1. 项目背景

1.1 公司基础信息

2023 年 3 月底，青啤集团发布 2022 年财报，公司实现营收 321.72 亿元，同比增长6.65%；归属于上市公司股东的净利润 37.11 亿元人民币，同比增长 17.59%。青啤集团总市值高峰超1600 亿元，达到历史新高度。这与青啤集团坚持“三高战略”（高品质、高价格、高可见度），同步深化布局三大业务板块（快乐、健康、时尚）密切相关。

图7-83 青啤股价及市值走向

早在 2019 年，青岛啤酒集团就确立“整合平台资源实施高质量跨越式发展”战略，以啤酒为内核，布局快乐、健康、时尚三大业务板块。其中，快乐板块以啤酒业务为主；健康板块由苏打水、矿泉水、健康饮料等产品组成；时尚板块则由 TSINGTAO 1903 酒吧、青啤博物馆、啤酒精酿花园组成。

图7-84 青啤三大业务板块

作为青啤集团攻占时尚业务板块的核心战略型子品牌，TSINGTAO 1903 酒吧自2014 年首店成立以来，截止目前，全国共有超 200 家门店。

1.2 项目背景

青啤 TSINGTAO 1903 酒吧（以下简称青啤 1903 酒吧），首创行业啤酒消费新模式，致力于打造全方位的沉浸式体验及社交平台。它是青啤从原有的“生产要素”向“软要素”，尤其是“端到端”（消费者需求端-消费者感知端）转型深化的主战场；是青啤推动“魅力感知质量模式”，打造沉浸式、场景式消费者体验的新高地，有着举足轻重的战略意义。

图7-85 青啤1903酒吧场景

2. 核心问题

2.1 问题描述

青啤 1903 酒吧自成立以来就被整个集团寄予厚望。但要从过去根深蒂固的“生产要素+深度分销型”基因，转型 To C 的终端场景“软要素”，打通消费者“端到端”的闭环，对青啤是一个较大的挑战。

打造典型的第二创新曲线，青啤集团在一定程度上陷入创新者的窘境。原有的国企组织基因导致决策链条较长，而起步的创新型业务需要快速迭代的反应速度。且核心团队主要是传统啤酒行业背景，缺乏餐饮行业、终端用户和场景运营的基因，在开店思维上仍受原来模式的局限。

经历近 10 年的发展，在酒吧赛道日益竞争激烈的大环境下，青啤1903 酒吧在财务效益、市场扩张和消费者心智认知上不如预期。同时，整个品牌连锁体系的建设仍存在很大的优化空间，整体呈现“连而不锁”的局面。

2.2 咨询需求

基于当时发展的困局，青啤时尚板块负责人找到逸马集团，希望通过逸马在连锁板块沉淀多年的专业经验，帮助其实现战略转型突破，重构品牌连锁体系发展的底层逻辑，共同战略陪跑赋能 1903 酒吧成为行业头部品牌。主要的合作需求有：

（1）对青啤 1903 酒吧的战略、业务系统和盈利逻辑进行全面梳理，明确支撑1903 酒吧长期可持续发展的核心要素。

（2）帮助青啤 1903 酒吧明确未来的战略规划、商业模式、资源匹配及具体的商业计划。

整体而言，就是要解决 1903 酒吧公司如何提升门店盈利性、复制性和持续性的问题。

2.3 问题分析

逸马战略陪跑团队向来主张站在独立、客观的外部视角，通过一层层剥洋葱的方式，透过现象看本质，找到“果”背后深层规律性的“因”，并对症下药出解决方案。

那么，造成青啤 1903 酒吧发展困局的“因”是什么？项目团队通过深入的访谈调研，假设及求证，归纳出以下核心的 4 个因：

（1）转型的组织基因需要补强：对青啤集团而言，1903 酒吧是直面To C 的创新型业务。一方面，运营好餐酒吧，对团队的市场洞察和用户运营能力有极强的要求，这与传统的生产制造和渠道运营型基因有着底层逻辑的不同；另一方面，从啤酒行业入局餐酒吧复合型业态（餐饮+啤酒），除了对啤酒的理解，团队对于餐饮的经营也需要有深刻的行业理解力。

（2）战略定位需要进一步明晰：青啤 1903 酒吧的核心用户是谁？它在消费者心中到底是什么？代表何种价值？对于品类和竞争对手的界定，青啤 1903 酒吧需要进行系统的梳理及明确。有了定位，才能知道如何取舍，才能聚焦资源攻占主战场。

（3）单店盈利模型需要进一步优化：夏天喝啤酒的人多，但在冬季（尤其山东等北方市场），由于气温低导致喝精酿啤酒的消费者数量较少，消费呈明显的淡旺季特征。同时，消费者白天进店少，主要消费在夜间，因此每天的高低峰时段也很明显。如何提升淡季和白天消费者的进店转化问题，成为突破增收的核心命题之一。此外，规划好门店在堂食、外卖和零售的结构占比，对于门店的结构性盈利能力提升很重要。

（4）连锁系统经营模型需进一步重构：由于团队缺乏对连锁经营的系统认知，因此在开店、管店的过程中缺乏系统，在门店的“连”和“锁”上仍有很大提升空间。

3. 解决方案

3.1 解决思路

通过系统的梳理和研讨，逸马战略陪跑团队和青啤 1903 酒吧高层达成共识，决定围绕“战略线、业务线、组织线”三大主线去系统破题，主要思路如下：

3.1.1战略线：

解释清楚战略定位问题。青啤 1903 酒吧到底是为谁、以何种方式提供何种价值。

3.1.2业务线：

面对现有门店和未来规划门店，将破题的方向聚焦为两条主线：

（1）维稳线：维稳线面向现在，解决现有酒吧门店盈利能力改善的问题、解决现有连锁体系进一步规范化运营的问题，核心聚焦点是现有门店的经营提效。

（2）开拓线：开拓线面向未来，解决未来新门店模型和品牌授权盈利体系的整体性设计问题，是真正支撑 1903 酒吧立足竞争、打造生态型品牌的战略杠杆点。核心在于，总部和门店都能够通过新模型实现双向盈利，双向贡献。

简单来说，就是要两条腿走路，既要顾及未来战略性业务的发展，也要顾及当下现金流经营能力的提升。当然，这两条腿虽彼此分开，但不是割裂，由统一的大脑（战略定位）和躯干（中后台系统）相连，有统一的作战后勤部队支持。

（3）组织线：解决组织基因缺乏的问题，发挥“鲶鱼效应”，补强有终端场景运营和餐饮经验运营的人；解决前线“混编作战部队”和后方“支撑作战部队”的搭配和盘活问题。也就是说，既需要有能洞察市场、能对市场迅速应变的前方作战部队，也需要去提升中后台组织的能力，能够去稳定供应“作战人员”、“枪支弹药”、“情报信息”等。

3.2 方案优劣势比较

3.2.1 方案优势

两条腿走路的思路，立足全局，顾及现有业务和未来战略的发展，能够更好的帮助青啤 1903 酒吧去建设一个整体的连锁经营管理系统，解决门店盈利性、复制性和持续性的问题。

3.2.2 方案劣势

基于青啤集团的历史积淀和组织惯性，青啤 1903 酒吧内部团队和逸马战略陪跑团队的磨合阶段需要一个过渡期。

3.3 方案实施计划

3.3.1 战略线-实施计划

要制定出战略定位，需要结合用户、竞争、企业自身基因等多维度考虑。核心思路是，企业要找到一个自己能打得赢、守得住的最大外部机会，并牢牢占据那个位置。而对于青啤1903 酒吧，核心业态是餐+酒组合，要探寻最大机会，则需要找到消费者在喝鲜啤的同时，主要以吃什么餐为主，也就是需要进行餐酒捆绑式探索（如超市的啤酒+尿不湿案例）。

逸马战略陪跑团队，通过大量的访谈调研、二手资料研究、内部研讨及双方共识会，最终将青啤 1903 酒吧的方向定位为：海鲜、烧烤和鲜啤方向。

3.3.2 业务线-实施计划

3.3.2.1维稳线：

核心矛盾点在于解决青啤直营门店的降本增效问题。围绕“降本”、“增收”和“增效”主要的落地计划有：

（1）成立专项闭店组，对末尾门店进行综合评估，关停个别业绩不好门店。

（2）合理优化门店的员工结构，调整固定-兼职员工比例，提高人效。

（3）利用工具优化删减门店的菜单 sku 数，同时增强产品研发和供应链端的协同能力。

（4）策划并落地直营门店数字化爆品、专项活动引流方案。

（5）执行落地标杆门店打法，发挥模范示范作用，将优势复制到其他门店。

（6）将门店按业绩分为 ABC 三类，执行一店一策，每店每月集中突破3-5 条核心举措

（7）落地门店经营指标评价表，成为门店经营情况的体检表和优化罗盘。

（8）落地一店一绩效方案，每个门店的业绩核心捆绑 5 个关键经营指标。

其次，维稳线的另一个重点，则是对于青啤集团体系内不同责任主体运营的门店（工厂 店体系、直营店体系、加盟店体系），如何去统一协调三类主体门店的“连而锁”，如何让直营店体系更好的赋能、提升工厂店体系和加盟店体系的经营业绩。逸马战略陪跑团队也相应给出专业的打法及节奏。

3.3.2.2开拓线：

核心矛盾点在于先要结合战略定位和 ROI 目标，打造出新的门店模型，作为未来模式裂变的基础。

这里很关键的两个认知在于：一方面，开样板店的目的绝对不是为了仅仅开一家店，而是为了后面能开出一批店，因此要时刻以终为始，去系统设计新样板店的模型；另一方面，未来新的品牌授权模式系统，一定是基于“门店赚钱-总部值钱”的双向贡献盈利模型，绝对不是只有总部或门店中的一方赚钱，不然是不可持续的。

逸马战略陪跑团队针对青啤 1903 酒吧的开拓线业务，设计出如下实施节奏：共识战略目标——规划市场布局——明确开店策略——打造样板模型——品牌授权裂变。

（1）共识战略目标：和青啤 1903 酒吧团队同频战略定位，明确未来3-5 年战略目标。

（2）明确市场布局：明确基地市场、战略市场、成长市场和渗透市场的布局组合，并梳理市场进攻节奏。

（3）明确开店策略：从业态模式上，明确“旗舰店-标杆店-社区店”三类店铺的组合（如恒星-卫星的搭配），并清晰各类型店铺的门店定位和选址策略；从权责利上，明确直营、加盟、合伙等模式的抉择。

（4）打造新样板店：新样板店是开拓线业务的重中之重，也是双方团队需要花大精力破局的聚焦点。新样板店的战略意义在于：于内，是集团新战略方向的承载体，是对原有门店模式的迭代革新，也是打通“总部-门店“整个经营闭环逻辑的支点；于外，它将是酒吧公司链接未来投资和战略合伙人生态的纽带，也是承载消费者“端到端”的核心场景空间。

逸马战略陪跑团队深感责任之重，也深感任务之艰。一个新的门店系统，既要考虑经营上的问题，如用户、选址、产品、环境、服务、营销；同时，也要系统去考虑运营管理上的问题，如门店的人、财、物、信息、与总部的沟通机制等，需要思考如何实现协调统一。

那么，在这个复杂的门店系统里面，找出核心的关键突破点、并梳理合适的打法路径和节奏，则显得至关重要。根据青啤 1903 酒吧当时的现状，双方团队明确共识打样店前期的聚焦突破点为：用户、业态、产品、场景。

​ 用户：明确梳理新样板店的核心用户画像，进一步明晰年轻化、女性化方向。

​ 业态：明确堂食、外卖、零售的占比结构，并制定相应打法策略。

​ 产品：产品是一大难点。双方团队前期在菜单结构的调整上花了大量时间，一方面是餐酒比设定问题，另一方面则是各业态的菜单结构问题。产品很关键，它不仅是品牌的直接载体，同时，不同的产品结构，对于消费者复购率、门店毛利率、后厨空间结构、供应链集采难易度等都有直接影响。

逸马战略陪跑团队运用系统化的工具模型，如菜单 ABC 盈利分析模型、餐酒产品捆绑 分析模型、品类和产品进退评价机制、产品组合及定价模型等，帮助青啤1903 酒吧梳理迭代出新的菜单结构。

图7-86 青啤1903酒吧部分产品展示

​ 场景：对于酒吧而言，场景和产品一样重要。酒吧是社交性业态，场景轻还是重、是否要乐队、互动场景怎么设计等，都会影响消费者进店转化。

（5）品牌授权裂变：裂变的前提，是单店盈利模型的跑通。授权体系的核心，一方面，在于“总部-单店”双向盈利模型的设计，简要来说，就是要设计出总部对单店的盈利逻辑、五流合一的管理赋能机制；另一方面，在于明确投资人画像，精准的找到更多的投资人。

图7-87 青啤1903酒吧品牌授权体系

图7-88 总店-单店“无流合一”连锁管理体系

3.3.3 组织线-实施计划

起初，青啤方团队对组织架构和团队的调整较敏感。但要跑通 1903 酒吧这项新业务，需要不同于过去赖以生存的基因。市场的快速变化，要求团队不仅要有极强的洞察力，还要敏捷化，快速迭代，随业务的变动进行及时的分、合、纵、横。

事为重，人为先。战略确定后，干部就是成败的决定因素。在多次向青啤1903 酒吧高层讲清楚组织和团队、及战略执行机制的利害关系后，双方达成共识并展开变革。主要的实施落地计划有：

①调整青啤 1903 酒吧的组织架构，根据业务发展需要进行前-中-后台的设计，如将“产品-供应链-运营”一体化设计。

②明确核心缺失、需补强的关键岗位及其画像，协助招聘和面试。

③优化总部指标分解和追回措施，并和各部门薪酬绩效进行捆绑。

④导入 OKR+KPI 机制，尝试在高层管理团队实践落地 OKR。

⑤提供一套管理工具模型

4. 实施过程

4.1 准备工作

准备工作主要包括前期项目工作组的组建、清晰了解客户痛点及合作需求、对接相应的资料需求清单并进行分析同频，全力准备合作项目的启动。

图7-89 项目组工作对接告知函及门店调研计划

4.2 过程记录

在青啤 1903 酒吧战略陪跑的过程，整体工作节奏可以分为 3 个阶段。

（1）前期阶段 包括项目前期调研诊断及需求同频、项目启动及战略共创、长期和短期工作计划及节奏同频、双方工作机制明确。

①项目调研诊断及需求同频：通过高层访谈、门店实地踏勘、二手资料研究等方式展开对项目的前期诊断，针对调研结果进一步明确合作需求。

②项目启动及战略共创：这个环节很重要，通过项目启动会、培训导入会、战略共创会等环节，对青啤 1903 酒吧的高层导入经营战略陪跑理念和核心知识模型体系，推动双方战略目标共识。

③长期和短期工作计划及节奏同频：双方对工作计划和节奏达成共识特别关键，直接决定后期推进工作的顺利度和客户满意度。对于工作排期，需要明确工作的责任方和时间节点。

④双方工作机制明确：清晰明确未来双方团队沟通的工作机制。关键点在于，双方团队的决策者必须统筹做项目的牵头人，同时双方必须指定专人对接项目，保持输出口径统一。

图7-90 青啤1903酒吧项目战略共创会 图7-91 项目调研现场

（2）中期阶段

①专项工作组：由于战略陪跑项目涉及的工作项很多，需要有计划、有节奏、有靶向的进行逐个模块的推进破题，这对双方团队的心力、体力和学习力都是挑战。双方针对专项模块，成立专项工作组，并建立专群进行沟通。

图7-92 青啤1903酒吧项目专项工作群

②会议机制：双方团队明确以“每周经营专题会-每月经营复盘会-季度经营复盘及调整会-年度经营战略复盘及规划会”为抓手，强落地推动项目进展及同频。

以每周专题会为例，每周计划展开 2-4 场线上专题会议。在上一周的周末结束前，双方项目对接人将共同确认会议卡片，同频下一周的专题会议议题、参会人及时间，并明确双方各自需要准备的文件资料，以便在会议上能够高效的展开沟通交流。会议结束后，需要及时出具会议纪要，双方针对会议纪要中的工作推动节奏、落地关键动作等保持同频，以便展开下一步工作。

以每月经营复盘会为例，由双方针对当月的项目推动进展进行复盘、分析执行差距及原因，明确下一个月需要改善或加速推动的工作项。

图7-93 青啤1903酒吧项目每周专题会议卡片（示例）

③驻场机制：为了更好推动项目的进展，逸马战略陪跑项目组同步启动驻场机制，计划每月完成 10-15 天驻场。同时，每月展开为期 3 天左右的项目工作同频会，核心高管团队必须全部参与。

（3）后期阶段

包含项目复盘和成果评价。双方项目组针对最初的工作目标和计划，进行项目执行推进的整体复盘，对取得的成果作出客观的评价。

4.3 成果评估

4.3.1 战略线：协助青啤 1903 酒吧进一步明确战略定位，并清晰规划未来5 年的战略目标、年度经营计划。

4.3.2 业务线

（1）维稳线-成果评价

①提供一套经营管理工具：优化门店一级和二级评价指标体系表；完成1 套门店损益+运营+管理报表分析模版（全国-区域-单店），细化分析和管理颗粒度。

②完成直营门店降本增效落地计划。其中，产品 sku 缩减 20%~30%、食材采购成本降低 5%~6%、部分门店人工成本占比缩减约 10%，直营店整体利润对比原计划提升约10%。

③协助梳理了1903酒吧公司对工厂店体系、加盟店体系的赋能和经营提升计划。

（2）开拓线-成果评价

①设计一套新打样店模型及品牌授权体系

a. 协助规划完成基地市场布局和开店策略，并达成战略共识。

b. 输出 1 套新打样店模型测算方案和 1 套招商体系框架。

c. 共识“总部-门店”双向盈利贡献模型体系：明确总部对门店盈利模型的底层逻辑，优化团队经营思维，清晰经营方向；进一步明确各部门板块之间的协作重要性，共同为门店 ROI 提升赋能。

②输出新门店模型菜单结构，并固化一套菜单分析及优化工具

4.3.3 组织线

①根据业务发展需求，指导设计新组织架构，加速组织基因变革

②期中协助招聘 1 名运营总，并协助明晰各关键岗位画像及相关面试。

③导入一套 OKR 管理工具（试运行），加速推动形成组织共同沟通语言。

5. 总结与建议

逸马团队在青啤 1903 酒吧战略陪跑的过程中，会经常面临以下的交付场景（也是其他正在或想要进入战略陪跑的咨询公司、客户企业需要注意的点）：

（1）战略陪跑的过程，也是企业变革的过程，遇到疑问、冲突和阻力在所难免，双方团队（尤其决策者）需要保持旺盛的心力、体力和脑力，保证项目推动的节奏。

（2）面对关键节点、棘手问题或突发问题，双方团队需要及时同频，保持高度敏捷和快速反应，及时去发现问题-挖掘原因-找到矛盾点-制定关键策略-明确实施计划-分解指标及追踪-复盘执行效果，不能因为某些问题就停摆不前。

（3）战略陪跑解决企业几乎所有个性问题，要求双方团队都需要有极强的结构性框架能力，但这种能力较为稀缺，因此团队必须保持不断的学习与实践来获取。

和青啤 1903 酒吧的战略陪跑，逸马始终担当“副驾驶”和“教练员”的角色，保持独立客观的同时，躬身入局参与项目全过程。

图7-94 青啤1903酒吧-战略陪跑路径图

6. 结论

战略陪跑既解决企业问题，也解决企业家的家族与个人问题，是企业与企业家背后的强大智慧支撑和绝对稀缺资源赋能。

逸马战略陪跑本着相互成就、开放共赢的逸马价值观，公司选择优秀的企业与企业家进行共创共赢共享，共同为经营成果负责。

逸马战略陪跑的愿景，是和伙伴企业一起去建立受消费者尊崇的品牌，并以此为组织信仰！