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十二、青啤TSINGTAO1903酒吧管理咨询案例深圳市逸马品牌连锁教育集团有限公司

1.项目背景1.1公司基础信息2023年3月底，青啤集团发布2022年财报，公司实现营收321.72亿元，同比增长6.65%；归属于上市公司股东的净利润37.11亿元人民币，同比增长17.59%。青啤集团总市值高峰超1600亿元，达到历史新高度。这与青啤集团坚持“三高战略”（高品质、高价格、高可见度），同步深化布局三大业务板块（快乐、健康、时尚）密切相关。图7-83青啤股价及市值走向早在2019年，青岛啤酒集团就确立“整合平台资源实施高质量跨越式发展”战略，以啤酒为内核，布局快乐、健康、时尚三大业务板块。其中，快乐板块以啤酒业务为主；健康板块由苏打水、矿泉水、健康饮料等产品组成；时尚板块则由TSINGTAO1903酒吧、青啤博物馆、啤酒精酿花园组成。图7-84青啤三大业务板块作为青啤集团攻占时尚业务板块的核心战略型子品牌，TSINGTAO1903酒吧自2014年首店成立以来，截止目前，全国共有超200家门店。1.2项目背景青啤TSINGTAO1903酒吧（以下简称青啤1903酒吧），首创行业啤酒消费新模式，致力于打造全方位的沉浸式体验及社交平台。它是青啤从原有的“生产要素”向“软要素”，尤其是“端到端”（消费者需求端-消费者感知端）转型深化的主战场；是青啤推动“魅力感知质量模式”，打造沉浸式、场景式消费者体验的新高地，有着举足轻重的战略意义。图7-85青啤1903酒吧场景2.核心问题2.1问题描述青啤1903酒吧自成立以来就被整个集团寄予厚望。但要从过去根深蒂固的“生产要素+深度分销型”基因，转型ToC的终端场景“软要素”，打通消费者“端到端”的闭环，对青啤是一个较大的挑战。打造典型的第二创新曲线，青啤集团在一定程度上陷入创新者的窘境。原有的国企组织基因导致决策链条较长，而起步的创新型业务需要快速迭代的反应速度。且核心团队主要是传统啤酒行业背景，缺乏餐饮行业、终端用户和场景运营的基因，在开店思维上仍受原来模式的局限。经历近10年的发展，在酒吧赛道日益竞争激烈的大环境下，青啤1903酒吧在财务效益、市场扩张和消费者心智认知上不如预期。同时，整个品牌连锁体系的建设仍存在很大的优化空间，整体呈现“连而不锁”的局面。2.2咨询需求基于当时发展的困局，青啤时尚板块负责人找到逸马集团，希望通过逸马在连锁板块沉淀多年的专业经验，帮助其实现战略转型突破，重构品牌连锁体系发展的底层逻辑，共同战略陪跑赋能1903酒吧成为行业头部品牌。主要的合作需求有：（1）对青啤1903酒吧的战略、业务系统和盈利逻辑进行全面梳理，明确支撑1903酒吧长期可持续发展的核心要素。（2）帮助青啤1903酒吧明确未来的战略规划、商业模式、资源匹配及具体的商业计划。整体而言，就是要解决1903酒吧公司如何提升门店盈利性、复制性和持续性的问题。2.3问题分析逸马战略陪跑团队向来主张站在独立、客观的外部视角，通过一层层剥洋葱的方式，透过现象看本质，找到“果”背后深层规律性的“因”，并对症下药出解决方案。那么，造成青啤1903酒吧发展困局的“因”是什么？项目团队通过深入的访谈调研，假设及求证，归纳出以下核心的4个因：（1）转型的组织基因需要补强：对青啤集团而言，1903酒吧是直面ToC的创新型业务。一方面，运营好餐酒吧，对团队的市场洞察和用户运营能力有极强的要求，这与传统的生产制造和渠道运营型基因有着底层逻辑的不同；另一方面，从啤酒行业入局餐酒吧复合型业态（餐饮+啤酒），除了对啤酒的理解，团队对于餐饮的经营也需要有深刻的行业理解力。（2）战略定位需要进一步明晰：青啤1903酒吧的核心用户是谁？它在消费者心中到底是什么？代表何种价值？对于品类和竞争对手的界定，青啤1903酒吧需要进行系统的梳理及明确。有了定位，才能知道如何取舍，才能聚焦资源攻占主战场。（3）单店盈利模型需要进一步优化：夏天喝啤酒的人多，但在冬季（尤其山东等北方市场），由于气温低导致喝精酿啤酒的消费者数量较少，消费呈明显的淡旺季特征。同时，消费者白天进店少，主要消费在夜间，因此每天的高低峰时段也很明显。如何提升淡季和白天消费者的进店转化问题，成为突破增收的核心命题之一。此外，规划好门店在堂食、外卖和零售的结构占比，对于门店的结构性盈利能力提升很重要。（4）连锁系统经营模型需进一步重构：由于团队缺乏对连锁经营的系统认知，因此在开店、管店的过程中缺乏系统，在门店的“连”和“锁”上仍有很大提升空间。3.解决方案3.1解决思路通过系统的梳理和研讨，逸马战略陪跑团队和青啤1903酒吧高层达成共识，决定围绕“战略线、业务线、组织线”三大主线去系统破题，主要思路如下：3.1.1战略线：解释清楚战略定位问题。青啤1903酒吧到底是为谁、以何种方式提供何种价值。3.1.2业务线：面对现有门店和未来规划门店，将破题的方向聚焦为两条主线：（1）维稳线：维稳线面向现在，解决现有酒吧门店盈利能力改善的问题、解决现有连锁体系进一步规范化运营的问题，核心聚焦点是现有门店的经营提效。（2）开拓线：开拓线面向未来，解决未来新门店模型和品牌授权盈利体系的整体性设计问题，是真正支撑1903酒吧立足竞争、打造生态型品牌的战略杠杆点。核心在于，总部和门店都能够通过新模型实现双向盈利，双向贡献。简单来说，就是要两条腿走路，既要顾及未来战略性业务的发展，也要顾及当下现金流经营能力的提升。当然，这两条腿虽彼此分开，但不是割裂，由统一的大脑（战略定位）和躯干（中后台系统）相连，有统一的作战后勤部队支持。（3）组织线：解决组织基因缺乏的问题，发挥“鲶鱼效应”，补强有终端场景运营和餐饮经验运营的人；解决前线“混编作战部队”和后方“支撑作战部队”的搭配和盘活问题。也就是说，既需要有能洞察市场、能对市场迅速应变的前方作战部队，也需要去提升中后台组织的能力，能够去稳定供应“作战人员”、“枪支弹药”、“情报信息”等。3.2方案优劣势比较3.2.1方案优势两条腿走路的思路，立足全局，顾及现有业务和未来战略的发展，能够更好的帮助青啤1903酒吧去建设一个整体的连锁经营管理系统，解决门店盈利性、复制性和持续性的问题。3.2.2方案劣势基于青啤集团的历史积淀和组织惯性，青啤1903酒吧内部团队和逸马战略陪跑团队的磨合阶段需要一个过渡期。3.3方案实施计划3.3.1战略线-实施计划要制定出战略定位，需要结合用户、竞争、企业自身基因等多维度考虑。核心思路是，企业要找到一个自己能打得赢、守得住的最大外部机会，并牢牢占据那个位置。而对于青啤1903酒吧，核心业态是餐+酒组合，要探寻最大机会，则需要找到消费者在喝鲜啤的同时，主要以吃什么餐为主，也就是需要进行餐酒捆绑式探索（如超市的啤酒+尿不湿案例）。逸马战略陪跑团队，通过大量的访谈调研、二手资料研究、内部研讨及双方共识会，最终将青啤1903酒吧的方向定位为：海鲜、烧烤和鲜啤方向。3.3.2业务线-实施计划3.3.2.1维稳线：核心矛盾点在于解决青啤直营门店的降本增效问题。围绕“降本”、“增收”和“增效”主要的落地计划有：（1）成立专项闭店组，对末尾门店进行综合评估，关停个别业绩不好门店。（2）合理优化门店的员工结构，调整固定-兼职员工比例，提高人效。（3）利用工具优化删减门店的菜单sku数，同时增强产品研发和供应链端的协同能力。（4）策划并落地直营门店数字化爆品、专项活动引流方案。（5）执行落地标杆门店打法，发挥模范示范作用，将优势复制到其他门店。（6）将门店按业绩分为ABC三类，执行一店一策，每店每月集中突破3-5条核心举措（7）落地门店经营指标评价表，成为门店经营情况的体检表和优化罗盘。（8）落地一店一绩效方案，每个门店的业绩核心捆绑5个关键经营指标。其次，维稳线的另一个重点，则是对于青啤集团体系内不同责任主体运营的门店（工厂店体系、直营店体系、加盟店体系），如何去统一协调三类主体门店的“连而锁”，如何让直营店体系更好的赋能、提升工厂店体系和加盟店体系的经营业绩。逸马战略陪跑团队也相应给出专业的打法及节奏。3.3.2.2开拓线：核心矛盾点在于先要结合战略定位和ROI目标，打造出新的门店模型，作为未来模式裂变的基础。这里很关键的两个认知在于：一方面，开样板店的目的绝对不是为了仅仅开一家店，而是为了后面能开出一批店，因此要时刻以终为始，去系统设计新样板店的模型；另一方面，未来新的品牌授权模式系统，一定是基于“门店赚钱-总部值钱”的双向贡献盈利模型，绝对不是只有总部或门店中的一方赚钱，不然是不可持续的。逸马战略陪跑团队针对青啤1903酒吧的开拓线业务，设计出如下实施节奏：共识战略目标——规划市场布局——明确开店策略——打造样板模型——品牌授权裂变。（1）共识战略目标：和青啤1903酒吧团队同频战略定位，明确未来3-5年战略目标。（2）明确市场布局：明确基地市场、战略市场、成长市场和渗透市场的布局组合，并梳理市场进攻节奏。（3）明确开店策略：从业态模式上，明确“旗舰店-标杆店-社区店”三类店铺的组合（如恒星-卫星的搭配），并清晰各类型店铺的门店定位和选址策略；从权责利上，明确直营、加盟、合伙等模式的抉择。（4）打造新样板店：新样板店是开拓线业务的重中之重，也是双方团队需要花大精力破局的聚焦点。新样板店的战略意义在于：于内，是集团新战略方向的承载体，是对原有门店模式的迭代革新，也是打通“总部-门店“整个经营闭环逻辑的支点；于外，它将是酒吧公司链接未来投资和战略合伙人生态的纽带，也是承载消费者“端到端”的核心场景空间。逸马战略陪跑团队深感责任之重，也深感任务之艰。一个新的门店系统，既要考虑经营上的问题，如用户、选址、产品、环境、服务、营销；同时，也要系统去考虑运营管理上的问题，如门店的人、财、物、信息、与总部的沟通机制等，需要思考如何实现协调统一。那么，在这个复杂的门店系统里面，找出核心的关键突破点、并梳理合适的打法路径和节奏，则显得至关重要。根据青啤1903酒吧当时的现状，双方团队明确共识打样店前期的聚焦突破点为：用户、业态、产品、场景。 用户：明确梳理新样板店的核心用户画像，进一步明晰年轻化、女性化方向。 业态：明确堂食、外卖、零售的占比结构，并制定相应打法策略。 产品：产品是一大难点。双方团队前期在菜单结构的调整上花了大量时间，一方面是餐酒比设定问题，另一方面则是各业态的菜单结构问题。产品很关键，它不仅是品牌的直接载体，同时，不同的产品结构，对于消费者复购率、门店毛利率、后厨空间结构、供应链集采难易度等都有直接影响。逸马战略陪跑团队运用系统化的工具模型，如菜单ABC盈利分析模型、餐酒产品捆绑分析模型、品类和产品进退评价机制、产品组合及定价模型等，帮助青啤1903酒吧梳理迭代出新的菜单结构。图7-86青啤1903酒吧部分产品展示 场景：对于酒吧而言，场景和产品一样重要。酒吧是社交性业态，场景轻还是重、是否要乐队、互动场景怎么设计等，都会影响消费者进店转化。（5）品牌授权裂变：裂变的前提，是单店盈利模型的跑通。授权体系的核心，一方面，在于“总部-单店”双向盈利模型的设计，简要来说，就是要设计出总部对单店的盈利逻辑、五流合一的管理赋能机制；另一方面，在于明确投资人画像，精准的找到更多的投资人。图7-87青啤1903酒吧品牌授权体系图7-88总店-单店“无流合一”连锁管理体系3.3.3组织线-实施计划起初，青啤方团队对组织架构和团队的调整较敏感。但要跑通1903酒吧这项新业务，需要不同于过去赖以生存的基因。市场的快速变化，要求团队不仅要有极强的洞察力，还要敏捷化，快速迭代，随业务的变动进行及时的分、合、纵、横。事为重，人为先。战略确定后，干部就是成败的决定因素。在多次向青啤1903酒吧高层讲清楚组织和团队、及战略执行机制的利害关系后，双方达成共识并展开变革。主要的实施落地计划有：①调整青啤1903酒吧的组织架构，根据业务发展需要进行前-中-后台的设计，如将“产品-供应链-运营”一体化设计。②明确核心缺失、需补强的关键岗位及其画像，协助招聘和面试。③优化总部指标分解和追回措施，并和各部门薪酬绩效进行捆绑。④导入OKR+KPI机制，尝试在高层管理团队实践落地OKR。⑤提供一套管理工具模型4.实施过程4.1准备工作准备工作主要包括前期项目工作组的组建、清晰了解客户痛点及合作需求、对接相应的资料需求清单并进行分析同频，全力准备合作项目的启动。图7-89项目组工作对接告知函及门店调研计划4.2过程记录在青啤1903酒吧战略陪跑的过程，整体工作节奏可以分为3个阶段。（1）前期阶段包括项目前期调研诊断及需求同频、项目启动及战略共创、长期和短期工作计划及节奏同频、双方工作机制明确。①项目调研诊断及需求同频：通过高层访谈、门店实地踏勘、二手资料研究等方式展开对项目的前期诊断，针对调研结果进一步明确合作需求。②项目启动及战略共创：这个环节很重要，通过项目启动会、培训导入会、战略共创会等环节，对青啤1903酒吧的高层导入经营战略陪跑理念和核心知识模型体系，推动双方战略目标共识。③长期和短期工作计划及节奏同频：双方对工作计划和节奏达成共识特别关键，直接决定后期推进工作的顺利度和客户满意度。对于工作排期，需要明确工作的责任方和时间节点。④双方工作机制明确：清晰明确未来双方团队沟通的工作机制。关键点在于，双方团队的决策者必须统筹做项目的牵头人，同时双方必须指定专人对接项目，保持输出口径统一。图7-90青啤1903酒吧项目战略共创会图7-91项目调研现场（2）中期阶段①专项工作组：由于战略陪跑项目涉及的工作项很多，需要有计划、有节奏、有靶向的进行逐个模块的推进破题，这对双方团队的心力、体力和学习力都是挑战。双方针对专项模块，成立专项工作组，并建立专群进行沟通。图7-92青啤1903酒吧项目专项工作群②会议机制：双方团队明确以“每周经营专题会-每月经营复盘会-季度经营复盘及调整会-年度经营战略复盘及规划会”为抓手，强落地推动项目进展及同频。以每周专题会为例，每周计划展开2-4场线上专题会议。在上一周的周末结束前，双方项目对接人将共同确认会议卡片，同频下一周的专题会议议题、参会人及时间，并明确双方各自需要准备的文件资料，以便在会议上能够高效的展开沟通交流。会议结束后，需要及时出具会议纪要，双方针对会议纪要中的工作推动节奏、落地关键动作等保持同频，以便展开下一步工作。以每月经营复盘会为例，由双方针对当月的项目推动进展进行复盘、分析执行差距及原因，明确下一个月需要改善或加速推动的工作项。图7-93青啤1903酒吧项目每周专题会议卡片（示例）③驻场机制：为了更好推动项目的进展，逸马战略陪跑项目组同步启动驻场机制，计划每月完成10-15天驻场。同时，每月展开为期3天左右的项目工作同频会，核心高管团队必须全部参与。（3）后期阶段包含项目复盘和成果评价。双方项目组针对最初的工作目标和计划，进行项目执行推进的整体复盘，对取得的成果作出客观的评价。4.3成果评估4.3.1战略线：协助青啤1903酒吧进一步明确战略定位，并清晰规划未来5年的战略目标、年度经营计划。4.3.2业务线（1）维稳线-成果评价①提供一套经营管理工具：优化门店一级和二级评价指标体系表；完成1套门店损益+运营+管理报表分析模版（全国-区域-单店），细化分析和管理颗粒度。②完成直营门店降本增效落地计划。其中，产品sku缩减20%~30%、食材采购成本降低5%~6%、部分门店人工成本占比缩减约10%，直营店整体利润对比原计划提升约10%。③协助梳理了1903酒吧公司对工厂店体系、加盟店体系的赋能和经营提升计划。（2）开拓线-成果评价①设计一套新打样店模型及品牌授权体系a.协助规划完成基地市场布局和开店策略，并达成战略共识。b.输出1套新打样店模型测算方案和1套招商体系框架。c.共识“总部-门店”双向盈利贡献模型体系：明确总部对门店盈利模型的底层逻辑，优化团队经营思维，清晰经营方向；进一步明确各部门板块之间的协作重要性，共同为门店ROI提升赋能。②输出新门店模型菜单结构，并固化一套菜单分析及优化工具4.3.3组织线①根据业务发展需求，指导设计新组织架构，加速组织基因变革②期中协助招聘1名运营总，并协助明晰各关键岗位画像及相关面试。③导入一套OKR管理工具（试运行），加速推动形成组织共同沟通语言。5.总结与建议逸马团队在青啤1903酒吧战略陪跑的过程中，会经常面临以下的交付场景（也是其他正在或想要进入战略陪跑的咨询公司、客户企业需要注意的点）：（1）战略陪跑的过程，也是企业变革的过程，遇到疑问、冲突和阻力在所难免，双方团队（尤其决策者）需要保持旺盛的心力、体力和脑力，保证项目推动的节奏。（2）面对关键节点、棘手问题或突发问题，双方团队需要及时同频，保持高度敏捷和快速反应，及时去发现问题-挖掘原因-找到矛盾点-制定关键策略-明确实施计划-分解指标及追踪-复盘执行效果，不能因为某些问题就停摆不前。（3）战略陪跑解决企业几乎所有个性问题，要求双方团队都需要有极强的结构性框架能力，但这种能力较为稀缺，因此团队必须保持不断的学习与实践来获取。和青啤1903酒吧的战略陪跑，逸马始终担当“副驾驶”和“教练员”的角色，保持独立客观的同时，躬身入局参与项目全过程。图7-94青啤1903酒吧-战略陪跑路径图6.结论战略陪跑既解决企业问题，也解决企业家的家族与个人问题，是企业与企业家背后的强大智慧支撑和绝对稀缺资源赋能。逸马战略陪跑本着相互成就、开放共赢的逸马价值观，公司选择优秀的企业与企业家进行共创共赢共享，共同为经营成果负责。逸马战略陪跑的愿景，是和伙伴企业一起去建立受消费者尊崇的品牌，并以此为组织信仰！

十、内容演绎如何做才精彩

一堂培训课程的内容演绎到底什么样的状态下才叫作真正的精彩？没有人能给出非常准确、可度量的量化标准。但是，从学员角度来看，还是有几个维度可以作为参考的尺度。第一，学员在学习过程中是否轻松、快乐，即所谓的“开心”。俗话说：“在快乐中学习，在学习中体验快乐”。无论是从成人学员学习过程中的认知心理角度，还是从培训师与学员之间的互动角度看，让学员“听得开心、学得开心”都是值得努力的方向。不过，这里指的开心，并不是一味地迁就学员，让学员仅停留在感官上刺激层面的快乐，而是要求培训师在内容演绎过程把握节奏，让课程的演进过程“张弛有度、动静相宜”。第二，是“开眼”。即培训师通过有效的内容演绎，能够带给学员一些新鲜的资讯。这一点需要补充说明，由于移动互联网时代带来资讯分享与交流的便利性，并不要求培训师“制造”所谓的新鲜资讯，事实上也不大可能。这里指的新鲜，更多指向培训师就同一资讯或事件，向学员提供不同的观察视角或思考触点。同时，开眼还有一层含义，指培训师在内容演绎过程中能够向学员描述、塑造更多的感性形象。第三，是“开窍”，这个参考尺度最为重要，也是培训课程最终的指向，指学员能够借由培训师对课程内容的有效演绎，不断地进入某种角色，然后经由具有“代入感”的角色迁移作用，最终引发学员对某些问题的深度探寻，对问题背后的原因进行深入的思考，并在此基础上触发学员的行为改善意愿。那么，要实现或不断接近上述状态，培训师在课程内容的演绎上，除了不断熟练掌握并运用一些方式方法外，至少在以下三个方向上的努力精进，是确保内容演绎技巧产生更大、更好效果的思路。第一个努力的方向应该是语言平实，切忌空洞说教，我们称之为“平常话”，也就是在内容演绎过程中，要特别注意并通过持续的改进，以增强与学员的“交流感”。这里需要提醒注意，“报告腔”和“文艺腔”是内容演绎的大忌。第二个是内容本身要尽可能贴近生活和工作的实际，所谓“身边事”。有些培训师特别喜欢采用那些听起来“高、大、上”的经典内容，虽然这样并没有特别的错误。但是，这些所谓的经典，其实离绝大部分学员的真实工作和生活场景都很遥远，即便道理很正确，方法也很到位，问题在于，学员根本不具备类似或水平相当的资源。这也是致使很多培训总是“听得很激动，想想都感动，课后无法动”的重要原因。第三个会强烈影响内容演绎效果的培训师的“真性情”。就是要求培训师要“正向引导，切忌矫揉造作”。其中的关键就是“真”，指培训师无论对人、对事、对物，包括对待自己所从事的职业，都要有一份真诚、真实、真心真意、真情实感，要有真爱，更要说真话，只有“真”，才能让人信任、信服。总之，内容演绎对培训师至关重要，可以总结为以下几个方面，如图2-3所示。图2-3专业的内容演绎要求

三、组织认同影响的辩证性

前面已经说过，成员所认同的组织对象以及对该对象的忠诚程度，决定了他决策的立场、态度和信念，因此，员工对组织的忠诚与认同似乎就应该是组织所提倡的，大多数组织管理实践也是如此强调的。但是，不要忘记西蒙对这本书写作目的的反复强调，“本书主要论述组织‘解剖学’和‘生理学’，并不打算涉及如何解决组织弊病的问题，本书涉及的领域属组织‘生物学’，而不是组织‘医药学’。160”所以，西蒙的用意仅仅是在揭示并描述组织忠诚与认同对决策的客观影响，而不是说忠诚与组织认同是一件纯粹的好东西。恰恰相反，西蒙对忠诚与组织认同的看法完全是辩证的。1. 组织认同与组织冲突的携行首先，从组织忠诚赖以构建的基础来看，组织忠诚本身就有两种类型的差异。一种是对组织目标的忠诚，一种是对组织存续和发展的忠诚，而组织目标是从全部诱因中挑选出来的一部分诱因，且多数情况下组织目标是由控制群体所决定的，但组织的存续和发展却联系着更为广泛的组织成员的诱因类型和诱因数量。比如一家房产中介的核心目标是帮助业主出售或者购买到适合的房产，从而获得预期的中介收入，同时也要为从业人员提供合理的预期报酬，因此，认同组织目标的组织成员往往看重公司的是总体收入，而认同组织存续和发展的成员则较为看重与其岗位对应的具体劳动所得，二者之间并非完全一致。多数情况下，由此产生的组织冲突表现为管理者和被管理者之间的层次冲突。其次，组织认同还可能表现出整体认同和局部认同的差异。由于组织认同的具体部位不同，组织成员总是从自己所在的部门立场上看组织，经常会导致“只见树木，不见森林”的结果，这个时候组织成员实际上关注的是组织不同部分、不同职能在组织整体中的重要性问题，与此对应的组织冲突多是就表现为部门间冲突的性质。再次，很多情况下，组织成员还会将组织忠诚进一步延展到代表具体组织的象征符号或者特殊标志物，对组织的忠诚往往被相应的标识物所替代，也可能因为局部人际关系的互动频繁或持久而形成所谓“圈内”和“圈外”的概念，凡是被定义为“圈内”的事务，即使并非组织要求，他也可能维护。凡是被定义为“圈外”的事务，即使组织明确要求也可能置之不顾。常见的团队建设就是致力于强化成员对具体团队的忠诚与认同，但由此也带来组织中的“圈子”问题，并可能引发组织内的宗派冲突，有些成员即使已经离开了原先的团队，“圈子”依然存在。所以，在讨论权威的角色中曾经分析过的非正式组织问题，在某种意义上讲本身就是组织认同和组织忠诚的表现。对此，西蒙的总结是：“自然选择为社会引导的群体认同奠定了坚实的基础，但这并不表示我们已经从道德上断定人们乐于接受这种认同。对于国家、宗教和种族群体的认同，古往今来已经引起了人类无数次毁灭性的群体冲突，我们对此一点都不陌生。我们现在关心的不是评价的问题，而是说明群体忠诚的存在及其在提高组织效益过程中所发挥的重要作用（或好或坏）。161”2. 共识达成与认知冲突的伴生从逻辑上讲，认知方面的冲突应该是组织冲突的前提，但如果管理者为了组织目标实现而希望促进组织认同的发展和共识的达成，那就还需要反过来注意因组织认同而导致的认知模式改变问题。西蒙在分析了注意力焦点这种心理机制后指出：“显然，通过选择特定价值、特定经验知识和特定行为备选方案，其他价值、知识和方案一概不考虑，就可以缩小注意力的关注范围。因此，认同牢固地建立在处理明智决策时人类心理局限性的基础上。162”这句话一方面是强调组织认同与有限理性之间的关系，同时还告诉我们：成员认同组织的过程就是形成特定的问题再现模式的过程。为了突出这一问题，他在“评论与延伸”中又一次中提到：“这些情况（也就是组织认同的发生，笔者注）会使感知很有选择性，并造成一个重要结果，就是决策者对自己工作环境的再现模式是以可操作目标为焦点，并用注意到的极为片面的信息来解释这些目标。因此，组织决策者会强烈认同某组织目标，以及一种与同一组织其他单位的组织成员大不相同的‘世界观’。……一个人面对复杂刺激时，对从中能感知到的信息早已‘准备就绪’，刺激越复杂越模糊，在感知的决定因素中‘属于’个人自身的因素就越多，‘属于’刺激的因素就越少。163”显然，西蒙非常敏锐地注意到组织认同对认知偏见形成的影响。如果与前面“沟通”一章中对“组织记忆特征化与问题再现模式”的讨论结合起来，我们就很容易理解，组织认同塑造了一个人的世界观，同时也就注定了要对他搜集信息的方式、加工和处理信息的模式等施加影响，从而让他以不一样的方式来应对外在的刺激；不是外在信息的刺激变啦，而是他感知外在信息刺激的方式被组织内化啦。当然，组织认同是一个融合智慧和心血的过程。理解这一点的意义在于：（1）组织的发展和壮大必然伴随着认知冲突的发生，也只有在正确应对认知冲突的过程中才能真正赢得组织认同。在华为30多年的历史上，任正非不止一次地面对企业内外的不同声音，但任正非总能在关键的时刻引导华为人聚焦企业发展的根本问题。“华为的冬天”、“我的父亲母亲”、“北国之春”、“一江春水向东流”等文章都是他在不同时期应对认知冲突的智慧之作；（2）管理者不能简单地认为组织认同是一件很容易的事情，而是一件长期和艰巨的任务。因此，管理培训和教育实际上是组织建设中至关重要的一项内容。从这个角度讲，任正非的那些文章更是他的心血之作。3.决策框架的“内部”适应与“外部”适应组织认同的另外一个问题则与组织传承与创新有关。西蒙对此的论述可谓深刻而敏锐，但他却用了看似轻描淡写的笔法，用“对这个主题进行拓展会让我们偏离主题太远”的说法留下了自己智慧的光芒。在这里我非常乐意相对较为完整地引述西蒙的原文：“观察表明，管理者在管理型组织中达到的层次越高，其‘内在’任务（与下属组织的关系）相对于‘外部’任务（与外组织外部人士的关系）的重要性就越小。它的大部分工作都是‘公共关系’和‘创建’方面的。……在较低的管理层级上，制定决策依据的参考框架大部分是他人给定的。……而在较高的管理层级上，管理任务是一门创造性的艺术：必须想方设法搜集并权衡新的价值要素，还要评价新型管理结构的可能性。也就是说，高层管理者必须构造真正的决策参考框架。“正是在较高组织层级上，组织认同才可能产生极其严重的后果。在较低组织层级上，组织认同有助于从更开阔的角度来考虑个人情景的影响因素。认同保证会有人负责制定非个人的决策。在较高组织层级上，认同的作用是预先确定决策，然后在决策的假设前提中引入尚未认可的假设和未经证实的评价。164”这段话极其耐寻味，必须分层进行分析和解读。第一，组织的不同层级，赋予其成员组织认同以不同的性质和侧重。组织中的高层人员侧重于处理组织与环境之间的关系，也就是我们通常所说的组织战略发展的问题；组织中较低层次的人员侧重处理组织内部关系，是在组织战略方针和原则的指导下，具体落实组织的运行。因此，组织高层对组织的认同主要体现为对组织发展战略的认同，而较低层次人员对组织的认同主要是对组织内部运行机制和规则的认同。当然，这二者之间并不是割裂的，而是相互联系的，但理解这一点的实践意义在于：（1）企业的高层决策群体一定要时刻注意自己的角色定位，要通过一定的组织安排确保组织与外部的联系，以获得制定组织战略决策的相关信息；（2）如果企业从内部选拔高层经理人员，必须高度关注其组织认同的性质和侧重点的调整，或者通过相应的组织措施（如多岗位轮换、培训等）培养其大局意识和战略思考能力，避免因局部的组织认同所带来的认知偏差；（3）各个层级的管理者思考问题的角度及其决策习惯的形成与他所在的组织层级以及与之相适应的组织认同是相互协调的，高层管理者也要善于换位思考，如此才有利于激发更多的组织认同和组织忠诚。第二，组织中的高层人员还必须担负创建组织决策框架的使命。高层管理者的任务绝不仅仅是完成组织任务和达成组织目标那么简单，他们始终要致力于创建一个组织。也就是说，他们的任务不只是指挥一个乐队，还要创作乐曲，他的脑海里必须有一个组织的整体概念。西蒙将它视为创造性的艺术，要不断从组织外部获取变革的灵感，然后将它融入现有的组织体系中去。这一点和巴纳德的观点完全一致。巴纳德说：“作为整体的创造职能，是领导的本质，是经理人员职能的最高考验。这是因为要成功地执行创造职能，从领导者的观点看就必须具有个人准则和组织准则同一化的信念。这一职能就是一种同化剂，把信念传达到组织的各个成员中去，传达到服从于所有正式组织的非正式组织中去……。没有这一职能，所有组织都将趋于灭亡。165”显然，西蒙所说的创造性艺术也好，巴纳德所说的整体性创造职能也好，都在突出组织中的高层管理人员认同组织、忠于组织的最高境界，他们和组织目标在创造过程中合二为一，才是创造得以成功、得以卓越的重要前提。当然，一个组织整体的概念绝不只是业务本身，而是要构建支撑业务活动开展的管理体系。一个要素齐全且运转健康的管理体系至少包含以下四个方面的内容：（1）将企业终极价值追求作为管理职能建设的根本纲领；（2）结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍；（3）技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的逻辑方法；（4）坚持不懈且行之有效的管理教育与沟通。其中，将实现企业的终极价值追求作为管理的根本纲领是管理体系的基石，打造一支结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍是管理体系的脊梁，自觉按照技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的方式展开管理实践是保障管理体系有效性的内在逻辑，坚持不懈且行之有效的管理教育和沟通是管理体系自身健康运行组织保障，也是管理体系生命力之所在。第三，组织中的高层人员推动组织整体创造需要接受更广泛的社会价值考量。按照上述逻辑，整体性的创造是高层管理者组织认同的核心部分，而整体性创造又需要高层管理者强烈认同组织目标，那么高层管理者需要什么的素质和能力呢？先来看看巴纳德是怎么说的：“管理职位：①意味着复杂的道德准则；②需要有高度的承担责任的能力；③处于活动状态；④必须具有与作为一项道德因素相称的综合技术能力和特殊技术能力，……此外还需要具有；⑤为别人制定道德准则的能力。166”当然，巴纳德对上述5个方面都给出的详细的解释，其中的第5点与西蒙所说的最后一句话相呼应，“在决策的假设前提中引入尚未认可的假设和未经证实的评价”是一件极其困难的事情。这里暂且不展开论述具体的策略和方法，这可能是一个非常具有挑战的课题。西蒙在他的其他著作中曾经不得已引用希特勒和《我的奋斗》作为反面例子来说明价值观的重要性167，而在这里他明确指出：“个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但在创造性和创建工作方面，也就是在高级管理者的个人风格方面却有相应的害处。168”这也就是说，对于组织的高层人员而言，推动组织的整体性创造无可厚非，但这种创造仅仅只是为了他所服务的组织来考虑则是不够的，其创造性的最终价值尺度还要从更大的社会价值中来衡量。看来，高层管理者不仅是组织的人，更是社会的人。唯有从这个角度来思考组织认同的辩证性才是全面的和正确的。

第四章其他法律风险及防范

第六章警惕管理中的误区

问题4：如何分享分配利益

1.针对问题薪酬、奖金、福利处于固化状态；优秀、平庸、落后没有明显的利益差异；利益共享、风险共担原则难以实施。没有绝对公平的存在，绝对的公平意味着静止。企业利益分配绝对公平，让企业失去竞争发展驱动力。企业利益公平不是消灭落差，而是确定落差的合理性。利益分配落差越大，行为驱动力则越强；关键要消除利益分配过程中的人为操控因素。利益分配只要存在人为操控因素，即使操控者秉着公平、公正的原则，分配的结果同样是不公平。因为所有的利益关联者，都只会站在自身的立场上衡量利益分配结果。企业利益分配公平，追求的是公正、公开、公平的制度规则；做不到这一点，则永远不可能解脱利益分配的纠纷苦恼。苦恼事小，心态、精神、风气之负面影响事大！2.企业利益机制系统功能要素图11-5利益机制原则组织内部存在利益抱怨与纠纷，所有体系机制功能都缺乏运营基础。战略、规划、计划，职能管理系统功能机制都只能成为摆设，流于形式。公平分享利益是企业生存发展的基石。利益共享、风险共担是利益激励驱动机制的基本原则。薪酬、奖金、福利必须与利润、成本、效益挂钩，才能形成公平分享机制。风险与利润和大家没有关系，则企业的生存与发展状态大家漠不关心。企业努力完善经营管理，但利益冲突让制度与流程优化努力都成为竹篮打水。3.利益驱动机制是文化竞争力基础文化离不开利益，文化的本质是资源分享分配关系，是利益调和方式。无论自然人、社会人还是企业人，生存是基本要求；财富梦想的种子，洒落在每个人的心中。解决了温饱之后才顾得上精神追求；文化竞争力离不开利益驱动基础！利益驱动机制功能是企业文化竞争力的核心！企业文化建设做不出效果，关键在于没有解决利益分享公平这个基础问题。企业利益驱动机制要素，无非薪酬、奖金、福利。但薪酬怎么给、奖金怎么发、福利如何分配问题，似乎特别复杂！薪酬设计思路，以雇佣成本为基础，薪酬状态与经营管理效益关系不大，这是必须突破的传统理念、模式。奖金发放习惯性的给一点，即心理上的抚慰。效益好则多给一点，效益不好甚至亏损也必须给一点。除非企业已经活不下去才不给奖金。这是怪事！福利分配是大家都有，不能倾向谁。企业利益机制重在平衡，相安无事就好，这些理念与模式无助于企业形成内部竞争发展，只能让企业日趋平庸，或失去创新、创效动力！平衡就没有落差，没有落差则失去了驱动与激励功能。平庸者或混日子的人当然希望利益平衡，少付出、不付出也不吃亏！优秀者或有能力的人得不到激励，自然变得平庸或选择离开了。久而久之，平庸者、或混日子的心态就成了组织主体与主流。健全利益机制驱动功能，首先要知道该怎么做。健全的企业利益驱动机制，首先必须坚持利益共享、风险共担的原则。风险由企业承担、利益也是企业的；多数人不过是雇佣者，必然形成做一天和尚撞一天钟的工作心态。利益驱动机制的核心，是薪酬奖金福利随企业的利润效益状态起伏。薪酬、奖金、福利总额必须与企业利润、成本、效益直接挂钩！利润、成本、效益与薪酬、奖金、福利有一定的绩效关系，但无关痛痒，这是企业普遍性利益分配机制模式。这种利益驱动机制的动力好比涓涓细流，无法形成汹涌澎湃的推动力。不实施利益共享、风险共担原则，无法形成薪酬、奖金、福利的起伏波动；团队、岗位收入没有差距，企业的利益驱动机制功能必然不足。4.高管经营会讨论重点（1）企业薪酬、奖金、福利是否与效益直接挂钩？（2）各岗位、团队之间的利益分配差距有限制吗？（3）绩效奖励是否上不封顶？（4）绩效处罚是否下不托底？（5）企业福利是否采取普惠制？

打造铁军：向华为学任职资格管理

【识干家直播间】总编替你问专家时间：3月17日周一晚19：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。打造铁军：向华为学任职资格管理一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒（一）任职资格管理的本质与核心目标任职资格管理体系的本质，是企业为实现战略落地而构建的专业技术人才队伍建设系统。它并非单纯为员工提供晋升通道，而是要回答“企业战略目标达成需要怎样的专业技术队伍”这一根本问题。以华为为例，其任职资格体系明确要求专业技术人员从17级晋升至18级需从职能线转岗至业务线，18级晋升19级必须具备海外工作经验。这种标准设计背后，承载着公司国际化战略和组织能力建设的落地需求，通过任职资格标准的导向，牵引员工成长为企业所需的人才。（二）任职资格体系的迭代逻辑与发展趋势传统任职资格体系往往聚焦于职业发展通道设计、标准构建和认证三大模块，但这种模式易沦为员工晋升加薪的工具，被业务部门诟病。如今，任职资格体系的构建需以终为始，从战略视角出发，先明确企业需要的专业技术队伍规模与质量，再倒推设计资格标准与认证体系。例如，在为某公司做任职资格咨询时，首先进行组织能力识别与解码，将组织能力沿企业价值链分解到各业务域和岗位，以此为基础构建任职资格标准，使体系直接瞄准组织能力建设。这种迭代后的方法论，强调从价值链角度拆解业务模块，而非单纯依赖标杆人物访谈，实现了与业务的深度融合。二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒（一）华为任职资格体系的角色与功能华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避“管理独木桥”现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。以美的集团为例，其P4级专家晋升至P5级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。（二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了“有证无才”的现象。三、任职资格管理在不同类型企业的落地策略 29分28秒（一）国有企业任职资格体系建设的难点与建议国有企业开展任职资格管理面临两大难点：一是“官本位”思想影响，专业技术通道的待遇保障相对薄弱；二是标准构成中过度强调学历、职称等非绩效因素。针对这些问题，建议采用积分制认证方式，将工作成果、职称、专利、论文等要素量化为积分，达到一定分值即可晋升。例如，某国企在认证中规定，获得高级职称、发表核心期刊论文或主导关键项目均可获得相应积分，积分累计达标者自动晋升。这种方式既符合国企特点，又能使认证过程相对客观量化。（二）中小企业任职资格管理的实施路径中小企业实施任职资格管理无需等待企业规模扩大，可根据业务成熟度逐步推进。当某一业务领域（如销售、研发）的人员达到5-10人且出现自然分层时，即可启动体系建设。以北京某150人规模的公司为例，其市场部10名销售工程师已自然形成初级、中级、高级三个层次，其中3名区域经理承担了公司主要业绩。为此，该公司在任职资格体系中增设“专家”职级，要求专家负责总结销售方法论、培养新人。这一举措使新员工培养周期从1年缩短至半年，实现了销售队伍的快速成长与组织能力的沉淀。四、任职资格标准与绩效指标的协同关系27分55秒（一）任职资格标准与绩效指标的区别与联系任职资格标准中的专业贡献与绩效指标虽有关联，但侧重点不同。绩效指标更侧重业绩结果，如销售收入、回款率等；而专业贡献则强调对组织管理体系的贡献，如总结方法论、培养人才、解决关键问题等。以销售岗位为例，A、B两位销售均完成2000万业绩，但A签约的是华为、比亚迪等战略客户，且总结了可复制的大客户开发方法论；B则主要依靠中小型客户。在任职资格认证中，A因对组织能力的贡献更大而更容易通过认证，体现了任职资格体系对可持续、可重复结果的导向。（二）通过任职资格管理推动高绩效文化建设任职资格体系通过引导员工关注对组织有长期价值的贡献，推动企业形成高绩效文化。它鼓励员工不仅追求短期业绩，更注重能力沉淀与知识共享，使个人成长与组织发展同步。例如，某公司在任职资格标准中明确要求高级工程师需培养2名以上初级工程师，并提交完整的带教记录。这一要求促使资深员工主动分享经验，加速了团队整体能力提升，形成了良性的人才培养生态。五、从企业战略到人才战略的衔接路径49分16秒（一）通过组织能力建设衔接战略与人才实现企业战略与人才战略的有效衔接，关键在于以组织能力为桥梁。首先对企业战略进行解码，识别支撑战略所需的组织能力，再将组织能力分解为对人才队伍的要求，包括数量、质量和结构。华为导入IPD（集成产品开发）体系后，研发绩效大幅提升，正是通过管理体系能力的建设，将组织能力固化为流程和机制，使人才战略与业务战略紧密结合。这种模式证明，组织能力建设是连接战略与人才的核心纽带。（二）人才战略规划的五步实施法构建任职资格体系需遵循五步逻辑：第一步，进行人才队伍规划，明确战略落地所需的专业技术人员数量与标准；第二步，开展人才盘点，评估现有人才与需求的差距；第三步，制定招聘与培养计划，补足人才缺口；第四步，实施任职资格认证，检验人才能力；第五步，根据认证结果进行薪酬与晋升调整。以某制造企业为例，其年度战略目标为实现20亿营收，通过价值链推演，确定需要150名各层级工程师，其中专家级占5%、资深级占15%。通过人才盘点发现现有工程师数量不足且结构不合理，随即启动校招与内部培养计划，并同步开展任职资格认证，确保人才供给与战略需求匹配。六、任职资格管理体系的运营与价值最大化 1小时12分（一）任职资格体系的动态运营机制任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的“国际化项目管理能力”权重从10%提升至30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少2个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。正如蒲松龄所言“天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短40%，三年内培养出500名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。总结：在存量竞争时代，任职资格管理体系已成为企业建设组织能力、实现战略落地的核心抓手。它通过连接战略与人才、融合业务与管理，推动企业从“资源驱动”向“能力驱动”转型。无论是大型企业还是中小企业，只要以战略为导向、以业务为核心构建任职资格体系，就能打造出一支数量充足、质量过硬的专业技术队伍，为企业在激烈的市场竞争中奠定胜局。

第三节会议和活动

会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式，它是整个项目的主要沟通方式。

第三条作战原则：乘胜追击，扩大战果

毛泽东教育东方民族：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。克劳塞维茨告诫西方人：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但是在今天，许多公司在开创或者分化出一个新品类后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他产品上去了。当年旭日升成功开创冰茶品类后就昏了头，开始进行产品线的多元化，最终导致被康师傅、统一赶超。不乘胜追击，这是个重大错误，特别是对于采用运动战进攻的中小企业。我们可以借用一句古代的军事格言：一鼓作气、再而衰、三而竭。如果不能借开创新品类的初期成功所获胜的士气，乘胜追击，想扩大战果就很难了。假定某饮料公司有三支产品，其中一支领先，一支落后，另一支种处于市场中间地位，那么哪支饮料产品能占据决策层的时间和注意力呢？无疑是落后的那支产品。传统市场营销计划的重点是保护公司避免失败。所以，常常把大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固和扩大。所以，通常许多公司的的做法是，忽视眼前，把大量的营销资源用于弥补过去的错误决策所造成的损失。然而实际上，应该把落后的产品枪毙掉，并把其余的资源输送给已经领先的产品，这才是正确的竞争策略。还是学学统一和可口可乐吧！统一在鲜橙多成功之后，不断推出一系列果汁新品——苹果多、蜜桃多、葡萄多。很快，统一的“多”果汁系列成为了果汁行业的老大。当可口可乐的美汁源果粒橙成功推出后，同样也没有停止追击，而是接二连三地推出了果粒西柚、果粒葡萄芦荟、混合果粒等饮料，更加稳固了自身的霸主地位。运动战提倡打歼灭战，而不是击溃战。如果企业不能乘胜追击，扩大战果，就很可能让其他对手趁机而入。对于中小企业而言，如果不能继续追击，开发系列新品，扩大渠道的铺货，增强空白区域的招商，就意味着失去机会和市场。同时，要保持聚焦在你所开创的品类上，一旦分散兵力，后果也是非常危险的。王老吉凉茶大获成功后，继续聚焦单一产品，扩大铺货率，增加广告投入，打得众多对手无还手之力，最终成就了“中华第一罐”。

第二节 SMED方法的基本要求

一、设备效率评价指标要对设备进行快速换模改善，则需要了解采用那些管理指标对设备效率进行管理。在此主要介绍以下设备效率评价指标：1、设备停机时间无论是因为换模、品质问题，还是设备故障、缺料等因素，只要导致设备出现停机，都会降低设备产能，影响既定生产计划的完成。那么，该如何管理设备停机时间呢？1）区分停机原因类型，主要有：换模、调试、检查待判定、缺料、无生产计划、设备故障、停机保养、模具修理、加工质量问题、作业异常、批量返工、早晚令、设备预热、其他原因等。2）采用设备运行记录表，针对主要设备每天如实记录各类停线时间和原因类型，如下表：3）定期统计设备停机时间，进行分析，确定改善重点，统计方法参照下图：2、设备综合效率（OEE）1）OEE的计算公式：与OEE计算有关的指标定义（负荷时间、稼动时间等），读者可参照3A书系其他著作，在此不作详细阐述。2）通过管理设备综合效率，我们可以从生产计划安排、出勤时间内的工作安排、开动设备后的加工、换模等管理、设备加工品质水准等方面综合衡量设备的效率。如何计算OEE呢？以下案例供读者参考：二、快速换模的基本概念1、换模时间的定义从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格品所花费的时间。2、换模时间类别1）内部（切换）时间必须停机才能进行操作的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间。如下图：2）外部（切换）时间即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间等。如下图：三、实现快速换模的基本原则1、标准换模过程，如下图：2、实施快速换模的基本原则要成功实现快速换模改善，达到大幅度降低换模时间的目的，建立符合标准换模过程的规范，则必须坚守如下原则来推进换模方法改善过程：1）必须针对现场实施彻底的5S在大多数设备加工现场，物料、零件、工具、辅料等，放置状态没有办法达到快速取放，状态一目了然，还有不少设备（即使是新购买不久的设备），布满灰尘和油污，使加工的行程、参数调整无法操作和读取。如果不对现场实施彻底的5S改善，实施快速换模的各项方法就无从谈起。另外，通过5S规范操作者对每一个工作细节都形成“三定三要素”的要求并执行，有利于让我们的员工养成按标准操作的习惯。2）正确区分“内部切换”时间和“外部切换”时间“不得不停机”进行操作是“内部切换”的本质，所以在对现状换模进行分析时，必须把握这点，否则，分析结果将会导致很多本应判定为“外部切换”的作业内容被判定为“内部切换”而失去改善机会。许多现场管理者对切换作业缺乏正确的认识，对于内部切换与外部切换的区别也就茫然不知。如前所述，所谓内部切换是指必须在机器停止生产的状况下，才能做切换动作的作业，有时也称为线内作业，如工装夹具的切换等作业。相反地，凡机器不需停顿下来，不妨碍生产活动的进行，而可在事前或事后做切换的作业，称为外部切换，有时也称为线外作业，如准备工具、拆下物的放置、放置台的准备等等。在切换作业中，研讨哪些是外部能做的，哪些只能进行内部作业十分重要。由于传统的切换时，没有内外部切换分离的观念，所以往往将外部切换也在机器停顿的状况下进行，如此一来，就变成了“内部切换”，使得切换时间拖得很长。3）认识到“内部切换”也可转化为“外部切换”在目前条件下，可能是“内部切换”，但通过工具、夹具、设备机构、设备周边体系的技术改善等，“内部切换”也有可能转化为“外部切换”。4）降低“内部切换时间”也有可能被降低改善“内部切换时间”是很多改善人员向方设法去回避的问题，但通过优化操作动作顺序和一些技术改善，它也有可能被降低。

第2章四步战略制定法

战略这个概念被使用的很混乱，本不想纠缠这个概念，但论及企业管理又不能避过，所以在此扼要探讨一下在博弈与规则视角下的战略观。我把战略内涵大致分为四个方面：一是指战略方向；二是指战略路径与阶段性战略目标；三是指战略原则；四是指战略要点。以上不同涵义的战略共同之处在于，都会成为企业行动的高端指引与约束。所以说，战略的价值就是统率企业行动，让行动有据可依，服务于高阶的战略意图。组织是有上下层次的，比如集团性公司可能包含不同成员公司或事业部。同样，战略四个方面的涵义也有上下层次。上下层次之间的战略是有关联的，前者基于更高格局得出，后者是要服从前者的。上一层组织战略方向的分解，可能会得到下一层组织的战略方向；上一层组织的阶段性战略目标，可能就是下一层组织的战略方向；上一层次的战略原则可能会成为下一层级组织的战略方向或阶段性战略目标；上一层次大战略要点，可能就是下一层组织的方向或阶段性目标与原则。

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