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65.HRBP要做“环境氛围工程师”
沟通完核心价值观的传播后，徐亮和哲涛、兰洁沟通HRBP在组织环境氛围建设中的角色和作用。徐亮说：“HRBP要根据组织战略与业务的需要，营造良好的组织环境氛围，以促进业务更好的发展。因为环境氛围改善了，员工对组织的归属感、认同感也会提高，工作效率就更高了。HRBP的角色就是组织的‘环境氛围工程师’，要主动组织各种活动来营造良好的组织环境氛围，就像园丁护理整个园林的生态环境一样，浇花、除草、打扫卫生，要传播正能量、清除负能量，营造良好的内部、外部生态环境。”兰洁问：“内部生态环境我比较了解，但外部生态环境HRBP如何影响呢？”徐亮说：“这正是HRBP容易忽略的，其实外部生态环境对企业的发展也很重要。它就像我们日常所需的阳光、空气和水，平时没发觉它的重要性，出了问题之后才发现没有它不行。外部生态环境主要是企业的品牌建设，重点是我们的客户、显在和潜在人才、政府相关监管机构、媒体等对企业的认知与评价，具体来说就是品牌的知名度与美誉度。当然，对HRBP来说，最应该关注的是雇主品牌的建设。”兰洁恍然大悟：“这下我明白了，具体来说HRBP就是做好与政府劳工部门、高校、各类人才中介与媒体等的关系维护，以及管理好外部人才对公司的认知，让相关方觉得TD集团是一个好雇主。”哲涛向兰洁投去赞赏的眼光：“兰洁说得很好，我补充一点，就是对于劳工风险的预防，以及劳工事件的处理和应对，这也是HRBP要特别关注的。因为一旦出现劳工事件，处理不好就会对企业造成很大的负面影响，特别是媒体的报道更容易使事件的影响扩大和失控。我们要特别谨慎，要和劳工部、媒体处理好关系，这方面也需要公司公共关系部门、法务部门参与进来。”徐亮微笑的点点头：“很好，你们讨论得越来越深入了，从某种程度上说，HRBP还是外部资源与能力的整合者。HRBP的价值在于你的连接能力，你平时连接了多少外部组织、外部的人员，决定了你对外部生态环境营造能够起多大的作用。”哲涛接着说：“我要把今天讨论的内容传递给所有的HRBP，增强HRBP在营造组织环境氛围方面的意识，掌握必要的方法，发挥应有的作用和价值。”
五、O2O运营模式的本质与创新
五、O2O运营模式的本质与创新在“私聊会”上的讨论 地点：BiiA商业创新联盟四海群时间：2014.06.13主题讲座：O2O运营模式的本质与创新主讲人：史贤龙徐汉强：很多企业也在探索，但是针对了解O2O模式的还很不多，针对未来的商业形态和格局，O2O是首当其冲的，所以，有请史老师开讲！史贤龙：O2O是什么时候突然变成一个什么都要沾上的话题的？我大概梳理一下：从万达与马云打赌起，万达、苏宁是O2O的行动者与鼓吹者。从2012年底到2013年，O2O被淹没在二维码、LBS（位置定位推广）、零售转型等话题之下。直到2013年双十一之后，尤其是2014年春节后，几乎没有不谈自己是O2O的电商了。为什么说这个基本脉络？其实这个脉络里，透露了O2O的本质。两个“O”，一个“2（To）”的实践，华为总结的“云、管、端”三个层面的技术创新，驱动O2O进入生活，被媒体广泛关注。但，2014年之后，关于O2O却再次妖风不断，各种不知所云的概念、事物都在往O2O的筐子里装。O2O是个产业吗？——好奇怪。说O2O是产业，不等于说生意是产业？厘清O2O的本质、特点，我们可以在思想与实践上，不被妖风所惑，找到属于自己的O2O运营杠杆——撬动未来滚雪球增长的新工具。（一）第一个话题：O2O为何产生《致正在逝去的电商》这篇文章写于2013年11月25日“双十一”热之际，预言都验证了：未来的零售即消费形态必然是三个世界；微信进入商城时代，“移动互联网商圈”飞速长大；知识需要快速“迭代”。一句话，没有三个世界的诞生，就不会有O2O。三个世界，从2013年11月25日第一次提出，现在正在从新概念变成常识。在三个世界之上，还有“四个变化”、“五只手”，即“345的新世界”。中国的商业版图将被重构。这股重构的最核心力量，就是O2O。简要来说：“四个变化”就是空间、时间、媒体、关系，即驱动社会及营销结构性升级的变量，发生改变。“五只手”是指五个要素的革命，终结了传统营销。具体来说就是：（1）快递消灭渠道。（2）网银支付消灭终端。（3）SNS（社交化媒体）消灭传统媒体。（4）SEO（搜索引擎优化）消灭广告。（5）客户端消灭逛街。有了“345新世界”的基本环境变化，一个新世界，再也不能用过去两个世界，即实体与电商，或店商与电商的二分法去看待了。简单说，在淘宝平台电商冲击商业格局的时刻，触不触电，是个问题。到了“345新世界”，触不触电已经不是问题，如何触电才是唯一问题。O2O是未来商业的基本形态，是所有类型企业（生产商、渠道商、终端商、个体户）的基本商业模式。谁可以不用理睬O2O呢？两种类型的生意：垄断或极度稀缺的行业。除此之外，不去O2O的企业，都会被掌握O2O的企业击溃、出局。（二）第二个话题：O2O究竟是什么，有哪些形态在说这个问题之前，要提醒大家注意市场上使用O2O名称指称的实际对象。目前有两类主体都在用O2O这个词，可是两者的O2O基本上是两个概念：一个是平台类的企业，比如团购网站、丁丁优惠券之类，这些O2O是整合企业的平台。另一类是零售、销售等企业如何实现O2O，这是企业视角的O2O。第一类的O2O，企业如果跟着走，走到最后，自己实际变成了别人的肉鸡。平台O2O也是一个企业，准确地说，是O2O的一种形态，而不是O2O本身。我们这里研究的O2O,主要是从企业角度——这涉及中国几千万家大中小微个体户，各类经营者，他们的O2O才是真正的大问题。这就是我提出的以企业为主体的O2O的五种类型：（1）线上传播、线下购买（传统门店零售）。（2）线上购买，线下消费（服务性产品的门店消费）。（3）线上购买，线上供应（邮购的变种）。（4）线下聚客（体验），线上购买（适用于客制化产品，高级定制等）。（5）线上购买、线上消费（上门服务）。对于每一个企业来说，需要思考、研究、实践的，是在上述五种类型里找到自己的定位、模式，并研发各种实现方法——这就是战略到战术的贯穿。凡是没有这样思考企业O2O战略与战术贯穿的，都是在白忙活，为他人作嫁衣裳，最好的结果是事倍功半。（三）第三个话题：O2O的基本材料或工具有人将SoLoMoCo（社区化-本地化-移动化-电商化），总结为是新世界的四个特征。我认为将这个新世界称为“云社会”最精确，也就是未来的工作、生活、消费都是基于云计算的架构与环境，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云，企业的品牌资产、个人的信用资产、形象资产，都是在云中呈现。各位，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云——如今其实正在变成现实。只是有的开始自觉去做，有的还不自觉。云，是连接三个世界的基础。在云里有什么？让我们先记住O2O世界的建筑材料类型：云计算、大数据、物联网、传感器、一云多屏、社会化媒体、电商、O2O、LBS（位置定位推广）、二维码……这些都是云社会的建筑材料。这些名词都很复杂，对于我们这些商业实践者来说，我们只要懂得找到合适的专业人员来做即可。还有，真正的科学，是傻瓜化的。会用即可。上述每一个概念，其实很多人每天生活里都在使用。不要觉得高不可攀。（四）第四个话题：O2O世界的核心点是什么史贤龙:“O2O世界有三个核心。（1）平台：微信、来往、易信、门户、嘿客——这些是炙手可热的平台，是话题的中心。但，还有更多的平台，驱动力是生意，却被忽视了。比如：快递用户数据、信用卡、线下网点（银行、烟草、盐业、保险、供销社、农资社、广电系、智慧社区/水/煤气/物业……每一个平台都是生意机会。对此各位如果不去认真研究、利用，你的生意终究难以做大。（2）流量/流向：不仅包括入口、还包括流量（数量）、流向（从哪里来，到哪里去）交叉引流——BAT的收购版图。智能电视、极路由、可穿戴设备等，都是。（3）连接：也就是线上、线下的两个“O”如何连接、贯通？这涉及两个核心：营销自动化（MA）、管理自动化——管理软件、各种小应用工具，大量出现。SAAS（软件运营）式的管理软件，有了巨大商机。O2O的世界景象与企业视角的O2O,上述架构（当然还会有新材料）是当下90%的建筑材料。作为企业，如果思考不清，或者没有理出自己企业实现O2O的逻辑（结构、流程、方法等），就谈不上能在“345新世界”里立稳脚跟。有了逻辑架构，各种新的工具、什么吸粉方法，转化率，线索、勾引、勾搭、信任代理、众筹，等等，都可以为你所用。企业头痛与关心的，是上面这些吸粉、转化率等如何解决。但如果你理解不了上面的架构与逻辑，你又很想做，怎么办呢？不愿费脑筋的，只有付出另外两个成本：时间与学费。智慧、时间、学费——无非三条路，只有你自己选择。”赵新仁：“很荣幸参加聆听，感谢史老师（史贤龙），讲课条例清晰，见解深刻，入网三分！我的感悟是：非常奇妙的云社会概念，未来每个企业就是一朵云，每个人就是一朵云，给我更多的想象空间。互联网中有朵智慧雨做的云，“八仙过海，各显神通”不再是传说中的神仙所为，腾云驾雾的神仙之爽我等凡人也可感受，也可随云飞扬。云社会之美好愿景，仿佛就在我们眼前——太棒了！”
（三）少量多样生产方式
1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观。当时鲁奇厂是世界上最大、效率最高的制造厂，丰田汽车公司经历了13年的努力，到1950年总共只生产了2685辆轿车，而福特公司的鲁奇厂一天就要生产7000辆轿车。但是丰田英二对这个庞大的企业的每一个细微之处都做了审慎的考察，他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有改进的可能。”回到名古屋后，他和生产制造方面富有才华的大野耐一一起得出了结论：大量生产方式不适合日本。第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求。第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上做了改进。第三，缺乏大量廉价的劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大范围内得到应用，他的周围也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如：三分钟换模法、现场改善、自働化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产等。同时这些方法在不断完善，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不但获得高于其他公司的盈利，而且逐年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广，得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面的优势得到了广泛的传播。同时，经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不只适用于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如：在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等就停止生产线运转。在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停止生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅存在于美国的汽车产业，其他产业也是如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的一个例子。为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果在汽车业内引起轰动，掀起一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面、更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，出版了《精益思想》。《精益思想》弥补了前一研究成果没有对怎样学习精益生产的方法提供指导，这本书描述了学习丰田方法的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术、信息技术、文化差异等，对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具有适用性。但是第二次世界大战以后，社会进入市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段、丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出）、精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。（四）质量检验阶段20世纪以前,产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高,产品有了技术标准(技术条件),公差制度(见公差制)也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。（五）质量控制阶段1924年,美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案,成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1941—1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。（六）全面质量管理阶段20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量之外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍姆于20世纪60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。表1质量管理三阶段比较项目质量检验统计质量控制全面质量管理管理范围生产现场生产过程+设计过程产品质量形成全过程管理对象产品质量产品质量+工序质量产品质量、工序质量、工作质量管理特点事后把关，管结果从把关向预防发展防检结合，预防为主管理依据符合规格按既定质量标准控制以用户为中心，重在产品适用性管理方法运用技术检验方法技术检验方法+数理统计方法运用多种管理方法，提高工作质量，以保证产品质量管理标准化重视技术标准技术标准发展为质量控制标准技术标准、控制标准和管理标准并重管理经济性忽视质量经济性重视质量经济性追求质量经济性参与人员依靠检验部门和检验人员依靠技术和质量检验部门全体员工
第二节 管理需求
开宗明义，人们对业务上下游关系的理解，往往偏颇于绝对的前后区分。比如对销售与供应链的关系理解，认为处于下游的供应链是绝对的需求满足执行者。事实上，只要上下游之间的交互物具有不确定性且受下游“吞吐”能力的影响，就不应把二者之间的关系定位为绝对的上下游，把二者之间的交互界面定义为平面化接口。销售与供应链的关系就是这样的。在一个有效时间区间内，供应链的供应能力总是有限的，这意味着对需求的承诺并不是绝对的；另一方面，需求的正确性、全面性和传递及时性也会影响供应链对需求的时效性满足。这两点意味着销售与供应链的关系定位中，于销售而言，要更多了解年供应链时效性的供应能力；于代表供应链的计划而言，则要深入了解需求、管理需求。或者说，销售与计划的接口不应是平面化的浅接口，而是深度交叉的深接口。在这里我们针对需求的事前、事中、事后分别论述下如何管理需求。
第三节 软实力是灵魂
2015年上映的电影《捉妖记》，票房异常火爆，一举夺取国产电影票房冠军的宝座，并创下了24亿的票房新高（不过这一成绩在2016年春节被《美人鱼》超越）。其中一个重要的原因是越来越多的人愿意为电影票买单，比如，这一次小明没有在网上找资源，而是去电影院贡献了两张电影票的钱。看完电影之后，小明跟我说：“领导，咱们改行搞文创得了，别干策划了，你看人家拍一部电影赚的钱，够咱干几辈子。”“好，那你说说应该怎么干呢？”“你看《捉妖记》吧，故事也没那么精彩，就是典型的好莱坞模式，也没请什么明星大腕，就是娱乐元素比较多，男女老少适宜，在暑期档上映，所以票房就火了。”“那咱们应该怎么做文创呢？小明。”“现在这电影市场发展势头强劲，以前一部电影票房能过亿就很好了，现在要是上不了3亿、5亿的都不好意思说，看来是前景无量啊！”“你说说到底咱们怎么干文创呢？”“对了，领导，我还有个案子没写完，客户等着要呢，先去忙了，回聊！”说完小明转身出去了。以《美人鱼》、《捉妖记》、《泰囧》等为代表的国产电影在票房上取得的成功，得益于中国电影市场快速发展，与中国电影创作水平的提升也不无关系，尽管目前还不能与好莱坞电影同日而语，但进步是不争的事实。电影是一种娱乐产品，更是一个国家软实力的体现，它不仅能带来经济收益，还能形成软实力。一部《大长今》让多少人爱上了泡菜，好莱坞电影也把美国的价值观、可乐和汉堡推销到全球。2014年12月30日下午，中共中央政治局就提高国家文化软实力研究进行第十二次集体学习，中共中央总书记习近平在主持学习时强调，提高国家文化软实力，关系“两个一百年”的奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦的实现。软实力，就是文化实力，与软实力相对应的是硬实力，它们就好比是电脑的硬件设备和软件系统，缺一不可。国家需要软实力，企业也需要软实力。具体来说，企业的软实力包括企业家的格局、视野、思维、知识、科技、文化等多方面内容，企业的战略制定、产品选择、产业链资源整合等，除了需要资源支撑外，也需要软实力的支撑。企业的软实力水平，由老板的认知能力决定，老板的高度决定了企业的高度，老板的认知水平决定了企业认知水平。娄向鹏老师常说国：“不看工厂，只看董事长，企业家是‘1’，其他的资源要素都是‘0’”，精辟的总结了企业老板个人素质对企业发展的影响。一个行业的软实力水平，由它从业人员的素质决定。如果说农业从业人员的素质普遍比较低，恐怕很多人都会不高兴，但大多数人应该都不会反对。过去普遍认为白酒行业的人员素质低，现在再看农业，忽然发现那句“没有最低只有更低”说得真对。为什么农业领域是这种状况？首先，从老板的出身看。中国农业的产业化道路刚刚起步，很多老板都不是专业出身，大部分对农业产业化运作，对现代化的企业管理和品牌营销知之甚少，加上缺乏有经验的从业人员，所以在认识和操作水平上有所欠缺。其次，从老板的工作状态上看。现阶段很多老板的大部分时间都消耗在跑关系和找资源上，中国的企业老板大多数都是“社会活动家”，他们要么在酒桌上，要么在领导的办公室，要么是在基地实地考察，没有时间学习、没有时间思考，即使偶尔有一些闪耀的火花迸出，恐怕也难成系统、难以深刻。但是，这些是理由吗？也许是，但充分并不必然。在快消品领域，华龙（今麦郎）是一家优秀的企业。企业能从小县城走向全国，能从当地众多相似企业的竞争和价格厮杀中脱颖而出，能实现与康师傅、统一等知名品牌的抗衡，从表面上看，是因为企业行动快，靠低端把销量做上去，但其实质，是背后的有关键推动力量，它为什么能抓住市场机会？能把企业做大做强？首先，市场意识。在其他企业还没有重视终端建设、没有展开渠道精耕的时候，华龙就率先开辟县城和农村市场，既避开了康师傅、统一等品牌在城市市场的强势，也抓住了方便面市场成长的黄金时机，同时让广大经销商和基层员工共同受益，成功地在销量上实现了突破。为了做好这件事，公司还花重金邀请了知名的终端营销专家魏庆（曾为康师傅高层）到销售现场亲临指导，从中层到基层手把手地教、面对面的教。那几年黑土地酒也是靠着类似的方式，在白酒行业取得了突出成绩，刮起了一股东北风。其次，扩宽视野，多思考，多学习。为此，华龙将营销总部从隆尧搬到北京，站到了全国知识、信息和人才的风口，老板也从日常的交际应酬中解放出来，有更多时间进行学习和思考，有机会接触更高层次的人，开阔自己的视野。当然，最重要的推动力，还是企业与北京大学的战略合作关系的建立，老板亲自带队组织公司中高层到北京大学集体学习，聘请专家教授到隆尧为广大基层员工授课。短期内学到的知识在实际工作中未必能直接用上，但是，与学校的合作对于打开企业的视野、提升企业的整体素质起到了关键作用，也推动了企业的快速成长。很多亲历者回忆起这段时期，依然感觉受益匪浅。所以，企业要提升软实力，首先，关键在于老板意识的觉醒，认识到软实力的价值。其次，是要养成学习的习惯，尽可能多的利用时间学习和思考，多与比自己优秀的人交流，可以开阔视野，提高自己的鉴别能力。在这方面，笔者还有一个亲历的感受，当今很多企业都在学养元六个核桃，从策略到战术、从理念到模式一直被人吹捧，但很少有人知道养元领导者在学习上的努力。在养元初创期，由范召林亲自挂帅指导销售，他几乎读过所有关于营销和品牌的经典书籍，《销售与市场》、《糖烟酒周刊》等专业杂志更是一期不落，不断思考自己该怎么做。在那个年代，很多策划人还在靠知识搬家混饭吃，已经没人能靠这点伎俩能蒙骗养元了。老板应该多学习、多思考，不过也要讲究方法。
4.如何提升企业凝聚力
企业有凝聚力，那员工为什么离开？由于员工的需求层次千差万别，员工离开企业的动机就有不同，是否离开企业是员工自身职业生涯的一次选择，这种关乎个人未来发展的选择有时候并不因为企业的凝聚力强而放弃。比如，我在理光担任人力资源部领导的时候，经常会有大学毕业生工作了一两年之后和我商量想离开（离开的人愿意和我商量，也是我自认为做人力资源成功的地方），原因是有一家公司愿意多付给他每月1000元工资。每当我给他分析了利（1年多拿钱12000元，可以买1平米的房子）弊（不能学到比理光更多的东西）之后，许多时候他会留下来。又比如，某大学生工作了5、6年之后，有公司愿意给他一倍以上的工资来问我，我会告诉他可以去尝试（可以从理光毕业）。关于如何提升企业凝聚力的问题，许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反，笔者在这方面花的时间不多，也没有什么建树。但是，这并不影响笔者从学校和军队凝聚力的某些特征出发，倡导学习他们的一些成功做法。本文主要从三个方面予以说明，不甚全面，欢迎各位朋友指教。→首先，树立共同理想，传递崇高价值学校或军队通过树立伟大理想把成员团结起来，而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中，团队和个人之间充分认同，目标一致。另一方面，学校或军队自始至终向成员传递崇高价值，培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下，紧紧凝聚在一起，以团队的成就为荣。企业要建设有凝聚力的团队，需要企业经营管理者在树立共同理想和传递崇高价值（充分阐述企业除赚钱以外的存在目的）方面有所作为。如果企业经营者有理想，那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起；如果企业家自己崇高，那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。那些把挣钱作为唯一目标，而且企业家自身并不高尚的企业，要想构建企业凝聚力是不敢想象的，即使付出比别人多的工资待遇。要知道，完全靠金钱组合的雇佣军是没有凝聚力和战斗力的，是不能取得持续成功的，企业也是如此。当然，谈理想，谈高尚，必须建立在对法律法规良好的遵守之上。一些连劳动法都不能很好遵守的企业，不管老板多么高调，语言如何高尚，他是无法凝聚企业员工的。 →其次，关注团队建设，促进成员成长军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面，一是成员的选拔，二是团队纯度的保持，三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候，关注德、体、智；学校在选拔成员的时候，关注德、智、体。尽管他们的侧重不同，但是都对德给予了足够的关注，并且持续关注树立成员良好的品德。而企业在选人和用人的时候，我们对于“德”的关注，够吗？在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度坚决，对不利于团队建设的行为（各种违规行为）予以严厉的行政处罚。而我们企业管理者却对具有交易性质的“罚款”（违规了以后罚款，而后交易完成）情有独钟。要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德性”的培养是没有多少好处的。在军队和学校里，教师或教官为人师表，言传身教，衷心期望所有成员获得更多的能力，帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理，做教练，企业员工也会心存感激的。但是，我们许多企业的现实是，把员工当成简单的工具。许多经营者告诉我，不想培训员工，因为员工培训好了就会离开，等于给别人培养，费力费钱不讨好。总之，一个组织凝聚力的高低，通常可以用这个组织对其成员成长的影响力的大小来衡量。当你不对员工进行培养，员工不能快速成长，企业何来凝聚力。 →第三，促进有序流动，祝愿美好未来在我看来，军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里，有三类人会离开这个团队（或转业或退役），一类是数年里不能提拔为军官的士兵，一类是超龄不能获得升迁的军官，一类是违规离开的成员。大学的情况类似，一类是毕业后离开的，一类是毕业后留校的，还有一类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同时，一批又一批新成员会补充进来，形成人才辈出有序流动的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就，进入的新人就越是优秀，清华、北大就是很好的例子，丰田、理光也是如此。军队和学校在成员有序流动方面，至少有三个共同点值得我们学习。首先，对新成员进行严格的选拔。其次，即便知道他们会离开，也全力以赴对他们进行塑造，帮助成员提升意识和能力。第三，对成员的离去给予祝福，并由衷地祝愿他们在新的岗位上做出更好成绩。而我们许多企业经营者在这些方面做的很不够。特别是面对将要离开员工采取漠视的态度，甚至敌视离开或将要离开的员工，每离开一个员工就要吵一架，巴不得员工离开以后穷困潦倒……我经常提醒企业经营者，和离开的员工吵架，会使留下的员工心里透凉，破坏企业凝聚力（和老板的口碑）。军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如，学校和军队也讲究激励，但是从来就是精神鼓励为主，物质奖励为辅。而在企业，人们突然变得对“金钱”有了特别的兴趣，谈激励则以金钱为主。再比如，学校和军队对将要离开的员工召开欢送会，而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角以及知识产权保护（员工把技术带到对手那里去）等企业独有的问题之外，笔者认为，我们的企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲，企业间的挖角以及员工携知识产权跳槽，正是我们经营管理者以及员工职业精神缺失的表现，有必要在社会上逐步形成良好的风尚，从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。最后我还要说，因为企业可能拥有更多的资源（金钱），我们甚至可以尝试比军队和学校做得更好！
五、化劲
什么是化？是指性质或形态的改变。什么是化劲？指化解对方进攻的劲力方法。通常有下列几种方式：（1）改变对方攻击的劲力方向；（2）消解对方劲力的大小，减弱其威力；（3）引导对方向错误的攻击点集中，并还于对方的攻击；（4）高级阶段，使我处处为虚，对方无从下手，谓之“落空。”化劲是神意气与身体综合状态高度协调的结果。化劲由粘劲与走劲而成。不丢不顶，随感随化，前进后退，左顾右盼，相济不离。化劲的要点，全在于我顺人背。若能达此境界，则彼虽有千斤之力，亦无所用。所以，化劲在太极内功中极为重要。它是一种劲，更是一种方法。化劲中应略含掤劲，无掤劲则不能化。化劲并非以手或肩化之，而全赖于神意气。若用手或肩或身体，是谓硬拨，不能称为太极之化劲。如果能顺人之势，或高或低，或横或直，快慢相合（化之太快，不能引其入榫，过慢乃未化去），即能沾而化之。直来屈化，或左或右，或上或下，顺彼之劲的变化方向，随机应用，不可拘泥。但往还须有折叠，进退须有转换。使彼不知我之劲路，直到对方势背为止，是称之为真化。化后可拿可发，要点是不化尽。化尽则己的沾粘劲易断，而去势随之远矣。也不能化之过后，过后则势背，不能前进。至于化的发劲，要待彼劲将出而未全出，将至而未全至之际，随势而化，不要太早，或过迟。太早则未到，无有所化，过迟已着，化之无益。至于化圆的大小，技艺愈高者圆愈小，反之愈大。有的人认为太极拳全尚软化，此观点实属谬也。太极内功实乃有化有发，化之得势，则发亦可，化不得势，何能谈发？其中奥妙，全由习练者领悟运用，并无固定之法。技艺高者后化即前进，其上身似往后化退，但脚步同时已前进。这是以退作进之法，奥妙无穷。反之，初学者多以退步为后化，实不知这是逃避，并非真化。“艺高者外操柔软，内含坚刚，此坚刚非有意识的坚刚，实乃练功日久自然增长的内劲。所难者，是内含坚刚而不外露，始终以柔软迎敌，亦以柔软应对坚刚，使坚刚尽化乌有。”②到此功夫非常玄妙，若不是沾、连、粘、随己由懂劲而达神明之境，就不能轻灵玄妙，达四两拨千斤之效。
六、持续辅导好管理者，HRBP责无旁贷
6.5达成任务的关键——异常响应与处理措施
6.5.1异常的分类现场出现异常，就标志着生产车间停工、生产进度延迟、重大品质异常等影响客户交期或对公司造成较大的浪费。在班组内，异常包含但不限于以下七种类型：​ 人为因素导致的异常。​ 设备、工具工装因素导致的异常。​ 原材料质量或数量因素导致的异常。​ 生产工艺方法因素导致的异常。​ 质量因素导致的异常。​ 生产计划因素导致的异常。​ 环境因素导致异常。6.5.2异常响应与处理措施（1）异常响应异常响应，强调对于现场异常的应对机制。当车间异常发生时，现场成员要应用“异常管理看板”“安灯”或“标识”等方式来警示异常，并严格执行异常问题反馈等级、停线机制等。针对异常问题要设定班组长，工段长，车间经理的处理流程和停线权限。图6-8异常响应上升机制图6-9异常响应流程图图6-10应用“安灯”进行异常响应图6-11应用“管理看板”进行异常响应（2）异常的处理措施相关人员去现场后，要快速制定及采取临时措施，并对异常进行分析，制定永久性措施。重大异常问题的永久解决措施要考虑防错机制，并在PFMEA、质量控制计划和SOP中体现。表6-17异常处理措施参考表序号异常分类应对措施1人为异常​ 岗位操作培训，严格遵守本岗位的作业要领或生产作业操作规程​ 建立有效沟通机制​ 对操作人员实行权限分级与岗位分级管理2设备异常​ 建立生产设备每日维护、点检制度​ 班前进行设备常规检查工作​ 在生产过程中尽量采用工装、夹具等定位防错装置3物料异常​ 严格遵守原材料的进厂检验和使用前核对工作​ 确认物料状况，查验物料有无短缺​ 进行动态的跟踪和反馈，避免异常的发生​ 与生产计划、采购部门进行协调处理4工艺方法异常​ 制定及实施标准作业指导书，不断优化工艺技术参数​ 保持工装和夹具的精度，并定期检测和维护​ 加强关键工序和特殊工序的过程控制​ 严肃工艺纪律，检查和监督员工是否真正贯彻执行生产操作规程，杜绝私自更改工艺和图纸5质量异常​ 对生产难度大、不良品较多及特殊要求的产品，应在生产前做好重点规划​ 认真执行产品首检、自检、抽检和互检工作​ 广泛开展全员质量改善活动​ 运用QC工具（如柏拉图、因果图、直方图等）进行统计分析，积极寻找根治异常的方法6生产计划异常​ 在制订生产计划时要具有一定弹性，以便出现异常时可以根据实际情况迅速合理地调整计划​ 每日作业进度管理看板控制​ 分析并改善计划异常的原因7环境异常彻底实施现场5S与目视化管理工作营造声音、振动、温度、照明等方面均良好的操作环境
三、市盈率由什么决定
市盈率高低是由什么决定的呢？从算术的角度来说，市盈率是一个分数值，它的大小既受分子的影响，也受分母的影响。在分子一定的情况下，分母越小，分数越大。在分母一定的情况下，分子越大，分数也越大。分数的大小由分子和分母共同决定。因此，市盈率的高低由股价和每股收益共同决定。首先，股价影响市盈率的高低。影响股价变动的因素有很多，但归根结底股价由供求关系决定。其次，每股收益影响市盈率的高低。每股收益由公司盈利水平决定，而公司盈利水平是其经营管理水平的综合反映。简言之，市盈率高低由证券市场的供求关系以及公司本身的获利能力决定。如此说开来，影响市盈率的因素还是蛮复杂的。其实，这个道理，格雷厄姆早就看得非常清楚。他说，市盈率部分决定于“当时的人气”，部分决定于“企业的性质和记录”。这话什么意思呢？市盈率是由投资者看法和企业资产质量共同决定的。进一步说，股票的供求状况和企业的获利能力决定市盈率的高低。除了企业市盈率，人们还说行业市盈率、股市市盈率，甚至国家整体市盈率。市盈率反映股市行情，而股市是经济的晴雨表，所以有时也用市盈率说明国家的经济形势。有人作过统计，发达国家的市盈率一般不超过20倍。比如，从1891年到1991年的一百年间，美国市盈率一般在10～20倍之间。香港、韩国、东南亚等国家和地区的市盈率一般也在10～20倍之间。日本市盈率偏高，但该国经济出了问题。有人得出结论，市盈率在5～20倍以内都是正常的。对照下来，我国的市盈率有些偏高。原因有很多，说什么的都有。但市盈率就是一个财务指标，不可避免，有其片面性和局限性。用它分析形势、作出决策，还得结合其他指标进行。当然，这已经是另外一个话题，本文不再赘述。附记：不糊弄别人，也不糊弄自己以我个人浅见，市盈率是最难搞懂的财务指标，没有之一。这么说，不是没有道理。第一，它的计算方法不统一。第二，它所表示的含义，一句话说不清楚。第三，市盈率高低也不能一句话概括。好公司市盈率很高，烂公司市盈率也很高。以前不懂市盈率，问过很多人，支支吾吾、吞吞吐吐说不清楚。问多了，还很不耐烦。不懂怎么办？有三个办法：第一，问“百度”。第二，问“活人”。第三，翻看相关图书。三个办法用尽，还是不懂，那得怎么办？就只有靠自己琢磨了。自以为搞懂了，发布出来，分享出去，是为附记。
一、基本模式：制造商直接面向零售商
直营或直供，指制造商越过分销环节，直接与零售商进行交易。其基本或标准模式如下图（图6-1）所示：在这种模式下，产品流通的资金流、管理流和物流发生了分离。资金流动发生在厂家总部和直营零售商之间（即零售商直接向制造商总部回款），管理活动如直营零售商的开发、客情关系的维护等主要由厂家的区域市场管理机构（如办事处）完成，产品的仓储配送则由独立的第三方物流企业承担。这样做，既符合零售业整合、大零售商成长的环境变化趋势，同时也避免了制造商自设区域分销机构的库存风险以及各类管理风险。这种模式较多地体现了扁平化原则，有利于总部对市场运作的直接控制。但主要问题有：由于总部直接管理，对市场的反应速度较慢，灵活性较弱;对管理的要求，尤其对于信息管理的要求较高；向零售商提供的服务及时性、针对性较差；与第三方物流服务商的衔接可能不顺畅，其配合、支持可能达不到厂家及零售商的要求。在此框架下，制造商总部对于区域市场管理机构(派出机构，甚至是虚拟机构，非法人机构)仍可以有不同的权限安排。若在产品供价、渠道政策、市场推广投入等方面，赋予区域市场管理机构较大的经营决策权，管理机构也就具有了一定的经营内涵和性质。对于区域市场管理机构的激励，同样亦可导入市场化的方式。由此可见，不同的销售管理体制（区域销售公司或区域办事处制）是可以交融和互通的。
八、股权合伙五步法第五步：工商登记与变更
（一）谨慎原则对非创始股东（如员工、外部资源方），建议先通过协议约定权利义务，经过1-3年“磨合期”再办理工商变更。（二）风险规避1.  直接登记的风险：员工成为正式股东后，若未约定退出机制，公司难以强制其退出，可能引发纠纷（如案例中未约定退出条款导致股东不配合注销）。2.  分期变更策略：如约定“入职满3年且业绩达标，方可办理工商登记”，降低中途退出风险。
  
    
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