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2、​ 尾盘出现的原因
尾盘出现的原因主要有自然尾盘、产权尾盘、自留尾盘、炒空尾盘、“误诊”尾盘这几个因素。(1)​ 自然尾盘：自然尾盘是最常见的尾盘形式之一，基本上每个楼盘都会有自然尾盘，随着项目收尾，项目的推广力度也随之减弱，信息输出由前期的大量覆盖转为软性输出，人气也随之变淡，剩余的房源自然而然成为了尾盘。(2)​ 纠纷尾盘：一般在项目前期销售过程中，会拿出部分房源来作为抵款房，比如材料款抵款、工程款抵款或者是合作各方的协议分房，开发商承诺在销售过程中代为转售，由此形成纠纷尾盘，这种抵款房因为是代施工方销售，销售一般没有佣金，有些施工方为了房子尽快卖出去，会私下跟销售商量佣金问题，这样就极易造成恶性竞争，打价格战，并且对项目自然留下的房源构成一定威胁。(3)​ 自留尾盘：自留尾盘是开发商在前期销售时，因为销售较为火爆，对市场形式看好，产生奇货可居的念头，因此故意把一些较好的房源保留下来以后高溢价卖出，但是房产市场并不是一直火爆的状态，一旦市场回落或者竞争压力变大，这些房源就极易被积压下来，形成自留尾盘。(4)​ 炒空尾盘：这类尾盘一般是中高端项目，在销售阶段过度炒作项目价值，价格远超购房者心理预期，进而导致客户只能远远观望，由此项目的房子也就被积压起来。(5)​ 误诊尾盘：误诊尾盘一般是项目前期定位问题导致的，项目前期定位出现偏差、营销计划失控、入市时机把握不准、客户群体没找准，因而导致推广针对性不强，目标诉求不准，进而形成尾盘。比如项目在郊区，周边有山湖资源，大部分项目肯定是选中高端的改善产品为定位，但偏有个别项目将其定位为刚需盘，卖小户型产品，这种情况就极容易出现滞销，刚需客小户型为什么不买在市区里面交通更方便的地方呢。
第9章走进财务BP工作场景-项目
上一章，我们走进研发环节的工作场景中，了解了研发是如何关联财务的，财务BP又是如何在研发环节有效渗透并发挥作用的。这一章，接着走进项目环节，也是本书中最后一个环节中去探索。项目这部分，也分成两部分，一部分是全面了解项目的全貌和关键点，知道从哪儿找切入点；另一部分会选几个比较有典型代表性的项目，具体说说财务BP在哪些环节可以做什么。一、什么是项目（一）项目和日常经营工作有何不同项目工作与日常运营工作区分还是很大的，项目工作以周期阶段工作成果为导向，日常运营工作则是连续性的循环工作。项目工作：因为以阶段工作成果为导向目标，所以需要自行安排工作进度和工作节奏，有几个特别典型的特征：1有固定的时间周期和项目截止时间2没有固定的组织，为了实现项目目标需要搭建临时组织，项目结束后组织就不复存在，再有新的项目又需要新的组织3组织结构扁平化，每人为结果负责，不受岗位层级的限制4对项目经理自身的影响力和说服力依赖性很强5需要发挥项目临时组织中每个人最大的价值6项目经理需要临时组织集体群策群力并为之承担责任日常运营工作：因为是连续性的循环工作，所以更重视的是持续和稳定性，有几个典型的特征：1、工作是无限期持续进行的，虽然也有阶段进度和节点要求，但前后周期关联性很强2、实际工作中需要借助组织架构按职级和层级分工来保障组织运行3、需要依赖上级来梳理工作职责和分配工作任务并进行考核4、组织相对固定，除非有组织架构变化和大结构的调整5、每个人为岗位职责负责，按职责流程开展工作6、组织出现问题由领导首先承担责任（二）项目三要素在一个项目中，尽管需要集体群策群力，但必须有一个带头人，也就是项目经理，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。时间：所有的项目都是有时间周期要求的，而且项目时间周期越短所耗费的成本就越少，效率就越高。质量：项目的交付是以质量保证为前提的，要有好的交付成果，并同时以客户满意度为基础。成本：在有限的时间内，以保证质量为前提的交付，并且要耗费的时间、资源和预算最小。这三个要素不是独立的，而是互相制约和牵制的，所以说项目经理要关注时间、质量和成本，实际就是互相平衡这三者之间的关系，找到平衡点。小结：项目工作和日常经营工作是不同的。项目工作，以阶段工作成果为导向目标，需要自行安排工作进度和工作节奏；日常运营工作，连续性循环，更重视的是持续和稳定。项目中，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。二、项目管理内容理解了项目管理的三要素，接着来说项目管理的内容。项目管理的内容，总结起来主要是考虑二个事：第一个事项目是什么，第二个项目要怎么做。（一）项目是什么搞清楚项目是什么(What)？要清晰了解项目需求，决定要不要做，如果要做了该怎么做，是一个全盘的思考和规划过程。包含讨论确定项目要实现的目标、项目的里程碑事件、实现项目总体的关键阶段和关键节点、都有哪些人参与等。具体来说，又细分为二个方面，一个是项目的充分评估，另一个是项目的策略和风险把控。1、项目充分评估：评估项目要不要做，要结合大环境做趋势分析，做可行性研究。2、项目风险把控：如果要做，具体的行动策略是什么，有哪些参与部门，核对团队成员都是谁、重要事件都有什么、项目的预算有多少、都会出现哪些风险、出现意外事件该如何应对。（二）项目怎么做搞清楚项目怎么做（WHY）？要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。项目计划中要有角色分工和时间节点，定期就执行的具体情况进行总结汇报，汇报内容主要包括：项目过程中的风险管理、项目有没有调整计划、对重要事件的控制和把控等。（三）项目管理工具-预算搞清楚了项目是什么和项目怎么做，来说说项目预算。项目预算，是对项目计划的具体量化，是从财务角度评估项目要不要做，是为项目的战略决策提供依据的，也是管理项目成本的重要工具。一个完整的项目预算至少应该了解以下八个方面信息：1、项目基本概况2、项目要完成的目标和最终交付成果3、项目主要阶段完成的目标及期限4、项目启动和截止日期及时间进度表5、项目成员构成及职责6、项目交付（管理）的具体活动7、项目的资源情况8、可能的风险与限制条件不难发现，做项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。这五个问题，分别对应这五个核心问题。1、做什么——项目名称2、做到什么程度——项目目标3、谁来做——项目经理及项目成员是谁4、什么时间做——项目的具体时间计划和节点5、需要资源及风险——项目的资源需求及风险预判有了这些思考，项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括：收入的预测：有没有收入，什么时间有收入，收入是多少，如果没有直接的收入，会不会带来产品提升、管理优化和服务升级。成本的预测：过程中会用到哪种材料、这些材料的用量、材料采购价格预估、主要材料供应商的情况；项目所使用设备的数量种类和用途、设备的总金额和使用年限、设备后期服务成本与备件消耗、主要设备供应商的情况等。费用的预测：项目人员配置情况、项目工作期限、人员的薪酬福利和其他消耗支出，外聘顾问专家费用等。资金的预测：项目总的需要多少投入、投入需要付款的时间、方式、条件和金额等；项目的投资回收期和投资回报率。风险的预测：项目过程中会发生哪些突发的不确定事件、这些不确定事件主要来自于哪些方面、如何有效去避免。把项目要素、项目内容和项目预算这些思考内容综合在一起，可以通过一页纸管理工具方法来清晰的呈现出来。项目管理的难点在于，对于项目需求的边界界定、项目周期的把控和所有资源（人员匹配、资金匹配、激励匹配）的综合协调。项目非常考验项目经理的综合能力，如果协调得当，会达成目标皆大欢喜，如果协调不得当，会鸡飞狗跳。小结：项目管理怎么管，首先得搞清楚项目是什么(What)？搞清楚项目是什么，一个是对项目充分评估，另一个是项目的整体策略和风险把控。搞清楚项目怎么做（WHY）？要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。项目管理工具-预算，项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括，收入预测、成本预测、费用预测、资金预测和风险预测。三、财务BP如何参与项目管理工作（一）财务BP的工作抓手说了这么多，那项目BP从中可以做些什么呢？至少可以在二个环节产生作用。第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑。具体来说，就是参与项目可行性分析评估过程，充分了解项目目标和特性，了解项目的资源投入，制定项目预算。第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。具体来说，就是按照项目预算进行数据跟踪，对比差异环节和差异金额，与项目经理一起发起复盘分析会，帮项目经理做好过程管控和风险提示。可使用的工具，一个是项目预算表，另一个是一页纸管理，而这二个工具的使用都是建立在对项目有足够了解，以及与项目经理和成员沟通足够多的基础之上的。（二）项目分类我们经常所接触和经历的项目大致有这么二类：客户主导型和产品主导型。客户主导型：工程建设类、项目服务类。产品主导型：软件开发类、基础研发、常规研发类。其中工程建设类项目，属于高度成熟和高度管制类项目，对项目安全、行业标准和资金都有较高的要求，同时要有清楚的有形成果呈现才可以。而IT类项目、基础研发、常规研发项目，因为没有人身危害的影响，属于智力密集型项目，不存在固定标准，成果通常也不一定是特别有形，这些属于自由化程度较高的项目。客户主导型项目最典型的是工程建设类项目，产品主导型项目最典型的是软件开发类，为方便理解，就工程建设类和软件开发类工程项目的特性展开说明一下，以帮助大家更清晰的理解两类项目具体有什么不同。1、工程建设类项目工程建设类项目，要关注工程成本、进度、质量、安全和环保。这类项目周期和时间跨度都很长，所以财务BP要从事前的项目预算就开始直到项目竣工收尾全程参与。具体一点来讲，要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去。（1）事前管理有项目立项审批和规划审批了解项目的估算、概算和预算及市场情况参与投招标的过程和分包的管理（明确哪些要用投招标的方式、哪些可以分包）参与合同谈判过程（谈判的类型）和合同签订前的会签（2）事中管理建立项目合同台账并按不同的进度做好登记工作对各期实际完成的工程量进行审核（做阶段性验收）款项支付前的事项审核（付款要求、付款程序、付款审批）银行出具的履约保函管理（3）事后管理按合同办理工程决算（问题处理、决算程序和审批）参与合同变更（调量和调价）方面的确认办量工程竣工决算，三方确认决算金额融资与项目进度的匹配与跟进采购合同的约定方式（哪类采购合同）关于税金的相关约定和资产转移记录在工程基建类项目的事前、事中和事后管理中，事中和事后管理中的那些活儿估计没人会跟财务抢着干，真正的问题在于事前的管理不好渗透其中，有些环节别人不一定让财务参与。而如果让财务参与，财务也真的事事参与，又因为精力受限，最后成功变成了替别人打杂干活的小跟班却没抓住实质问题。所以，财务BP要学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。目标是什么？是要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，最终让别人能感受到价值。怎么抓重点呢？在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力，因为这三个环节对后面的环节有着非常大的影响。你可能会说，作为BP，就算只在项目预算、合同谈判和合同执行三个环节参与，如果只参与和跟进一个项目，我当然会尽心尽责全程了解和参与，可问题是全公司有好多个项目在同时在进行，哪有那么多的时间和精力同时参与呢？财务BP不能就被这么一个小小的拌脚石给拌住就走不了路，对于项目型公司，如果是有多个项目同时在进行，那可以借助项目进度台账来帮助我们达到统一管理的目的，如表9-1所示:这个台账只是个工具，主要目的是提供项目索引和帮助做项目全貌重理，具体的内容大家可以根据自己公司的项目情况再增加和删减。台账还可以做多表衔接的套表，表里的项目名称、项目状况和问题记录都可以有单独的一张表做为支撑衔接。这样，一点项目名称就直接跳转到该项目的表单当中，能清晰的看到该项目的具体进展情况和存在的问题。2、软件类项目软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，不同阶段的工作重点也不相同。软件类项目，没有那么多的硬件投入，但需求总会在不断变化，为保证软件开发项目质量，避免因需求不确定，或者因频繁变动导致的成本上升，可以采用“总体规划、分段实施”的原则。软件项目，最难控制的费用是工作量和人工成本，整个项目的成本构成分为这么四类：咨询费、建设费、服务费和附加费。咨询费：包括可行性分析、需求分析、系统设计、项目估价、招标代理、技术咨询和标准符合性检测。建设费：包括开发费、实施费和维护费。服务费：包括测试费和数据处理。附加费：知识产权保护费、保密费和其他等。咨询费属于前端评估阶段，服务费和附加费属于售后阶段，而建设费则是属于过程实施阶段。重点围绕过程实施阶段的建设费展开来说一下。建设费，主要依据工作量和人月成本进行估算。工作量，主要是软件项目中需要投入的人力和时间，一般以人月数来衡量，因为分为开发阶段、实施阶段、运行维护阶段，所以工作量需分段来估算。再具体一点总结成公式，总体工作量=开发工作量+实施工作量+维护工作量。那任务量该怎么估算呢，这似乎是个难题。开发阶段的工作量，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。功能点估算法：是依据软件项目的功能需求来评估开发工作量的方法，也就是按软件项目的功能点*开发的成本系数。主要的依据是功能点的FP(代表软件系统的复杂性，用来描述项目时间和人力需求用来描述项目时间和人力需求），同时通过成本系数来调节。任务估算法：是把软件项目功能拆分为拆解为若干个相对独立的任务，再分别估计完成每个任务需要的人员及如何搭配和时间投入，拆解之后的工作量总和就是该任务的工作量。这种方法适用于项目阶段的工作量估算，如表9-2所示：实施阶段，因项目而已，有的只实施一个单位，有的需要多少单位，所以会有很大差异，甚至会出现实施成本超出开发成本。实施阶段的工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。实施工作量（人月）=开发工作量*实施系数项目验收通过后，通常会有一定的维护期，维护阶段，内容主要包括：运行管理、系统维护、软件维护、数据维护等。系统维护又分为两种情况。一种是派出技术人员常驻用户处，解决日常运行中发生的问题。软件（系统）维护工作量（人月）=派驻人员数*时间（月）另一种为每月或定期按约定的时间和条件，派技术人员到现场进行软件性能调试。运行维护工作量（人月）=（开发工作量+开发工作量*实施系数）*维护系数。维护系数取值在0.15-0.2之前，取值项目依项目维护难度确定。不知道大家发现没有，软件项目的工作量预估有点类似于约当产量法。把各阶段需要使用的人员情况规划好，确定标准工作量，然后依据难度的大小在标准工作量的基础上去约当。所以，财务BP要参与工作量的估算当中，要做好两个方面的工作，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。对外支持报价，需要设计报价模型，可以让项目组人员清晰的看到不同报价下的不同结果。设计报价模型，至少要考虑三个因素。第一个，要知道自己的底价成本。这里面至少要清晰的知道自己的成本是多少，如果是软件项目，成本是按环节计算的，如果是销售型报价，成本要结合采购价和供应商折扣。第二个，要知道客户的大概报价。客户会有不同的需求和喜好，要有自己的报价策略，是单点高毛利还是整体打包策略，根据不同的报价策略考虑不同的报价。第三个，要知道自己报价后的利润。报价过程中是需要不断灵活调整的，在不断调整的过程中得随时知道自己是否有利润，某个部分的折扣和让步会不会最终影响到最后的利润。如表9-3所示：其中内部成本价，毛利率和重新分配后的毛利率是密切要关注的。重新分配是什么意思呢？就是在原有报价方案上调整报价策略重新分配调整后的组合报价。比如原来是按环节单独报价的，后来调整后组合报价，在基础设施方面报价很低，突出自己合作诚意和优势，在后续维护和保养方面报价提高，整个打包组合后报价。在软件行业，财务BP如果能参与到报价支持和工作量估算中，基本已经渗透到了除技术之外的核心环节。最后，我们总结一下。我们日常所接触和经历的项目有客户主导型和产品主导型。客户主导型项目，典型的代表是工程建设类。产品主导型项目，典型的代表是软件开发类。工程建设类：项目周期和时间跨度长，可分为事前、事中和事后三个阶段。财务BP在渗透其中的时候，如果时间和精力都有限，至少要在项目预算、合同谈判和合同会签这三个环节参与其中。这三个环节对后面的环节影响较大，如果有多个项目同时在进行，可以借助项目跟进一览表台账帮忙达到统一管理的目的。软件开发类：软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段。软件类项目，最难控制的费用就是工作量，因为工作量影响人工成本，整个项目的成本构成中建设费的影响比较大。建设费中的工作量，又分为开发阶段的工作量、实施阶段的工作量和维护阶段的工作量。开发阶段工作量估算，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。实施阶段工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。维护阶段的工作量，采用的是类似于“约当产量”估算法。财务BP如果要渗透其中，一是要参与工作量的估算中去，另一个是参与到报价支持中去。小结：财务BP如何参与项目工作？至少可以在二个环节产生作用。第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。项目有这么二类：客户主导型和产品主导型。客户主导型项目，最典型的就是工程建设类项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。财务要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力。如果有多个项目同时进行，可以借助项目进度台账来帮助统一管理。产品主导型项目，最典型的就是软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，最难控制的费用是工作量，工作量需分段来估算。财务BP要参与工作量的估算当中，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。本章要点：怎么管理项目，首先搞清楚项目是什么(What)，然后搞清楚项目怎么做（WHY）？项目管理的工具是可行性分析的项目预算，要回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。财务BP如何参与项目工作？第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。如果是客户主导型项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。如果是产品主导型项目，财务BP要参与工作量的估算当中，在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，同时清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。
二、各层级分销客户
衡量一个市场的健康度，各层级的分销客户拜访和沟通必不可少。每个城市分销网络的层级架构设计和各层级客户质量，是左右一个城市市场生意稳定性和增长性的两大要素。通过实地拜访和面对面的沟通交谈，你可以真实了解各层级分销商老板和从业人员的真实心声和真实诉求，对于后续的市场拓展和运营会有很多帮助。图2-4是关于各层级分销客户的建议拜访清单，包含线下和线上新零售。图2-4各层级分销客户的建议拜访清单作为品牌厂家的当地生意“操盘商”和“代言人”，一级分销商总是最受我们关注。他们所在的办公室一般都是当地销售团队的办公场所。也许你会纳闷，每天都来经销商这里上班，还值得拜访吗？换一个问题，每天都住自己家为何要在年底大扫除？同理，朝夕相处的经销商看上去非常熟悉，其实有很多方面值得改进和提升。你可能很熟悉经销商老板的性格特点，但是对于他的生意理念可能理解有限；你可能很了解经销商团队的运作规范，但是对于它的核心卡点可能缺乏分析；你可能很清楚经销商前端的生意管理，但是对于他的后端供应链也许不理解；你可能很清楚经销商财务的打款流程，但是对于他的算账分润也许并不知晓。一年一次体检，你们的核心一级分销商值得你进行一次角角落落和彻头彻尾的检核和复盘。往下游看，一级分销商覆盖管辖的二级客户和批发客户拜访，也建议短时间高密度进行。通过对多个下游客户的拜访，一方面可以横向比较二分商和批发商的客户质量；另一方面可以反向评估一级分销商对下游客户的服务现状，从中寻求优化改善的机会。除了线下客户，线上新零售业态的多层级拜访同样需要系统性的线性梳理和评估，从新零售分销商到二级履约客户再到终端分支站点，每个环节的作业流程和现实痛点都值得近距离的现场体验和感知。只有真正在战壕里才能闻到硝烟，也只有在前线，才能真正感受到炮火的来向和强度。
一、素赏之谋：重赏之下多死士
经济学阐微：素赏之谋告诉我们，国家安全永远是国家的最高、最大的利益，国家必须尊重浴血奋战的将士，无论是在战争前的物质激励，还是战争后的奖赏，其目的都是通过表彰战士，激发全国军民的斗志，使军民一条心。《管子·八观第十三》指出，如果有功的战士得不到丰厚的赏赐，国家就会失去战斗力。上面说“良田不在战士，三年而兵弱”“积劳之人不怀其禄，则兵士不用”。原文：管子入复桓公曰：“终岁之租金四万二千金，请以一朝素赏军士。”桓公曰：“诺。”以令至鼓期（通“旗”——笔者注）于泰州之野期军士。桓公乃即坛而立，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙，宾须无皆差肩而立。管子执枹而揖军士曰：“谁能陷陈破众者，赐之百金。”三问不对。有一人秉剑而前，问曰：“几何人之众也？”管子曰：“千人之众。”“千人之众，臣能陷之。”赐之百金。管子又曰：“兵接弩张，谁能得卒长者，赐之百金。”问曰：“几何人卒之长也？”管子曰：“千人之长。”“千人之长，臣能得之。”赐之百金。管子又曰：“谁能听旌旗之所指，而得执将首者，赐之千金。”言能得者垒千人，赐之人千金。其余言能外斩首者，赐之人十金。一朝素赏，四万二千金廓然虚。桓公惕然太息曰：“吾曷以识此？”管子对曰：“君勿患。且使外为名于其乡，内为功于其亲，家为德于其妻子。若此，则士必争名报德，无北之意矣。吾举兵而攻，破其军，并其地，则非特四万二千金之利也。”五子曰：“善。”桓公曰：“诺。”乃诫大将曰：“百人之长，必为之朝礼；千人之长，必拜而送之，降两级。其有亲戚者，必遗之酒四石，肉四鼎；其无亲戚者，必遗其妻子酒三石，肉三鼎。”行教半岁，父教其子，兄教其弟，妻谏其夫，曰：“见其若此其厚，而不死列陈，可以反于乡乎？”桓公终举兵攻莱，战于莒必市里。鼓旗未相望，众少未相知，而莱人大遁。故遂破其军，兼其地，而虏其将。故未列地而封，未出金而赏，破莱军，并其地，擒其君。此素赏之计也。译文：管仲向桓公报告说：“全年的地租金额将得四万二千斤黄金，请在一天内全部预赏给战士。”桓公说：“可以。”便下令准备鼓旗于泰州之野召集军队战士。桓公站在台上，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙、宾须无都依次挨肩而立。管仲拿着鼓槌向战士拱手致礼说：“谁能陷阵攻破敌众，赏黄金百斤。”三次发问无人回答。有一战士执剑向前询问说：“多少敌众呢？管仲说：“千人之众。”“千人之众，我可以攻破。”于是赏给他一百斤黄金。然后管仲又发问说：“在兵接弩张的交战当中，谁能擒获敌军的卒长，赏黄金百斤。”下面又询问：“是多少人的卒长呢？”管仲说：“一千人的卒长。”“千人的卒长，我可以擒到。”于是赏给他一百斤黄金。管仲又发问说：“谁能按旌旗所指的方向，而得到敌军大将的首级，赏黄金千斤。”回答可以得到的共有十人，每人都赏给一千斤黄金。其余凡自说能够在外杀敌的，都赏给每人黄金十斤。一早上的“预赏”，四万二千斤黄金都光了。桓公忧惧地叹息说：“我怎能理解这项措施呢？”管仲回答：“君上不必忧虑。让战士在外荣显于乡里，在内报功于双亲，在家有德于妻子，这样，他们必然要争取名声，图报君德，没有败退之心了。我们举兵作战，能够攻破敌军，占领敌人土地，那就不只限于四万二千金的利益了。”五人都说：“好。”桓公也说：“可以。”于是又告诫军中大将们说：“凡统领百人的军官拜见你们时，一定要按访问的礼节相待；统领千人的军官拜见你们时，一定要下阶两级拜而送之。他们有父母的，一定要赏给酒四石、肉四鼎。没有父母的，一定要赏给妻子酒三石，肉三鼎。”这个办法实行才半年，百姓中父亲告诉儿子，兄长告诉弟弟，妻子劝告丈夫，说：“国家待我们如此优厚，若不死战于前线，还可以回到乡里来吗？”桓公终于举兵攻伐莱国，作战于莒地的必市里。结果是旗鼓还没有互相看到，军队多少还没有互相了解，莱国军队就大败而逃。于是便破其军队，占其土地而虏其将领。因此，还没有等到拿出土地封官，也没有等到拿出黄金行赏，便攻破了莱国，吞并了莱国的土地，擒获了他们的国君。这便是预先行赏的计策。古今案例分析：法国启蒙思想家伏尔泰（1694—1778年）早就发现，中国传统政治注重依法赏赐有功者，这在其他文明中是罕见的，他在《风俗论》中写道：“在别的国家，法律用以治罪，而在中国，其作用更大，用以褒奖善行。”31在中国古典政治中，赏和罚是最基本的制度工具，被称为“二柄”。赏罚一定要依照法律严格执行，不能依据个人的喜怒哀乐进行赏罚。伟大的中国古典政治理论家韩非子曾经详细论述了依法赏罚的意义，指出赏罚不仅要法制化，还要使之具有权威性和严肃性。韩非子认为，保持赏罚权威性的方法主要是最高领袖不能将“二柄”这一国之利器转交他人。与齐桓公一天之内将全年地租全部预赏给战士相反，明朝末年的崇祯皇帝和他的大臣们在大敌当前时，还同守财奴一样公饱私囊，结果是身死国灭的可悲下场。1644年年初，李自成的大顺军进逼北京，明政府军饷严重不足，当内阁向皇上询问库藏究竟还有多少银子，崇祯似乎不想告诉别人自己的家底，只是含糊地说：“今日内帑难以告先生。”崇祯自有“妙计”，他派太监向大臣、勋戚逐家强行“捐银”。那些大臣们立刻哭起穷来，纷纷推托说“家银无多”。惹得崇祯大怒，老皇亲张国纪这才捐两万两，皇后父亲周奎捐一万两，太监中的“首富”王之心也认捐一万两，其余“未有及万者”。大学士陈演推托“从未向吏兵部讨一缺”，干脆一毛不拔。据说崇祯认为周奎捐一万两太少，要老丈人再捐，“聪明”的周奎却暗地里进宫去向女儿求援，于是周皇后背着崇祯给了他5000两，这些出自崇祯内帑的5000两银子，周奎也只捐了3000两，余下2000两装进了自己的腰包。如果不是李自成的大顺军撤离北京前大肆抢掠，这些守财奴的浅见和短视似乎永远无法为世人知晓。史载：“铁公鸡”陈演被拘，派人送四万两至刘宗敏府，结果为家仆告发，“先后搜掘黄金360两，白银48000两，珠宝盈斗”。太监王之心家，搜得白银15万两，珍玩珠宝大抵价值也在15万两左右。在皇后父亲周奎家，搜得白银53万两，“缎匹以车载者相属于道”。那么崇祯内库中有多少钱呢？据目击者杨士聪《甲申核真略》叙述，从1644年4月10日起，即有马骡等车辆不断装运各库银锭往李自成定都之地西安。是月16日更是以千骑计。据他观察，所载的内库“镇库银”，刻有“永乐”字号，每锭500两，每骑二锭（千骑则为一百万两），其他寻常元宝则打成包裹搭装在一起，估计白银总数是3700万两，黄金为若干万两。任职户部的赵士锦在《甲申纪事》中也说：载往陕西的银锭上有万历年号，因万历八年以后所解内库银尚未有动，计白银三千余万两，黄金150万两。如果社会财富不是奖励给为国家做贡献的科技工作者和战士，而是在自由市场的旗帜下，任凭那些贪官、奸商、歌星、戏子豪夺，那么这与自缢煤山的崇祯皇帝将没有任何本质的区别——今天，我们必须更深刻地认识《素赏之谋》的意义！
第1章 定义企业成长方式
后记 写在后面的几句话
坦率说，刚刚开始本书写作的时候，除了因为经验而形成的总体框架之外，并未有特别明确的章节、段落的设计，一路敲键盘下来，脑海中不断浮现的是一个又一个过往实践中的各种场景。所以，当敲完最后一行字“诚如是，培训课程的设计与开发方能纲举目张、有的放矢”的时候，心里有着难以言表的欣喜——只有真真切切的实践才能真正体会，“纲举目张、有的放矢”这八个字对于课程设计与开发这项工作的千般滋味，万般感慨。所谓“如人饮水、冷暖自知”，不说也罢。虽然本人在书中不断强调“独立、自主思考”的观点和理念，但是，不可否认或者只有作者自己深深地知道，这份“独立”与“自主”需要怎样一片滋养的土壤！这片土壤包括家人、师长、合作伙伴、学员，乃至此刻翻阅本书的你！本人愿意相信回馈土壤最好的方式就是因着其默默的滋养，成长为自己应该有的样子：或者开花，或者结果！如果书中所言能够引发您的思考，期待这些思考最终能够转化成为您实实在在的行动效能。为此，相信您将和笔者一样，并不会仅仅止步于当下行为的改善，我们更愿意、更渴望去探寻，为这些行为改善提供持续支撑的坚实力量。敬请关注《TTT培训师职业进阶指南（下）——培训师的功力沉淀与修为》。所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”！有方向，剩下的只需前行！
附录 中国农药行业整合与竞争态势分析
据统计，我国农药生产企业达3000余家，但大部分为中小企业。从产量来看，2000吨/年原药生产厂家不足200家，农药产量在5000吨以上的企业不足20家；从产值来看，中国农药排名前20的企业，其产值只占据行业约32%的份额；从销售来看，年销量2000吨以下的企业占85%，年销售收入超过10亿元的企业只有7家，整个行业的销售额只与拜耳公司相当。综观我国农药市场，行业集中度相当低，造成市场“长尾”现象，加之长期受技术落后、产品老化和附加值低等困扰，行业还处于较落后的状态。虽然我国农药行业分散，但市场在快速增长，而行业正面临加速整合和企业成功转型的历史性机遇。
三、对制定作业政策的支持
（一）案例分析1.业务场景有家快递服务公司，在全国各地设置有分支机构，包括北京、贵州等，各部门运营包括接货、打包、分拣、解包、送货等作业。2.传统成本计算传统成本计算只将费用归集或分摊到部门，计算结果如表8-7所示。表8-7传统成本计算3.多维成本计算多维组合成本将资源消耗按成本动因向作业分摊，计算结果如表8-8所示。表8-8多维成本计算4.计算结果比较传统成本与多维成本计算结果在部门维度一致，但传统成本欠缺作业维度，多维成本包括作业维度。5.制定作业政策对于北京的分支机构，可考虑将亏损的分拣、打包、解包作业外包，接货、送货作业应予保留。对于贵州的分支机构，可考虑将亏损的接货、送货作业外包，分拣、打包、解包作业应予保留。（二）有关政策的说明1.关于增值作业作业分增值作业和非增值作业，理论上对增值作业是这么定义的：（1）该作业能够带来加工对象状态的改变；（2）该加工对象状态的改变，只能由该作业实现，而不能由作业链中的前一项作业实现；（3）该作业使作业链中其他作业得以执行。按照这个定义，搬运作业、质检作业都是非增值作业了。搬运作业是非增值作业，是因为可以通过改变生产布局减少或避免；质检作业是非增值作业，是因为好产品是做出来的而不是检验出来的。这种理论上的定义与实务中的认识偏差还是比较大的。增值作业的概念应该是多维的。例如某一作业相对于某产品来说是增值作业，而相对于其他产品来说是非增值作业；相对于某客户来说是增值作业，而相对于其他客户来说是非增值作业。2.关于增值作业成本非增值作业发生的成本显然都是非增值成本，增值作业发生的成本有些是增值成本，有些是非增值成本。关于增值作业成本的计算在不同场景有不同方法。场景及方法1示例某产品机器加工作业标准工时80小时，实际工时90小时，单位作业标准成本是100元/小时。则：增值作业成本=作业标准工时×单位作业标准成本=80×100=8000元非增值作业成本=（作业实际工时-作业标准工时）×单位作业标准成本=（90-80）×100=1000元这种方法可以这样理解，生产某产品按标准只需要80小时，实际却消耗90小时，那么只有80小时的机器加工作业产生的成本才是增值的，多出来的10小时机器加工作业产生的成本是非增值的。场景及方法2示例机器加工作业每月标准工时100小时，实际工时90小时，单位作业标准固定成本是120元/小时，单位作业标准变动成本是80元/小时。则：增值作业成本=实际工时×（单位作业标准变动成本+单位作业标准固定成本）=90×（120+80）=18000元非增值作业成本=（标准工时-实际工时）×单位作业标准固定成本=（100-90）×120=1200元这种方法可以这样理解，某机器生产能力是100小时，实际只利用90小时，那么只有90小时的机器加工作业产生的成本才是增值的，闲置的10小时机器加工作业产生的成本是非增值的。而闲置的10小时由于没有生产产品，因此只考虑与作业无关的固定成本，不考虑与作业有关的变动成本。增值作业成本的计算应该是多维的。例如增值作业成本是100元，其中有40元是某类产品的，60元是其他类产品的；其中有30元是某类客户的，70元是其他类客户的。3.关于产品外包与作业外包产品外包不同于作业外包。产品外包是将整个产品的生产外包；作业外包是将产品生产过程中的某一工序外包。在信息化系统中，产品外包属于供应链管理范畴，由委外管理模块处理；作业外包属于生产车间管理范畴，由工序委外模块处理。常说的产业链，则是内部作业链的外部延伸。例如，有五家公司如公司1、公司2、公司3、公司4和公司5，原来都有食堂、保安部门、保洁部门和主营业务，交易成本是很高的，生产效率是很低的。现在这五家公司均将食堂、保安部门、保洁部门分离出去，专注于各自的主营业务，即由大而全、小而全转化为专而精；分离出去的相同部门则合并成立独立的饮食公司、保安公司和保洁公司，分别为原五家公司提供饮食、保安和保洁服务。这样，原五家公司的交易成本将大大降低，生产效率将大大提升；新成立的饮食公司、保安公司和保洁公司的服务也是更专业的，如图8-3所示。图8-3食堂、保安、保洁的外包再如，有五家公司如公司1、公司2、公司3、公司4和公司5，原来都有发票审核作业、费用报销作业、账务处理作业，交易成本是很高的，工作效率是很低的。现在这五家公司均将发票审核作业、费用报销作业、账务处理作业分离出去；分离出去的相同作业合并为共享服务并组建共享服务公司，为原五家公司提供发票审核、费用报销、账务处理作业。原来每家公司处理自己一家公司的所有业务，现在共享服务中心的共享服务，处理所有公司的一类业务。这样，原五家公司的交易成本将大大降低，工作效率将大大提升；新成立的共享服务中心的共享服务也是更专业的，如图8-4所示。图8-4发票审核、费用报销和账务处理的外包这就是近几年在集团企业迅速发展起来的财务共享服务。随着共享服务的内容越来越多，对内其与各成员企业的业务处理系统、预算系统、资金系统等集成，对外其与商旅网、银行系统、税务系统等集成，可统一处理集团内所有成员企业的网银支付、票据审核、对账单下载等业务。原来是一个团队做一家公司的所有事，现在是一个团队做所有公司的一件事。为什么外包可以使交易成本大大降低，生产效率大大提升呢？这就涉及分工协作理论。有三个坐标轴，分别是社会分工程度、市场交易程度和产业链发展程度，如图8-5所示。图8-5分工理论社会分工程度、市场交易程度和产业链发展程度三者的循环过程是：（1）三个坐标相交的原点0是初始状态，公司1独揽所有作业，既无社会分工也无市场交易，更谈不上产业链。（2）C1是分工的起点，公司1只做部分作业而放弃另一部分作业；分工C1导致了交易A1的产生，公司1不得不从外部寻找其他作业以支持作业链的完整，以向客户提供服务；交易A1导致了产业链B1的形成，在市场上既有提供这些作业的公司1，也有提供另外一些作业的公司2。（3）产业链B1的产生又促进了社会分工的进一步发展，社会分工从C1演进到C2。公司1、公司2不断地强化自身作业，可以在原有作业基础上进一步细分，并专门从事细分后的部分作业；在C2的作用下，市场交易程度从A1发展到A2；A2又促进了产业链形式从B1发展到B2。（4）同样道理，B2促使C2发展到C3；C3又促使A2发展到A3；A3又促使B2发展到B3。（5）如此周而复始，分工越来越细，交易越来越活跃，产业链越来越完善。正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，通过分工协作，形成了效率最高、效果最好的生态圈。生态圈中的产业链一方面是合作、多赢、共享的联盟关系，另一方面是上、下游等级分明，高、低端层次清晰的挤压关系。产业链高端如老虎吞肉，产业链低端如小鸡啄米。高端企业在产业链中处于中牵一发而动全身的地位，正如Google从事搜索业务，占据了互联网的高端；正如苹果公司主抓市场和设计，占据了移动通讯工业的高端；正如波音公司主抓设计和研发，以及总装和极少数特别重要零部件的生产，占据了航空工业的高端；正如可口可乐主抓配方和品牌，占据了饮料行业的高端。社会分工、市场交易和产业链发展的循环一旦建立，就会产生路径依赖并自我强化。任何循环必须能给所有参与者都带来好处，否则就没有循环下去的动力和依据。这种循环，它的内在动力就是分工的网络效应和协作的乘数效应。分工的网络效应是指产业链的交易成本小于企业内部的交易成本之和；协作的乘数效应是指产业链的生产效率大于企业内部的生产效率之和。可以看到，随着信息化发展，部门的概念逐渐淡化，部门之间的壁垒由流程打通了；随着互联网的发展，公司的概念逐渐淡化，公司之间的壁垒由网络打通了。在信息化环境中，具体个人在哪个部门是不重要的，重要的是在哪个流程的哪个环节；在互联网环境中，具体个人在哪个公司是不重要的，重要的是在产业链网状结构中的哪个节点。至于地理位置，就更不值一提了。还可以看到，这里的分工协作体现的规模效应，与多维组合成本的千人千面，是相辅相成的。互联网的发展在前所未有的广度和深度揭示个性的同时，也在前所未有的广度和深度揭示共性，鲜明地体现了求同存异的思想。通过求同体现规模效应，通过存异体现千人千面。4.关于承包制有些企业对内部各部门实行承包制，例如企业收入100万元，成本由A部门承担30万元，B部门承担40万元，企业总成本等于30万元加40万元即70万元，企业利润则等于100万元减70万元等于30万元。至于A部门和B部门的实际成本则由其自行控制，由此认为实际承包制的企业不需要多维组合成本计算。这种认识是错误的。在实行承包制确定承包费时，实际就是进行收入分摊，否则人们就要问承包费为什么这个部门多而那个部门少。而部门收入是来源于作业收入的，作业收入的计算又是基于标准作业成本的，标准作业成本的制定又是基于实际作业成本的。所以说，科学的规范的承包制，其前提仍是多维组合成本计算。5.关于成本以外的其他因素多维组合成本可为制定作业政策提供支持，但制定作业政策不能仅考虑多维组合成本的计算结果，还要结合考虑其他因素。例如：（1）企业并不是只在自制成本比外购成本高的情况下才选择产品外包或作业外包，有时自制成本与外购成本相差不大，甚至自制成本比外购成本还要低，也有可能选择外包。例如医药生产企业十粒盒装水丸的生产成本20元，外购成本30元，企业也有可能放弃十粒盒装水丸的生产转而外部购买；再如水丸的起模工序生产成本5元，委外成本10元，企业也有可能放弃起模工序转而外部购买。这样一方面有利于生态圈的培养，另一方面有利于企业将资源集中到更有价值的核心产品或核心作业上而不是分散到有价值的所有产品或所有作业上。（2）某项作业是整体作业链的一个不可或缺的环节，尽管该作业本身可能亏损，但由于市面上没有相应的外包服务，所以企业也得保留该亏损作业。例如快递服务公司的送货作业，作业收入4元，作业成本5元，作业利润是负数，如果市场上找不到专业的某类货物某类路由的送货公司，企业也只能保留该货物该路由的送货作业。
5.如何应对客户的特殊需求
猎头通常会碰到一些客户的特殊需求，需要有技巧地应对，在不伤害与客户的关系基础上，争取对自己有利的条件。（1）客户提出超出你手里现有资源的需求，是否需要争取达成对这个问题，是否可以接这个需求，要区分不同的情况，有不同的判断标准。对于可以接的标准就是：“这个客户是不是你战略定位中的关键客户？”首先，从长远来说，是否可以给予更多的单子和利润？如果对客户进行分析，顾问判断认为客户与自己所在猎头公司的发展定位一致，可以接单并调动公司内人力全力去做单，建立客户的信任，为发展长远的客户关系做铺垫。其次，如果猎头顾问手中的单子不多，缺少业务，也可以暂时做，但并不是花费大部分精力来做。另外，如果对方HR值得长期合作，也可以接，主要是为了保持长期的合作关系。对于不接的情况，有如下特点：​ 此客户并非公司目标定位的长期发展的客户。​ 单子本身质量也不高，后续需求也不会很旺盛。​ 目前自己的业务很好，人手不足，可以考虑不接，但是客户关系要维护好。（2）老客户没有向猎头顾问开放职位，如何维护客户关系首先，猎头顾问要确认老客户没有给自己职位，是真的没有职位开放，还是有开放的职位但就是不给自己做。如果确实没有开放职位,顾问要定期保持联系。比如：在专业关系层面，周期性分享行业动态，如人力资源行业报告、薪酬报告、客户所在行业的竞争对手动态等，让客户一直感觉到猎头顾问的专业性，以及一直在他身边。在私人关系层面，可以定期约出来喝茶等，保持轻松的、长期的私人关系。其次，如果通过各种渠道了解客户是有开放职位的，只是没有给自己做，就要复盘以往与此客户的合作是否顺畅，是否存在客户不满意的方面。如果是因为客户不满意引起的，要争取了解到真实的原因，以便做出调整或改进。另外，猎头顾问也可以做二次BD，调整服务此客户的策略，提高专业性，重新让客户建立对自己的信任。（3）遇见客户内耗的情况（比如客户HR与直线经理），有什么方法可以应对，使得不影响自己接手的案子我们经常看到，猎头顾问推荐的候选人，客户方的HR和直线经理的意见不统一，也许是候选人本身的问题（存在某些争议之处），或者是由于HR与直线经理有矛盾，意见无法统一，故意僵持。如果事情已经发生了，顾问可以多从HR方面去做工作，说服HR从大局出发，不要跟直线经理过多争执，引导HR看到长远利益，缓和HR与直线经理争执的心态。其次，了解此公司的内部架构与企业文化，权衡HR与直线经理哪一方在公司的地位更具有决定性。如果直线经理占主导，就尽量说服HR；如果HR在公司更有话语权，就尽量说服直线经理。可能的话，尽量提前预防此类问题的发生。比如在接case前就做好职位分析工作，并且在进行候选人推荐之前，就了解清楚该公司内部组织架构与关系，结合HR与直线经理双方的要求，尽量推荐能满足双方需求的人员。有一点是比较忌讳的，就是越过HR与直线经理直接与客户公司高层接触去解决问题，这会引起两方的反感，就算是从上而下的“压下来”，解决了问题，但是接下来的工作会很难开展。（4）当HR自己对职位的需求都一知半解，却又不能直接找直线经理访谈时，该怎么处理首先，猎头顾问需要确认HR不想我们直接与直线经理访谈的原因是什么：​ HR觉得没有必要，他自己就能确定需求，可以负责任。对于这种情况，可以向HR说明为什么要找直线经理访谈，并略微给HR施一点压，说明如果我们不能跟直线经理沟通，就不能确切了解到职位要求的细节（如专业层面的要求），找人的准确度可能会有偏差，会影响整体的进度。这会影响HR本身招聘指标的完成，达不到HR对效率和质量的要求，对他也不利。猎头顾问还可以举一些过往顾问接触过的案例以便支撑说明，比如之前做的案子中，前期没有和直线经理沟通，结果进行得不顺利，后来跟直线经理沟通后就有了很准确的定位，很快找到了候选人。​ HR觉得顾问不够专业，觉得顾问直接跟直线经理见面效果不好。如果是这个原因，猎头顾问就要提升自身的专业度，给HR信心，或者由比自己更资深的顾问来做HR的工作，达到与直线经理沟通的目的。​ 有些HR比较初级、资历较浅，本身就怕和直线经理接触，怕被挑战。或是招聘的职位比较敏感，不方便让顾问直接见直线经理。这种情况需要一些时间来解决，顾问要辅导HR如何与直线经理沟通，说服HR给我们与直线经理沟通的机会，HR也可以一起参与沟通。（5）猎头顾问与客户沟通不畅的情况怎么处理首先，作为专业的顾问，应该具有针对不同类型的客户，都能够调整自己的沟通方式，配合客户需求的能力。如果客户和HR双方都很难调整适应，要看是因为什么产生的大家感觉沟通不畅，如果有误解，要找机会私下调节。如果是因为顾问专业度方面，客户提出质疑，就要提高顾问的专业度，同时猎头公司内调配符合客户要求的专业顾问，一起协助来维护该客户。如果顾问对客户有质疑，觉得客户质量不高、挑剔、费率低，讨厌HR做事风格等，就要帮助顾问调整对待客户的心态；如果确实很难适应，也可以给顾问调换客户。但是，对客户挑剔的顾问，很难说对其他客户就不挑剔，其心态总归是有问题的，需要进行辅导，否则很难成长为专业的猎头顾问。公司还要采取一些预防措施，在初期分配顾问与客户的搭配上，要提前了解客户的风格以及顾问本身的风格，像帮助客户挑选员工一样的，找风格最匹配的顾问和客户合作。公司也可以在顾问没有正式维护该客户之前，先让顾问做该客户的单子，但是不负责主要关系维护工作，通过非正式的方式使双方有所了解，比如拜访客户的时候可以带着顾问一起，或者私下吃饭、娱乐带着顾问一起，先铺垫好关系，看看双方对彼此印象的反馈；如果没有不好的反馈，就可以尝试让该顾问维护该客户。（6）当推荐的人选是客户HR“老东家”的人，是否推荐如果决定推荐，就需要提前做好“心理建设”，大概率HR会告诉你“这是我的人”“在我这边合作的猎头，推荐我老东家的人不合适”等。顾问要提前把这些问题想好，避免和HR沟通时临场失措。我的建议是“有失必有得”，这单即使不算你的，也会有其他收获：第一，HR觉得欠你一个人情，以后会更加照顾；第二，可以提出你之前不太好说的要求，比如“以后优先考虑我推荐的人选”“尽快安排我的人选面试”“有好岗位优先给我”“给我独家岗位”等，具体的尺度需要自己拿捏。（7）候选人入职后，客户在付款上“耍赖”怎么办（危机处理）相信很多猎头顾问都会碰到这样的情形，虽然很遗憾遇到这样的客户，但只能硬着头皮去应对，这个过程是很折磨人的，是需要勇气与智慧解决类似的问题。我在猎头生涯的成交第二单（第一单客户直接不付钱）就碰上了这样的客户。我推荐的候选人已入职了，在与客户确定服务费金额准备开票时，客户竟然不承认当初签订的合同点数，要求按照他们的统一合同模板重新签订合同，并按照新合同标准付款，算下来少了一半的服务费；并且HR态度强硬，丝毫没有商量的意思，直接就是命令。初入猎头圈子的我当时很气愤，但很快冷静下来，只是给HR简单回复了一句“晚些聊”，就没有继续聊下去。因为当时大家都在情绪中，给双方一些时间，先稳定情绪再处理事情会更理智。我梳理了整个解决问题思路，以及遇到什么情况要如何应对。第二天上午，我约了HR进行电话沟通。在第一轮沟通中，我表明立场，合同签订之前，经过双方法务审核并且猎头顾问把核心条款单独强调过，现在说当时没有细看合同，接受不了条款，这本身是对方的过失；但经过了这段时间的磨合，也有了成功交付，形成了一定的默契，我表达了自己的立场是希望继续合作，并给予HR理解，知道HR没办法跟公司交代，会帮助HR解决目前的问题；但理解不代表妥协，HR可以把实际情况和老板汇报，客户内部先商量一个解决方案然后再沟通。我在与HR的沟通中，也表达了猎头和HR是利益共同体，对于猎头来说不差一个客户，但这件事情会影响HR在老板心中的形象。同时，我自己盘算好可接受的最低条件及几种情况的应对。隔了几天，HR又联系了猎头，反馈内部沟通了一下，老板也比较看好候选人，费率做了特殊的审批，继续执行原合同。在处理这个案子的过程中，我进行了反思总结：1要学会包容别人的错误，帮助别人弥补过失，但要让对方以此为戒；面对问题，不畏惧问题，在问题中总结经验和成长。2遇事冷静，不要被情绪左右，要相信任何问题都有解决的办法；眼光放长远，不要计较眼前的小利益。要让客户清楚猎头也是有底线的，和客户把事情的内部逻辑分析清楚，也表达出希望大家抱着长期向好的态度解决问题。
十二、从风险和收益看投资加盟心理
各种类型的潜在加盟商对投资收益的期望不同，其所能承受的投资风险也不同。有的潜在加盟商喜欢冒险，有的潜在加盟商比较保守，还有的潜在加盟商介于两者之间。在与潜在加盟商沟通的过程中，招商人员要迅速掌握对方的投资特征，才能使招商工作更有效率。
3活动报名及现场签到注意事项
活动报名时需要提前告知参与活动的注意事项，例如不建议带年龄过小的孩子入场等。避免孩子哭闹影响进场。在用户到达活动现场后，应第一时间安排签到。根据不同的签到方式，可能还需要进行提前测试，看其签到流程是否会过于复杂。根据活动的实际情况，可以安排1~2处签到，例如现场活动若设有vip门票和普通门票，则签到处也应该区分开来。等用户签到之后就由工作人员来引导入场。同时，让用户关注社群或者说添加企微客服，以便做用户留存。在这里需要注意一点：如果是选择关注社群，那么这类活动群一般可以选择在活动开始前3天左右就可以建立。活动群的建立不宜太早，这会增加运营压力；而如果太晚，则无法起到参加活动的人互相连接、互相熟悉的作用。而对于在社群内比较活跃的用户，应该选择一对一的沟通，以便进行及时转化。然后在活动结束后3天左右选择解散。这样既可以减轻运营压力，又避免社群运营陷入死群！至于群内的用户，则可以沉淀到企微客户中。最后活动现场，用户在候场时可以选择匹配的气氛音乐或者宣传视频，这样可以有效烘托氛围，提前引发用户是注意。
（一）讲信用、重承诺
一些企业在定目标的时候给出很好的承诺，在实际达成时往往会对承诺的激励打折扣，这样直接打击了预算单元负责人对企业绩效体系的信心。其实，从财务的角度看，基于预算目标而设定的激励，其标准都是经过严格计算的，不管如何计提激励部分，相对于超额创造的业绩部分都是小部分，在预算范围内发放的激励，对企业来说都是可控的，都是能够起到杠杆效应的。所以，保持经营责任制的权威性，让预算单元负责人能够事前知晓做到什么样的业绩、能够获得什么的收获，并且做到了这样的业绩也确实能够收到这样的收获，将激励他们不断前进，将公司成长目标与自身的成长目标结合成一个整体。同样，经营责任制考核也应该是残酷的，不能实现目标，比如连续三个月经营分析会都反映没有完成目标，又做不出令人信服的改进举措，也要敢于做出调整，甚至直接更换预算单元负责人。这样，预算单元负责人在企业内是一直缺乏安全感、一直保持饥饿状态的。虽然看上去有些残酷，但因为这个公平、公正、公开的机制，这种强势的价值标准不仅帮助预算单元负责人成长，而且形成了的业绩导向的荣辱感。这种绩效主义使每个预算单元负责人有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了预算单元负责人一个激励，让他能够一直在工作中尽最大努力，激发了他们的主观能动性与创造力。通过这种方式，企业内部也能够为预算单元负责人建立起一种信仰——个人经济状况与工作业绩的同步提高，这种信仰也是优秀企业能够实现持续增长的基石。
  
    
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