热门：快消品零售营销老板
第四节 针对现实客户的策略
采取扭转局面的策略，当客户的方案存在缺陷、不合理或不完整，说服客户采购标准重构。什么叫标准重构，就是原来你认为正确的、完美无缺的评价体系其实是错误的、不合理的或者是不完善的。你有喝牛奶的习惯吗？你每天要喝多少牛奶？如果我告诉你，从今天开始不要再喝牛奶了，因为没有一种动物或生物是终生喝奶的，除了人类，小牛长大后也是吃草的，所以，人类喝牛奶是明显违反大自然规律。不喝牛奶喝什么呢？最好喝豆奶，必须买豆浆机自己磨。买什么豆浆机呢？对了，九阳。你们现在明白我的角色了吧？改变你的评估标准的目的是我另有所图。要研究对手的方案是否存在不合理、不完整的地方，不合理造成的问题对客户中的哪个部门哪个人的影响最大，我们是否有更好的解决方案，同时把我们的优势嵌进这个解决方案中。可以成为我们的教练和坚定的支持者的人，除了对竞争对手极度不满的人外，还有方案可能对其业绩造成影响的人，他们在客户组织内部有一定的影响力，要充分利用。采用这个策略的前提是竞争对手比你强，他们的工作做得早，客户也许心有所属了，但方案有缺陷。客户认为自己清楚需要什么，其实客户还是不太专业。一家设备制造公司正设法将其产品卖给一个新客户，如果能顺利签单，则可能成为当年度公司业务增长的一个亮点。但销售代表遇到了一个艰巨的挑战：客户非常注重产出率，因此在采购清单上，机器运转速度被排在了优先考虑的位置，而这项指标正是这家制造商的弱项：他们的机器以稳定、可靠著称，但转速比不上竞争对手。同时，争夺这笔订单的一个竞争对手已得意地向买家出示了一份有关转速的资料，证明他们是最佳人选。怎么办？销售代表此时做了一个重新定义。“您同意吗”，她对客户说道，“产出率其实以单位时间，比如一周下线的产品数量来计算更精确？”客户愣了一下，显然被她的话打动。于是，顺着眼前这个销售代表的思路，客户想到了更多评估标准的要素，如机器故障率、设备安装时间等，而这两方面正是这家制造商表现最出色的地方。接着，这位销售代表详细讲解了为什么她的机器能够做到故障率低和安装时间短，还主动拿出几个现有客户的联系方式供买家核实、参考。最终，客户改变了想法，决策准则被重新排列，订单也落到了这个销售代表手里。点评：这个案例的销售人员的成功之处是为客户重新定义了采购标准，将原来客户定义的转速变化成线下的产品数量，同时与机器故障率、设备安装时间联系起来，而这些恰恰是他们的强项，比单纯的价格竞争有效得多。
准经销商
与配送商模式略有不同，准经销商模式是由品牌商支付业务员底薪，由经销商提供业务提成，所以经销商对业务员有一定的约束能力。也就是说，品牌商虽然将部分人员成本转嫁给了经销商，但经销商在角色分工上与配送商没有太大差异。农夫山泉的经销商就属此类。对于品牌商而言，这种模式的执行力与配送商模式几乎相同，在新产品推广、营销活动落地等市场行为上效果显著。由于品牌商没有支付业务员的全部薪酬，提成和奖金部分由经销商支付，人员成本与销量挂钩，在降低成本、投入风险的同时，还对业务员的行为起到了激励作用。鱼和熊掌不可兼得，品牌商对业务员的约束受到了一定影响，管理难度仍然较高。另外，该模式对有效SKU数量的要求较高，单一SKU销售效率低，因为大部分成本也浪费在路上了。经销商虽然具有约束业务员的工具，但从实际效果来看，业务员的管理基本上还是由品牌商完成的，所以，经销商不必操心太多人员管理的事情，也是比较省心的，不足是自身对市场的影响力仍然较低，在品牌商面前的谈判力太小，很容易被替换。
现象与本质：华为经验与华为哲学
作者|黄健江华夏基石集团高级合伙人、首席企业文化专家有老师讲，华为成功没秘密，但有密码。华为成功密码究竟是什么？笔者从企业管理的视角来看，华为成功的密码分为两个层次，现象层的华为成功经验以及本质层，即这些成功经验背后的华为哲学。一、华为经验：“三支柱”与“十要件”现象层的华为密码，可以概括为“三支柱”“十要件”。(一)华为管理“三支柱”从管理学的角度来看，像华为这么一家民营企业，其全部的成功和成长或许都可以归结到“持续艰苦奋斗”上来。任正非大致也表达过类似的观点。而“三支柱”，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲，恰恰构成了华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆，从而也升华为华为管理30年来的三条主线。黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道作阐述的。这三条主线，至少从概念上因为华为的成功而成为某种意义上的“普适真理”，为众多企业所接受。但是彻底地践行，却非易事。从实践上看，绝大多数企业其实是远没能贯彻的。(二)华为成长“十要件”“十要件”，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑到各位企业管理界读者对华为都比较熟悉，也为便于记忆理解，此处仅概括而言，不作详细阐述。1.思想引领。伟大的实践离不开伟大的灵魂。作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。用任正非自己的话说，他就是华为的“文化教员”。2.压强战略。在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用“范弗里弹药理论”打开“缺口”，顺势规模化。3.财经牵引。谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。4.高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。5.基于项目的运营管理体系（概、预、核、决，把账算清楚）。6.运营。以客户为中心的组织和端到端流程（依托项目“四算”，实现“班长的战争”+“炮火呼唤”机制），确保一切活动以价值为纲。7.组织化。围绕可持续发展所需的关键组织能力，加强管理平台和系统建设（IPD、IFC……），逐步实现企业运作不依赖于任何个人。8.以贡献为导向，以责任结果为依据的（绩、能、态、潜）评价。9.干部队伍建设。在“组织需要”的“熔炉”里锤炼干部。“烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬出来的是圣人”，造就既打得了胜仗又靠得住的事业接班人（团队、组合、制度，而不是某个个人）。10.人才管理“三如”。彭剑锋老师总结为“爱才如命、挥金如土、‘杀’人如麻（即淘汰机制）”和“两高一夹缝”。30年下来，华为就是一个既有超高激励又有超高压力的奋斗场，认同和接受这个工作场的，只有一条夹缝式的路可以走，即变成“华为人”持续艰苦奋斗；不认同，走好不送。二、企业哲学：华为成功密码作为成功密码的企业哲学，必须是经过系统思考的理论自觉。当然我不认为华为在20世纪80年代末、创业之初就考虑清楚了下面这一系列问题，但毫无疑问，华为善于在实践中凝练理论自觉，并将这些系统思考成果真正贯彻到了企业实践之中。(一)企业经营管理的目的在华为看来，企业的经营管理目的是什么？提炼一下，任正非的答案就是，以客户为中心多打“粮食”。功利导向，清晰明了。附三段任正非文章或讲话摘录，读者可做判断。“避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀。管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”“管理的目的，是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打‘粮食’。华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理都不是好管理。”“我们坚持‘以客户为中心’，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理无效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。”(二)企业长治久安的基础企业长治久安的基础是什么？任正非说，经历了最初十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟。开始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。这里注意一下，本处任正非说的“核心价值观”并不一定精准对应华为自己宣誓的那六条核心价值观，应作更为宽广的理解。譬如它一直宣扬，也是外界广为流传的核心管理逻辑：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；又譬如说，构成华为密码的，本文正在以及将要揭示的这些经营管理假设。(三)两大执行主题华为认为，企业的使命与长期发展愿景定义好了之后，关键要处理好两大执行命题，从而构成企业经营管理的两对核心范畴。第一，扩张与控制。道理谁都明白，不能扩张，企业就不能发展，甚至都活不下来；成长失去控制，乱作一团，终究分崩离析。这方面，华为的顶层假设，一是最低纲领，保证“活着”；二是奋斗纲领，要追求“长期有效增长”。多年来，华为的实践逻辑和经验，概括起来就是以下四点。1.将一切企业活动的基点定位在“活着”之上，先“活着”，然后追求“活得更好”。“活着”首先依托的是市场拼杀；其次是在经济上具有相对竞争优势的技术商业化、产品化；再次，两者依托矩阵式的组织和运作结构，构成双轮驱动的经营发动机。2.战略管理上，笃行压强战略。坚持做实、做强、做深、做厚主航道，基于主航道延伸和拓展事业（根深蒂固，才能枝繁叶茂）。3.确保“有效增长”的运营，即追求“有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化”。从财务指标入手，把握、揭示并不断改进规模增长带来的各种内部结构性、运行性和人性的问题，持续改进，补缝、补漏洞、补短板，反过来又进一步支撑长期可持续的有效增长。4.策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，本文与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系。——作者注）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业成长逻辑。第二，激励与约束。企业即人，既要激发人的聪明才智和潜能，又要有效控制人的行为，确保组织有效和团队制胜，规避人性弱点在企业活动中泛滥，必须把握好激励与约束的关系。概括起来，华为的经验就是两条。第一，将企业的持续成长和成功奠基于人的奋斗之上。倡导和要求奋斗精神，贯彻“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的管理机制。第二，构建并不断完善“利出一孔、力出一孔”的行为约束机制，确保被激发的奋斗行为不走歪、不入邪。(四)摆脱企业三大依赖，迈向“自由王国”企业发展离不开资金、技术和人才。很多企业梦寐以求的就是在其中的某一个要素上构建起自己牢不可破的竞争优势，并以此作为企业持续成长的基石。很显然任正非看到了这些，但他的认知又超越了这个层次。他说：“我们真正战胜竞争对手的重要因素（应该）是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金”。上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。这里任正非既表达了要使华为的发展摆脱对资金、技术和人才的依赖，真正从做企业的“必然王国”迈向“自由王国”这一理想，也阐述了他对于如何摆脱三大依赖的答案：还是不断地提升“管理与服务”。换句话说，华为是真正将不断提升的管理和服务，视为其生存和发展的核心竞争力的源泉。(五)永无止境地与企业的四个自发趋势作斗争黄卫伟老师说，华为的所有管理举措都是在向企业的四个自发趋势说“不”。这四个自发趋势就是：第一，偏离以客户为中心的趋势，而以客户为中心恰恰是华为生存与发展的唯一理由。第二，业务多元化的趋势，脱离了主航道，业务间的协同与整合能力被削弱。钱德勒很早就指出，整合是企业组织优势的本质。第三，惰怠的趋势，使企业丧失了进取的动力。而企业生存学的根本规律是逆水行舟、不进则退。第四，利出多孔的趋势，组织涣散，腐败滋生的企业迟早会被淘汰。企业在市场竞争中运行，有其不可抗拒的客观规律在制约。很多企业没能认识到这些规律和趋势，最终不免失败。华为的厉害之处，正在于它不断地去探索这些影响和制约企业组织发展的客观因素，在实践中不断提升理性自觉的能力，并通过管理与服务的持续改进加以利用和应对。这是它不断成长，并构建起外界对其成功印象的重要根源。(六)把握机制的本质，善用机制的力量1.交易的规则。在华为看来，机制的第一个本质，无非是组织内的“交易”规则。管理机制建设，就是要在组织需要和个人需要之间找到交集点，然后构建“交易”规则的过程。所以我们看到，华为在内部管理活动中，充满了以下种种“交易”逻辑。利益可以给你，但我要事情（被）做好，还要（能）控制这些事情本身；权力可以给你，但我要（能够）控制权力的使用；荣誉和光环可以给你，但事业在我手中……2.动力的源泉。华为从来都把机制建设作为激发干部员工行为的根本动力源泉。任正非那篇《华为的红旗到底能打多久》的雄文，是他本人对《华为基本法》的系统阐述和诠释，承载着他对华为经营管理哲学的系统思考。对于驱动华为人持续奋斗的源泉，任正非说就是两条：主观为自己和亲人，客观为国家。“两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”很多外界人开玩笑，说华为为什么成功，因为分“赃”分得好。道理简单明了，但为何很多企业做不到？感性上说，往往说是企业家的胸怀不够，舍不得。理性的角度看，其实也是老板们没想清楚。不像华为，一开始就明明白白地承认，企业的成功只可能源于人的奋斗；并且每一个员工，都有权为了自己（和家人）的幸福而奋斗。这种理论自觉，是华为机制建设得好，或者说华为善用机制来驱动奋斗，进而成为事业的关键因素。(七)一切成功的企业家都是，也应该是“唯心主义者”本处“唯心主义”主旨在于强调发挥主观能动性以改造客观世界的价值观导向，不可作上纲上线的解读。黄卫伟教授曾说，《华为基本法》里有一段是任正非亲笔写的，后来一个字都没再改动——这就构成了华为企业哲学的核心。“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”什么都不改变，做企业不可能成功。所以任正非做企业，或者说华为的成功，可能真的不是建立在“唯物主义”哲学基础上的。至少，在思辨的意义上，任正非和华为强调的不是世界“唯物”的本质，而是人的主观能动性对客观世界的能动的、革命的“反动”。这才是彻底的企业家“创新”精神！举两个例子，说说华为和任正非的“唯心主义”。第一个例子，很多企业都发愁现在“90后”不愿加班，奋斗精神明显弱于前几代人。老板们往往一脸烦躁，找不出解决问题的有效办法。华为也同样面临这个问题，它的答案据我所知最早由田涛老师对外阐述：“蓬生麻中，不扶而直。”只要你建好了赛马场，就不怕千里马不来，人才不拼命。中国人这么多，三千弱水我只取一瓢饮，更不怕没有奋斗精神的人选择离开。第二个例子，任正非通过分析产业竞争规律，一语中的道出华为高奋斗文化的必要性：“ICT这个产业的基础，一是取之不尽、用之不竭的数码；二是二氧化硅，做芯片的。总之都没什么太多成本。所以竞争下来，谁能够最大限度地围绕业务成功规律，把人的积极性、主动性和创造性调动起来，并最大限度地提升团队作战效率与个人单打独斗的效率比，谁就最终能赢。”由此，华为必须发展出一条完全不同于西方企业的管理道路，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。(八)华为哲学的五大内涵第一，紧扣一个中心，即以客户为中心多打“粮食”。第二，把握两大命题：一是把握扩张与控制，确保在“活着”基础上的长期有效增长；二是把握激励与约束，在“利出一孔、力出一孔”的框架下，激发并确保华为人长期艰苦奋斗。第三，提升管理和服务，摆脱对资本、技术和人才等的三大依赖，使企业从必然王国走向自由王国。第四，永无止境地克服企业的四大自发趋势：偏离以客户为中心，多元化，惰怠和腐败。第五，奠定企业长治久安的基石，即铸就接受华为核心价值观、具有自我批判精神的接班人。结论：这是多年来始终自觉地、彻底地贯穿在华为管理、服务和文化建设中的五条主线，也因其在华为成长中真正发挥出巨大影响力，而成为华为成功的底层密码。从企业哲学的高度和道的层面，这些理性思想对企业组织是普适的、无差别的，值得所有中国企业深思和借鉴。注：本文首发于E洞察微信公众号，此处作者有修改。
第一节影响项目估值的因素有哪些
创业者认为自己的项目比肩BAT，但投资人认为
第二节年度检查
企业获得两化融合管理体系评定证书后，为确保企业建立的两化融合管理体系能够持续改进与实质落地，按照标准要求，企业应在获证后的两年内每年开展年度检查工作，涉及两化融合管理体系文件运行情况、新型能力改进情况等。年度检查涉及的主要内容如下：1）公司基本情况的变更情况，主要包括公司的组织结构、贯标领导小组和工作小组的变化、公司主营业务与经营情况的变化等。2）公司两化融合管理体系相关过程的变更情况，主要包括公司监督审核的新型能力是否变化、公司战略-可持续竞争-新型能力体系变更情况、公司内外部环境变更情况、近一年开展的评估诊断情况、内部审核开展情况、监视与测量情况、考核情况、管理评审情况，以及本次监督审核的新型能力改进升级情况。3）针对体系中要求有关资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全的检查工作按照首次申请评定时的要求开展。
九、隐形冠军借助品牌营销赢得基业长青
二十多年前，著名管理学思想家西蒙提出了“隐形冠军”的概念，这些“隐形冠军”的最显著特征是：专注于某一个细分领域并不断进行技术与非技术创新；在自身所在领域占有绝对的市场份额，其产品、服务、销售都很优秀；行业知名度较高但社会知名度较低；不走多元化道路，全球化是其持续发展的动力引擎。如今这样的“隐形冠军”也存在于国内工业品行业中，它们多为民营制造企业，年销售额一般不超过10亿元人民币。它们在利基市场上的地位无可撼动，是国家经济和国际贸易的重要基石之一。事实上，目前工业已经从产品竞争阶段发展到品牌竞争阶段。这个阶段，产品生命周期大大缩短，客户对于产品的选择由单纯的质量、价格等因素转变为基于品质、服务、价格之上的品牌价值等多种因素的综合考量，这种根本性的转变使得以往只注重产品、生产、研发和销售的“隐形冠军”面临着前所未有的挑战，不得不重新审视企业发展模式，实施品牌化战略，通过建立品牌制高点来延长产品生命周期，保持和加强冠军的地位。此外，中国工业行业隐形冠军在全球化的过程中迫切需要强大的企业品牌作为支撑。正如西蒙所阐述的：“‘隐形冠军’往往是专注于某一细分领域，全球化是其可持续发展的动力引擎。在某一个细分领域，这些‘隐形冠军’已经在本土市场占有绝对领导地位，如果要获得更大的发展空间就必须走全球化道路，在全球市场上谋取更大的市场份额。‘隐形冠军’的全球化道路其实就是其品牌国际化的道路。如果没有一个强大的品牌作为支撑，其全球化品牌战略也只能是纸上谈兵。”一个强大的工业品品牌的建立必然与其有效的品牌营销和传播密不可分。工业品行业的“隐形冠军”如何借助品牌宣传使冠军基业长青呢？第一，找出竞争优势，明确品牌定位。一切品牌构建和传播的基础都是企业的竞争优势。没有竞争优势作支撑，品牌建设只能是空中楼阁，顷刻间就可以幻灭。很多企业谈品牌、做品牌，却忽视与竞争优势的结合，这无疑是一件遗憾的事。“隐形冠军”往往竞争优势明显，要么是基于技术创新，要么是基于独特的服务模式，或是基于精益生产，无疑这些竞争优势是成就“隐形冠军”地位的原因。但是将竞争优势准确地提炼和表述出来，并不是一件容易的事。竞争优势要放在行业和市场的大格局下去看待，你自己认为的优势如果不被客户看成是优势，也是没有意义的。找到竞争优势之后，要在此基础上进行品牌定位工作。这项工作要求分析行业品牌发展趋势；了解竞争品牌的构架和发展策略；认清自身构建品牌的机会点。这里可以借助SWOT分析法或策略金三角的分析工具。第二，建立品牌识别，对竞争优势进行品牌化。茫茫商海中，品牌就是引领商业交易和市场消费的灯塔，品牌识别则相当于灯光，让潜在客户能够很迅速地想起你，发现你。品牌识别是在品牌定位基础上发展起来的一套复杂的符号系统，包括名称、标志、色彩、字体、风格、语调等。需要注意的是，“隐形冠军”必须重视品牌识别核心要素的规划管理工作，如对品牌名称、域名、商标等的管理。中国每年因这些核心识别引起的抢注、侵权，所造成的经济损失是非常巨大的。隐形冠军的“竞争优势”，只有经过品牌化阶段，才能形成印象深刻、易于传播的品牌信息。“竞争优势”的品牌化，是对“竞争优势”进行再加工和转化的工作，把站在自己的视角上看的“竞争优势”，转变为站在客户视角、站在传播视角上看的竞争优势，这项工作主要依靠专业品牌策划公司来完成。第三，打造品牌传播工具，利用工业品品牌传播平台，实现品牌传播的最优化。工业品品牌往往通过展会、活动、媒体、人员拜访、商务考察等平台进行传播。要实现品牌传播的最优化，需要明确以下六个问题：（1）传播的目标是什么？（打造品牌知名度、品牌美誉度，还是改变原有认知，等等。）（2）传播的对象是什么？（现有客户、潜在客户还是社会公众？）（3）传播的受众层次如何？（技术层、采购层、管理层等。）（4）传播信息如何根据传播对象和受众层次进行界定与规划？（5）能运用到的传播平台有哪些？（行业广告、公关活动、展会、人员销售、网络等。）（6）各种传播工具的角色地位与关联度如何？（宣传册、网站、产品样本、海报、杂志广告、宣传片、展厅等。）我们把工业品品牌传播过程归纳为四个步骤：定目标、看对象、选平台、运用工具。以下是工业品品牌营销中与不同的传播平台相对应的传播工具：（1）人员销售：企业宣传册、产品样本、宣传片、公司介绍PPT、名片等；（2）展会：展位、产品样本、企业宣传册、宣传片、海报、名片、礼品等；（3）会议：会场布置、宣传片、企业宣传册、产品样本、名片、礼品等；（4）行业媒体：杂志广告、专栏、新闻报道、软文等；（5）商务考察：厂区视觉化管理、展厅、企业宣传册、产品样本、宣传片、公司介绍PPT、礼品等；（6）网络：企业网站、行业站点论坛、百科、新闻、工业平台、博客、微博等；（7）直效营销：刊物、新闻、案例等（印刷品或电子化）。第四，内部传播是工业品品牌建设的重要根基，必须常抓不懈。工业品的特性，决定了工业品品牌建设是一个缓慢的过程，品质、服务、技术创新始终是工业品品牌，特别是行业“隐形冠军”品牌发展成长的内在驱动力。品质、服务、技术创新都是企业内在的因素，需要全体员工去理解、坚守、贯彻。因此，对内传播工作显得尤为重要。这项工作主要是进行企业文化建设，如：开展关于品质服务提升的培训，组织企业文化宣传活动，进行企业视觉化管理（厂区、办公环境等），进行企业经营理念的教育和灌输（导入VIS、编写内刊、传播品牌故事、发放企业行为规范手册等）。
二、方法逻辑解析
（一）方法逻辑的核心内涵方法逻辑的核心是择优性，就是在多种可行方案里找到最优解，追求多快好省，成本低、投入快、见效快。咱们举个曹冲称象的例子，三国时期没有地磅，要称出大象的重量，曹冲的办法是用石头代替大象，利用船的吃水深度来判断重量是否相等，这其实就是朴素地运用了阿基米德排水定律。他的聪明之处就在于找到了最优的方法，这就是方法逻辑的体现。 在企业场景里，方法逻辑首先要满足上层战略的要求。任何一个子系统，比如研发、销售、采购、供应链、HR等，它的方法逻辑都要服务于公司的整体战略。就像曹冲称象，核心目标是称出大象重量，而且不能把大象杀死，这个目标就决定了后续的方法选择。（二）企业案例中的方法逻辑以采购系统为例，传统的采购模式是以单次交易为中心，每次采购都要询价，至少询三次，然后选价格最低的。这种模式关注的是单次交易的最优。而华为的采购模式则不同，它是以供应商管理为中心，建立中长线的合作关系。华为会全面掌握供应商的资质能力、品质控制、财务状况、研发情况等，然后根据不同情况建立不同类型的合作关系，有的是一般合作伙伴，有的是长期合作，有的则是短期合作。 这两种模式的差异源于目标的不同。传统模式追求单次交易最优，而华为追求的是中长期的综合最优，不仅考虑价格，还考虑质量、交付能力，特别是这几年非常重视的可持续供应性，因为关键物料断货的损失比买贵了或者出质量问题更严重。目标不一样，方法逻辑自然就不同。 再比如天山隧道工程，按照常规思路，三条通道可能需要六个盾构机，每条通道两头对着打。但实际施工中，中间的通道用盾构机，打通后作为运垃圾的通道，然后往两边挖，用传统的爆破法开两边的隧道。据说这种方法比全用盾构机效率更高，这就是在考虑工期、成本等因素后选择的最优方法逻辑。 需要强调的是，方法逻辑这一层是“就事论事”，暂时不考虑人、部门分工、人性等因素，先搭建一个理想的框架，确定做事的大方向和最优方法。
渠道倒推招商
渠道倒推招商是指产品的导入市场前期，招商较为艰难，企业在某一市场寻找一个小的片区或某一渠道启动市场，前期可以设置办事处直营。只要经销商看到产品在该片区或渠道能销售，该市场上的经销商自然就会找企业谈经销产品事宜。推荐指数：☆☆☆☆
　　第二章 中国古代伦理学的身体性
七、权力约束与理想运作形态
（一）权力约束的核心逻辑权力约束的关键是“规则框架内的权力运行”，规则需明确权力的活动边界，若规则未覆盖权力可能涉及的场景，易出现权力滥用（如内控漏洞）。约束并非完全限制权力，而是让权力为履行责任服务，避免“以权谋私”“有权无责”等问题。（二）理想运作形态规则为权力设定场景和边界，权力在规则内拥有自主裁量空间，二者形成“规则框架+权力灵活”的组合。如法律体系中，刑法、民法虽详细，但仍需法官根据具体案件判断，法官的权力（裁量权）在法律规则内运行，既保证公平，又能应对复杂案件。企业中，规则（如供应商准入标准、采购流程）明确基本要求，管理者（如采购总监）在规则内拥有一定决策权（如对轻微不合格品的处理），实现效率与风险的平衡。（三）总结权力是企业管理中不可忽视的核心要素，其本质是“势”，来源是七种力量的叠加。企业需通过权责利均衡模型规范权力，在规则与权力的“灰度”中找到适配场景的平衡点，根据发展阶段调整权力应用策略，最终实现“规则约束权力、权力服务责任”的理想运作，推动组织稳定高效发展。
第3节.​ 独知能力
此处所用“独知”的意思不是“只有自己知道”，而是指认知纯是基于自身的体验、思考而得来的，是自家体认出来的，而不是别人灌输进来的。它强调的是一种独立思考能力。
六、为什么四家福建男装，不抵一个海澜之家
海澜之家在商业上的成功，一直是“变态”般的存在。服装被吐槽没“设计感”，形象被人称为“土”，广告被人称为“low”，但仍然无法阻碍它逆天的成长。本文就从营销按钮的角度，来看海澜之家都设置了什么按钮，让它如此成功。头些年火爆的“快时尚”品牌ZARA和H&M，虽然背着山寨的恶名，但其设计团队的能力也是有目共睹的。他们背后是强大的“设计师+买手+市场分析师”的团队，该团队与专卖店衔接紧密，所以能快速把握市场动向，绝不是简单抄袭和交罚款那么简单。显然，福建男装是走了这条道路，“设计师+买手”的产品开发理念，帮助福建男装品牌获得成功。虽然，其服装设计也遭到不少诟病，但其产品的设计感还是很强的，至少能够反映出企业对设计的重视。而海澜之家无疑是另一个极端，它压根儿就是没设计！上网去查查海澜之家的评价，三大关键词：“土”、“low”、“丑”。但这不妨碍海澜之家令人咋舌的销售，逆市飞扬的业绩以及开新店的速度，这两年，无论收入、市值还是利润，比四家福建男装上市公司的总和还要多。这就跟广场舞神曲一样，人们一边嘴里说它“俗”，一方面一听到它的节奏，就忍不住跟着唱起来，甚至跳起来。
  
    
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