热门：快消品零售营销老板
第二节什么样的公司值得追随
1.公司实力雄厚，经营稳定简单地说，公司基本合法经营，三天两头被飞检，隔三岔五的被收回GSP或者GMP证书，这样的公司没办法长期干下去。在当下的GSP和GMP飞检常态化的环境下，可想而知，一个经营稳定的公司对我们的工作有多重要。2.有晋升的机会最怕的是在一个企业可以望到头，望到5年甚至10年后的自己。我们不能永远干销售代表，也不可能永远有机会晋升，但公司要有明确的晋升通道。比如都是销售代表，公司可以分为初级代表、中级代表、高级代表来区分，用底薪或者福利待遇的方式鼓励大家干。3.愿意给予试错的机会要进步，就有可能犯错，但是给予试错机会的平台并不多。如果领导让你这样自由发挥，给你机会，一定要珍惜。能给你这种机会真的不多。这些试错的机会才是成长的机会，是真正属于你的东西。一个企业能否容忍失败、鼓励创新，也是我们要看重的。4.给予培训和学习的机会在这个世界上只有父母和公司对我们的教育是不求回报的。父母来没有说好好学习，长大后挣钱给父母花。另外就是企业，也许你明天就有可能不在公司干了，公司今天依然花钱来培养你。但是很多销售人员、似乎不领公司的情，找各种理由不参加学习，好像自己很聪明，但失去了学习和提升的机会。5.公司管理制度完善你千万别以为没人管你是占了大便宜。我想说的是：如果任由你自己干，没有人管你，说实话这是你最大的不幸。因为没有人管你，你难以成长；没有人管你，你就没有了归属感；因为没有人管你，你人性中的懒惰就会暴露出来，而最终害了自己。我觉得在任何时候都应该像风筝一样有一根线牵着，或有一根线压着自己，才不至于迷失方向。6.良好的团队氛围有一个良好的团队，一是便于自己销售技巧的提升，大家可以相互交流来相互促进；二是如果在一个负能量的团队中，天天尔虞我诈，挣不了钱还人心惶惶，在这样的团队中，相干的长久或者有大的发展，这是非常难的。一方面我们一定不要做团队中这个负能量的人，是因为这样的人是团队的毒瘤，这样的毒瘤一定会被清除掉的。另一方面我们要客观看待他人的负面信息，不要随波逐流，时刻提醒自己想要的究竟是什么，不要迷失在无聊的政治斗争中。
四、高度集权的系统
高度集权的系统，好处是控制力强，下属听话，好使唤；坏处是组织的运行依靠的是领导者个人的权力或影响力，员工忠于上司多过忠于公司，由此会滋生诸多负面的影响。在传统的组织里，员工在公司内部的职级调整、职位晋升、轮岗调动、绩效评估、加薪等都取决于他的顶头上司，上司可谓是“一言定生死”。在这种权力体系下，员工只会对他的上级负责，毕竟县官不如现管，这是人性，是利益使然。基层员工对班组长负责，班组长对主管、经理负责，经理对总监负责，总监对总经理负责，总经理对董事会负责。层层向上负责导致组织的层级森严，容易产生官僚风气。这种组织运作模式，本质上是“人治”而非“法治”，权力高度集中的情形下，大家对上级惟命是从，“眼睛盯着领导，屁股对着客户”的现象常态化，权力寻租与腐败的滋生也在所难免。在高度集权的组织系统内部，组织内部人员的流动也变得困难起来，一方面是部分专业岗位有天然的知识、经验、技能等门槛；另一方是有情感的因素在里面，对上级负责习惯了，离开原有体系在大部分人眼里就变成了“背叛”，这对以“人情”为维系纽带的生活环境来说还是有蛮大的挑战，虽然大家的观念在转变，变得更加开放与宽容，但这些障碍并未根除，也无法根除。而这种跨部门轮岗困难反过来又让员工更加依赖于原有的组织层级，直线晋升成为唯一的通道，上级主管牢牢控制住权力，办公室政治盛行，权力集中得到了加强。高度集权的组织运作模式，使得组织容易变得僵化，对外界环境的变化不敏感，在VUCA时代,这种僵化导致的反应迟钝很多时候是致命的，尤其是对高科技、快消品、电商等快速变化的行业。高度集权的组织还会带来一个严重的问题，就是高管被困在琐碎的事情中，无法抽身思考更重要的战略发展、投资等重大事项。通常上，一个公司的日常工作可以分为例行工作和例外工作两类。如下图所示：图1.3例行工作与例外工作一个理想的状态是，员工负责例行工作的处理，高层管理者负责例外工作的处理，例行工作与例外工作的比例应该在8:2或9:1，甚至更高；高层管理者的另外一个职责是不断将例外工作例行化。但在高度集权的组织中，由于组织的惯性，往往是大事小事都要领导批准，一张审批单十几个领导签字的现象也不少见，对于普通员工来说是一种煎熬，大部分时间在跑腿或等待；对于高层管理者来说，又何尝不是呢？鸡毛蒜皮的事都要去管，眉毛胡子一把抓，但不设置这些好像又无法体现公司高层的价值。所以往往会出现一种情况，员工可以例行处理的工作很少，所有的工作都积压着等高层管理者决策，高层管理者成为瓶颈。最后的结果是高层管理者在做中基层管理者的事情，中基层管理者插手普通员工的工作，普通员工开始思考公司战略，为公司的发展前途担忧。看似咄咄怪事，现实中却又见怪不怪。在这种组织运作模式下，外部的利益相关者凡事都得去找领导解决，对他们来说体验不好，对公司内部来说，加剧了分工的不均衡。
第五节完整版建模第四步：评估与校准
第三节 做大做强预防上火的概念
一、围绕定位，精准服务消费群产品属性明晰后，接下来就要精准定位消费人群，从《王老吉品牌研究总结报告》中我们可以看出，18岁至30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年人是王老吉的主要消费人群。在今天看来顺理成章的事，在2003年做抉择时也是下了很大决心才进行调整。配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原加多宝高管曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝王老吉！”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。因为在所有人的固有思维里，王老吉是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的形式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致同意了这个短片。原因很简单，就是极具创意、定位清晰、目标精准。从这时起，“怕上火，喝王老吉”这一广告语开始火遍大江南北。但是只有定位还远远不够，有了清晰的产品定位后，就要开始围绕定位建设市场，在饮料市场竞争方面，加多宝开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，主要的包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装和12罐箱装。其中，单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮、士多等渠道。6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。12罐箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。二、倡导消费情景化在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？加多宝首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜和心火。以此为基础，加多宝提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，植入和王老吉相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。其中比较成功是季节式情景化和场合情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用王老吉，包括春暖乍寒，怕上火，喝王老吉；炎夏消暑，怕上火，喝王老吉；秋高气躁，怕上火，喝王老吉；干冷冬季，怕上火，喝王老吉。并以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导。例如，对春季的描述：“春天孩儿面，一天三变脸”，天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致“上火”。就连踏青、出游等也会担心上火，其实都不用担心，王老吉凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！除了季节，加多宝还选取了各种生活场景，针对容易“上火”人群重点突破，比如，熬夜加班、吃火锅、看球赛等。只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势的植入产品，为此加多宝又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节，如红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日，如泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分，如升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的王老吉，开始全面占领消费者心智。三、执行终端生动化在江西市场最早落地实践的终端生动化，成了日后加多宝在终端推广的撒手锏，这一手段帮助加多宝战胜了众多竞品，使红罐王老吉在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的终端化工程就是利用终端一切可以动员的力量，精准的布置形象宣传物品，力求达到无孔不入的传播效果。加多宝的销售渠道主要分为现代、批发、餐饮、特通、小店五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。在批发渠道，加多宝投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报和串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐王老吉的陈列和堆箱等。有专门独立于市场部之外的督查人员对市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。在餐饮渠道，终端生动化要下沉到了每个餐桌，从消费者进入饭店开始，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，在餐桌上，有印着王老吉字样的餐巾纸、牙签筒。配合着现场的试饮和买赠，在终端形成互动化交流。
第二章模块1——目标篇（定目标）
图2-1定目标经过老王一个上午对“24周计划日程表”的系统性梳理和详细讲解，小王更加兴奋了，甚至迫不及待地想要开始自己的销售工作。老王看在心里，仿佛看到了当年的自己，每一代快消年轻人都是怀揣着激情跨入这个行业，除了年代不一样，其他相似的情景总是重复上演着。“小王，我们作为前线做业务管客户的销售人员，首先要做到的是目标清晰！如果没有明确的目标牵引，很多事情都无法开展。今天先从如何定目标开始！”“定目标”包含四个标准动作，分别是城市市场年度体检、城市生意诊断及计划、城市经理/主管签署年度任务书和开发策略内训。
一、供应端：自有品牌、设计师品牌、个性化品牌
在新消费环境下，如何优化供应链效率，提高商品的差异化及独有化，是欧美等发达国家的各大零售公司进行全渠道经营和运营的重点。如同中国的“供给侧改革”一样，他们都集中精力，持续在供应端发力，期待通过对供应链的整合与控制，以应对激烈的行业竞争。供应链的整合与效率的提升，是竞争优势的主要来源之一。同时，他们加大了自有品牌的开发力度，以及设计师品牌商品的比例，通过与品牌商、设计师联合开发特供专款或买断某些专款等方式，形成不可复制的经营差异与垄断优势，从而提高经营的毛利率。
二、作业分析案例应用
案例：改善课题——提高零件钻孔加工工作效率加工零件描述如图5-4所示。图5-4加工零件描述此零件厚度为40mm，钻孔深度为3mm。1.改进前作业顺序及时间观察，如表5-2所示表5-2改进前作业顺序及时间观察序号作业名称作业符号CT（S）MCT（S）1从零件箱中拿出零件→22放进虎钳并将虎钳夹紧○43双手按下起动键，机床开始加工○104操作工等待机床加工完成△85加工结束，操作员松开虎钳○46自我检验◇27将完成后零件放入零件箱中→2∑CT（S）242.现状问题点描述，如图5-5所示图5-5现状问题点（1）此钻孔作业过程中存在等待浪费。（2）存在不增值的动作，如夹紧零件用手将虎钳锁紧等。4.改进方法与步骤首先，将手动扭紧及松开的虎钳夹紧装置改成气动装置，如图5-6所示。图5-6将手动扭紧及松开的虎钳夹紧装置改成气动装置改进前夹紧手柄是通过操作员用手拧紧及松开加工零件。改进后取消手工夹紧及松开虎钳装置，采用气动装置。当操作员将零件放入虎钳中，双手按钮起动钻床加工时，这时气缸先夹紧零件然后钻床开始加工。加工完成后气缸自动松开零件。改进后如图5-7所示。图5-7改进后图示改进后作业时间分析表如表5-3所示。表5-3改进后作业时间分析表序号作业名称作业符号CT（S）MCT（S）1从零件箱中拿出零件→22双手按下起动键，气缸自动夹紧零件机床开始加工○103拿出产品并自我检验◇24将完成后零件放入零件箱中→2∑CT（S）16改进后一个作业员可操作三台机器，如图5-8所示。图5-8改进后一个作业员可操作三台机器也可以根据操作员的实际情况将上述“一”字形布局改变成“U”或“C”字形布局，便于操作员工作。5.改进前后效果对比，如图5-9所示图5-9改进前后效果对比
四-2
1.客户满意守法规，持续改善零缺失提高客户满意度，切实遵守各项适用法规，透过稽核制度、管理审查等方式，不断审视自我，进而持续改善。2.绿色产品防污染，有害物质做管制以遵守法规为基础，融入绿色设计绿色生产的概念，有效预防环境污染，并对环境有害物质进行减量及管控动作。3.全员教育凝共识，维护工厂好机制强化全员教育，凝聚员工质量及环安意识，透过流程源头管理、节能减费及安全促进活动，提升管理绩效。5.易失控点：环境方针没有公告出来，周边居民不易获取；没有公布在公司网站，相关单位不易获取。5.3组织的作用、职责和权限最高管理者应确保在组织内部分配并沟通相关岗位的职责和权限。 最高管理者应对下列事项分配职责和权限： （1）确保环境管理体系符合本标准的要求。 （2）向最高管理者报告环境管理体系的绩效，包括环境绩效。 【理解】1.等同于2004版本4.4.1，但2015版本对职责、权限没有要求形成文件，但交流是必须的，可做成广告牌张贴在企业内部员工易看到的地方，或做成各种形式的文件发行。2.管理代表不要任命,与ISO9001:2015同。3.提供的证据：l 部门职责与岗位职责，可书面档或电子档，或其他形式。l 标准条款与部门职责对照表，如表4-2所示。（六）策划6.1应对风险和机遇的措施     6.1.1总则   组织应建立、实施并保持满足（2015版）6.1.1至6.1.4要求所需的过程。 策划环境管理体系时，组织应考虑： l（2015版）4.1所提及的问题。 l（2015版）4.2所提及的要求。 l其环境管理体系的范围； 并且应确定与环境因素、合规义务、（2015版）4.1和4.2中识别的其他问题和要求相关的需要应对的风险和机遇，以确保环境管理体系能够实现其预期结果；预防或减少不期望的影响，包括外部环境状况对组织的潜在影响；实现持续改进。 组织应确定其环境管理体系范围内的潜在紧急情况，特别是那些可能具有环境影响的潜在紧急情况。 组织应保持：   l 需要应对的风险和机遇的文件化信息。 l （2015版）6.1.1至6.1.4中所需过程的文件化信息，其程度应足以确信这些过程按策划实施。【理解】1.策划的文件化信息要保留下来，可以是电子档的，也可是纸质的。2.策划环境管理体系时，要考虑公司内外环境状况、行业特点、相关方要求。3.策划要识别的内容：l环境管理的风险与机遇，如产品环保不达标导致的巨额罚款，影响公司生存，环境管理失控导致与当地社区与政府关系紧张等。l环境因素及其影响。l法律法规与相关方要求。其中环境管理的风险与机遇是新增要求，主要是战略性的环境管理，考虑单位的长期生存、社会声誉等，如环境问题导致群体性事件。4.要提供的证据：战略环境管理风险与机遇清单，环境因素清单，环境相关法律法规与相关方要求清单。6.1.2环境因素 组织应在所界定的环境管理体系范围内，确定其活动、产品和服务中能够控制和能够施加影响的环境因素及其相关的环境影响，此时应考虑生命周期观点。 确定环境因素时，组织必须考虑： l 变更，包括已纳入计划的或新的开发，以及新的或修改的活动、产品和服务； l 异常状况和可合理预见的紧急情况。 组织应运用所建立的准则，确定哪些具有或可能具有重大环境影响的环境因素，即重要环境因素。 适当时，组织应在其各层次和职能间沟通其重要环境因素。 组织应保持以下内容的文件化信息： l 环境因素及相关环境影响。 l 用于确定其重要环境因素的准则。 l 重要环境因素。 注：重要环境因素可能导致与有害环境影响（威胁）或有益环境影响（机会）相关的风险和机遇。  【理解】1.针对环境因素评价准则，环境因素，环境影响及重要环境因素，要形成文件化信息。2.环境因素识别包括公司所有活动、产品环境影响，公司能够控制或施加影响的活动，如供方送货、纳入计划的活动或产品影响、计划近期装修。异常或紧急情况下的环境因素，如火灾、设备故障等。1.重要环境因素要与相关人员沟通，如供应商、承包商、焊锡作业员、电工、污水处理工等。2.要提供的证据：环境因素汇总评价表（如表4-3所示），重要环境因素清单。3.易失控点：环境因素有漏，没有考虑生命周期导致的环境因素，如产品报废、近期工作扩建、快递公司送货等。F代表频率，最高分3分。C可控制性，最高分4分。W影响范围，最高分3分。S严重程度，最高分4分。T环境后果持续时间，最高分4分。M指加权分，是否影响到公司在社会上的声誉，最高分4分。
银股，让一部分员工先富起来
在甘雨亭，股权激励计划是一大亮点。既有针对高管的银股激励制度，也有面向店长店助级别的身股激励制度。“当时实行银股激励制度主要是两个出发点：一是让管理层人人尽责；二是让与甘雨亭共同打拼的一部分管理层先富起来。银股其实就是‘取之于民，用之于民’。”罗静婷介绍了关于银股的来龙去脉。其实早在2002年、2003年搞绩效考核的时候，甘雨亭就曾经推过银股激励制度，但是那时并不见效。当时罗静婷想，如果员工干得好，可以送给他1%，甚至10%的股份。不过那时的员工对此并不感冒，他们抱着无所谓的态度，有最好，没有也不强求，意愿不是很大。到2009年的时候，罗静婷改变了做法，要求员工必须自己掏钱入股。甘雨亭当初的注册资本是1000万。如果员工投了10万元的话，那就占1%的股份。银股就是按投资额获利。如果甘雨亭今年赚了800万，那就等于有80%的收益，员工投的10万元就可以得到8万元的收益。对于银股，甘雨亭也设置了门槛，首先是职能部门总监级、业务部门区域经理级别的员工才可参与，其次入股的金额最低是10万元，最高不能超越所占股份的比例，其中总监级员工所占股份不能超越1%，业务部门区域经理级别的员工所占股份不能超越0.5%。从2009年实施到现在，已经5年了，这几年的回报率大概在50%。这是甘雨亭给高层的一种福利。市场上很少有投资回报率这么高的。像总监级员工，从2013年8月份开始，月薪一般在6000—8000元。如果他投了10万元，按50%的回报率计算，一年的收益就多了5万元，这相当于增加了8个月的工资。实行银股之后，总监级员工的收入在当地处于中上水平。这也是甘雨亭高管团队离职率比较低的重要原因，对稳定军心起到非常大的作用。尽管所占股份小，但是只要企业做得好，收益就高，员工就像自己做老板一样。
“三态”：心态、状态、态度
微信上流传着李嘉诚的话：“付出就想要马上有回报的人适合做钟点工，期望能按月得到报酬的人适合做打工族，耐心按年度领取年收入的人适合做职业经理人，能耐心等待3~5年的人适合做投资家，用一生的眼光去权衡的人适合做企业家。”那么，医药零售代表要获得成功，需要多长时间呢？在做销售之前，我们要调整好“三态”和“三动”。“三态”：心态、状态、态度（一）心态做医药销售不是一天两天的事，也不是一个月两个月就能做成的事，短则1年，长则2~3年才能在这个行业里赚钱，下面我们分析一下医药销售代表的心态变化图，如图3-1所示。 图3-1医药销售代表的心态变化图 刚加入时很有激情，觉得自己加入了一个赚钱的行业，很兴奋。3天后发现不是那么回事，别人的拒绝、客户的冷漠让信心受到严重的打击。第7天的时候降到了冰点，这时，老业务员或经理会协助你、指导你的工作，你开始有了成交量、有了话术和方法，再加上习惯了拒绝和冷漠，你度过了死亡期，开始步入正轨。在接下来的1年内，你积攒客户，收入基本维持在一个水平上。1年后，你发现，你和药店的客情关系发生了质的变化，药也越卖越好、钱也越来越多。 在医药行业里赚钱需要一个过程，要有时间的沉淀和客情关系的积累。要耐得住寂寞，更要守得了成功！（二）状态保持良好的销售状态。比如，某个运动员在比赛中发挥不好时，教练就说运动员没有进入状态，状态就是运动员取得良好成绩的轨道。运动员通过训练保持良好的竞技状态。销售代表如何保持销售状态？总结起来就是“长”跑店、“长”谈店。“长”跑店，既要经常跑药店，又要在药店待的时间长，我们要的是效果，不是频率。只有长时间的交流，才能给药店经理和店员留下深刻的印象，建立起客情关系。“长”谈店，谈的次数、药店数量多了，就知道客户的需求点在哪里了，以后再谈新店的时候就能快速成交了。在终端工作中，我见多了“匆匆进店，又匆匆离开的人”，这种拜访的高频率是无效的，我们称为“无效拜访”。因为这样的拜访没有客情建设，对销量的提升也没有帮助，在拜访时，要“长”时间待在药店，并且做好终端拜访5大目标工作。 每天坚持拜访5家药店，一个月后，100家药店会告诉你它们最需要什么？怎样才能签单？拜访量越高，技能提升越快！比如，我们要问清楚客户不采购我们的产品的原因，对价格不认可，还是对产品不认可；客户提到的竞品有哪些，你对该产品的生产厂家、规格、走货渠道及价格、终端有无人员维护、终端的销售情况等信息是否了解。要帮客户分析为什么要采购我们的产品。如果每天坚持拜访5家药店，我相信，多次的拜访，药店的采购经理会告诉你采购或不采购的原因，成交的经验不断地推广复制；收集不成交的客户的需求点，准备话术，各个击破！ （三）态度主要指责任心，销量不好的时候，不是一味地找公司的原因、找产品的原因、找客户的原因，甚至是天气的原因。这些原因可能客观存在，可是你找过自己的原因没有？你努力了吗？你一天拜访多少客户？你尽力谈判了吗？你按照老业务员的办法做了吗？要做一个对自己负责、对家庭负责、对企业负责的人，请努力、勤奋工作。
三、农资企业存在的问题
我们再来看看快消品行业，发达区域如广东大部分地区、浙江大部分地区、苏南地区农村多为商超业态，一个公司的产品无论多么有特点、有卖点也是没有用的，好产品太多了，你的产品再好，要进入商超销售——“要从此路过，请留下买路钱”。要进入超市，就必须接受商超的游戏规则，SKU条码进店费、堆头费、管理费等众多收费。一句话，城市里都是商超业态，发达农村也是商超业态了，快消品终端销售的门槛非常高。试想一家小公司的产品很好，没有实力、没钱，商超会接受吗？能让该产品进店销售吗？绝无可能。快消品因为有实力的企业率先给商超费用，把进入终端的门槛抬高了，让有好产品而无实力、无资金的中小公司根本无法进入，进都不敢进，因为没钱可进。可以说大企业与中小企业不是比产品，而是比钱。时至今日，中国农资产品销售几十年了，大企业与中小企业之间还处于比产品阶段。农资第一、第二方阵的企业认为要实现行业引领，更多还是在产品与技术上进行创新与差异化，摆出一副“我的产品比你更多、系列比你更全、效果比你更好、产品比你更新、公司比你更多、销售网络数量比你更多、销售队伍数量比你更多”的架势，但比的结果是化肥厂家不是越来越少，而是越来越多，短短几年时间，仅中国特种肥企业就出现1000多家，多么不可思议。中国种植面积巨大，种植结构千差万别，粮食与经济作物品种十分丰富，如果这样比，中小企业怎么都能找到市场与需求，也就有了机会，所以，能生存与发展，这就是很少看到农资厂家倒闭与关门的原因。看看2016年上半年，第一、第二方阵的化肥企业、农药企业销量不增反降，说明“大鱼”还没有形成吃“小鱼”的能力。金正大全国11个基地、史丹利10个基地，品牌有很多，诺普信公司多的近20个品牌，广西田园的公司也不少，但是大家在行业里的占有率有几个点？甚至5%都不到，“老大不大”。不是这些企业不努力，而是竞争方式不对，不能引领行业，不能洗牌，根本原因就是陷入与中小企业“比产品”的错误竞争中。要快速实现中国农资行业洗牌，这些大企业本身都是上市公司，资本实力雄厚，再加上利润多，应该与中小企业“比钱”，就是要提高终端进入门槛，让能生产好产品的中小公司无地方卖产品，不是产品说话，而是钱说话；让有好产品的中小公司求着被收购，找人托关系“请给个好价钱收购”。农药企业2000余家、化肥企业3000余家，中国农资行业厂家之多，不是因为这些中小厂家厉害，而是大厂家、大品牌还没有找到如何通过渠道模式与销售方式创新，没有找到使区域性品牌“死无葬身之地”的有效竞争策略与方法。
五、只有更高的价格，才有更好的政策
某企业生产了一款包装好、品质也很不错的光瓶酒，定价58元。由于产品动销缓慢，企业怀疑产品定价高了，不断降低产品的指导零售价，结果产品不仅动销更难，反而引起广大终端客户的反感与抵触。企业领导人找到我，希望我能力挽狂澜，帮忙挽救这个产品，因为该产品是企业定位的重点打造产品，就这样放弃略有不忍。的确，这个产品是企业花费了不菲的精力与时间打造的一个精品产品，不仅包装好、品质不错，更可贵的是成本控制得非常好。在沟通中发现，企业非常明白：只有保证产品包装好、品质不错、有充沛的空间，才更有利于市场运作。然而，企业却疏忽了自身品牌力所能支撑的价格带，以及消费还没有升级到这种主流价格带，最终导致产品动销缓慢。于是，企业希望通过降低销售价格来驱动产品动销。面对如此情况，我做出了如下决定：（1）制止企业频繁降价行为，根据产品性价比及消费者易于培养的价格带趋势，让其产品定位在38元。（2）新产品的价格不是用来销售的，而是用于给产品“定位”的，新产品值不值钱，很大程度是由价格决定的。当给优质新产品标低价时，即使是优质的产品，在消费者心中也已经不值钱了。正因为如此，新产品定价通常遵循“高开低走”的原则。“高开”是为了给新产品定位，“低走”是为了让消费者“占便宜”。当新产品价格“高开低走”时，就给市场创造了更多的政策，给了新产品更大的推力。我们的市场观察结论是：在产业集中化之前，市场上价格最低的商品，通常是卖得最差的商品。极少有哪个品牌能靠最低价打开市场。当然，像格兰仕那样打出品牌后再打价格战的，另当别论。
  
    
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