热门：快消品零售营销老板
13.早会流程
四、正成为服务站主流业务的外出维修服务
多年来，商用车的服务站主要依赖的是客户进站维修，习惯模式就是建设一个占地面积很大（至少15亩以上）、维修设施健全的综合服务站。而外出维修服务主要是为了救急，不是服务站的一项主流业务，产值在整体营收中占比很低。何以如此呢？这需要从外出维修服务的现状说起。
3
4.2007年1月至今的通路精耕细作（1）通路精耕细作的背景。 =1\*GB3①城市建设的现代化给目前通路管理带来的变化。 1）批发市场的没落。l 批市批发商转型。l 商圈经济日益突出。l 二批掌控难度增加。l 一阶进货方向更复杂。 2）交通限制与地价上涨。l 仓租增加，库容变小。l 配送范围变小。l 大车配送受到限制。l 商圈经济加剧。 3）单点产值增加。l 批发商配送距离缩短。l 批发商配送频率增加。l 出现小订单甩货（不送货）现象。l 服务能力相对降低。  =2\*GB3②通路的发展。 1）一阶的经营效益增加。 2）城市居民消费力的提升与消费结构的变化带动饮料销量的增加。 =3\*GB3③终端掌握。1）终端通路点数日益增加,单点经营效益日趋提升。2）通路业种别区分日益清晰。3）零售终端对商家服务的需求增大。4）未来的竞争将聚焦于对终端的掌控。 =4\*GB3④竞争状况。在这个时期，通过对主要竞争对手的分析，得出如下结论：1）世界最大的饮料生产商可口可乐制造商，在营业据点、销售人员人数、掌握的客户数与产品的销售额上，均远远超过康师傅饮料。2）可口可乐将其产品的重心逐步从碳酸饮料向非碳酸饮料转移，如美汁源、原叶茶的市场拓展，这对康师傅饮料的市场经营造成很大的威胁。（2）通路精耕细作的目标。 1）把握市场时机，因应未来国际级的竞争。 2）有价值通路全面覆盖，充实终端服务人员，掌握通路。 3）精准式营销，促销的有效执行，终端生动化。 4）通路经营方式精进，因应市场变化。 5）建立通路门槛，提升终端拜访成交率。（3）核心城区的通路精耕细作经营模式如图1-13所示。 图1-13核心城区的通路精耕细作经营模式 说明：①　在核心城区全面覆盖有效益终端，直营二阶，通路细分，深耕效益。②　直营客户由制造商所属物流配送商——顶通配送，经销通路由DC（DistributionCentre配送中心）配送，DC只配送二批。③　顶通（顶通是专为康师傅配送产品的公司）和DC均直接从工厂进货。④　DC客户由组长进行拜访与转单，批发客户由业代拜访与转单，一阶客户由助理业代拜访与转单。（4）城区/城市经销商经营模式如图1-14所示。 图1-14 城区/城市经销商经营模式 说明：①　在精耕城区，有效地覆盖零售终端/二阶客户，进行通路细分，提高深耕效益。②　直营客户由制造商所属物流配送商——顶通配送，经销通路由城区/城市经销商配送，城区/城市经销商只配送批发客户。③　顶通与城区/城市经销商均直接从工厂进货。④　城区/城市经销商由组长进行拜访与转单，批发客户由业代拜访与转单，一阶客户由助理业代拜访与转单，CC类客户由批发商辐射。注：MA是指Majoraccount，即主要客户，是指非直营的生鲜超市。       MAA是指超市中的A级客户。       MAB是指超市中的B级客户。       MAC是指超市中的C级客户。       CA是指烟杂店的A级客户。       CB是指烟杂店的B级客户。       CC是指烟杂店的C级客户。（5）城郊/外埠通路布建图解：城郊/外埠甲A经营模式如图1-15所示。  图1-15城郊/外埠甲A经营模式 说明：①　城郊/外埠甲A掌握县城有价值终端，专车车铺2±0.5阶。②　城郊/外埠甲A经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户。③　城郊/外埠甲A经销商均直接从工厂进货。④　县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由批发业代或驻区业代进行拜访与转单，县城一阶客户由城郊助理业代进行拜访与转单，CC类客户由批发辐射或车销覆盖。⑤　士多批发商，指专门配送到食杂店的批发客户，由制造商业务人员交订单并给予其配送，是与制造商合作的客户。（6）城郊/外埠通路布建图解：城郊/外埠甲经营模式如图1-16所示。 图1-16城郊/外埠甲经营模式 说明：①　城郊/外埠甲A需掌握县城有品牌展示价值的终端（KA/MA），专车车铺2±0.5阶。②　城郊/外埠甲经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户。③　城郊/外埠甲经销商均直接从工厂进货。④　县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由驻区业代进行拜访与转单，乡镇一阶客户由批发辐射或车销覆盖。（7）城郊/外埠通路布建图解：城郊/外埠乙经营模式如图1-17所示。 图1-17城郊/外埠乙经营模式 说明：①　城郊/外埠乙需掌握县城有品牌展示价值的终端（KA/MA），跟随客户车辆进行车铺。②　城郊/外埠乙经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户。③　城郊/外埠乙经销商均直接从工厂进货。④　县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由驻区业代通过客户车销覆盖。（8）外埠丙通路布建图解：外埠丙经营模式如图1-18所示。 图1-18外埠丙经营模式说明：①　外埠丙通过三阶客户做生意，协助客户建立通路优势，辅导大于服务。②　外埠丙经销商由外埠业代进行拜访与辅导，一个外埠业代同时服务于几个县城的外埠经销商丙，只掌握县城重要的二批客户。③　外埠丙经销商均直接从工厂进货。
一、会员成长体系设计的两大理论知识
一是用户关系理论：即企业可以通过递进用户关系，提升交易效率。关系越深入、交易的效率也就越高。这就是零售行业要建立会员关系，分销商要建立合伙人关系的根本原因。二是特权营销理论：会员与非会员，最重要的区别在于会员拥有非会员没有的特权。换句话说，会员运营的本质，是在运营会员的特权感。以上两个理论，是整个会员运营的基础，也可以看成是整个的核心思想。所有的会员运营，不管具体的会员体系设计、运营策略规划等，都不能违背上面两点。
（二）第二次变革
2003年，淘宝横空出世，到2009年，平台型电商（简称PEC，PlatformE-Commerce）井喷式爆发。除淘宝之外，电商模式呈现多形态、全品类、全覆盖的特点，中国市场进入第二次大变革时期。服务型平台电商：从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、一号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。品牌网购型平台电商：即垂直电商，更是呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到果蔬、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“品牌网购型”电商企业，如乐淘、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。线下搬线上型：2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮：这种线下品牌“上线”（触电）的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是一场更加庞大的“销售革命”。2003年起的10年，是中国市场环境发生第二次重大变革的10年，这个时代没有完全颠覆传统零售渠道，却让传统零售承受着巨大的压力：2012、2013年两年的淘宝-天猫购物节191亿元、350亿元的日成交额，让所有的零售企业彻底“哑口无言”，宣告了电商对实体零售的完胜。具体如图1-3所示。图1-3中国历年网上零售占社会总体零售的比例可惜的是，在这个时期，中国营销思想或理论可以说是“整体失声”：几乎没有一本完整描述电商时代营销规律与规则的著作，连菲利普·科特勒也只是将营销3.0定义为人文营销——这与中国电商十年的火热实践，形成巨大的反差。电商时代的营销，最好的操作知识可以在淘宝大学里找到，但是从模式的角度，我们依然可以对这个时代营销模式的基本特点做出营销人的总结。电商时代的营销模式可以归结为以下五个要素的革命，彻底颠覆了地躺拳时代的营销模式：快递消灭渠道：电商时代，经销商、分销商等地躺拳套路完全不需要，任何网店可以绕过实体分销渠道，将产品直接送到消费者手上。可以说，“6元全国包邮”的快递，将层层渠道环节成本全部消灭，什么招商、进店、陈列、理货等销售技术都不再需要。网银支付消灭终端：支付宝及银联卡网上支付体系的完善，等于在消灭传统终端的交易职能，而且收款效率高到柜台收银无法比拟的水平。2013年“双十一”支付宝收银记录：55秒，1亿元；6分07秒，10亿元；5小时49分钟，破100亿元；13小时39分破200亿元！销售效率进入核子弹时代。SNS（社交化媒体）消灭传统媒体：互联网的出现，就是创造了一个新媒体世界；电商的崛起，让互联网广告消解传统电视的媒体影响力；到社交化媒体（微博等）兴起，传统媒体在影响电商消费者方面，已经完全丧失了效力。SEO（搜索引擎优化）消灭广告：电商时代，广告效果既然不是拼媒体、拼投放当量（标王之类），广告的形态也就自然转变。更重要的是，SEO不是简单的广告投放，而是可以带来成交的流量驱动力，广告就是销售，媒体变成了渠道。客户端消灭逛街：电商催生了“宅消费”，过去购物需要逛街、逛商场，变成在PC、笔记本、PAD等终端上浏览、搜索、下单，客户端消灭了逛街的需求，逛街更多的不是为购物，而是休闲娱乐社交。这个时代的营销三板斧是，爆款、流量、转化率。除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”类比之外，流量、转化率及其技术，则是传统营销完全不知所云的新概念。
第五节 体系化建设的步骤
P企业生产某种快速消费品，企业成立至今已有近20年历史，目前销售规模达到10亿左右，市场集中在北方，员工人数约3000人，总部在一座大城市，制造工厂在异地。老板认为企业已经渡过生存期，现在需要抓体系化建设，于是花高薪请了一批职业经理人，例如人力资源总监、财务总监、营销总监、策划总监等。这些经理人一加盟P企业，就赶紧出台各种制度，强化总部职权；把营销大区的权力上收，改变考核方法，把相对简单的提成制改变为过程指标考核制。职业经理人每人都按照自己过去的成功经验，给公司强推一套所谓的成功制度，但从此抱怨和动荡就开始了。……“总部只知道授权控制,没有服务，每天就知道下文件”“市场业务人员没有活力，也没有什么积极性，每天忙于填表、拍照、定位签到等”“现在干什么事都很难，流程效率极低”“公司层级复杂”“这些人整天坐在办公室，又不懂业务，还指手画脚”“他们凭什么一来就位高权重，钱也多”……老板开始陷入深思。这是一个真实的企业案例。它提示我们，在体系化建设之前，必须树立正确的理念，否则一开始就会走偏。这些理念包括：理念一：业务发展是第一位，业务发展带动管理完善；理念二：管理主要靠沉淀，而非设计和移植一套制度；理念三：组织的功能发育要优先于部门设置；理念四：整个变革需要循序渐进，避免急刹车、拐大弯；理念五：增量变革，过去的错误由组织来承担，不追究个人责任；理念六：体系化建设的内涵包括结构、流程（工具和模板）、制度、机制和信息等，建设过程中必须遵循一定的顺序。我认为体系化建设的一般顺序是：结构、机制和制度（人力资源制度）。下面将以P企业为例，详细介绍企业体系化建设的具体步骤。第一步，结构优化首先要激活队伍，以业务发展为重。如何才能激活队伍？要从优化考核结构入手。针对P企业的几个主要市场进行定位。A市场相对比较成熟，以利润考核为主；B市场是刚刚启动的市场，以业务上量为主，考核销量规模；C市场是个战略性市场，暂时处于投入期，某种程度上不要考虑成本，关键看工作任务是否做到位。组织优化，清晰责任。P企业是个中小企业，但却按照大企业的组织结构来设计，部门和岗位设计过细，小马套大车。应当优先组织的功能发育，先把事情干起来。经营责任下放，管理政策统一。基于区域市场，强化经营责任，根据承担的业务责任，资源尽量下放。相关管理政策在公司层面体现统一性，例如用人政策等。总部和分公司（包括业务部门）的定位首先是服务，其次才是监控。组织变革要以业务部门的需求为中心，总部的管理平台(包括设在一线的职能部门)要及时、准确满足业务部门的需求。组织机构设置的目的就是服务客户，创造价值。服务客户的目的，是为了取得利润。职能平台的客户就是一线业务部门，一线业务部门不需要的，就是多余的。职能平台是以支持一线业务为中心，按需要多少来设立相应的组织，提高后台业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务一线部门。一线部门要准确清晰地提出并输入需求，后台要能清楚准确地理解一线部门的需求，按需求提供支持。只要一线部门的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后台之间自行协调完成，而且必须在一线部门需求的时限内完成。如果市场一线的需求变化了，要及时准确地提供给职能平台。P企业一线业务部门只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间用在频繁地与后台往返沟通协调上。而且后台应解决的问题都让一线部门来协调，拖了一线部门的后腿。我曾在P企业的一家分公司发现，总部一个月下发了60多份文件。一线部门花很多的时间应付后台的文件、报表和检查，都花在内耗上，不增值。总部对分公司的授权不是一刀切。根据业务成熟度、团队能力、业绩责任承担、检讨（自律）机制完善程度等方面对各分公司的权限大小进行微调。各级管理者要敢于承担自己的岗位责任，勇于担当，上一级职位要敢于授权。这样就会使企业的管理摆脱僵化的中央集权。具体来说，P企业有个区域相对比较成熟，业绩完成得不错，干部队伍能力和素质不错，这个区域公司应该获得较为充分授权。第二步，导入机制建立业绩导向的机制。原来P企业业绩评价没有标准，资源配置没有导向，会哭的孩子有奶吃。有的甚至通过“内部营销”来争取资源。明确机制导向，具体包括：新业务、新市场主要关注产出，资源适当投入；成熟市场主要关注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是说，除了战略性市场以外，资源配置是基于业绩的，公司的资源配置向业绩好的市场倾斜。考虑市场结构的优化。机会市场配置能力强的团队，能力强、业绩好的团队，逐步收编和扩大一些区域市场。通过增量来具体导入机制。例如，在相类似的市场开展“霹雳行动”；在类似市场，开展业绩竞赛，根据销量的增量进行奖励，逐步打破干好干坏一个样的机制；导入多劳多得的业绩导向机制。第三步，制度建设制度流程建设主要靠沉淀，所谓七分沉淀，三分设计。管理制度构建从人力资源制度开始。先从激励制度开始，主要从薪酬和考核制度入手。例如，P企业中的矛盾突出体现为薪酬不公平。这是一个普遍性的问题，涉及企业历史因素。原来和老板创业的元老和老员工，在创业阶段，由于公司实力不够，薪酬普遍比较低，这么多年没有特别的变化。但现老板招聘的职业经理人是根据市场工资水平确定的薪酬，没有高薪水就不能吸引高手加盟。所以职业经理人加盟时工资水平与市场水平接轨，普遍比老员工高。但是老员工的工资又不能立刻全部提升到市场水平。即使财力强大的企业，也需要“小步快跑”，老员工的薪水逐步提升需要一个过程。有人不禁要问，如果这样的话，老员工反而吃亏，这不是与企业倡导的忠诚文化（包括服务年限）相违背吗？这里除了工资薪水以外，其他一些激励需要以服务年限为导向。例如，通过期权和股权的分配，使老员工在薪酬方面和新员工保持平衡。随着时间的推移和企业的发展，新老员工之间薪酬不公平的历史问题会逐步得到解决。从薪酬考核制度的建立开始，逐步建立职位管理体系（包括职位划分、岗位设置、任职资格、素质模型等）晋升体系、培训体系等，逐步构建一整套人力资源管理体系。
附录：“互联网+工业品营销”——IMPM工业品营销过程管理软件
“两化融合”，即以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。“两化融合”的核心就是信息化支撑，追求可持续发展。在“两化融合”的时代背景下，工业企业的信息化进程明显提速。在十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。营销管理的信息化是工业企业信息化的重要领域。因此，各种各样分门别类的营销管理软件出现了，比如营销管理软件、销售管理软件、销售过程管理软件、客户管理软件、销售人员管理软件等。但是，仔细一看，这些看似不同的软件，其实质都是OA、CRM，或者ERP，也有的是这三者的组合。这里不是说OA、CRM、ERP不好，它们反而很成熟，也能部分解决企业信息化的问题。但是，这些软件多是以消费品营销的思维和逻辑设计的，尤其是CRM，使用的是“销售漏斗”的管理思想，这与工业品营销的思维和逻辑有很大差别。从另一方面说，这些软件也没能很好地实现以工业品营销的营销进程为逻辑主线进行销售行为、销售绩效等的营销过程管理。工业企业的营销管理，尤其是营销过程管理软件，不宜用OA、CRM、ERP代替。营销过程管理软件必须以营销战略、营销模式、营销策略为基础进行定制与自我修订。恩虹咨询的IMPM是一个开放的系统，旨在与工业企业一起将基于信任导向的工业品营销管理体系以信息化的手段高效运行。一、软件主要功能模块IMPM工业品营销过程管理软件是以营销进程为主线，以销售行为管理为核心，以组织权限管理、流程审批管理为支撑，通过市场管理、客户管理、项目管理、合同管理、费用管理、绩效管理、知识管理、技服管理来实现营销的全过程管理。其主要目标是建立能够引导营销人员策略性思考，规范营销人员销售行为，提高其业务自主管理能力，并优化其行为的战略平台。其运行模式是：以Portal（分角色的门户）为终端用户操作界面，实现对业务过程中产生的各类对象（活动、市场、客户、项目、合同、费用、技服等）的操作；通过流程审批管理来连接各个角色之间的交互与审核，并在系统运行过程中形成知识库，以供用户查询与学习。因此，IMPM既不是OA，也不是CRM，更不是ERP，当然也不是三者的组合。IMPM软件的主要功能如下图所示。（一）门户（Portal）门户是用户使用系统时的主要界面，不同权限的使用者进入的门户界面不一样，可操作的功能也不一样：1.客户经理（1）客户经理可以根据营销进程制订月度工作计划。（2）客户经理可以依据月度工作计划填写工作日志，填写过程中，如果获得新的客户信息，则更新客户信息档案；如果获得新的客户，则建立新的客户信息档案；如果获得新的项目信息，则更新项目信息档案；如果获得新的市场信息，则更新市场信息档案；如果获得学习、成长方面的信息，则更新知识库。（3）客户经理可以动态地看到和自己相关的行程、客户、项目、回款与费用等情况。（4）客户经理可以及时地看到自己的KPI情况。2.区域经理（1）区域经理可以制订月度工作计划。（2）区域经理可以审核客户经理的月计划，并安排客户经理执行任务。（3）区域经理可以统计、分析区域内项目的进展情况，并制定下一步推进措施。（4）区域经理可以审核客户经理的工作日志与产生的费用，审核结果可以作为客户经理核销的依据。（5）区域经理可以查看客户经理的历史工作日志。（6）区域经理可以查看并核签客户经理的KPI结果。3.行业/营销总监（1）行业/营销总监可以制订月度工作计划。（2）行业/营销总监可以审批区域经理及客户经理的月计划，并安排其执行任务。（3）行业/营销总监可以查阅区域项目进展情况，并审核项目推进措施。（4）行业/营销总监可以审批区域经理与客户经理的工作日志与产生的费用，审批结果可以作为他们核销的依据。4.营销管理人员（1）营销管理人员可以检核营销人员报表的提报时间、内容、审核审批情况。（2）营销管理人员可以按流程进行相关的审核审批。（3）营销管理人员可以发布任务和安排工作。（4）营销管理人员可以进行营销数据的查阅与统计输出。（二）营销进程管理系统可以根据不同行业的营销策略需要，制定不同的营销进程，不同的营销进程对应不同的界面信息。用户可以查询各个销售阶段的客户开发情况和项目进展情况等。（三）销售行为管理销售行为是通过月度工作计划和工作日志来管理的。每个营销人员都可以通过系统制订自己的工作计划，记录工作日志；也可以通过任务管理开展部门间的协作，管理者可以给下级安排工作任务，如拜访客户、开会等。销售日志的工作内容主要分为：客户跟进、项目跟进、推广活动、市场调研、营销会议、学习成长和其他。每种活动都有各自的属性。销售行为中，如果有涉及客户的操作，系统会自动更新客户信息档案；如果有涉及项目的操作，系统会自动更新项目信息档案；如果有涉及市场的操作，系统会自动更新市场信息档案；如果有涉及营销知识的操作，系统会自动更新知识库。（四）流程审批管理流程审批包括月度工作计划的审核与审批、销售日志的审核与审批、项目周报的审批、费用的审核与审批、营销活动的审核与审批、合同与订单的审核与审批等。流程审批有发起、退回、同意、会签等功能，审批动作可以连接邮件通知功能。（五）市场管理用户可通过软件分类建立市场动态档案，并将其与销售行为关联，自动更新；可发起市场活动，并在线审核审批和跟踪执行情况。（六）客户管理用户可以为每个客户建立一个完整的动态客户档案，对客户进行分行业、类型、区域的管理，采购决策变化、拜访记录、交易记录等动态信息都可以在档案中查看。由于客户数据来源渠道较多，因此难免会有重复的情况。系统可以设置查重规则，按照客户姓名、地址、电话等关键字进行查重，用户可以对此规则自由设置，不局限于客户数据，对其他对象的数据也可以进行查重，以便用户对客户进行一对一的管理。用户还可以对客户数据进行多维度的统计、分析，如按客户类别、销售额、拜访次数、投入费用等进行排名统计，生成仪表板或者报表。（七）项目管理项目的立项审核，按项目审核审批流程进行，用户可以在项目库进行项目查询，以免产生项目冲突。对于立项项目，用户可以建立项目动态信息档案，并进行项目动态信息更新。（八）合同管理用户可以按项目合同、代理合同、合作协议等的分类进行合同的分类管理；按照合同签订流程进行合同的起草、审核、审批、收款及下单等管理。客户应对不同类型的合同制定不同的合同模版，对不同条件的合同设置不同的审批流程。（九）费用管理费用管理功能不仅能够实现员工的日常报销，而且能够把销售费用同销售行为和客户及项目对应起来，每一个客户/项目产生的每一笔费用都可以在系统上进行提交与审批。通过系统的费用预算控制功能，审批人对于超预算的项目可以不予审批或进行费用预算变更。用户可以按时间、按部门、按项目等统计收入、成本、费用等情况，形成项目损益报表。费用管理与工作记录信息是相互关联的，没有完整的工作记录信息，费用申请无法生成。（十）技服管理用户可以建立客户使用部门信息档案（与营销部门的客户档案独立），然后按各种条件在其中进行查询，如输入客户名称、电话号码、合同编号、产品编码等，系统会显示出相关的各种信息，如购买产品列表、服务历史、历史联系人等。同时，用户可以及时更新信息档案，录入相关技术交流、产品培训、维修处理、客户回访等技服信息。用户可以设置手机短信提醒，如定期回访、巡检、叫修处理等的提醒；工程师也可以通过手机设置完成状态，让用户及时了解此服务的完成状况及工程师忙闲情况。（十一）知识管理客户可以在此模块中提供行业知识、公司知识、产品知识、营销知识、销售人员学习的成果等，与他人分享营销心得。（十二）绩效管理按照公司绩效考核办法，用户可以在系统中设定各岗位及人员的KPI，系统可以自动收集相关的KPI值，并及时显示KPI考核结果。（十三）组织权限管理客户可以设定客户经理、区域经理、行业经理、营销管理部等的审批逻辑，决定行业与地区的逻辑树状结构，还可以设定各个人员的事责与费用数额，以达到灵活配置的要求。（十四）目标管理系统可以设定、修改客户经理、区域经理、行业总监等相关的各项指标，如客户、回款、利润、费用、团队、成长等。（十五）统计与报表客户能进行月度、年度销售数据的统计、分析，并将其制成仪表板或者报表。主要统计数据包括客户、项目、回款、费用、拜访频次、月度KPI分值、年度KPI分值等。（十六）系统设置系统设置包括系统设置管理、数据库管理、公告管理和接口管理（群发短信、群发邮件）。二、定制流程IMPM系统软件不仅有电脑版，还有手机客户端版本，能够支持手机以及相关智能终端设备的远程登录。第一机械三一重装海天机械林德叉车中航工业天鹅制冷上海肯特智能仪器永发保险箱大连苏尔寿前进齿轮箱集团史福特照明雷克电子山东泰和水处理TCL工业电气长城电器长征电器斯米克电器江苏星河集团益坤电气深圳万讯自控江元自控东方电子科大讯飞南自通华华立科技许继电气苏州万龙集团劲嘉集团华信药业南京科润新日电动车安徽力源北京动力源科技台达电子中达电通深圳泰永科技鑫龙电器泉峰工具思源电气温州格林兰印染赫科玛（中国）电缆博康集团勤上光电高桥凤凰集团益海化工南通晓星大通宝富风机高捷联电气伟星集团上海松川远亿邢台钢铁绵阳新晨动力安正防爆电气郑州电缆上海雷迅德力西集团盾安中央空调上海萨克斯动力华通机电集团上海日立电器塔星集团新宇通缝纫机聚能新能源厦门钨业美农生物科技扬子中央空调厦门科华恒盛厦门海翼集团安徽通源环境……上海恩虹营销咨询有限公司www.atmc.com.cn中国首家工业品营销咨询专业机构开创中国工业品营销咨询先河专注工业品营销实战及理论研究20年出版国内首部工业品营销专著独创基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系已为数百家企业和数万人提供过咨询及培训服务2005年在《中外管理》发表《信任：工业品营销的灵魂》系列工业品营销文章2007年出版《工业品营销：赢在信任》（第一版），是国内首部工业品营销专著，被誉为中国工业品营销的立论之作2009年出版《工业品营销：赢在信任》（第二版）2011年出版《工业品营销》（实战白金版）2015年出版《工业品营销》（管理实务版）恩虹咨询依托中国科学技术大学以及中科大上海研究院，凭借两者丰富的理论研究与强大的数理功底，在多年的工业品营销实践中，敏锐地发现了国内工业品营销理论的空白，并结合自身的优势，聚焦中国工业品营销理论的研究，提出“中国工业品营销的根本是为了赢得客户的信任，并持续建立信任”这一创新论断，着力研究基于信任导向的中国特色工业品营销理论及其应用模型，构建基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系，并率先在业内开展工业品营销咨询及培训服务，引领国内工业品营销理论研究和咨询服务的转型和升级。恩虹咨询凭借丰富的理论研究、实战经和专业的顾问团队，为转型中的中国工业品制造企业提供营销咨询、营销培训、营销专案、企业营销顾问等服务，引领国内工业品营销理论研究和咨询服务的转型和升级，帮助中国工业企业走出凭经验管理、拍脑袋决策的误区，用科学的思维和方法，解决企业在营销领域存在的诸多问题，不仅为客户提供有效的解决方案，而且将顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使客户企业拥有一批中坚力量。恩虹咨询曾服务的客户有：中国兵器第一机械、中铁四局、许继电气、科大讯飞、南自通华、上柴股份、科华恒盛、万讯自控、东方电子、万龙电气、鲁西化工集团、中化蓝天、益海化工、松井化学、传化股份、永佳化工、中粮美特、中达电通、德力西集团、天正集团、华通机电集团、长城集团、思源电气、久立集团、长征集团、三一重装、安凯客车、江淮重工、聚能新能源、史福特照明、勤上光电、舜宇光电、伟星实业、浙东建材、浙江俊尔、格林兰印染、郑州电缆、松川远亿机械设备、赫科玛电缆、高桥线缆、海天机械、凌云集团、苏尔寿泵业、大连博格曼、分众传媒、奥托尼克斯、明珠集团、东风电子科技、天马微电子、林德叉车、劲嘉股份、天鹅空调、北大富硒康、天山水泥、钱江制冷、动力源股份、前进齿轮、安徽力源、徽商农家福、精工钢构、伟宏钢构、中利集团、内江凤凰集团、博康数码、大通宝富、泉峰工具、邢台钢铁、胜达包装、上海萨克斯动力、荣事达太阳能、上海日立、扬子空调、通源环境、上海美农、盾安中央空调、厦门钨业、新宇通缝纫机、上海雷迅、凤凰集团、南通晓星、高捷联电气、新晨动力、伟星集团、新日电动车等。
一、对ISO9001标准的回顾与展望
ISO（国际标准化组织）在1987年3月，正式发布了ISO9001/2/3：1987第一版的国际标准，至今已经发布了5个版本，最新的2015版标准为未来10年或更长的时间提供了一套稳定的核心质量管理要求。5个版本标准如表1-1所示。表1-1五个版本标准
第六章运营——四链一圈，打造园区企业成长生态圈
EPC+O项目中的“O”即代表“运营”，是EPCO项目持续运营和持续盈利增长点。运营好的园区更容易招商，园区的产业运营服务越全面，越深入，越能吸引企业的眼球，俘获企业的芳心。产业服务培育忠诚客户，做好服务让入园企业现身说法，政府十句话，不如企业老板一句话。园区给政府争脸面，政府给园区做后台。互相借力宣传。说起产业园区的运营，各个园区大显神通。
二、一致性（Consistency）
用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性的三个维度：（1）核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？（2）配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度一致，并在关键的问题上调和不同的意见？（3）协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
第二节评价中心应用——内部竞聘案例
发展路线1：职业经理人道路
很多加入医药零售行业的人，甚至是一部分加入行业很久的人，都不清楚自己的职业规划是什么、不知道未来的路怎么走、不知道何去何从。从大的方向说，医药零售代表有以下几条路可以走。发展路线1：职业经理人道路（一）零售代表—零售主管—销售经理—大区经理—全国销售总监—营销总经理选择这条路，你必须有良好的业绩做支撑，还要学习销售管理知识和团队管理知识，因为在基层锻炼过的领导更容易得到下属的认可。 我曾经服务过的医药企业，华北大区总监陆总的职业发展历程就是这条线路。陆总于2002年加入公司，从基层业务员做起，第一年销售业绩突出，在2003年就升为区域主管，2006年成为北京区域的销售经理，负责整个北京零售市场。2010年，在整个区域销量比较好的情况下，升为华北大区总监。现在，他还在为他的全国营销总监之位努力着。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载