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二、了解股权激励的基本逻辑

为什么要了解股权激励的基本逻辑，其实就是依据第一性原理，你要知道对于企业来说最根本的是什么，找到这个点，再和企业股权激励相结合，才能将股权激励落到实处，否则只是做样子。而这背后也正是你的企业想通过股权激励达到什么样的结果。我曾经遇到过一个案例，企业老板找到我的时候，提出来公司想针对年轻的管理者做股权激励，我与他们公司的总经理、二股东及他本人沟通了三次，基本思路和方向都是奔着年轻管理者的股权激励来谈的。可当我们正式合作，进驻现场进行全面调研后，却发现这只是表象，老板最终是想通过股权解决原来老股东继承的问题。而这个时候，我们不得不重新规划股权的思路。这种情况下采用的方式和对应的机制都会有所不同。还有一家企业，公司的文化特别好，因为一直坚持以客户为中心的原则，发展下来客户满意度超高，老板有六七个核心的人员，是从他创业以来一直跟随他的人。老板跟我说，这几个人是可以为他挡子弹的人。平时他们开一些会议，这些人都会参加，共同参与，共同讨论。老板觉得企业的人才非常重要，而这些人跟他这么多年，有背靠背的情义和心是在一起的感觉。虽然他们没有股权，但是他们对公司的发展做出的贡献已经算是公司的元老了，所以要给他们股权，要让他们变成真正的股东。而这种考虑是基于真正的人才可以通过自己的努力成为公司真正的股东，实施股权激励的根本是为这些人才正名。那么他的公司在具体实施时就会是另一番景象。什么是股权激励的逻辑？（1）首先明确企业的价值梦想，与人一样，企业也要明确：你是谁，你要到哪里去，你想成为什么样的企业，做到什么样子。（2）基于这个价值梦想，你如何制定企业的发展战略，无论是从业务角度、财务角度、还是资本的角度。（3）基于企业未来的发展战略，怎么去设置组织架构，是基于现在，还是基于未来。组织架构决定了人员的匹配和选择，同时也涉及人员业绩目标的制定与岗位责权的匹配。这些也决定着如何选择你的激励对象，怎么确定每个人持有的股权数量。（4）业绩考核。与公司的目标相结合，股权激励无论何种目的，企业总是要回到最上面一层，我们要做什么样的企业。但是背后一定是靠结果说话，那就是达到什么样的目标。无论是业绩指标、利润指标还是市值，都是以数字来说话的。

联动促销可能涉及的工作及职能分工：总指挥：负责整个活动的总控及跟进、督导，发现问题及时调整。门店导购：门店销售，日常顾客接待及成交；电话营销，A、B类顾客跟进。家装推广：设计师信息资料整理、归档、跟进；拜访新旧设计师，传达促销活动内容，报备顾客信息；通过家装渠道获得准顾客信息，并电话跟进。小区推广：小区扫楼，锁定重点小区进行扫楼，通过监工、泥水工、家装工人等，收集业主装修信息，进行电话跟进，并邀约到展厅；扫楼过程中，记录竞争对手成交情况，评估主要竞品的市场占有率、主力成交产品型号及价格，为促销策略调整提供数据支持；到重点小区驻点展示产品及促销活动信息。微信电话营销：促销活动微信、新老顾客微信发送，没有加微信的顾客用短信通知；进行业主信息收集、电话销售及过程跟进，在电话销售人员不够时，选择招聘兼职人员。临促管理：临促招聘、薪酬管理、培训、派传单管理、终端拦截管理等。邀请函：进行顾客邀约，组织相关人员按计划发送邀请函到意向顾客，并进行面对面的沟通，注重工作质量及进度，确保完成发送。会议管理：每天进行晨会、跳操、考勤，激励团队士气，协调相关人员总结工作，优化工作进展。物料跟进：展厅活动物料制作、布置，宣传物料跟进，相关广告位及活动资源、媒体广告等投放。培训：进行产品知识、活动内容、销售相关技巧等培训。促销产品管理：促销爆款的确定，促销价格设计及实施监控。后勤支持：采购活动所需物料，包括礼品、文具、促销服装、水果、点心、饮品、工作人员餐饮等。数据管理：每天数据全程跟踪及整理，包括销售数据、电话营销数据、小区扫楼数据等。会议内容记录，每天形成报表发送到微信活动群或活动进度看板上，便于过程跟踪、考核及士气提升。

第四节两化融合管理体系评定阶段的工作

图4-2两化融合管理体系评定（图片来源：工信部《评定培训材料1-两化融合管理体系评定管理办法》）体系评定阶段，即企业在完成体系建立及实施阶段工作的基础上，邀请第三方评定机构对企业两化融合管理体系的合规性、符合性进行判定，通过后将委托第三方评定机构将企业推荐至两化融合管理体系专家委员会进行复核，如复核通过将进行公示，并颁发两化融合管理体系评定证书。总体流程如图4-2所示，企业根据两化融合服务联盟要求编制评定材料，并递交评定申请，第三方评定机构受理后会制定评估审核计划，一般分为两个阶段，分别为第一阶段评估审核、第二阶段评估审核。评估审核通过后将企业推荐至评定工作委员会复核，最后公示取证。需要注意的是有两项申请材料尤为重要，评定申请表及企业汇报PPT，专家委员会复核的重点均在于此。

工具十三终端建设标准化操作细则

终端建设标准化操作细则1.目的树立产品市场形象，加强终端服务管理，不断拓展终端网络，提高产品市场覆盖率和占有率，促进产品销售。2.范围本作业指导书适用于各级市场管理人员对公司终端市场工作的管理。3.职责在流程/程序中描述。4.程序/流程序号分类规范运行要点职责4.1产品形象货架按产品年龄段和产品类别横向或纵向摆放（商超有其他摆放规定的除外）；将主推品种放在最佳位置；每个产品的展示面，平面不得少于2个，立式面不少于3个；严禁直接在产品包装上粘贴宣传促销品。产品陈列架位要争取最佳位置以示形象，并常年保持；品种齐全（受商超品种限制，以畅销品种和主要推广品种优先入场），保持进入商超销售的产品、品种不断档；规模大、销量大、竞争激烈的大型商超要争取设立端架或专柜，必须付费的，付费也要设置，并常年保持；在当地规模大、销量大、竞争激烈的大型商超可根据需要定期或不定期设置堆头。在开展促销活动时，为增强效果，必要的堆头可以设立。导购员具体实施和保持；业务代表负责谈判、确定；业务主管批准和检查；业务主任进行监督。端架按产品系列摆放，分出层次；给予每个品种充分的展示面；在特价或促销期间，可以设立单一品种的端架。堆头端头争取好位置、大的面积突出主打品种分层摆放，扩大展示面积；长年设立的堆头，符合公司统一制作规格的，公司可以提供；商超提供的堆头，必须使用公司下发的POP海报进行装饰。4.2终端服务售前勤送快销，及时理货对商超的库存产品进行理货，先进的产品先出库，避免商超库存积压，因货架期较长而影响销售。代理商、理货员落实售中热情周到服务，积极推介产品，搞好客情关系强化导购员在商超中的作用；代理商要专门设定负责商超工作的业务人员；业务主管、业务代表落实对货架期较长的产品及时促销消化产品货架期超过六个月，应及时收回，集中到大型商超促销消化，或采取其他促销方式消化业务代表、主管拟订方案，主任批准，业务代表实施，代理商、导购员予以配合。售后及时、妥善解决产品质量投诉问题；收集消费者反馈的产品信息，整理、分析、改进。导购员、业务代表、业务主管落实4.3终端目标销量直供的零售商超、商店销量占总销量1/3以上，争取达到1/2掌握本地市场A、B、C、D网点的数量和分布，根据进入状况，制定分批、分期进入计划，并实施。安排专人负责落实，逐步拓展终端市场网络。业务主管、业务代表，代理商配合落实。铺市率A、B类店达100%C、D类店达80%4.4终端费用进场费、堆头费、管理费、陈列费、促销费、端架费、海报费等必须费用由厂家负责支付的掌握市场费用行情，提高与商超的谈判技巧，合理有效利用费用，并严格履行手续。见市场费用管理作业指导书

（一）流程架构总图

公司流程架构规划逻辑通常有POS与OES两类，针对这两类流程规划模式，对流程架构总图介绍如下：1.流程规划POS法_模板流程规划POS法模板如图2-38所示。图2-38流程规划POS法流程架构总图模版2.流程规划POS法_示例流程规划POS法_示例如图2-39所示。图2-39流程规划POS法流程架构示例3.流程规划OES法_模板流程规划OES法_模板如图2-40所示。图2-40流程规划OES法流程架构总图模版4.流程规划OES法_示例流程规划OES法_示例如图2-41所示。图2-41流程规划OES法流程架构示例

何谓品牌三纲

1.《易经》检索 《周易》是中华文明史上一部内涵精深、影响广泛、流传久远的典籍，有“群经之首”和“大道之源”之称。几千年来，《周易》以其外在的魅力——奇特的结构形式和抽象的符号显示，以及博大精深的内涵——千古永辉的义理和复杂神奇的运算机制，吸引着人们在各个领域对其进行研究和应用，形成了庞大的易学研究体系。  《周易》一书由《易经》和《易传》两部分构成，从总体上看它是一部指导人们和利用自然规律及社会发展规律的哲学著作。其中，《易经》是我国古代先哲通过对自然现象和社会现象的长期观察，以及对各种社会实践活动及其结果进行高度总结概括后而形成的。它集中反映了宇宙万事万物的现象和发展变化的规律。《易传》则是对《易经》进行解说，用来阐发义理的哲学典籍。 2.何谓《易经》三纲《易经》三纲，如图3-2所示：图3-2《易经》三纲 简易——是指世界上的事物再复杂再深奥，一旦人类的智慧达到，就可以把它们转换成人们容易理解和处理的问题。简易,就是通过易经的理论把复杂的问题简单化,以便于理解。 变易——是指世界上的万事万物每时每刻都在变化发展着，没有一样东西是不变的，如果离开这种变化，宇宙万物就难以形成。变易，就是说宇宙万物都是时刻不断变化的，并且存在一定的变化规律。 不易——是指在宇宙间万物皆变的前提下，还有唯一不变的东西存在，就是能变出万象之物的东西不变，或者说万物皆变的规律是不变的。不易，就是说宇宙万物虽然都是时刻不断变化的，但是也有一些永远不变的点和规律。3.由《易经》三纲推演品牌三纲推演过程如图3-3所示：图3-3由《易经》三纲推演品牌三纲过程4.品牌三纲要揭示的基本理论（1）简易,就是把世界上一些复杂现象背后的本质找到。说个简单的例子,一只羊加一只羊是两只羊,一头牛加一头牛是两头牛,那么如果达到了简易的境界,就会看到本质,本质就是1+1=2。（2）变易,就是用发展的眼光看问题,不形而上学,拒绝孤立片面静止地看问题。（3）不易,这个不易就是周文王认为的高度抽象后的原理,或者说是规律中的规律。（4）这是一个境界接一个境界的，这3个周易的解释,用现代的哲学观点来说就是：1 简易就是透过现象看本质,将一切事物去繁就简。2 变易就是事物都是变化发展的,蕴示变革和创新。3 不易就是绝对真理，要传承、保留、沿袭。5.品牌三纲的演绎品牌三纲如图3-4所示：图3-4品牌三纲（1）品牌应用演绎之简易——简化。①去繁就简；②去伪存真；③简单精练；④本质回归。（2）品牌应用演绎之变易——创新。①品牌变革；②品牌创新；③新概念；④新思路；⑤新方法。（3）品牌应用演绎之不易——传承。①坚持观点；②坚持信仰；③核心保留；④优秀传承；⑤适度沿袭。（4）这是一个境界接一个境界的。这3个周易的解释,用现代的哲学观点来说就是：①品牌应用演绎之简易，就是把品牌形象、品牌诉求、品牌符号等进行简化回归，才有助于品牌建设。②品牌应用演绎之变易，就是说品牌的塑造和建设不是一成不变，在不同的历史时期采取不同的品牌传播表现手法是变异的精髓。只有在不断的变革和创新中实践，品牌才能长生。4 牌应用演绎之不易,就是绝对真理，无论如何去繁就简，如何去变革、创新，品牌核心和有效符号都要考虑进行传承、保留、沿袭，品牌好的点就要坚持观点、坚持信仰。

五、学会算性价比、产出比

（一）性价比是基础我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？简单地说，所谓成本与价值的内在经济逻辑，着眼的是“性价比”的问题。所谓性价比，全称是性能价格比，是性能与价格之间的比例关系，具体公式：性价比=性能/价格。对于有形产品，产品的性能较容易把握，然而，由于餐饮产品的无形性、同步性及异质性等特点，性价比的衡量与普通商品有较大的区别。所谓餐饮产品的无形性，包括两层含义：首先，是指人们不能用五官掌握服务的含义，即人们不能品尝、感觉、看见、闻到或听到服务，至少在消费之前人们很难知道。其次，服务只能被体验而不能被占有。当顾客购买服务时，并没有让所有权转移，购买者没有什么东西可以用来向朋友和家人展示，或放在书架上，更不可能再次使用同一项服务，总之，购买者空手离去，但他们并没有空手离开，他们有值得回忆和谈论的经历。生产与消费的同一性是服务独有的特点。餐饮产品的同步性指的是服务与产品不可分离，生产过程是同步的，宾客参与生产与服务过程，而且，消费过程也是同步的，人是产品与服务的一部分。餐饮产品的异质性是指服务提供缺乏一致性、具有多变性。顾客在饭店前台接受的服务可能比在饭店餐厅接受的服务更好或更坏，这里我们指的不是由于员工不足所导致的服务差异，而是由人力因素、员工差异及顾客差异所引起的服务波动，以及顾客对这些差异的感知。因此，服务这个“特殊”的商品，让性价比充满了变数。反映餐饮企业的“性价比”可以用公式表示：顾客价值等式=（效用+过程）／（价格+顾客购买成本）从顾客价格等式中可以看出：提供给顾客的产品与服务的价值，与为顾客创造的服务效用及服务过程质量成正比例关系，与顾客购买服务的价格及购买过程中的其他成本成反比例关系。从价值上讲，餐饮企业提供给顾客的不仅包括有形价值，如设备、设施和实物产品，还包括无形价值与文化价值，无形价值如服务态度、技能、效率和行为价值，文化价值如品牌等。有关餐饮企业提供给顾客的价值分析如表5-2所示：表5-2餐饮企业提供给顾客的价值分析价值类别提供给顾客的内容顾客获得的价值评价有形价值设备、设施和实物产品物有所值无形价值服务态度、技能、效率和行为价值轻松、愉快、安全、舒适文化价值品牌荣耀、可靠、可信从成本上讲，顾客购买饭店餐饮服务过程中付出的成本不仅包括金钱成本，还包括时间成本、信息获取成本及体力和精神成本。研究餐饮企业的服务利润链发现，与利润快速增长紧密相关的因素不是市场份额，而是顾客忠诚度，利润及其增长与顾客忠诚度和顾客满意度、员工敬业度和员工满意度之间存在直接而牢固的关系。在服务利润链中，利润与顾客忠诚度、员工敬业度与顾客忠诚度和员工满意度与顾客满意度三者间的关系是自我增强的。著名人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”表明，员工满意度达到80%的公司，平均利润年增长要高出同行业其他公司的20%左右。因此，对于餐饮企业而言，“我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么”至少要包括以下要项：一是价值的创造，有形价值、无形价值与文化价值的创造；二是客户成本的降低，即通过降低客户成本（金钱成本、时间成本、信息获取成本及体力和精神成本），提高客户收益，使客户获得更多实实在在的利益；三是顾客与员工的忠诚度等。（二）产出比是保障如果性价比是顾客价值的考量，那么，另一个反映“成本与价值内在经济逻辑”的重要参数产出比则是基于投资收益的考量。毫无疑问，顾客价值的体现必定有利于投资收益的提升，但产出比则关乎盈利模式的设计，尤其在当下餐饮业己进入微利时代，笔者认为，应该更多关注产出比。所谓产出比是指餐饮企业的效能指标，用公式表达就是：座位／小时营业额。在餐饮业当下高房租、高人事成本的困境下，营业额早已不能作为计算经营效益的唯一指标了，而座位／小时营业额是检验一家餐厅规模效能有没有发挥的最重要参考数据之一。餐饮业如果有企业既深谙顾客价值之道，又通晓经营效率之妙，则成功便易如反掌，行业中堪称高手的当推外婆家。也许，外婆家掌门人吴国平对外婆家性价比的诠释能够很好地回答这个问题：“在吃的问题上，我们的消费者已经越来越理性了。你花钱买一张3万元的意大利沙发放在包厢里，或者用50万年薪请钓鱼台国宾馆的大厨坐镇，对理性的消费者来说没有意义。只有顾客眼中的价值，才是真正的价值，所以性价比是我们最核心的价值体现。”1元一个茶叶蛋、3元一份麻辣豆腐、琥珀桃浆6元、蓝莓山药12元、15元一份葱花肉、26元一份西湖醋鱼……这不是城乡接合部某个小饭馆的价位，而是位于北京金街王府井购物中心六层外婆家的几道菜品价格。而且，外婆家的华丽吊灯、藤编木椅、砖墙、鸟笼、装饰画，颇具小资情调……别致的就餐环境、品种丰富的菜肴、良好的服务加上相对低廉的价格，让消费者觉得值。如果说，性价比是外婆家提供给顾客的价值感，那么支撑外婆家盈利的则是产出比，其实，它就是对企业而言的性价比！外婆家的营业系数通常高达4，也就是说，每桌在正餐时间能相继接待4群不同的食客，而大部分生意好的餐厅营业系数一般是2。笔者曾专门做过测算，由于空间利用率高，在10％经营毛利率下，人均消费37元即可在24个月内收回投资；当翻台率为一倍时，人均消费18元即可在24个月内收回投资，而按外婆家全天平均4倍的翻台率计算，利润将更为可观。在坪效提高的情况下，人均消费不是盈利的障碍，可见，性价比是基础，产出比是保障！（具体计算详见本章案例：【标杆案例】性价比：外婆家的致胜之道）

二、营销目的

激发顾客的消费冲动；扩大理性购买需求；拉动交易，提升业绩；强化品牌，提高商圈内影响力。

三、不要过多的怀疑自己

很多人在被拒绝的时候，会陷入极度的自我攻击中，会不停地否定自己，比如跟客户聊保险的时候被客户拒绝，就会想是不是说错话了，是不是因为自己太笨了，是不是自己就不该从事这个行业等。这一类人容易把被拒绝的原因归结为自己的原因，也叫向内归因。虽然有时候反思一定情况下是好的，但是这类人容易反思的太深，甚至开始陷入怀疑自己的价值的地步。这样不仅痛苦会持续，还会对新的同样的关系或者行为产生恐惧。要明白，不接受你的保险推荐，大部分是因为客户本身不需要。被拒绝是一件不可预测的，不是因为你的原因导致被拒绝，这样的思维叫做向外归因。我被客户拒绝的时候会想“他只是现在不想买，是他的问题，与我无关”“我是很棒的经纪人，他也是质量很好的客户，但这并不代表我们就要接受彼此”“每个人都会被拒绝，这就是生活毕竟的部分”。我们永远无法控制他人的思想跟行动。

五、总结：权力逻辑的核心启示

权力依附于逻辑：权力不是孤立的，必须依附于企业的商业逻辑、运营逻辑，脱离逻辑的权力设计必然导致混乱。经理人需先理解组织逻辑，再运用权力；老板需先明确组织逻辑，再分配权力。避免僵化模仿：标杆企业的权力逻辑有其适用场景，盲目模仿会导致“四不像”。比如学华为的“让听得见炮火的人呼唤炮火”，需先判断自身业务是TOB还是TOC、是方案型还是标准品，再调整权力分配。平衡人性与运筹：权力设计需兼顾“人性逻辑”（员工的动机、利益）与“运筹逻辑”（事情的效率、规则），比如激励机制需匹配权力责任，让员工“有权有责、有利可图”，避免“有权无责”或“有责无利”。动态优化系统：权力逻辑不是一成不变的，需随企业战略、市场环境调整。比如企业从“规模扩张”转向“利润提升”，权力需从销售部门向财务、成本控制部门倾斜，确保系统始终适配目标。企业中的权力逻辑，本质是“组织如何通过权力分配，让个体协同创造价值”。无论是老板还是经理人，把握这一核心，才能驾驭权力、避免内耗，让组织持续高效运转。

认识生死一如的本质

说到这里，我再补充一点。过去道教求长生不老，也讲修丹炼气转河车，这个怎么说呢？这种感觉就有点像我们前面说的“转山河大地归自己”。有些道人的修行也非常好，但往往在最后那一刻放不下，为什么呢？因为道教修炼的入手处，就是在自己的身体上做文章。你越是修自己这个身体，就越是对自己这身臭皮囊放不下啊！所以，很多人在修行上走了弯路，几十年炼这炼那，说白了，都是在自己的身体上，在这身臭皮囊上面打转转。你对自己的身体关注得太多，对这个寿命太执著，太过于在身体气脉上玩，就不容易放下这个根本执著。我们看先秦时代的道家原典，老子《道德经》、庄子《南华经》、列子《冲虚经》，被称为“道教三经”，这里面就没有后来道教中的那些驱神役鬼、画符念咒、丹道气脉的东西。在《道德经》里，尤其是在《庄子》里面，根本看不见什么长生不老啊、九转还丹之类的说法，甚至在《养生主》这篇专门讲养生的文章里，庄子还写了一个“秦失吊老聃”的寓言。在这个寓言里，作为道家的鼻祖老子也跟我们一样，还是在生老病死之中，最后还是要死，死了以后还是有一大堆人给他治丧，哭得一塌糊涂。庄子写这个寓言的目的，并不是贬低老子，而是说明真正道家面对生死的态度，是“安时而处顺”，是认识“生死一如”的本质，而不是拼命延长这个臭皮囊的寿命。为什么后来道教会转变成这种状态呢？就是因为修行下手的方向不同，就产生了不同的结果。现在的道教很衰落，我个人认为，根源就是从这里开始的。以前也我跟冯老师请教过这个问题，道教是发源于中国的本土宗教，但现在的情况很不妙，跟不上传统文化复兴的潮流，远远赶不上佛教的影响力。怎样才能让它重新兴盛起来呢？冯老师只是一句话：道教只有回到先秦道家的根本经典上面，回到《老》《庄》《列》上面，才会有希望。是啊！如果能够回到《道德经》、《南华经》这些经典上面，道教的振兴就有可能了。如果不想回到原典上去，反而学佛教的三藏十二部，也去搞个三洞道经，收罗了很多文化人一看就晓得是仿照佛教三藏而编辑出来的东西，那就成问题了。其实真正的修行，真正的度众生，根本不需要那么多的经典。比如基督教，人家就是一部《圣经》，在全世界传得那么广、那么开，帮助了那么多的人。道教何必去和佛教拼什么经典呢？佛教有其自身的特点，它之所以形成了洋洋洒洒、鸿篇巨制的经律论三藏，是和印度人的思辨习惯分不开的，印度人非常重视思辨，也重视学术体系的建立。而中国文化的传统并不好这一口，何必这样硬往上靠呢？这个事情扯远了，不好再多说了。这一章就讲到这里为止。

1、误区八：开发人员求多

在市场开发工作中对于公司人员的配备，很多市场开发的负责人往往要求人员越多越好，毕竟人多力量大，干事情方便快捷，但是往往会出这样的问题，由于人员的过多，一方面会带来管理的问题；另一方面由于人员过多会产生依靠的心理，工作互相推诿，没有斗志，市场开发工作执行不到位。M企业为了开发A市场，派区域经理小王全权负责该市场的整体管理工作，并为此给小王派了一支15人的销售队伍，以求A市场能够一举成功。但是，进入实质性的市场开发工作后小王发现，由于人员过多为了解决人员的吃住问题就搞得自己疲惫不堪，再加上整天为解决人员之间一些鸡毛蒜皮的小事，根本就无法专心市场开发工作。在分派工作时，因为人员多工作量有限，很多工作都由两三个人一起合作，本以为两三个人一起合作，工作效率会提高，但是，在汇报工作时出现的纰漏和问题，互相推诿，市场开发工作无法有效地进行。为此，小王在和公司领导商量后，将部分人员发配回公司，只留下了4个人，虽然人员减少了，但是市场开发工作的效率却大大提高了。小提示：正确的方法是：兵在精而不在多，市场开发同样如此，需要选择精兵强将，选择能够把事情办好的人，并根据市场情况结合个人的特点做好人员的工作安排，一个萝卜一个坑，人人有事去做，人人有目标有考核。一般来讲，一个新市场的开发配备的人员应该以管理极限6人左右为好。最后，市场开发，区域经理还需要避免在时间上设置过严、对销量考核过高，防止出现市场开发不彻底和短期内为追求效果盲目对市场压货的现象，对于这些情况需要企业在市场的开发实践中根据市场实际情况进行调整和逐步实施，对于已经完成开发的新市场同样也不能一开发完成、达到开发效果，就全部撤走人员，而是需要留下少量的人进行跟踪服务和对市场进行一段时间的检测、指导，待市场相对稳定后，一步一步放手，防止出现市场销量的大幅度下滑。

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