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（二）新客调研：增量取样研究
增量取样研究和存量取样最大的差异在于用户群体的不同，对于业务方，新客的扩张和获客成本加大，获取精准的用户途径同样成为核心难题。两者的研究法共同点在于都属于半结构化或者结构化组成。增量取样通常区分线下情景访谈，线上大数据下的用户研究。1.线下情景访谈结构化结果导向和存量研究法类似，情景式访谈可同存于不同用户群体之内。需要留意的是，因为目前用户群体是全新用户，所以方式会有所不同。​ 单个用户找群体用户：需要获取批量用户，务必要介入平台已有的S级用户，例如社群团长这样的角色。给予300~500元的奖励机制，需求在周末召集本小区的5~8名新用户。社群团长已经有足够的物业资源，并且拥有小区内熟人关系链的优势。情景人员结构设定：工作人员需要1名主持人，1~2名产品/运营（同时做会议记录）人员；真实用户包括社群团长、5~8新顾客，顾客仍然按照年龄职业简单区分。​ 场地氛围结构设定：增量新客的调研，无须考虑细分用户购物环境，选择最自然且没有任何装饰，保持自由化互动氛围即可。场地可以选择小区内花园、广场相对空旷且空气清新的地方。​ 茶话会开放式互动谈论：茶话会是我们在新客情景互动应用最多的案例之一。在组织讨论前同样会安排一些简单的零食分发，并从生活化内容开始切入。询问家庭成员、家庭生活状态、家庭收入，核心目的是了解新客用户的基础信息和购物信息。​ 引导式线上购物讨论：茶话会的下半部分重点在于引导用户线上购物。首先，引导式询问并了解相关意愿，是否愿意接受网购，不愿意的原因。其次，是否有使用过其他平台的服务，服务体验怎么样？最后，在各个环节聊的过程中可介绍业务的特点、优惠券、促销、商品、活动、免邮券等内容，如果用户愿意现场尝试，还可赠送50元优惠券礼包用户下单转化。​ 茶话会探访复盘拿到结果：人员离场，集结在场工作人员和社群团长。首先，回顾会议记录，按照上述的用户各个维度进行复盘。其次，发挥社群团长的功能，做后续的人员追踪，例如促销信息的转发、软性品牌宣传等，促进新客转化。2.线上大数据下的用户研究基于微信LBS广告生态，我们可以抓取并区分需求用户包。这部分用户包通过朋友圈广告、公众号广告进行触达和投放，投放的同时有技巧地将促销广告和问卷相结合。在收集用户信息的同时推出品牌利益点。​ 种子用户包的精准挑选：朋友圈广告的锁包投放可以提供在人群标签上的细分选择，在很大程度上帮助我们过滤无效人群。标签的选择也取决于平台业务的现有人群比例。​ 广告式问卷调查：除了常规的促销活动锁包投放，在此可以搭配一些问卷收集的功能以满足研究的目的。活动页面头部常规搭建促销主题和商品推荐楼层，在活动中部，我们增加简单的问题收集区，2~3个核心问题，并且引导用户回答问题即可领取优惠券。这几个问题的设置很关键，因为我们已经对用户做过一次筛选，所以无须用户属性层面的问题。立足于用户对品牌认知、网购最关心的吸引点、竞品的了解等，从业务层入手深入了解用户需求。做业务，任何一个阶段都离不开用户研究，精准有效适宜的用户研究是运营策略提供的灵魂，而脱离用户研究的分层和激励都是无用功。
第四节 对管理创新的推动作用
3.拿驾照前也要开车
陆大海稍稍看了看助理销售工程师的关键责任，重点看了看助理销售工程师的学习地图，如表3-3所示。表3-3助理销售工程师学习地图关键责任关键能力学习框架典型任务具体任务知识技能/能力素质学习方式学习内容时间或频率项目历练——————SL公司销售流程手册（销售一级）——CT项目型销售原理、特点、流程（初级班）3H（知识讲解+案例分析）PT＋GC体验+复盘：全程完整体验至少1个典型的项目，并接受教练全程辅导见《项目历练》信息获取通过网络等渠道收集筛选有效商机信息常用信息渠道与收集方法（关键词）逻辑思维沟通协调SL常用信息渠道与收集指南——CT项目信息获取1H（知识讲解+现场示范）PT＋GC项目信息获取练习练习3次（每次0.5天）+接受教练辅导3次明确需求在指导下，通过电话与客户明确拜访的时间、地点、人员、目的等在指导下，与有明确需求的客户进行需求沟通客户需求模板电话沟通话术与礼仪CT客户需求电话沟通技巧与礼仪3H（知识讲解+现场示范+现场练习）技术交流准备售前项目协作单，联系售前工程师，协调进度售前项目协作单填写规范、协作流程技术方案模板与文档格式样板客户考察指南、公司接待与形象展示指南——CT售前项目协作单填写规范、协作流程1H（知识讲解+现场练习）协调技术交流与客户拜访的具体事务，如明确客户方与会人员的信息和决策人等技术交流与客户拜访指南电话沟通话术与礼仪SL技术交流与客户拜访指南——PT＋GC项目信息获取练习练习3次+接受教练辅导3次按照模板，修订技术方案，参与技术交流，并做会议记录，收集客户反馈信息技术交流效果反馈表模板与填写流程电话沟通话术商务礼仪客户拜访技巧PPT技能CT客户拜访与技术交流技巧及话术3H（知识讲解+现场示范+现场练习）PT客户拜访与技术交流体验1次+练习3次+接受教练辅导3次CT技术交流会议记录与效果反馈表填写技巧2H（知识讲解+现场练习）陪同客户到样板客户考察及公司参观访问样板客户参与流程公司参观流程商务礼仪SL样板客户参与流程、公司参观流程——PT陪同样板客户考察及公司参观访问体验1次+练习2次+接受教练辅导2次竞争策略在指导下，协助收集客户与竞争对手相关信息市场、竞争对手、竞品知识常用搜集渠道与方法（关键词）电话沟通话术与礼仪信息收集CT客户与竞争对手信息收集1H（知识讲解+现场练习）PT客户与竞争对手信息收集练习练习3次+接受教练辅导1次投标/竞争性谈判按照标准模板，在指导下，制作商务标书商务标书模板及制作流程文档格式商务标书制作OFFICE技能SL学习优秀商务标书至少5份——CL商务标书制作1H（知识讲解+现场练习）PT+GC商务标书制作练习3次+接受教练辅导3次负责标书打印制作与递送标书打印制作标准PT+GC标书打印制作与递送。练习3次+接受教练辅导1次投标后的跟进沟通投标后跟进指南电话沟通话术与礼仪信息收集SL自学模板与流程说明书PT+GC投标后的跟进沟通练习练习1次+接受教练辅导1次商务谈判协助准备合同文本、审批生效流程等事务性工作合同模板、合同审批流程CL合同起草与审批流程1H（知识讲解+现场练习）PT+GC合同起草及协助合同审批练习练习2次+接受教练辅导1次项目交付与回款依据合同条款，进行常规回款操作合同法知识公司回款流程电话沟通催款函制作SL回款指南——PT+GC常规回款操作练习1次+接受教练辅导1次客情维护日常客户接待与具体日常事务处置客户接待流程标标客户维护流程SL客户接待指南、标标客户维护指南——PT+GC客户接待、标标客户维护练习练习3次+接受教练辅导1次客户档案建立维护在指导下，建立与维护客户档案客户档案模块、建立流程CT客户档案建立维护1H（知识讲解+现场练习）PT客户档案建立维护练习练习3次+接受教练辅导1次行业、竞争对手信息收集在指导下，进行行业、竞争对手等情报信息的收集行业、竞争对手信息收集与写作逻辑思维CT行业、竞争对手信息收集1H（知识讲解+现场练习）PT行业、竞争对手信息收集练习练习3次+接受教练辅导1次项目历练适用对象阶段项目安排具体操作说明从新人到销售二级一等第一个阶段：“体验+复盘”第一至第三个项目带学员完整体验3个项目（一年时间内完成，并且一个项目可以同时带2个人）项目开始：教练先给学员讲项目的整体运营策略与思路项目过程：带学员经历项目的每一次出差、每一次技术交流、每一次客户拜访、每一次干系人经营、每一次投标、每一次商务谈判、每一次内部交流研讨等；主要是先讲背景，再教练做学员看，每一次出差回来做复盘，让他们有3次完整的项目体验，知其然并知其所以然项目结束：项目整体复盘第二阶段：“参与+教练式辅导”第四、第五个项目让新人在前面，教练跟着，学员与教练一起做或者学员做教练看，很多时候以新人的意见为主，让他们去试错第三阶段："主导+后台指导"第六、第七个项目让学员独立面对客户，独立承担2个项目，教练不再与学员一起深入客户现场，而是事前指导、事后复盘，真正让学员独立注项目尽可能具有代表性，能让学员们完整地做一个项目在这张学习地图上，详细列举了助理销售工程师的关键责任、关键能力与学习框架，也就是规定了从一个销售小白晋升到助理销售工程师之前应该完成的学习任务。这些学习任务中课程培训（CL）、自学（SL）、任务与体验（PT）、接受教练辅导（GC），详细说明了销售小白们应该历练的项目与在项目中的具体任务。也就是说，小白们实习的时候就要干助理销售工程师的活。陆大海感觉压力很大，为什么呢？如果他通不过销售一级认证，就不适合助理销售工程师的岗位，就必须离开北锋公司——被淘汰了，“要么晋升要么离开”，现实就这么残酷。任职资格体系实际是一整套针对专业技术类后备人才的学习培养体系1，每个人必须先“买票”才能“上车”，也就是准备好了——目标岗位应该干的活已经干过了，目标岗位应该具备的能力也具备了——才能进入对应的岗位，是准备好的，已经证明是胜任的才能上岗，而不是很多企业先“上车”再“补票”，岗位上已经没有人了，而且其他人也没有准备好，没办法，先找一个看起来不错的人先顶着——应急，进入岗位后再对这个人进行在岗学习，直到他胜任，因此，通过任职资格体系，间接并且是系统地解决了专业技术队伍的后备人才培养问题。这个道理陆大海也懂，这让他想起了大学期间考驾照的经历。要想拿到驾照，首先必须先开车，科一与科四自学，但是科二需在场地按规定动作练车到规定学时才能考试，科三在真实的道路里练车，也有学时规定，教练认为技能熟练了才能约考。你必须在教练的带教下先开车才能学会开车，才能拿到驾照，有了驾照也才能够驾车上路。销售一级认证就是C1驾照考试，而学习地图上规定的学习项目与学习内容就是驾考培训/因此，他一边按照学习地图上的标识，积极进行自学，一边找到自己的导师黄晓明，问接下来公司与导师的安排。第二周周一，赵晓园给这些销售实习生们发放了一份长达18周（实习期6周+试用期12周）的学习时间表。在这份时间表上，详细列明了接下来的6周的实习期与12周的试用期每一周他们的学习项目，这里面有在线课程、有线下课程、有自学的任务、有自我训练的具体任务，当然还有导师的带教与项目的历练。每个月有一次小考，实习期结束有一个实习答辩，淘汰至少两位不合格人员。余下8人进入试用期，试用期也是每月一小考，试用期结束会有一次大考，还将淘汰两位。
二、合伙人做的业务要不要拿提成
现实中很多情况也都是不拿提成，各自做各自的，等到最后大家一起算分红。这是普遍情况，也有拿的，但也不一定分配得合理。场景：技术型公司，三个合伙人，A：发起人+技术和运营，持股比例60%，B和C负责销售，各占20%，大家各自按比例出资，约定不拿工资，年终统一拿分红。虽然A的技术很重要，但是如果没有B、C两人每天去客户那销售，公司是不会有利润的。（1）年终净利润100万元，B和C分别分红20万元，A分红60万元，但100万元利润全部是B、C的业绩，B和C会觉得自己辛苦地付出，最终还没有A拿得多，时间长了容易出现利益分配不均衡，出现股东矛盾，或者B和C出去单干了。（2）当然如果没有A的技术，销售也没价值。反过来看技术也是可以被替代的，一旦外部有合适的技术，B、C重新成立一个销售公司，与外部某一方技术谈好产品的合作底价，就可以自己卖了。（3）当然B和C作为销售也可以替代，如果招聘销售，就要给工资和提成。总结：提成也是要发放的，发放方式可以自行约定。建议方式：（1）如果产品单一，根据谁成交或者谁是业务来源，按照一定的比例每次成交后结算。（2）如果产品需要各方配合才能成交，按照每个人在谈单过程中的分配，确定一个相关方各自的分配比例即可。（3）如果产品是多样化的、零碎的、不好明确的，可以考虑用每个月总销量的某一个比例给予相关销售提成奖励。大多时间合伙人既是股东，又是管理人员、销售、技术等，相当于大家既出钱又出力，都应该按照企业管理的运营，有对应的工资和提成，包括其他福利。合伙成功的两个关键因素是股权结构设计合理、股东利益的分配合理。股权比例和股东利益的分配没有绝对统一的标准，也没有绝对合理的模式，全在于大家共同的探讨商榷，最终确定一个彼此都认同的分配模式，分配模式也不是固定不变的，结合企业发展的阶段、周期等因素是需要做调整的。
第三节渠道政策这样定
产品策略：弱化包装，聚焦酒体打造+裸价操作+极高的利润空间
异地酿酒基地建设：散装酒最关键的是对成本的控制，特别是运输成本。为了解决运输问题，百老泉先后在东北、济南、山西、四川、江西、湖北投资成立了六个白酒生产基地，基本上实现了全国销售网络的覆盖。弱化产品包装，聚焦酒体打造：除酒体和酒缸为固定成本外，产品包装以免费的塑料桶居多，消费者也可自行携带酒具灌装，但是在酒体层面讲究绵甜爽口、口味纯正、回味悠长，同时具有饮后不上头、不口干等特点，产品性价比极高。裸价操作：酒厂根据商家单次打款金额和进货产品，直接将底价给总代。总代根据厂家指导的价格体系直接将底价给县级代理商，乡镇代理商进货，酒厂不再关注，但给予县级代理商相应的价格体系作为参考。极高的利润空间：根据产品不同，利润空间不同，但是单品最低毛利在60%以上，最高可达100%，远高于盒装酒的利润空间。
案例1：做我产品的五大理由
在OTC终端市场竞争白热化的今天，可以说，没有哪个产品是没有竞品的即使没有同名的竞品，同类的竞品也不会太少。但是药店对品类管理是越来越重视，不能过多地引进竞品，药店的采购负责人也明白这个道理。可是，我们如何在这样的环境下去突围，去抢占属于我们自己的那份市场呢?在某区域操作WFL这个产品的时候，产品竞争也异常激烈。前有WAK的十多年的销售基础和固定客户。保护期过后，JG利用现有的渠道，快速铺货，利用品牌优势和厂家的实力，大面积开展终端包装和店员的培训活动，半年的时间已经取得了相当好的成绩。越是这样，越说明这个产品有市场。在和康健大药房的谈判中，吴经理就说道：“这个产品我们公司太多了，同名的产品已经有WAK、JG，同类的产品还有ALD、XAL等都是名厂名优的产品，并且价格带也非常丰富，有一定的市场基础了，真的不想再引进相关的产品和自己现有的产品竞争。”我说：“吴经理，您说的这个问题我都懂。可是，您想其他的单店和连锁也和您的情况是一样的，那为什么我们还能合作上？给我十分钟的时间，我给您解释。”我开始一一道来：“第一，在单盒销售中，我们的销售毛利润是最大的。您看WAK进货a零售价s，中间的差价是d，而JG的进货价w，零售价是r，我就算他给您最大的政策，您的利润空间是y，所以我们的利润空间最大(一定要把账算清楚)。在这类消费价格敏感度比较低的产品，一推荐就能形成销售的，为什么不销售我们的产品？第二，可以完善您的价格带。JG做低等价位，WAK做高等价位，我们的WFL刚好做中间价位，这样，不管什么样的消费人群都能在您的药店里购到药。第三，保持供货商的平衡。现在JG给您大政策是为了快速铺货，如果有一天没有政策，您的利润空间被进一步压缩，您是不是不卖了？据我了解已经有部分药店没有政策了。第四，从临床数据来看，我们的有效率更高（拿出临床报告数据给吴经理看）。第五，终端维护动销。据我了解，JG和WAK都有终端乱价的情况，而我们有终端人员维护市场价格，保证您的最大利润空间。另外，我们还提供荧光板、POP、海报、展架、药师卡等一系列的物料来配合终端销售。而据我了解，很多药店，其他两个厂家都没有提供这些服务。”分析有理有据，也确实是实际情况。这样，吴经理抱着试一试的态度，和我们合作上了。没有完美的产品和市场操作模式，只要用心，总能找到突破口。我们一定既要勤于跑店，也要勤于思考，这样才能在激烈的市场竞争中，分的一份羹！说到这里，你赶紧写下客户必须和你合作的五大理由吧！
7如何评判企业文化的优劣
管理大师彼得·德鲁克曾经告诫我们，没有目标指标（无法评价）的工作终究会成为空谈。企业文化建设是一项十分重要和具有战略意义的工作，但遗憾的是，至今还没有哪位专家学者给出“客观评价企业文化优劣”的办法。其结果是，在多数企业里，企业文化建设成为空谈，或者成为一种不由自主的行动和努力（凭着老板自身的直觉）。笔者长期从事企业管理和顾问工作，深知企业文化建设的重要意义，更知道如何用客观事实来评价企业文化的优劣。本文的目的是让企业经营者和管理者能对企业文化建设有一个全新的甚至是颠覆性的认识，并着手建设优秀企业文化。第一，员工工作改善越多，企业文化越好。这是重要的事实，也是中国企业最缺乏的方面。企业间的竞争归根结底是软实力的竞争，而改善是提高软实力的重要途径。第二，员工违规现象越少，企业文化越好。这是事实，也是企业管理者必须时刻关注的方面。培养员工良好习惯是建设企业文化的基础性工作，所以企业文化建设的第一步就是要使员工能够遵章守纪，按标准做事。第三，员工工伤事故越少，企业文化越好。工伤事故越少越好的道理谁都懂得，但是把减少工伤事故提高到企业文化建设高度来认知的却不多。减少工伤事故，不仅需要企业建设安全的文化环境，还有赖于培养员工良好的安全意识。第四，公司劳资纠纷越少，企业文化越好。在一家具有优秀企业文化的企业里，劳资双方目标一致、平等对待、和谐双赢。劳资纠纷多，说明这种和谐的劳资关系受到破坏，劳资双方互相猜忌、互相博弈，最后的结果是双输。第五，新员工离职率越低，企业文化越好。在一家具有优秀企业文化的企业里，员工之间互助友爱，对新员工更是关爱有加，有利于留住新员工。在一家企业文化糟糕的企业里，员工之间相互提防，对新员工更是冷漠对待。第六，离职员工满意度越高，企业文化越好。一家企业的企业文化到底好不好，最客观公正的评价来源于离职员工。如果员工离职后还能对培育自己的企业念念不忘，感恩自己的领导，说明这家企业的企业文化一定是优秀的，否则就是低劣的。以上6个方面可以全面反映企业文化的优劣，懂得这些道理之后，我们就可以研究建设优秀企业文化的具体办法了。
（五）产业为皮、居住为核的勾地模式
彼时，房地产开发商拿地变得艰难，而区域发展的痛点在于招商引资和产业导入，于是在一些经济发达区域的周边地区，在一些在没有禁止居住用地和其他用地捆绑出让的地方，部分房地产开发商开始推行“产业用地+居住用地捆绑出让”的模式——承诺建产业园，导入产业带来产值税收就业，但是因为产业园投入大、回收期长，要求政府配住宅地，通过住宅的利润来弥补产业园的投入。但房地产行业习惯了快进快出的模式，很难习惯真正去做产业这种需要周期和精力培育的事情，所以一些轰轰烈烈进军产城行业的房企在狂招聘大进军产城领域的喧嚣过后，没多久就整体裁撤了相关板块。
本章小结：
（1）能否做好会员服务，使会员获得持续的价值，很大程度影响着组织/机构/企业的会员体系落地效果。是否具备服务能力是我们建构会员服务体系的前提，服务能力主要包括三个部分：服务精神、专业能力、沟通能力。（2）要在整个组织/机构/企业的内部打造出属于自己的服务文化，首先是要有一个能够打动和团结所有人的口号，其次要把自身的文化体系——使命、愿景、价值观——逐一梳理出来。这一过程不是凭空而来，而是完全基于整个组织/机构/企业的创始团队的思想、性格、所做所为提炼而来，是基于事实的结果。（3）制定出反映组织/机构/企业业务的大大小小的标准化流程，要经过五个步骤：一、梳理业务链条；二、分割业务模块；三、拆解流程动作；四、制定流程标准；五、建立考核机制。标准的含义包括：一、标准本身，即标准的状态；二、标准流程，即为达到标准而执行的标准化动作。（4）支持服务体系需要有工具，首要是数字化的系统工具，其次售后的客服团队、会员社群也是必备的做法，最后经营管理者要积极运用模型和表格类工具进行量化管理。
二、谈判
有许多谈判模型，其中一个模型是StevenCovey的“双赢思维”原则。这一原则适用于所有互动场景，而不仅仅适用于谈判，但此处是以谈判为背景进行阐述。在谈判中，可能会有不同的结果。（一）双赢这是最佳结果，每个人都对此感到满意。（二）赢-输/输-赢这描述了一种竞争观点，即为了赢得谈判，而其他人会输掉谈判。这也可能源自殉道士的观点，即为了让他人获胜，有的人选择输掉谈判。（三）双输即便本来可能会实现双赢，但当竞争压过合作时，就会出现这种结果。在这种情况下，每个人的结局会变得更糟。当存在以下各个方面时，通常就会发现双赢的观点：个性：参与的各方都很成熟，表现出正直，并且都认为每个人都有足够的价值。信任：双方相互信任，就如何运作达成一致意见，并勇于担责。方法：各方都愿意从对方的角度看待当前情形。各方共同努力识别关键的问题和顾虑。他们确定了可接受的解决方案，并确定了实现可接受解决方案的选项。
五、整理连接各种资料信息
思考：（1）整理连接各种资料信息的难点是什么？（2）整理连接各种资料信息的方法有哪些？
  
    
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