上一章，我们走进研发环节的工作场景中，了解了研发是如何关联财务的，财务BP又是如何在研发环节有效渗透并发挥作用的。

这一章，接着走进项目环节，也是本书中最后一个环节中去探索。

项目这部分，也分成两部分，一部分是全面了解项目的全貌和关键点，知道从哪儿找切入点；另一部分会选几个比较有典型代表性的项目，具体说说财务BP在哪些环节可以做什么。

一、什么是项目

（一）项目和日常经营工作有何不同

项目工作与日常运营工作区分还是很大的，项目工作以周期阶段工作成果为导向，日常运营工作则是连续性的循环工作。

项目工作：因为以阶段工作成果为导向目标，所以需要自行安排工作进度和工作节奏，有几个特别典型的特征：

1有固定的时间周期和项目截止时间

2没有固定的组织，为了实现项目目标需要搭建临时组织，项目结束后组织就不复存在，再有新的项目又需要新的组织

3组织结构扁平化，每人为结果负责，不受岗位层级的限制

4对项目经理自身的影响力和说服力依赖性很强

5需要发挥项目临时组织中每个人最大的价值

6项目经理需要临时组织集体群策群力并为之承担责任

日常运营工作：因为是连续性的循环工作，所以更重视的是持续和稳定性，有几个典型的特征：

1、工作是无限期持续进行的，虽然也有阶段进度和节点要求，但前后周期关联性很强

2、实际工作中需要借助组织架构按职级和层级分工来保障组织运行

3、需要依赖上级来梳理工作职责和分配工作任务并进行考核

4、组织相对固定，除非有组织架构变化和大结构的调整

5、每个人为岗位职责负责，按职责流程开展工作

6、组织出现问题由领导首先承担责任

（二）项目三要素

在一个项目中，尽管需要集体群策群力，但必须有一个带头人，也就是项目经理，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。

时间：所有的项目都是有时间周期要求的，而且项目时间周期越短所耗费的成本就越少，效率就越高。

质量：项目的交付是以质量保证为前提的，要有好的交付成果，并同时以客户满意度为基础。

成本：在有限的时间内，以保证质量为前提的交付，并且要耗费的时间、资源和预算最小。

这三个要素不是独立的，而是互相制约和牵制的，所以说项目经理要关注时间、质量和成本，实际就是互相平衡这三者之间的关系，找到平衡点。

小结：

项目工作和日常经营工作是不同的。

项目工作，以阶段工作成果为导向目标，需要自行安排工作进度和工作节奏；日常运营工作，连续性循环，更重视的是持续和稳定。

项目中，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。

二、项目管理内容

理解了项目管理的三要素，接着来说项目管理的内容。

项目管理的内容，总结起来主要是考虑二个事：第一个事项目是什么，第二个项目要怎么做。

（一）项目是什么

搞清楚项目是什么(What)？

要清晰了解项目需求，决定要不要做，如果要做了该怎么做，是一个全盘的思考和规划过程。

包含讨论确定项目要实现的目标、项目的里程碑事件、实现项目总体的关键

阶段和关键节点、都有哪些人参与等。

具体来说，又细分为二个方面，一个是项目的充分评估，另一个是项目的策略和风险把控。

1、项目充分评估：评估项目要不要做，要结合大环境做趋势分析，做可行性研究。

2、项目风险把控：如果要做，具体的行动策略是什么，有哪些参与部门，核对团队成员都是谁、重要事件都有什么、项目的预算有多少、都会出现哪些风险、出现意外事件该如何应对。

（二）项目怎么做

搞清楚项目怎么做（WHY）？

要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。

项目计划中要有角色分工和时间节点，定期就执行的具体情况进行总结汇报，汇报内容主要包括：项目过程中的风险管理、项目有没有调整计划、对重要事件的控制和把控等。

（三）项目管理工具-预算

搞清楚了项目是什么和项目怎么做，来说说项目预算。

项目预算，是对项目计划的具体量化，是从财务角度评估项目要不要做，是为项目的战略决策提供依据的，也是管理项目成本的重要工具。

一个完整的项目预算至少应该了解以下八个方面信息：

1、项目基本概况

2、项目要完成的目标和最终交付成果

3、项目主要阶段完成的目标及期限

4、项目启动和截止日期及时间进度表

5、项目成员构成及职责

6、项目交付（管理）的具体活动

7、项目的资源情况

8、可能的风险与限制条件

不难发现，做项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。

这五个问题，分别对应这五个核心问题。

1、做什么——项目名称

2、做到什么程度——项目目标

3、谁来做——项目经理及项目成员是谁

4、什么时间做——项目的具体时间计划和节点

5、需要资源及风险——项目的资源需求及风险预判

有了这些思考，项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括：

收入的预测：有没有收入，什么时间有收入，收入是多少，如果没有直接的收入，会不会带来产品提升、管理优化和服务升级。

成本的预测：过程中会用到哪种材料、这些材料的用量、材料采购价格预估、主要材料供应商的情况；项目所使用设备的数量种类和用途、设备的总金额和使用年限、设备后期服务成本与备件消耗、主要设备供应商的情况等。

费用的预测：项目人员配置情况、项目工作期限、人员的薪酬福利和其他消耗支出，外聘顾问专家费用等。

资金的预测：项目总的需要多少投入、投入需要付款的时间、方式、条件和金额等；项目的投资回收期和投资回报率。

风险的预测：项目过程中会发生哪些突发的不确定事件、这些不确定事件主要来自于哪些方面、如何有效去避免。

把项目要素、项目内容和项目预算这些思考内容综合在一起，可以通过一页纸管理工具方法来清晰的呈现出来。

项目管理的难点在于，对于项目需求的边界界定、项目周期的把控和所有资源（人员匹配、资金匹配、激励匹配）的综合协调。

项目非常考验项目经理的综合能力，如果协调得当，会达成目标皆大欢喜，如果协调不得当，会鸡飞狗跳。

小结：

项目管理怎么管，首先得搞清楚项目是什么(What)？搞清楚项目是什么，一个是对项目充分评估，另一个是项目的整体策略和风险把控。

搞清楚项目怎么做（WHY）？要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。

项目管理工具-预算，项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。

项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括，收入预测、成本预测、费用预测、资金预测和风险预测。

三、财务BP如何参与项目管理工作

（一）财务BP的工作抓手

说了这么多，那项目BP从中可以做些什么呢？

至少可以在二个环节产生作用。

第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑。

具体来说，就是参与项目可行性分析评估过程，充分了解项目目标和特性，了解项目的资源投入，制定项目预算。

第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。

具体来说，就是按照项目预算进行数据跟踪，对比差异环节和差异金额，与项目经理一起发起复盘分析会，帮项目经理做好过程管控和风险提示。

可使用的工具，一个是项目预算表，另一个是一页纸管理，而这二个工具的使用都是建立在对项目有足够了解，以及与项目经理和成员沟通足够多的基础之上的。

（二）项目分类

我们经常所接触和经历的项目大致有这么二类：客户主导型和产品主导型。

客户主导型：工程建设类、项目服务类。

产品主导型：软件开发类、基础研发、常规研发类。

其中工程建设类项目，属于高度成熟和高度管制类项目，对项目安全、行业标准和资金都有较高的要求，同时要有清楚的有形成果呈现才可以。

而IT类项目、基础研发、常规研发项目，因为没有人身危害的影响，属于智力密集型项目，不存在固定标准，成果通常也不一定是特别有形，这些属于自由化程度较高的项目。

客户主导型项目最典型的是工程建设类项目，产品主导型项目最典型的是软件开发类，为方便理解，就工程建设类和软件开发类工程项目的特性展开说明一下，以帮助大家更清晰的理解两类项目具体有什么不同。

1、工程建设类项目

工程建设类项目，要关注工程成本、进度、质量、安全和环保。

这类项目周期和时间跨度都很长，所以财务BP要从事前的项目预算就开始直到项目竣工收尾全程参与。

具体一点来讲，要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去。

（1）事前管理

有项目立项审批和规划审批

了解项目的估算、概算和预算及市场情况

参与投招标的过程和分包的管理（明确哪些要用投招标的方式、哪些可以分包）

参与合同谈判过程（谈判的类型）和合同签订前的会签

（2）事中管理

建立项目合同台账并按不同的进度做好登记工作

对各期实际完成的工程量进行审核（做阶段性验收）

款项支付前的事项审核（付款要求、付款程序、付款审批）

银行出具的履约保函管理

（3）事后管理

按合同办理工程决算（问题处理、决算程序和审批）

参与合同变更（调量和调价）方面的确认

办量工程竣工决算，三方确认决算金额

融资与项目进度的匹配与跟进

采购合同的约定方式（哪类采购合同）

关于税金的相关约定和资产转移记录

在工程基建类项目的事前、事中和事后管理中，事中和事后管理中的那些活儿估计没人会跟财务抢着干，真正的问题在于事前的管理不好渗透其中，有些环节别人不一定让财务参与。

而如果让财务参与，财务也真的事事参与，又因为精力受限，最后成功变成了替别人打杂干活的小跟班却没抓住实质问题。

所以，财务BP要学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。

目标是什么？是要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，最终让别人能感受到价值。

怎么抓重点呢？在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力，因为这三个环节对后面的环节有着非常大的影响。

你可能会说，作为BP，就算只在项目预算、合同谈判和合同执行三个环节参与，如果只参与和跟进一个项目，我当然会尽心尽责全程了解和参与，可问题是全公司有好多个项目在同时在进行，哪有那么多的时间和精力同时参与呢？

财务BP不能就被这么一个小小的拌脚石给拌住就走不了路，对于项目型公司，如果是有多个项目同时在进行，那可以借助项目进度台账来帮助我们达到统一管理的目的，如表9-1所示:

这个台账只是个工具，主要目的是提供项目索引和帮助做项目全貌重理，具体的内容大家可以根据自己公司的项目情况再增加和删减。

台账还可以做多表衔接的套表，表里的项目名称、项目状况和问题记录都可以有单独的一张表做为支撑衔接。

这样，一点项目名称就直接跳转到该项目的表单当中，能清晰的看到该项目的具体进展情况和存在的问题。

2、软件类项目

软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，不同阶段的工作重点也不相同。

软件类项目，没有那么多的硬件投入，但需求总会在不断变化，为保证软件开发项目质量，避免因需求不确定，或者因频繁变动导致的成本上升，可以采用“总体规划、分段实施”的原则。

软件项目，最难控制的费用是工作量和人工成本，整个项目的成本构成分为这么四类：咨询费、建设费、服务费和附加费。

咨询费：包括可行性分析、需求分析、系统设计、项目估价、招标代理、技术咨询和标准符合性检测。

建设费：包括开发费、实施费和维护费。

服务费：包括测试费和数据处理。

附加费：知识产权保护费、保密费和其他等。

咨询费属于前端评估阶段，服务费和附加费属于售后阶段，而建设费则是属于过程实施阶段。

重点围绕过程实施阶段的建设费展开来说一下。

建设费，主要依据工作量和人月成本进行估算。

工作量，主要是软件项目中需要投入的人力和时间，一般以人月数来衡量，因为分为开发阶段、实施阶段、运行维护阶段，所以工作量需分段来估算。

再具体一点总结成公式，总体工作量=开发工作量+实施工作量+维护工作量。

那任务量该怎么估算呢，这似乎是个难题。

开发阶段的工作量，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。

功能点估算法：是依据软件项目的功能需求来评估开发工作量的方法，也就是按软件项目的功能点*开发的成本系数。

主要的依据是功能点的FP(代表软件系统的复杂性，用来描述项目时间和人力需求用来描述项目时间和人力需求），同时通过成本系数来调节。

任务估算法：是把软件项目功能拆分为拆解为若干个相对独立的任务，再分别估计完成每个任务需要的人员及如何搭配和时间投入，拆解之后的工作量总和就是该任务的工作量。

这种方法适用于项目阶段的工作量估算，如表9-2所示：

实施阶段，因项目而已，有的只实施一个单位，有的需要多少单位，所以会有很大差异，甚至会出现实施成本超出开发成本。

实施阶段的工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。

实施工作量（人月）=开发工作量*实施系数

项目验收通过后，通常会有一定的维护期，维护阶段，内容主要包括：运行管理、系统维护、软件维护、数据维护等。

系统维护又分为两种情况。

一种是派出技术人员常驻用户处，解决日常运行中发生的问题。

软件（系统）维护工作量（人月）=派驻人员数*时间（月）

另一种为每月或定期按约定的时间和条件，派技术人员到现场进行软件性能调试。

运行维护工作量（人月）=（开发工作量+开发工作量*实施系数）*维护系数。

维护系数取值在0.15-0.2之前，取值项目依项目维护难度确定。

不知道大家发现没有，软件项目的工作量预估有点类似于约当产量法。

把各阶段需要使用的人员情况规划好，确定标准工作量，然后依据难度的大小在标准工作量的基础上去约当。

所以，财务BP要参与工作量的估算当中，要做好两个方面的工作，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。

对外支持报价，需要设计报价模型，可以让项目组人员清晰的看到不同报价下的不同结果。

设计报价模型，至少要考虑三个因素。

第一个，要知道自己的底价成本。这里面至少要清晰的知道自己的成本是多少，如果是软件项目，成本是按环节计算的，如果是销售型报价，成本要结合采购价和供应商折扣。

第二个，要知道客户的大概报价。客户会有不同的需求和喜好，要有自己的报价策略，是单点高毛利还是整体打包策略，根据不同的报价策略考虑不同的报价。

第三个，要知道自己报价后的利润。报价过程中是需要不断灵活调整的，在不断调整的过程中得随时知道自己是否有利润，某个部分的折扣和让步会不会最终影响到最后的利润。如表9-3所示：

其中内部成本价，毛利率和重新分配后的毛利率是密切要关注的。

重新分配是什么意思呢？就是在原有报价方案上调整报价策略重新分配调整后的组合报价。

比如原来是按环节单独报价的，后来调整后组合报价，在基础设施方面报价很低，突出自己合作诚意和优势，在后续维护和保养方面报价提高，整个打包组合后报价。

在软件行业，财务BP如果能参与到报价支持和工作量估算中，基本已经渗透到了除技术之外的核心环节。

最后，我们总结一下。

我们日常所接触和经历的项目有客户主导型和产品主导型。

客户主导型项目，典型的代表是工程建设类。

产品主导型项目，典型的代表是软件开发类。

工程建设类：项目周期和时间跨度长，可分为事前、事中和事后三个阶段。

财务BP在渗透其中的时候，如果时间和精力都有限，至少要在项目预算、合同谈判和合同会签这三个环节参与其中。

这三个环节对后面的环节影响较大，如果有多个项目同时在进行，可以借助项目跟进一览表台账帮忙达到统一管理的目的。

软件开发类：软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段。

软件类项目，最难控制的费用就是工作量，因为工作量影响人工成本，整个项目的成本构成中建设费的影响比较大。

建设费中的工作量，又分为开发阶段的工作量、实施阶段的工作量和维护阶段的工作量。

开发阶段工作量估算，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。实施阶段工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。

维护阶段的工作量，采用的是类似于“约当产量”估算法。

财务BP如果要渗透其中，一是要参与工作量的估算中去，另一个是参与到报价支持中去。

小结：

财务BP如何参与项目工作？至少可以在二个环节产生作用。

第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。

项目有这么二类：客户主导型和产品主导型。

客户主导型项目，最典型的就是工程建设类项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。

财务要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力。

如果有多个项目同时进行，可以借助项目进度台账来帮助统一管理。

产品主导型项目，最典型的就是软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，最难控制的费用是工作量，工作量需分段来估算。

财务BP要参与工作量的估算当中，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。

本章要点：

怎么管理项目，首先搞清楚项目是什么(What)，然后搞清楚项目怎么做（WHY）？

项目管理的工具是可行性分析的项目预算，要回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。

财务BP如何参与项目工作？第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。

如果是客户主导型项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。

如果是产品主导型项目，财务BP要参与工作量的估算当中，在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，同时清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。