问题，鲁花集团也一定清楚。那么，鲁花准备如何卖大米呢？从目前的情况来看，鲁花的打法，是将费用压缩到最低，力图将利润“省”出来。首先，鲁花玩轻资产运营。鲁花不建米厂，全部是贴牌生产。虽说农场生态米宣称由“鲁花集团海丰农场生态基地”供应，但该农场属上海光明集团拥有，鲁花应该只是挂牌合作，并未深度涉足农业。其次，鲁花在大米产品上不做任何营销推广，没有任何广告投入，只依托鲁花品牌的影响力来卖。鲁花在大米包装设计上用了许多花生油元素，如“手掰花生”、大桶小瓶花生油、类似的广告语（中国米、福花香）和大大的“山东鲁花集团”字样等，来让消费者迅速、清晰地将福花品牌关联到鲁花品牌。最后，鲁花也不做什么渠道推广，主要还是压榨现有经销商资源，依靠花生油的经销商去推广大米。连大米入超市的进场费，也是先给经销商报销一半，全年完成大米销售任务，再给报销另一半。如果有新经销商愿意卖鲁花大米的，鲁花还给予优惠政策，允许新经销商可按老经销商的价格进花生油产品，诱惑力很大。总的来说，鲁花在大米产品上只做供应链管理，希望依托现有的资源，在“不增加费用”的前提下，做到“增加销量和利润”。然而，个人认为，“供应链管理”绝非“轻资产”，它的运作难度相当高，如果操作不当，实际成本一点也不低。大米供应链管理，最重要的是稻谷原料的收购，鲁花能放心地把原料收购完全交给那些负责委托加工的地方米厂吗？如何保证用最低的成本收购来最好的质量？初期销量低的时候，这个问题还好处理。后期销量一大，这个问题的处理难度就会指数式地翻倍增长。比如五常大米，大家都知道，真正的五常大米量不多，而且价格很高，一旦需要大量采购，质量是很难得到保证的。大米的生产和仓储，也一定需要专业人员驻厂监控。大米是活的产品，时间一长，即使没过保质期，也会变成陈米，口感大大下降。要让大米在尽可能短的时候内从田间到餐桌，这对物流管理和销售管理的要求是很高的。而且，食用油经销商的现有仓库，不必控温控湿，无需防鼠防虫，一定不适合存放大米。如果鲁花对这个问题没有足够的重视，不对经销商仓库进行专业改造，一定会出大问题。总的来说，大米利润微薄、保鲜期很短、物流仓储成本高，对鲁花的供应链管理能力提出很大的挑战。一旦出现产品质量问题，还可能伤及鲁花品牌的美誉度。相对鲁花大米的轻资产运营，笔者更看好金龙鱼大米的重资产运营。卖大米不赚钱，这对益海嘉里来说其实不是个问题。郭老板做粮油加工，从来都是在初级产品上拼规模、在深加工产品上赚利润。益海嘉里在大米产业链上，是有自己的核心技术的。稻谷加工后，除了70%为大米，还有9%的米糠和21%的稻壳。益海嘉里利用米糠来生产稻米油，利用稻壳来燃烧发电。从稻壳灰中，还可提炼出活性炭和白炭黑。一粒稻谷，在益海嘉里的手里，不仅可成为品牌大米，可发电、可制油、可变身绿色环保的轮胎，还可提炼出卵磷脂、米糠腊、谷维素、米硒粉等高附加值的产品。米糠和稻壳，这些过去没有什么价值的东西，全被益海嘉里送进了加工车间，“吃干榨尽”。在掌握稻谷深加工的核心技术后，益海嘉里的母公司丰益国际连续在印度、缅甸、越南、印尼和坦桑尼亚等地收购和新建米厂，快速进行米业跨国扩张，在全球范围内复制它的核心技术和商业模式。郭老板看中的可远不仅仅是中国的大米市场，他要凭借这一稻谷深加工的独门秘技在全球范围内与ABCD等国际粮商叫板。要知道，ABCD四大粮商均以大豆、玉米等农产品的深加工见长。能否拥有“初级产品规模化+产业链不断延伸”的能力，是能否真正进入世界级粮商俱乐部的必须资格。鲁花集团虽然也做产业链，而且在中国民营企业中算做得好的，但在深加工上，和益海嘉里比仍然有很大的差距。鲁花也在做花生产品的深加工研究，于2002年就投资成立了莱阳鲁花生物蛋白有限公司，期望增加花生粕的附加值，而不是仅仅将花生粕做饲料或肥料。例如，鲁花研发了从高温花生粕中提取浓缩蛋白的方法，并于2011年获得国家发明专利。2014年，鲁花的花生粕增值、加工新技术的研发，获得山东省自主创新及成果转化专项支持，建立了产业化示范线。此外，鲁花还利用生物技术进行精深加工，使花生粕的适口性好、小肽含量高、富含多种有益菌。给动物食用，可以提高吸收利用率，减少抗生素用量，降低有害物质排放，对环境友好。尽管鲁花在花生的深加工上也下了不少工夫，但还未有突破性的进展出现，未能将相关科技成果成功地转化成生产力。主要原因在于，花生蛋白经蒸炒和挤压后高温变性，就像木头烧成了炭，已不可能有较高价值可以挖掘。这与豆粕增值技术大不相同。大豆用浸出法加工后，豆粕的质量还很高，用来做酱油或生产大豆蛋白等高附加值产品完全没有问题。如果想得到高质量的花生蛋白，只能采用冷榨法或浸出法工艺，但这样一来，生产出的花生油就不香了。个人认为，高温花生粕增值技术前景渺茫。图9鲁花集团2002-2018年销售额及增长率（数据来源：网络搜集，仅供参考）鲁花为什么要涉足米面业务，应该与它想把企业迅速做大的战略目标有很大的关系。凭借有口皆碑的品牌价值传递，鲁花一路高歌猛进，从20年前年销售额过亿，再到2011年顺利突破百亿大关，直至2018年销售额达到301亿元，连续20余年保持业绩高增长。如今的鲁花，有2万多员工，30多个生产基地，240多个销售分公司，5000多家代理商。鲁花凭借真诚的用心和对梦想的执着，坚持以花生油为主的多油种并举，坚持多品类调味品产业链，力争2025年实现一个销售额的小目标：1000亿元。早在2013年，鲁花就曾提出用十年达到销售过千亿的目标，而当时的年销售额还仅有130亿。在不做并购的前提下，鲁花的发展速度算很快的了，5年后其收入就突破了300亿。但要在余下的7年里要将销售规模再增加两倍多，还是有很大难度的。米面业务看起来是一条能够迅速将规模进行膨胀的捷径。鲁花卖大米，可能更看重的是大米业务带来的销售额，而不是利润。虽说粮油不分家，但鲁花不会低估大米供应链管理的难度，不会有太高的利润期望。在面粉业务上，鲁花要用心得多。2018年7月，注册资本达2亿元的山东鲁花(延津)面粉食品有限公司成立。鲁花计划在河南新乡市延津县的鲁花食品产业园打造年产50万吨面粉、15万吨挂面的项目。预计很快，我们也将看到鲁花自己生产的面粉和挂面产品上市。但是，与大米产业不同，面粉是一个高度成熟且拥有强大领导品牌的产业。鲁花要想在面粉市场上取得突破，也一样是任重而道远。千亿销售规模其实并不难，难在是否能做到有利润的销售增长。鲁花能否在大米和面粉产业上重演食用油产业上的辉煌？让我们吃瓜围观。鲁花虽然大举进军米面业务，但米面业务可与食用油主业共用销售队伍和销售渠道，严格意义上来说，只是有限度的多元化。鲁花还做了花生制品、矿泉水和真空冷冻干燥食品等，但都不具战略意义。与之形成鲜明对照的，则是山东的大中型企业普遍进行的盲目多元化，以及由此导致的多家企业经营困难甚至破产清算。曾经高居山东民企第二名的晨曦集团，以石油化工发家，后来进入粮油加工、国际贸易、文化旅游地产等业务，最终由于地炼、大豆贸易等主营业务亏损而导致企业破产，“双油航母”风光不再。与晨曦集团相似，许多山东大中型企业，不是基于主营业务产业链条的延伸，而是遍地开花，跨度惊人，最后左支右绌，跌落悬崖。多元化未见成效，资金链却命悬一线。在中国，民营企业很难从银行贷到款，以至于有两个60%之说：60%的民营企业从来没有从银行贷到款，贷到的款也有60%是一年期的短期贷款。贷款难就导致民间高利贷盛行，聊城于欢案即是民间高利贷猖獗的一个缩影。为了容易获得银行贷款，山东企业普遍进行互相担保。平时“抱团取暖”，危机来临时却容易演变为“火烧连营”。齐星集团爆发70亿元债务危机，为齐星提供担保的西王集团，垫付2亿元资金进行托管亦未见成效。最终还是政府出手，邹平县国有资产管理中心下属的邹平城建出资61.6亿元清偿齐星集团27家公司的相关债务。齐星各担保人按照担保余额的10%进行代偿，西王集团亦得以顺利解套。在山东企业多元化和债务危机的背后，是山东地方政府普遍对企业的深度干预。有的山东企业，只要是本地或者山东籍的官员退休，不分部门，不分高低，企业老板都会主动找上门请他们做企业顾问。还有的山东企业，每上一个新项目之前都要向上级部门汇报，若是上级同意，就立马要相关政策支持。山东某县委书记评论说：胶东半岛的乡镇企业曾经红红火火，但乡镇企业家们多有浮躁，经不起名誉与利益的诱惑，热衷于政治轰动资本，所以无暇专注企业发展。当市场变化后，他们已经不适应市场了，因此一个个倒了下去。在政绩思维引导下，政府和企业都习惯“往后看”，注重过往的产值、利润和成功经验，不注重创新、研发和放眼未来。当广东在忙着腾笼换鸟、产业升级的时候，山东却在极力保笼护鸟、救济帮扶。许多山东企业也乐得在政府的百般呵护下享受安乐，以至于山东多纺织、钢铁、轮胎、造纸、石化、有色金属等重工业。这些传统行业看似不需很多高科技核心技术也能运转，在沿海大城市并非优势产业，但在资源丰富、劳动力相对低廉的农村还能施展开拳脚。当别人在发展新经济的时候，山东的大企业们却把好不容易搞来的大笔资金投入到高耗能、高污染、劳动密集型产业上，遇到环保风暴、产业周期和金融紧缩，败得一塌糊涂。31改革开放之初，主要是山东和江苏两省在轮番争夺中国经济发展头把交椅的宝座。直到1989年，双方都服了广东，开始轮流做榜眼和探花。如此较量20年，自2009年始，江苏坐稳了千年老二的地位，山东甘居第三。只是近年来，广东和江苏两省绝尘而去，遥遥领先。山东与粤苏的差距一再被拉大，经济发展明显后劲不足，以至于山东被称为又一个东北。山东素以“大象经济”自傲，只是不知道，山东的这群大象，是否还能跳舞？山东企业上市数量偏少，更倾向靠银行贷款来解决资金问题。尽管在许多人看来，公司上市就是为了从资本市场圈钱。上市公司无法抑制扩规模、冲业绩、提股价的冲动，为了眼前利益增加了企业经营风险。但不可否认的是，上市后，公司获得了从资本市场融资带来的发展机遇；公司资产因流动性增加而增值；公司治理也提高了透明度而更加规范，更容易吸引职业经理人的加盟；公司的产权也明晰化，从而避免家族企业容易因股权纠纷而产生的噩梦。鲁花并不是上市公司，接触不了资本市场，不具备上市企业所拥有的融资能力。鲁花也不能像上市公司一样用可变现的股权来激励员工。鲁花从来没有做过任何的并购，只能靠自己的利润积累来增资发展。这也是鲁花虽然很赚钱，但却不能给员工高回报的重要原因之一。鲁花不上市，这是比较奇怪的一个事情。在中国知名的全国性食用油品牌中，金龙鱼、福临门、胡姬花、多力、西王、长寿花、龙大和刀唛等均分别隶属于中国大陆、中国香港、中国台湾和新加坡等地区和国家的上市公司，鲁花竟然是唯一的例外。山东虽然有多个食用油企业上市，但山东的资本意识整体较弱。作为GDP全国第三的经济大省，山东的A股上市公司数量仅列全国第六，近10年未能突破200家；市值仅有广东的两成，不到江苏、浙江的一半。山东上市公司无论是数量还是质量，都难以匹配其7万亿的经济体量。也许孙孟全对资本市场的看法也比较保守？更重要的原因，或许是孙孟全不愿因上市而可能失去对公司的绝对控制。要知道，在2007年以前，孙孟全控制的鲁花集团，只拥有各子公司的51%的股份。此后，鲁花集团的新增子公司都是自己独资。孙孟全每年从鲁花集团获得的大量分红，都得转做新的投资，不断增加新的工厂。孙孟全在鲁花实际控制的股份比例应有不小的增长，但也不会有太大的优势。鲁花一旦上市就得稀释股份，孙孟全家族对鲁花集团将由绝对控股转变为相对控股，这就给了“门口的野蛮人”恶意收购的机会。金龙鱼背后的丰益，和福临门背后的中粮，都是鲁花的大股东。食用油行业第一大品牌和第二大品牌居然是第三大品牌鲁花的两大股东，这就好比是可口可乐和百事可口拥有非常可乐的股份一样让人觉得不可思议。但现实就是如此，历史形成的这样独特的资本结构，对鲁花的发展也有着相当微妙的影响。丰益和中粮都是资本运作的好手。一旦鲁花集团上市，就意味着存在被竞争对手联合夺去控股权的危险。而且，鲁花集团的股权目前分散在4个家族成员的手中。一旦家族内部不和，有人把股份卖给丰益或中粮，也将意味着孙孟全家族大股东地位不保，失去对鲁花集团的控制。据说，鲁花集团也有打算要拿做酱油的山东鲁花生物科技有限公司单独上市。调味品板块由鲁花集团独资拥有，这一点与花生油板块有很大的不同。调味品板块即使上市，也仍然会被牢牢掌控在孙孟全家族的手中。鲁花是一个典型的鲁商。鲁花起步于莱阳，虽工厂与市场撒网全国，但总部扎根莱阳、寸步不移。鲁花的老掌门人孙孟全，做事强势、为人低调，也是典型的鲁商风格。2018中国企业500强，山东有49家企业上榜，这些企业的规模均超过了鲁花。鲁花的规模虽不算太大，但在山东各大型企业当中却显得鹤立鸡群。山东人擅长做官，山东企业家多熟谙“官商之道”。在中国，整合各种社会资源，处好政商关系是中国成功商人的共性。但山东企业表现得更为突出，格外迷信政府，而政府亦热衷于插手企业经营。然而，鲁花却是个例外。鲁花坚持“与政府谈恋爱但不结婚”，政府只做政府该做的事情，如银行贷款、土地优惠、科研投入、农业补贴等各种外围资源的扶持及良好投资环境的营建，企业的具体经营由企业自己来解决，从而形成政府与企业的良性互动。在企业保持强大竞争实力的同时，政府也获得税收与就业的回报。鲁花坚持谨慎的多元化，主营业务油、调、米、面，均不出厨房。成熟一块了，再发展下一块。鲁花亦有极好的现金流。鲁花的拓展主要依赖自有资金的积累，而且因为其农业产业化国家级龙头企业的性质，也容易从银行获得低息农业贷款。由于鲁花品牌的强势，鲁花对经销商自然是先款后货，可以提前占用经销商的资金。在一片对山东企业的唱衰声中，保持健康、快速发展势头的鲁花，就成为一个研究鲁商出路的独特样本。这些都是值得山东主政者及产业界思考和借鉴的。山东更应该反思的是，“小县城、大企业”模式是否还能够适应新的时代？毕竟，县城在基础设施建设上远远不能和大城市、一线城市相比，对高端人才和高新产业缺乏吸引力。西王集团于2010年在北京开设运营中心，并打算将研发和销售部门转移到青岛去，却仍然将总部留在西王村，于此亦可看出其处境之两难。山东GDP虽然全国排名第三，但青岛和济南在2018年的全国城市GDP排名中仅分列第12、18名。而上世纪30年代曾经有“上青天”之说，当时青岛的经济实力在中国各城市中排名第2，位于上海和天津之间。很显然，如今的青岛已远远不能担负起带动区域经济发展的重任。大象需要栖息森林，不宜再行圈养。“独行快、众行远”，千亿鲁花，拭目以待。
  
    
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