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第六节 促销执行和跟踪
1.基本步骤促销开始以后，就要开始做促销跟踪，促销跟踪之后，再做促销评估。促销评估是一个非常重要的环节，但往往是最容易被忽略的环节。 在促销评价当中，对促销效果评估的好与坏，通常有三个指标：第一个是销售额，第二个是销售量增长幅度，第三个是毛利额（毛利是终极目标）。假设一个完美的促销活动结果是100%，这三个指标正常的比例应该是销售额占60%，销量增长幅度占20%，毛利额占20%。若销售额完成得非常不错，公司有了毛利，就要把毛利额作为一个评估的重点，那三个指标之间的比例可以做相应的调整，可以将销售额的比例调整到50%，毛利额的销售比例调到30%。（1）促销评估公式综合得分=销售排名×60%+销售量增长幅度排名×20%+毛利额排名×20%（2）促销评估步骤     具体步骤如图8-6所示。图8-6促销评估步骤 有的门店需要把促销活动预期的目标告诉店长，告诉他这些商品需要做促销要达到什么目标。如一件商品正常每家店只能卖五个，由于做促销，销售量会增长3倍，所以这件商品一天需要卖掉15个，因此要多准备货源。如果能实现销售预期目标，但没有增减订货，店里还是5个，那么预估全部白费，所以这些要告诉店长，然后要根据预估去增加订货量。促销时，价格标签非常重要，需要规范流程，这样消费者才能够很明确地知道哪些商品在做促销、促销形式是什么样的。2.宣传陈列对于高周转的商品，要考虑一些特殊陈列，即使是一个小小的地堆，效果也会很好，而且这些商品也会有人批量购买。宣传海报利于门店整体形象的塑造，店面门口、收银台可以张贴一些大的宣传海报，天花板上也可以挂一些。做这些不要觉得没有用，消费者可能不会很刻意去看，或者主动与店员沟通，但是所有的这些信息，都是与顾客的一种交流。海报发挥了它与消费者沟通和吸引消费者的作用，在告诉他们，这里的商品价格很便宜，这里的东西很好。海报宣传有个小窍门就是不必太在意选择什么商品做海报，但是一定要把最低价写上去。3.足够的库存足够的库存是销售的保证，步骤如下：第一，采购人员要做销售预估。采购人员是专家，所有销售的源头应该由这边出发，而且可以做总体，也可以做单边。第二，与供应商确认货源，然后保证库存，不能及时供货的要罚款，并补偿损失。第三，订单部发出首单订货。第四，销售及库存的跟踪。第五，到了促销后期，促销快结束时，看一下商品的促销价是否合适。如果商品的促销价格合适，可以确定接下来的促销活动的结果是好的，会有更高的毛利；但是如果促销商品周转一般，如果再加大订货量，而后一档的促销马上就要上档了，这时候就会交叉，门店没有这种促销能力，或者没有足够的空间去陈列商品。具体的订货时间如图8-6所示。 图8-6具体的订货时间
二、选拔机制——选贤任能：用事业吸引人才
企业制定营销人才选拔机制，首先要确立营销人才选拔原则，然后根据营销人员应具备的能力素质进行人才选拔。1.营销人才选拔五项原则营销人才选拔原则包括以下几点：（1）内部优先原则：培养为主，空降为辅；（2）适合匹配原则：合适即人才，有用即价值，人与岗位需求的匹配性；（3）包容原则：看人所长，容人所短，忌求全、责备；（4）互补原则：扬长避短，优势（个性、能力）互补；（5）能力优先原则：学习能力、领悟能力、可塑性优先于资历、年龄、经验、技巧。2.营销人员应具备的四项能力素质营销人员应具备的能力素质包括以下内容：（1）管理能力；管理能力既包括管理好与团队成员、客户的关系，也包括管理好自己的情绪，能通过运用数字、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品并可能产生购买行为。（2）思维能力；良好的沟通技巧是做好营销工作的基础，但一个优秀的营销人员应该在更高的层次上有所突破，那就是具备缜密的思维能力，能够通过思考，将营销问题整体分解为多个部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。优秀的营销人员还应具备敏锐的现场反应能力。（3）专业素质；不断巩固客户导向的专业能力，关注客户需求变化，能够综合运用营销、行业知识、经验竭尽全力帮助客户，为客户创造价值。（4）个人特质。营销人员应该具备个人特质，包括成就动机、自信心、良好的人际交往能力，以及自我管理能力，这些优秀的个人特质可以使营销人员积极投入工作，以自己的自信和人格魅力感染客户，建立良好的客户关系，服务于客户。3.案例美的筛选干部的三个机制美的是一家值得关注的企业。早期家电行业的明星企业里没有美的，大家关注的是海尔、科龙、TCL等。美的一直不引人注目，但最近几年，大家发现这家企业很厉害，{年销售额}2000多亿元，增长速度保持在30%以上，不仅业务量增长得快，还人才辈出。美的最大特征在于它是在中国实行事业部制最成功的企业，它的人才培养和选拔体系都与组织方式紧密相关。美的事业部制需要大量的领导干部，而之所以能够批量培养干部，关键在于干部培养的三个机制：高授权、高绩效、高回报。（1）高授权；美的授权机制是完整的，也是彻底的。例如业务员发现竞争对手调整价格，在短时间内，业务人员有权决定应对策略。（2）高绩效；美的拥有很多的经营实体，企业内部按照经营绩效来排名，绩效高的事业部排名靠前，资源分配更好。（3）高回报。美的的经理人身价很高，二级的总裁在千万级，事业部的总裁在百万级。MBO（管理层收购）的时候，副总可以占到1%的股份，这就意味着过亿的身价。美的经理人有了这个平台，高授权，高绩效，当然有高压力。所以，美的用这三大机制——高授权、高绩效、高回报，既给提拔的人才“过筛子”，又给他们提供施展才华的舞台。在美的，有几次浪潮成就了人才，人才的基本梯队就此建立起来。1997-1998年有一批人才被提拔，后来成为骨干；2001年，划分集团的时候，又有一批人才涌现；2003年事业部进一步细分的时候，也提拔了一批人才。美的每次大的组织调整就会提拔一批人才，比如切分事业部时，在切小责任单元的过程中，大量人才脱颖而出。
（五）8月—10月：组织架构与重要人事调整
许多公司的组织架构与重要人事调整往往是在12月月底或春节前进行，对我们提出8月—10月就进行人事调整感到难以理解。正常来说，大家认为要等到一个经营年度结束才好调整，不然人员不好安排，或者担心影响经营局面等。实际上，这种到年底再调整的做法，是一个似是而非的做法。这种安排的巨大局限是：组织与人事是为过去“打结”而不是为未来“布局”，总是害怕调整会给当前经营的稳定带来影响，殊不知却为未来的谋划耽误了时间。当然，这个前提是预算体系的建立。通过预算管理可以更清晰地对经营团队进行评价。通过上半年经营情况的复盘及6个月来每个月的经营分析，我们对内部组织单元、相关负责人的经营情况、经营能力就有比较清晰的判断，对那些任务未达成的单位，是因为资源配置不到位、经营能力不够，还是确有外部环境的影响，基本上是比较清楚的。如果公司在策略计划、方向把握、资源投入等方面均没有问题，主要是团队思路与能力问题，就要进行大胆调整。年中调整有助于在不利情况下尽可能完成年度任务。除非有特殊原因（如预算偏差太大、目标制定不准、资源严重短缺、发生不可抗力等），如果出现半年度任务缺口比较大的现象，下半年多半也难恢复。在这种情况下敢于进行调整，新的团队还有时间、精力和信心，能够尽可能冲一冲年度目标。新的架构与团队有利于下一阶段的部署。在这个时候对组织、团队调整到位，有利于按节奏来筹划接下来三年、一年的工作。如果等到岁末年初再调整，则可能导致做规划与做执行是两拨人，可能又要重新调整规划，或者原规划要重新界定责任等问题，节奏也就乱了。而新的组织、新的团队，反过来又会在企业的战略研讨、经营计划、预算安排上提供更积极的力量。一个业绩不佳、能力不足的团队，往往会在战略研讨、经营计划、预算安排上都比较悲观与保守，而且他们往往会过于强调外部的不利条件，这对当下环境更是非常不利的。而一个新的团队、新的领导者，往往会更加富有激情。战略是需要组织架构支撑的，组织上打出提前量非常重要。组织设计要按照战略要求来打提前量，我们建议在年中时进行组织与人员调整，就是要做到组织的提前配置。同时，高管的调整、使用，一定要基于战略。高管职位不是对过去的奖赏，而是面向未来承担战略任务，许多企业会因为干部在过去一年的表现不错就晋升，这是一个巨大误区。业绩表现好是一个晋升条件，但更应该看这个职位的战略任务是什么，这个人是否能够承担。一号位要关注战略任务相关的关键岗位。这种关键岗位并不一定与级别相关，不是级别越高越需要一号位关注，而是那些承担关键任务的岗位。比如某个企业在某个战略时段，资金的周转非常重要，那么对销售政策、产品交付、应收管理的事项与岗位就要特别关注；某个跨境电商企业曾在战略研讨时对模式十分投入，最后发现如果不能解决库存周转率的问题，公司可能会因此资金链断裂。这种情况下，一号位对库存周转相关的部门、岗位就要特别关注。
8.7不合格输出的控制
8.7.1本公司确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。本公司根据不合格的性质及其对产品和服务的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后发现的不合格产品，以及在服务提供期间或之后发现的不合格服务。建立《不合格品控制程序》对不合格输出进行管理。8.7.1.1顾客的让步授权①无论何时，当产品或制造过程与当前批准的不同时，组织在进一步加工之前应获得顾客的让步或对偏离的许可。②本公司在进一步加工之前，获得顾客对不合格品“按现状使用”和返工处置的授权。如果在制造过程中有子部件的再使用，应在让步或偏离许可中向顾客清楚传达该子部件的再使用。③本公司保持有效期限或让步授权数量方面的记录。当授权期满时，组织还应确保原有的或替代的规范与要求的符合性。让步的物料装运时，应在每个发运集装箱上做适当的标识（此要求同样适用于采购的产品〉。在提交给顾客之前，本公司批准由供应商所提出的请求。8.7.1.2不合格品控制————顾客规定的过程本公司遵守顾客规定的适用的不合格品的控制。8.7.1.3可疑产品的控制本公司确保对无标识的或可疑状态的产品按照不合格品予以分类和控制，本公司确保所有适当的制造人员接受过关于可疑品或者不合格品遏制的培训。8.7.1.4返工产品的控制本公司在决定对产品进行返工之前，利用风险分析（如FMEA）方法来评估返工过程中的风险。如顾客有所要求，本公司在开始产品返工之前获得顾客批准。组织制订《返工作业规范》，符合控制计划的返工确认过程，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返工指导书，应易于被适当的人员取得和使用。本公司获得顾客对待返工产品的形成文件的让步授权。本公司保留与返工产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.5返修产品的控制本公司在决定对产品进行返修之前，利用风险分析（如FMEA）方法来评估返修过程中的风险。如顾客有所要求，本公司在开始产品返修之前获得顾客批准。本公司有一个形成文件的符合控制计划的返修确认过程，或者其他形成文件的相关信息，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返修指导书，应易于被适当的人员取得和使用。本公司获得顾客对待返修产品的形成文件的让步授权。本公司保留与返修产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.6顾客通知如果不合格品已经发运，本公司立即通知顾客，初步的沟通应伴有针对事件的详细的文件。8.7.1.7不合格品的处置本公司有一个形成文件的过程，用于不经返工或返修不合格品的处置。对于不符合要求的产过程，本公司验证待报废产品在废弃之前已变得无用。若无顾客事先批准，组织不得将不合格品用于服务或其他用途。8.7.2不合格输出的记录应保留。支持文件：《不合格品控制程序》
四、移动互联时代：营销无极限，但须有底线
四、移动互联时代：营销无极限，但须有底线 “优衣库试衣间事件”发生的当夜和第二天上午，各品牌疯了一样借势，难道大家认为这样的营销值得效仿、值得点赞？人们经常说：“只要道德不滑坡，方法总比困难多”。但从这件事情上笔者看到，某些企业其实是没有什么道德的，也许言重了，请见谅。笔者想说的是：做营销还是需要基本的道德观和正面的价值观。品牌是消费者的梦想化身，如果总是把自己定位在低俗、恶俗的层次上，何来客户对品牌的忠诚、口碑和崇拜啊！移动互联的发展，让创意的光芒闪亮无限，传播力量呈现病毒式和指数级。以前，要做一个有些效果的传播活动，企业需要花费巨大的传播代价，中央一级媒体、区域强势纸媒，还得有足够好的创意和事件，聚集各种资源形成“中心化”效应和氛围，以达到传播的效果。而移动互联时代，则只要有足够的创意，不需要“中心化”媒体和渠道，通过自媒体、微信平台就可以掀起一场万众瞩目的传播盛宴。这不，优衣库就这么干了一回。昨晚，朋友圈都在疯传优衣库的一段视频和几个关键词：“三里屯”、“优衣库试衣间”、“啪啪啪”。今早各种段子和各品牌的借势营销扑面而来……据说是因为大家认为“杜杜”的社会化营销做得很棒，每次都抢在第一时间借势营销，效果显著。因此，优衣库要学，甚至“优衣库试衣间OOXX”事件一出来，各种段子狗、品牌文案深夜开始创意文案，学得也快。也太难为这些自媒体人了，做借势营销不容易啊！一大早，各种段子、文案大小菜不约而同生猛上桌，几小时候后，大数据也及时跟上，填补营销效果数据量化的空缺。如：营销传播效果达到了几百万、几千万量级别；微博搜索热度一个半小时上升到第一，并包揽前五，3000多万的量级，世界杯中国夺冠都没法比；微信朋友圈也被马上被攻陷，唯独百度“不温不火”，想想也是，京东不是跟优衣库合作嘛，腾讯跟京东是合作伙伴啊，唯独百度，呵呵，你懂的。按照营销炒作的逻辑，接下来就是其他品牌借势、网络的恶搞；然后，优衣库出来辟谣并否定，说这个视频不是自己干的，表明自己也是受害者；接着，各种细节被网友扒出或者自己有意无意放出来，最后再来一个“二次传播”，宣布优衣库跟京东合作的网上试衣间正式亮相……其实，这篇文章并不是跟着大伙瞎起哄、八卦来的，也不是来给“造势者”优衣库点赞，说创意多么精妙、传播多么火爆、效果多么惊人，更不是给借势营销的那些品牌文案和段子狗声援。笔者认为，无论时代怎么发展、移动互联怎么具有颠覆性，有些根本的原则和底线必须坚守。移动互联的开放、自由、协作、互动、娱乐、有趣并不是可以随意、低俗、恶俗的违反基本的道德底线和普遍的价值观。虽然笔者并不是什么高尚的人，甚至是一个俗人（俗人可不是低俗哦，哈哈），很少站到道德制高点去指责别人，评判一个事件，但这次的互联网造势，优衣库却有点玩过了头。尽管优衣库不承认跟他有关，但从网上曝光的信息细节来看，优衣库难辞其咎。从品牌营销层面看，这种传播手段对品牌的促进并非是正面的，长期看，甚至是有害而无益。 关于“优衣库试衣间事件”，笔者主要有以下几个观点：第一，大众消费品，要有正面的品牌价值观。现在的品牌不需要“高大上”的品牌形象，也不需要一成不变的统一形象，但品牌需要正面的、向顾客传达正确价值观的形象和价值观，而不是没有原则、没有底线的形象。我们知道，塑造品牌梦想是一个品牌对于消费者的终极价值，如果我们的品牌是基于一种恶俗建立起来的知名度和热度，就不能维持长久，更不能形成口碑。第二，可以好玩、有趣、娱乐，但不能低俗、恶俗。这也许是一个“娱乐至死”的年代！特别是移动互联浪潮扑面而来的当下，品牌、产品不是一种自上而下的灌输，而是自下而上的体验和互动。没有人喜欢冷冰冰的说教和被广告，反而喜欢在开心、好玩、有趣的体验中完成产品的认知、品牌的体验和购买。看到上一段，不要激动。要注意，娱乐并不是低俗和恶俗。为什么“小杜”的社会化营销做得好，就是掌握了一个度，做到跟社会热点的结合，同时能在内心打动用户或者激发出一种共鸣。这是一种正面的激发和共鸣，而不是用人性的阴暗和灰色地带，用不光彩的、违背社会伦理和道德的方式去哗众取宠博取眼球。第三，做品牌的最后底线是不能违法。笔者认为，那些所谓的借势营销的品牌或者个人，也该醒醒了，这种不光彩的营销方式对你的品牌有什么好处？以让人恶心为基础建立起来的品牌知名度，最终怎么能形成购买呢？笔者一直没想明白，为什么有人这么大胆？是优衣库，还是第三方制作公司？这可是公然的违法，公开传播淫秽物品，他们以为网络上就找不到人了吗？相反，要知道，大数据时代，大家是没有隐私的，都会被找到并公布出来，甚至不用警察介入就已经曝光了两位男女“主角”，还有后面的某制作公司。如果被查出来是优衣库所为，将被罚款100万元，甚至可能被吊销营业执照，那时，不但偷鸡不成反蚀把米，还可能让品牌陷入万劫不复的境地。嘿，你们都已严重违法了！据说北京警方已经介入调查该事件了，优衣库也该好好想想，这个造势营销或者说借势营销对品牌长远发展的利益点在哪里？对其他借势品牌来说，过了就过了；对优衣库来说，喧嚣过后（微博的热点一般3–5天；微信的热点一般1–3天），必将一地鸡毛。如此营销和传播，百害无利。 
二、渠道评估和选择
表12-1是对渠道体系的评价，现在我们谈谈个别渠道（某个商家）的评估。它是渠道选择和渠道管理的重要环节。渠道评估有两种方式：一是“绝对”评估，即不进行比较的独立评估，二是“相对”评估，即把个别渠道放到复杂的竞争关系中的评估。从“绝对”评估角度看，可以对渠道进行四维评价（表11-2）：表11-2个别渠道的评价指标基本条件经营品质管理素质合作关系资产规模资产质量人员规模物流设施经营场地经营规模盈利能力经营品种顾客结构营运效率品牌影响领导能力管理者素质员工素质经营理念管理水平经营习惯合作意愿诚信程度合作目的厂家定位合作习惯上表兼顾了对分销（批发）商和对零售商的评估，实际运用时可根据评估对象性质的不同稍作调整。以上4个维度中，除“合作关系”外，其他维度的各项指标都是清晰、明了的。“合作关系”维度中，“合作目的”指渠道经营厂家产品是为了规模，还是为了盈利，以及其他追求（如营造自身的品牌形象、树立行业地位等）。“厂家定位”指渠道对厂家及产品战略意义、作用和地位的认定，例如，将某些厂家产品作为获取现金的奶牛，将某些厂家的产品作为获取高盈利的明星，等等。“合作习惯”指渠道在重复博弈（长期合作）过程中表现出的反复性行为特征，例如习惯于小额多批回款，还是习惯于一次性回款囤货，等等。把评价方法简化的话，可以从“当下——实力和规模”和“未来——能力和潜力”两个方面对渠道进行评估（图11-1）：如果依据上图进行渠道选择的话，显然，Aa是首选；其次是Ba和Ab；再次是Ca、Bb和Ac。总的来说，在现有实力、规模和代表未来的能力、潜力之间，需更加重视后者。将上图简化一下，可以得出渠道选择的策略框架（图11-2），其中蕴含着短期目标与长期目标、现实与未来的平衡和权衡。“相对”角度的评估，需将评估对象与其他渠道进行比较。同时考虑其作为一种资源对于竞争对手的意义。因此，“相对”评估是一种策略性、竞争性评估（图11-3）。在“相对”评估的框架下，我们选择渠道时，多了竞争和博弈的视角。这也意味着，厂家需在“厂——厂”“厂——商”“商——商”多重博弈关系中，找到合适的答案，实现利益最大化的合作型均衡。通俗地说，我们选择渠道时需考虑对同业竞争者、其他渠道的影响及其可能的反应。近年来，双胞胎饲料在广东、广西等区域市场上，没有采取行业里通行的做法——用高利益吸引同业竞争企业/品牌的经销商易帜加盟，而是另辟蹊径，选择和开发了一批虽缺乏行业经验但素质较高的新型经销商，并帮助这些经销商成长。这样做，避免了和区域市场原有领先者的正面冲突，隐藏了自身的战略意图，没有过早地引起竞争者的关注和压制；同时，与渠道合作时，可以主导合作规则，拥有较大的话语权。
重温简单的力量 张学军
从事企业营销咨询工作二十年来，我有幸接触和服务了许多各式各样的企业，有大有小，有国企有民企，有领导者有追随者。对于其中那些优秀乃至卓越的企业，许多朋友曾充满好奇与膜拜地问：“××企业是怎么做的？”“他们有什么好招？”之类，而我的回答却常常令人失望：“简单，或者说尊重常识”。这并非草率应付，而是我认为能给出的最确切的回答。这是一个“乱花迷眼”、喧嚣浮躁而又快速变化的年代，创业者和企业经营者们在每一天甚至每时每刻都会被来自传统媒体或者移动互联网的大量信息包围湮没。现代媒介在我们和世界的真实表象之间建立起高仿真的“拟态环境”，令我们无力辨认何为真，何为伪。我们相信“世界是复杂的！”“世界变化快”。我们害怕失败，我们恐惧思考，特别是独立思考，甚至把“知道”等同于思考、洞察，把“浅尝”等同于结论，把“大师们”的“秘籍”当作成功的“法门”，或者干脆迷失于事物表象的纷繁复杂之中。但是，所有事情的本来面貌、本质定义与核心逻辑都是简单的。企业也不例外，所有关于企业的经营与发展的“问题”与“答案”从来不复杂。抛开一切表象上的纷繁芜杂和华丽外衣，我们说企业的本质从来是创造价值、用效率去追求价值的最大化。简单地说，企业经营无非是战略+执行。有了方向，有了想法，剩下的就是坚定不移的行动。就拿养元（代表产品“六个核桃”）来说，反观养元这些年来自小而大、自弱而强的发展历程，我们看到贯穿其中的正是这样一种朴实、简洁的企业品格，这种品格几乎体现在战略、管理、文化等各个方面。战略就是对企业可以预见的未来所做的理性规划。知道自己要去哪里，知道怎么走，即明确战略目标和实现路径。关键是目标和规划一旦确定，就要使其成为企业的“一切行动之鹄”。早在2003年，我们对养元的战略规划提纲就确立为“三步走”，笼统地说就是稳踞省内、力拓江北、放眼全国。这恐怕没有丝毫的高深和奇特，然而正是这种貌似逻辑简单的谋划，成为企业数年如一日的奋斗纲领，让我们的每一步行动都显得有章可循、目的明确，使我们能够时时检视自己走到了哪里、接下来怎么走。相比那些心猿意马、朝秦暮楚的经营实例，我们看到了“简单”的力量，简单只是表象，对“简单”的信奉和笃行才是最大的不易！管理也是如此，我们信奉的管理信条始终是：没有最好的，只有最适用的，在企业发展的特定阶段，能解决特定问题的管理模式就是最好的，绝不赶时髦、绝不叶公好龙。在养元，你或许看不到过多的复杂流程，看不到繁文缛节的各类制度。大到组织架构设计，小到一张业务拜访表，一切以能解决问题为准绳，一切以实用至上，由此产生的却是企业运营的高效流畅和卓越的团队执行力。我一直认为，我们的企业其实并不缺少思想或者学习能力（至少表面上不缺少）。你会发现，那些畅销书里的观点或说法会在一夜之间成为大大小小的CEO们津津乐道的话题，有些企业甚至第二天就迫不及待宣布“我们要导入××战略”“我们要运用××管理模式”之类，能说我们没有学习能力吗？那么我们缺什么？缺的是一种淡定、朴实、理性的心态，我们过多执迷于表象，太好赶时髦，却忽视了从最简单的本质出发思考问题：我是谁？我要什么？洞穿喧嚣和浮躁，一切如此简单。“简单哲学”在企业经营中的最高境界，是使其成为一种文化，并潜移默化为管理者和每一员工的群体价值观、行为习惯甚至个人品格。简简单单做人，踏实务实做事。拒绝思前想后，犹豫不决，提倡全心全意，立即行动。不过遗憾的是，能真正在企业中（尤其本土企业）培育、壮大、践行这样一种“简单文化”却真正是件难事。我们见惯了政治泛滥、蹉跎内耗的企业，在这样的企业或许不缺乏思想谋略，不缺乏能人精英，缺的正是这样一种“简单”的氛围。我们曾评价养元的成功，归根结底是人的成功，是品格和习惯的成功。相信每一位管理者都深有感触的是，能够在自己的企业自上而下的灌注这种“简单”文化，恐怕没那么简单。“大道于简”。事物的本质与规律是简单的，真正的伟大都有一种简洁的美，真正的旷世高手都是大音稀声的。洞彻简单、善驭简单才会有思想的淡定、心态的专注、战略的聚焦、持续的经营优化……。在一个思想泛滥、心浮气躁的年代，我们迫切渴望的不正是这样一份澄澈透明、朴拙有力的单纯与简单吗？我们喜欢《士兵突击》里的许三多，正因为他的简单清澈、踏实坚韧，认准一件事，哪怕只是用石头铺一条不会有人经过的路，也要全力以赴、百折不挠，直到达成目标。而在现实中，恐怕多数人在潜意识里还是对这种“傻气”鄙视有余的，至少不希望自己成为许三多。正因为我们自视聪明，自视高大，才酿成了多少“事件”，陨落了多少明星企业。人们常说，企业经营不是一件“简单”的事。因为要时时做出判断，时时进行选择，要经得起失落的低谷，经得起成功的光环，要抵制各种诱惑，要学会坚守执着。所以，“简单”二字坚持起来是如此的不简单，需要淡定的胸怀，需要坚实的理性，需要时时慎思，更需要长久笃行。把简单的事坚持做一千遍、一万遍直至成功就是伟大！所以我们说，简单就是力量。在这寒意弥漫、四顾茫然而又浮躁喧嚣的年代，让我们重温简单的力量。张学军，智达天下（北京）营销顾问有限公司董事长，养元六个核桃首席战略顾问，中国食品产业十大策划人之一。其带领咨询团队于2002年与养元企业开始战略合作，2005年策划“六个核桃”品牌，亲历养元企业十余年的蜕变与腾飞，助推企业从生死濒危到年销售跨越100亿元。著有《六个核桃凭什么：从0过100亿》等。 
七、五级会议体系的分类
根据企业经营管理要素间关系，五级会议体系可分为三个类别：（1）战略会议体系：明确企业发展使命和企业愿景，进行半年目标调整、年度目标制定和总结。（2）运营会议体系：规划企业产品的获利范围、获利方向和获利技巧，通过产品创新、市场开发、多种经营、成本领先等方法、手段，达到“盈利”目标。（3）标准化会议体系：在企业日常管理中需要经常召开的，针对于某一时间节点、里程碑或者文化主题的会议。它解决的是企业经营管理中的资源协同问题。
11.​ 做好组织协同，提升联合作战能力
林枫发现公司内召开会议，很多是自上而下纵向的开会，其实这样的会议效果不是很好，主要是“汇报性”的会议，是出于“管理”需求的会议。这种会议阶段性召开就行，比如每周、每个月。而组织内大量、日常频繁发生的也是组织最需要的，是“横向”的跨部门会议，是联合开的会议，这样的会议更有利于组织的协同。所以，林枫在公司提出，应该开更多关于客户的会议、经营的会议、跨部门的会议、解决问题的会议。而且跨部门的、解决问题的会议应该例行化，并建立联合指挥部，以保持不同部门人员的互动、信息的畅通、部门间的协同合作。作为联合指挥部，解决问题的导向与机制非常重要，需要建立组织决策机制。比如大家有不一样意见的时候，是采用会议最高负责人决策制，还是少数服从多数的投票决策制。无论采用何种会议决策机制，会议的沟通方式应该是平面式、平等式的，会议要以解决问题与决策为导向。林枫观察了企业内部一些跨部门的会议，发现有很多需要改进的地方，包括没有会议议题与议程，会议时间没有管控，与会人员只是漫议，缺乏有质量的讨论与决策，也没有针对结果的跟踪机制等。这里要实现组织内部的突破，一是组织要从“团队”转变为“战队”，以“作战”为导向构建队伍运作方式；二是要构建组织协同的方式与机制。根据林枫在企业管理中的运作经验，具体有以下几种组织协同的方式：​ 管理层协同：以同一高管分管不同的几个部门，来实现几个部门之间的协同。​ 绩效结果指标协同：几个部门一起承担共同的绩效结果指标，形成“背靠背”的并肩作战关系。​ 流程协同：在流程设计上实现几个部门共同协作，“并行”而非“串行”来完成一件工作。​ 项目（方案、实施）协同：在完成一些项目的过程中进行协同，包括项目的方案阶段或者实施阶段。​ 人员协同（兼职）：为了实现不同部门、项目、流程的协同，有时候可以用相同的一位干部或员工在不同部门、项目、流程上兼职两个及以上的岗位，他的多种角色存在也会在一定程度上促进不同部门、项目、流程的协同。​ 沟通协同：在沟通方式上促进协同，比如经常通过部门之间开会共同讨论一件事情，共同决策或实施一项工作，具体的方式可以是会议沟通决策或点对点的沟通决策，或者方案、制度发布时的“会签”。​ 文化协同：就是提倡与建立一种协同的文化，在文化中明确提出什么样的协同行为是被鼓励与奖励的，并通过激励机制进行落地，逐步使协同成为一种群体意识。HR高管要帮助公司构建协同的基础设施，构建组织协同的经营目标管理机制。协同是一种比较难模仿或超越的组织能力，包括组织内部与外部的协同，因为它需要文化、高层管理者、机制、团队，甚至流程与IT的支撑，这种组织能力不易形成，一旦形成，将成为组织的核心竞争优势。组织协同是组织应大力解决的问题。罗伯特·S.卡普兰在《组织协同》一书中提出，对于集团性企业而言，协同分为多个层面，有集团总部的各部门间的协同、集团与分支机构的协同、分支机构间的协同等。那么，如何构建协同的机制呢？可以通过制定集团层面、集团与分支机构层面、分支机构间的战略图和计分卡，描绘出集团与分支机构的“企业价值定位”——企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施，保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。
（二）“知行业”——了解客户所在的行业
1.了解行业的竞争格局比如我们要了解建材行业，就要搞清楚行业龙头是谁，TOP10企业是谁，各自的市场份额、主打产品、主要销售渠道是什么，等等，甚至有些不为外人知的信息也要了解清楚。举个例子：我的客户中有两家建材企业，其中一家是从另一家分出去的，两家因为产品同质化严重在市场上竞争激烈，还有一种老死不相往来的感觉。但是，两家做得都不错，都在行业的TOP20以内，这种信息别人可以不知道，但作为行业大客户销售的你不知道能行吗？2.了解行业的发展趋势还是拿建材行业举例，这个行业是从线下经销商的模式做起来的，开始的时候那些财大气粗的老板们看不上电商渠道，但是随着消费群体的线上化、年轻化，电商渠道售后体系的完善，从2010年左右，家具、卫浴的建材品牌纷纷开始“触电”。有意思的是，你会发现一个行业的发展会走另一个行业的“老路”，比如建材行业就在不断地学习大家电行业，招聘人员时也喜欢到家电行业去挖人。这是因为两个行业在发展历程上有诸多相似之处，而且一个比另一个落后5~10年甚至更多。所以，仔细研究行业的发展趋势会让你发现很多商机，最起码能让你和客户聊天的时候不被当成外行，能让别人高看你一眼。3.了解行业的普遍痛点比如鞋服行业销售预测的问题、退货处理的问题、门店之间货物调拨的问题等，如果能抓住和你的业务相关的行业共性痛点，你就能抓住客户的真实需求。这里有一点值得注意，要多研究行业里头部客户的痛点，因为头部客户走在行业前列，他遇到的问题往往别的同行还没有遇到，如果你能抓住并给予解决，再去谈行业排名靠后一些的客户就能游刃有余。因为他们还没遇到的问题，你不仅提前想到了、遇到了，而且解决了，他们遇到类似问题，不先找你找谁？
一、“罗辑思维”的股权架构
“罗辑思维”的股权架构是这样的：该公司申音是大股东，占股比例高达82.45%，而罗振宇持股比例还不足18%，对独立媒体公司拥有最大贡献值的人罗振宇只拥有很少的股份比例，从持股比例来看，两人所占股份比例悬殊太大。股份结构不合理奠定了合伙人最终分道扬镳的结局。因持有相同的梦想及规避风险而合伙，因利益分割不均而分手。这对于满腔热血准备创业的，成就一番事业的合伙人来说，“罗辑思维”的散伙无疑是非常重要的一堂课。
一、流程优化项目策划的重要性
在企业管理咨询工作中，我接触过众多企业，发现一个普遍现象：流程方法本身并不复杂，但很多企业的流程体系建设却频繁遭遇障碍，即便一些规模达几百亿的头部企业也不例外。这些企业的流程团队常常面临变动，时而扩充人员，时而被整合到总裁办、IT团队，甚至被边缘化、取消，这种情况屡见不鲜。这充分说明，要让流程工具在企业中真正落地，并让高层切实感受到其价值，并非易事。之前我辅导过一家国内某行业排名前两位、规模达几百亿的优秀企业，他们当时正在推进多个流程变更项目。我询问项目进展时发现，众多项目中仅有一个能按年初计划推进，其余项目要么暂停，要么进展缓慢，处于尴尬局面。深入了解后得知，这些企业推进流程优化项目时，往往缺乏规范的项目式推进方式。通常是领导一句话，指定A部门牵头，其他部门配合，A部门无奈领命后，只能通过开会推进。 第一次会议或许能顺利召开，但流程优化是复杂的系统工程，涉及现状还原、数据分析、方案设计、开发、测试、验证、跟进等诸多琐碎的变革落地环节。很多企业，即便业务成熟度较高，管理变革成熟度却远不及业务成熟度，常采用“分任务”模式，各部门领任务后靠开会推进，时间一长会议便不了了之。最终，只有主导部门因需向高层汇报而关心项目，但主导部门能力有限，其他部门配合度低，项目目标大幅缩水，只能搞些无法落地或仅能在本部门推进的内容。当前，中国不乏业务增长优秀的企业，很多行业仍有创新和发展空间。但绝大多数企业的变革力非常薄弱，变更机制缺失。据我观察，超过20亿、30亿规模的企业中，拥有变更委员会、变更项目办公室，能按严谨变革项目管理方法论执行，且每年做变革规划的企业，比例可能不足10%，90%的企业虽有变革需求，却难以有效推进变革工作。正是基于这样的现状，流程优化项目策划显得尤为关键。 项目策划和项目实施是项目推进的两大核心阶段。然而，90%以上的企业都未能做好项目策划。他们可能会写报告、向高层请示，但这些所谓的“策划”本质上只是工作请示，并非能确保项目成功的专业策划。我凭借多年经验判断，对于变革项目而言，策划决定项目生死。一个项目最终能达到60分、80分还是100分，在策划阶段就已基本确定。 曾有企业让我审阅项目策划方案，有些方案一眼就能看出存在严重问题，比如目标过多、时间过短、核心领导未参与，本需三年完成的项目硬要安排在两个月内，还要求频繁汇报，这样的项目即便启动，最终得分也很难超过30分。变革项目一旦启动，就像高铁开动，中途调整方向、增减人员、改变计划都极为困难，涉及众多相关方、利益关系，以及前期已投入的资源和走过的流程，调整成本极高。而且，项目策划和项目实施所依赖的工具和能力是一致的，策划是高阶的项目推演，实施是具体落地的推演，若策划阶段能力不足，指望在实施阶段弥补，根本不现实。此外，项目策划有时也被称为项目预言，变革项目的复杂性不亚于产品开发，有些产品开发6-12个月就能完成，而变革项目能在6-12个月内落地验收已属不易。产品开发中的IPD理念强调产品预言，需投入大量时间精力做论证、调研、评估，变革项目同样需要这样的“预言”环节，否则仓促进入实施阶段，很可能引发灾难，后续根本没有足够时间和精力调整。
  
    
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