在企业管理咨询工作中，我接触过众多企业，发现一个普遍现象：流程方法本身并不复杂，但很多企业的流程体系建设却频繁遭遇障碍，即便一些规模达几百亿的头部企业也不例外。这些企业的流程团队常常面临变动，时而扩充人员，时而被整合到总裁办、IT 团队，甚至被边缘化、取消，这种情况屡见不鲜。这充分说明，要让流程工具在企业中真正落地，并让高层切实感受到其价值，并非易事。

之前我辅导过一家国内某行业排名前两位、规模达几百亿的优秀企业，他们当时正在推进多个流程变更项目。我询问项目进展时发现，众多项目中仅有一个能按年初计划推进，其余项目要么暂停，要么进展缓慢，处于尴尬局面。深入了解后得知，这些企业推进流程优化项目时，往往缺乏规范的项目式推进方式。通常是领导一句话，指定 A 部门牵头，其他部门配合，A 部门无奈领命后，只能通过开会推进。

第一次会议或许能顺利召开，但流程优化是复杂的系统工程，涉及现状还原、数据分析、方案设计、开发、测试、验证、跟进等诸多琐碎的变革落地环节。很多企业，即便业务成熟度较高，管理变革成熟度却远不及业务成熟度，常采用 “分任务” 模式，各部门领任务后靠开会推进，时间一长会议便不了了之。最终，只有主导部门因需向高层汇报而关心项目，但主导部门能力有限，其他部门配合度低，项目目标大幅缩水，只能搞些无法落地或仅能在本部门推进的内容。

当前，中国不乏业务增长优秀的企业，很多行业仍有创新和发展空间。但绝大多数企业的变革力非常薄弱，变更机制缺失。据我观察，超过 20 亿、30 亿规模的企业中，拥有变更委员会、变更项目办公室，能按严谨变革项目管理方法论执行，且每年做变革规划的企业，比例可能不足 10%，90% 的企业虽有变革需求，却难以有效推进变革工作。正是基于这样的现状，流程优化项目策划显得尤为关键。

项目策划和项目实施是项目推进的两大核心阶段。然而，90% 以上的企业都未能做好项目策划。他们可能会写报告、向高层请示，但这些所谓的 “策划” 本质上只是工作请示，并非能确保项目成功的专业策划。我凭借多年经验判断，对于变革项目而言，策划决定项目生死。一个项目最终能达到 60 分、80 分还是 100 分，在策划阶段就已基本确定。

曾有企业让我审阅项目策划方案，有些方案一眼就能看出存在严重问题，比如目标过多、时间过短、核心领导未参与，本需三年完成的项目硬要安排在两个月内，还要求频繁汇报，这样的项目即便启动，最终得分也很难超过 30 分。变革项目一旦启动，就像高铁开动，中途调整方向、增减人员、改变计划都极为困难，涉及众多相关方、利益关系，以及前期已投入的资源和走过的流程，调整成本极高。

而且，项目策划和项目实施所依赖的工具和能力是一致的，策划是高阶的项目推演，实施是具体落地的推演，若策划阶段能力不足，指望在实施阶段弥补，根本不现实。此外，项目策划有时也被称为项目预言，变革项目的复杂性不亚于产品开发，有些产品开发 6-12 个月就能完成，而变革项目能在 6-12 个月内落地验收已属不易。产品开发中的 IPD 理念强调产品预言，需投入大量时间精力做论证、调研、评估，变革项目同样需要这样的 “预言” 环节，否则仓促进入实施阶段，很可能引发灾难，后续根本没有足够时间和精力调整。