热门：快消品零售营销老板
存以甘棠，去而益咏。乐殊贵贱，礼别尊卑。上和下睦，夫唱妇随。
三、设计方法：QQTC
我们知道，平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。在做流程绩效指标设计的时候，有一种类似的设计方法QQTC。QQTC是一种简易的流程绩效指标方法，主要从四个方面考虑：数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）和成本（Cost），简称QQTC。这提供了一个结构化的思路，在设计流程绩效指标的时候，基于业务流程的目标、业务属性，从不同的维度进行指标设计。实际上，QQTC对应到目标驱动度量法（GQM）中，是把第二步、第三步合并成一步了，并且把问题和指标框定在四个维度了，不会再思考其它的要素了。这种方法的好处是简单、直接，副作用是可能遗漏一些特殊场景的度量需求。总体上来说，能满足绝大部分的需求，对于流程管理初学者来说是一种比较友好的方法。
第四节敏捷建模示例
有一家民营软件公司，这里称为H公司。H公司的发展速度较快，有2000人左右，其中中层干部近百人。H公司之前从来没有做过正规的人才盘点，准备对中层干部做人才盘点。在咨询人才盘点的同时，也问我们能否提供建模的服务，构建一个至少在2~3年内持久使用的模型。在建模上，H公司开始中意标准建模，但是由于标准建模费用较高，决定改而采用轻量级的敏捷建模。在客户的要求下，项目组设计了“焦点小组+卡片建模”的混合式敏捷建模。具体的操作方式是，首先请高管人员集体讨论中层干部的胜任力模型，然后让绩优中层干部通过卡片建模的方式筛选卡片，并且提供案例。传统的焦点小组，参与对象通常是绩优人员，这里会议形式不变，人员改为高管，可以理解为变种的“焦点小组”。采用这种混合式敏捷建模的好处是，效率比较高。上午、下午各一场，一天可以大致得出结果。总体而言，这个方式既有演绎的部分，也有归纳的部分，从方法论上可以说是齐备的。当然也有不足之处，没有访谈的建模方式，通常很难得出思维倾向和内驱力倾向的胜任力模型。但是在时间和费用的限制下，这也是一种比较好的折中方式了。整体的计划表如下：​ 准备建模的相关材料，如企业战略、部门职能、岗位说明书。​ 计划和组织会议，确定参与的人选和时间。​ 焦点小组研讨会，主要由高管参加。​ 敏捷建模工作坊，主要由绩优中层干部参加。​ 归纳总结两部分内容，形成结果。​ 提交审核，准备下阶段工作内容。在建模工作开展前，H公司的HR还有几个问题。第一个问题是，两个会议产生的结果是否完全一致？或者说结果是否会完全不同。根据项目组的经验，由于锁定的是中层干部，虽然出发点和个人经历完全不同，但是对工作内容的认知基本类似，两者产生的结果一定有重叠的部分，不可能完全相同或者完全不同。第二个问题是，如何有效处理两者的结果？项目组重点考虑焦点小组得出的内容，然后补充敏捷建模工作坊得出的结果。因为焦点小组中参与的对象都是高管，会从公司的战略高度思考人才的要求，比较吻合公司的价值观，这样才能保证胜任力模型能够在未来2~3年内能够满足公司经营的需要。敏捷建模工作坊可以起到查遗补缺的作用，把中层干部的一些优秀行为提炼出来。第三个问题是，公司在中层管理人才上断层严重，目前不少人都是破例提拔的，能否通过胜任力建模为后期的人才盘点提供指导？项目组认为，针对公司的人才现状，中层干部的胜任力应该充分体现“包容性和指引性”，包容性是指胜任力的初始要求不宜高，要同现有人才的能力相吻合，这样可以留出空间。指引性是指胜任力的高级别要求要体现公司未来的发展要求，与成熟企业接轨。所以，项目组又称这个胜任力模型是“宽带胜任力”。既保留希望，又体现要求。在HR提交资料后，项目小组进行了文献的浏览和编码，对资料中所体现的胜任力要求进行了确认。这部分所体现的胜任力主要包括追求卓越、灵活应变、团队协作和学习领悟。在第三步焦点小组讨论会，顾问发现大家讨论得十分激烈。首先，董事长表现得较为强势，有较多的想法和意见，有时候还会打断别人的话，这时候顾问会有意识地让其他人多发言，甚至指名道姓地要求发言，避免形成“一言堂”的局面。其次，一位高管提出，企业中有些业务带头人所辖业务年年亏损，但是跟没事人一样，没有明显的责任意识，还是单纯的打工者心态。能否在胜任力中充分体现当家做主的意识，充分体现老板的意识。针对这一点，现场不少高管表示认同，顾问提出中层干部要体现主人翁精神，这一点得到高管的认可。最后，总经理提出，现在软件的迭代速度日益加快，要求研发人员能够与时俱进，提升自己的创新和适应能力。通过讨论，项目组得到以下胜任力：主人翁精神、迭代创新、推动执行、灵活应变、团队塑造、开放坦诚、梯队建设、协同合作。第四步敏捷建模工作坊，顾问首先和各位绩优干部分享了卡片建模的目标和流程，然后讲了胜任力卡片的特点。胜任力卡片一共由六个族组成，分别是战略族、文化族、业务族、团队族、岗位族和个性族。由于卡片比较多，针对中层干部，顾问推荐大家多从文化族、业务族、团队族中选择。建议先浏览一遍这三个族的卡片，然后重点从名称和行为项角度入手，思考是否符合高绩效中层干部的特征。由于对卡片不太熟悉，参与者花了一些时间浏览卡片。顾问鼓励参与者做排除法，不要在某张卡片上停留过久。在掌握方法后，各位参与者明显提高了效率，在顾问的引导下，将自己的选择逐一上墙。值得注意的是，其中有些观点和高管的观点不谋而合，如有人提出要“勇于担当”，虽然该胜任力属于个性族，但是顾问并不排斥其他族的卡片。另外，也有人提出了不同观点，如企业在构建产品时必须有一整套的规划意识，要能够从设计、量产、实施、服务多个角度有序地思考问题，而不能“头痛医头，脚痛医脚”。还有人认为，目前中层干部对于品质意识还不够重视，做出来的成品差错很多，造成客户投诉。这些都被顾问一一记录下来，最后汇总的胜任力是：勇于担当、横向协作、品质意识、推动执行、团队凝聚、拥抱变化、统筹规划和专业造诣。项目组比较了两组的结果，做了进一步的归纳，并且把胜任力项按照H公司的常用语言表达出来：中层干部胜任力模型：主人翁意识、迭代创新、协同合作、梯队建设、统筹规划、推动执行。在构建其中的分级描述时，项目组采用了宽带胜任力的构建方式，如表2-1所示。表2-1胜任力描述层级定义行为描述lv1明确工作目标对自己的工作目标清晰，并持续努力lv2遇到困难，坚持不懈面临困难和阻碍，积极思考，寻求解决问题的办法lv3制定挑战性的目标，并推动团队达成为自己和团队制定合理且具有挑战性的目标，向他人施加足够的压力，确保目标达成这三个层级的区分非常明显，lv1和lv3的区间较大，有利于中层干部的定位和发展。
一、及时行动，提升执行力
《弟子规·入则孝》是分叙的第一部分，主要讲述如何处理与父母之间关系，讲述的比较具体，几乎涵盖了日常生活中可能发生的方方面面。员工在家孝敬父母，这和在企业工作会有什么关系呢？李嘉诚是个孝子，他只招“孝顺”的人。李嘉诚的“左右手”有一个显著的特色，就是都很孝敬父母。有评论家说：“李嘉诚的身边有300名虎将，其中100名是外国人，200名是年富力强的香港人。”有人说：“李嘉诚的事业是一批孝子和贤能老臣打下来的，而这些人是挖也挖不走的。”联想柳传志选择员工的条件——招聘孝顺父母和长辈的员工，几代管理者都遵循这个招聘规则，如此循环，“孝顺”就成了联想员工的基本操守。当一个企业将“孝顺”作为企业文化和招聘条件时，这家企业就具备了成功的关键要素：一个孝子不会为了自己的享乐，而抛弃自己的父母；进一步来说，一个孝子参加工作后，他会自动地把对父母的孝心，用到自己“老板”和“上司”身上，从而使企业工作效率大幅度提升。所以，在家对父母的“孝”应该是企业选择员工的基本条件。一个在家不孝敬父母的人，怎么还能奢望他对工作和同仁认真负责呢？有些人认为，《弟子规》是忠孝的哲学，是让中下层服从于上层的愚民哲学，这是一个很大的错解。对他人的尊重，对长者的诚敬，是我们待人的一个基本准则，用真心才能换来真心。《弟子规》让我们审视自己，别人应该怎么样，其实和我们没有多大的关系，与其关注外在的指点江山，不如脚踏实地把自己的事情做好。如果能学会换位思考，将心比心，带着关爱、真诚心去处理问题，那么上下级之间的关系就会变得非常融洽。一、及时行动，提升执行力 父母呼应勿缓父母命行勿懒【原文解释】父母召唤我们，要马上应答，不要拖延迟缓；父母有事要我们做，要立刻动身去做，不可拖延或推辞偷懒。在企业里，把“父母”换作上司，也是同样的道理。上司喊你，应及时应答；领导交办的事项，要及时去做，不要拖延，要提升自己的执行力。在企业中，凡事都有轻重缓急，应按照重要、紧急等进行排序，重要紧急的先做，不重要但紧急的次之，重要但不紧急的排第三，最后才做不重要也不紧急的。上司的事情，由于岗位角色等因素，要处理的事项会比下属重要，所以上司安排的事情一般应该优先完成，以免耽误上司的其他工作，除非上司明确告知完成时间。对上司事项的及时处理，不仅仅是对上司的尊重，更重要的是有利于公司效率的提升。有的人到处求教如何与上司相处，甚至学习如何管理上级等技巧，再多的培训和学习，其实都不如把这一条牢牢记住，并按此执行。某公司小李，是老板的助理，人很聪明，事情做得很多，可总是受到老板的批评。他自己也很郁闷，前来求教对策。经过了解得知，老板安排的事情，他总是分析来、分析去，要么觉得老板安排的事情有失偏颇，要么觉得时间没有必要那么急。这样用心为老板把关方式可以理解，但要命的是，并没有与老板沟通可能出现的状况，而是自己想当然的拖延或改变，不及时、不主动汇报工作的进展。每次老板主动问起事项的进展，才会告知。如果做了不汇报还算及格的话，不汇报又没有做好，那老板的训斥就是大概率事件了。对于上级安排和交代的事项，一定要按时完成，并且及时进行汇报，让上司了解事项的进展。如果完成有难度，更要及时沟通，一起商讨对策，上司也许会选择其他的解决方式。现在沟通手段很方便，实在找不出不及时沟通汇报的理由。现在的员工都强调个性，追求平等，凭什么下属非要及时完成上司安排的工作？人与人之间是平等的，但在不同的环境下，要扮演不同的角色，就需要遵守相应的规则。这就像一场戏，每人的角色不同，说话行为方式也不同，这完全是角色的需要，一旦卸妆，大家又回到了原来的状态。没有规则就不会有正常的秩序，还如何能够实现平等？换个角度想，如果自己给下属安排工作，他丢三落四、有头无尾，自己会怎么对待？一旦发生下属和上司配合不好的情况，工作推进就会大打折扣。有的下属会认为上司故意找茬，这时候仔细想想，是他故意找麻烦，还是自己确实没有做好呢？在企业里，应该以事为先，先把该做的事情做了，再去沟通其他的，效果会比较好；如果该做的事情不做，还找借口沟通，那就会遇到麻烦。早晚都要做的事情，为什么不及时做，非要拖拖拉拉呢？
二、把握营销日常培训中的两大原则
原则一：切合企业实际与营销实践的需求。企业开展营销团队日常的培训工作，在培训师的选择上、课程要求上和培训的形式上，要切合企业营销实践的需求，做到有的放矢。原则二：培训规划先行，培训计划充分准备。对营销团队或者人员的培训，要根据企业营销战略做好前瞻性规划，在此基础上做好年度和月度的培训计划，接着做好培训的组织和准备工作，让培训工作能有计划、有目地顺利推进，防止出现为了培训而培训的情形。
三、战略管理解决方案：化繁为简的 “六步法”
（一）核心思路：理论揉碎，逻辑优先宗东升老师提出，中小企业战略管理的关键是“化繁为简”——无需掌握复杂的专业理论，只需将SWOT、PEST、平衡计分卡等工具“揉碎”，提炼核心逻辑，转化为“一问一答”“填空式”的实操步骤。核心原则是：老板与高管理解逻辑关系，聚焦“简单实用、能落地”，避免追求“高大上”的形式主义。（二）六步法详细落地路径（以陈凯洁具为例）1.第一步：基本认知——统一思想与方法（耗时：半天培训+启动会）核心目的：让管理团队理解战略管理的基本逻辑、工具方法与实施要求，明确“为什么做、怎么做、做什么”，避免后续因认知偏差导致工作量增加而产生抵触。实施内容：1.  培训核心内容：企业文化与战略的关系（战略是企业文化的落地载体，需践行使命愿景）、战略管理主体逻辑（从制定到复盘的闭环）、战略要素与工具（简化版SWOT、平衡计分卡逻辑）、部门计划制定的注意事项（如数据来源、责任划分）；2.  启动会重点：强调战略管理对企业突破瓶颈的意义，明确后续工作的时间节点、责任分工，提前告知“会增加工作量，但需平衡生产与管理”。实施方法：采用“课堂教学+模拟讨论”模式，在大培训教室集中讲解，通过案例模拟让团队理解工具应用逻辑。输出成果：《企业战略管理指南》培训课件（浓缩版包含在9.9元工具包中）、战略管理启动会议纪要。2.第二步：战略思考——系统分析内外部环境（耗时：2周）核心目的：通过“一问一答”的简单形式，收集企业外部环境与内部资源的一手信息，为战略制定提供依据。实施内容：1.  工具设计：将SWOT、PEST、平衡计分卡等工具融合为“战略思考20问”（陈凯洁具实际使用18问），分为“外部环境”与“内部条件”两大板块：外部环境（6问）：行业发展趋势、市场竞争格局、客户需求与评价、上下游产业链情况、未来3-5年机遇、潜在风险；内部条件（12问）：业务模式规划、市场拓展路径、产品定位、生产能力、研发实力、组织架构短板、人才储备、财务状况等。2.  执行流程：向18-20名核心成员（战略小组成员+部门主管）发放问卷，要求独立填写，“不会填可留白，不强制编造信息”；由总经理助理收集问卷，隐藏填写人姓名（避免因“答案太low”产生顾虑），汇总整理为《战略思考信息初稿》；战略小组召开3次专题会议，对初稿中的信息进行补充、修正，确保描述客观、全面。实施难点与应对：多数部门负责人仅熟悉自身板块，对其他领域信息掌握不足，需通过“头脑风暴+跨部门沟通”弥补；老板需“多听少说”，避免过早定调影响团队表达。输出成果：《陈凯洁具企业战略汇总信息表》（22页，13000余字，公司绝密文件，需纸质打印分发，避免电子版外泄）。3.第三步：战略方针——提炼总体发展方向（耗时：1周）核心目的：基于内外部分析结果，明确企业长期发展方向与核心目标，形成可传递的“战略总方针”。实施内容：1.  讨论焦点：如何践行企业使命（陈凯洁具使命为“卫浴与科技融合，健康与享有同在”）、如何分解企业愿景（成为“行业龙头企业”）、未来3-5年的核心发展方向；2.  方针确定：最终提炼“两融腾飞战略”，明确三大发展方向与13个专项任务：技术类方向（4项）：设备升级、结构优化、工艺改进、技术储备；产品类方向（3项）：多功能产品研发、多品类拓展、多材质应用（如从铜、不锈钢拓展至新合金）；营销类方向（6项）：东欧市场拓展、线上线下渠道建设、营销团队打造、品牌宣传、市场调研、售前售后服务优化。实施方法：战略小组多次头脑风暴，结合“战略思考信息表”中的行业机遇与企业优势，逐一确定方向与专项任务，明确每项任务的负责人。输出成果：《陈凯洁具战略总方针》（明确三大方向、13项专项任务及责任主体）。4.第四步：发展纲要——制定五年战略规划（耗时：2周）核心目的：将“战略总方针”转化为动态的“五年滚动规划”，明确每年的关键目标与实施路径，避免战略“空泛化”。实施内容：1.  规划维度：涵盖财务、生产、组织、人力资源、研发六大核心维度，共22项指标：财务维度：产值（每年递增20%）、毛利率（明确年度目标）、净利润（财务规范后逐步公开）；生产维度：产能（按5亿-10亿规模规划）、品质合格率、订单交期；组织维度：战略管理、质量管理、目标管理、制度流程优化、信息化建设（如ERP系统导入）；人力资源维度：企业文化落地、人才梯队建设、培训体系搭建、薪酬绩效优化、晋升通道完善；研发维度：专利申报数量（年度目标110款，次年200款）、新品研发周期。2.  模板设计：提供两种模板适配不同管理基础的企业：基础版：适用于管理薄弱企业，包含“战略方向、目标、方法措施、衡量指标、主导部门、协作部门、五年规划”等核心模块；进阶版：增加平衡计分卡维度（财务、客户、内部运营、学习成长），适合有一定管理基础的企业。实施方法：1.  战略小组与各部门协同填写，“能明确的年度目标详细填写，远期目标可粗略规划，未知部分可留白”；2.  每年年底对五年规划进行动态更新，确保与市场变化、企业发展节奏匹配。输出成果：《陈凯洁具五年战略发展纲要》（共36项专项，56张A3表格，涵盖六大维度22项指标）。5.第五步：部门计划——分解年度目标任务（耗时：1周）核心目的：将公司五年战略拆解为各部门年度计划，确保战略落地到“日常工作”，避免“公司战略与部门工作脱节”。实施内容：1.  计划输入四导向：战略导向：承接公司五年纲要中与部门相关的目标；职能导向：梳理部门职责中“未完成、未做好”的工作，纳入年度计划；问题导向：结合上年度工作总结中的问题，制定改进措施；客户导向：收集内部客户（如品质部对生产部、人力资源部对销售部）的需求与不满，制定优化方案。2.  计划模板核心模块：关键任务：需细化到“可执行的子事项”，如“设备升级”需拆解为“调研自动化机械手、采购、安装调试、人员培训”；预期效果：需与五年纲要目标匹配，“不低于纲要要求”，如“设备升级后人工成本降低10%”；数据来源：明确效果衡量的数据源，如“人工成本降低”需来自财务部门的成本核算表，避免“无数据支撑”；时间节点：分解到12个月，用甘特图呈现（如“调研自动化机械手1-2月完成，采购3-4月完成”）；责任分工：明确负责人、配合人，避免“责任模糊”。实施方法：1.  部门负责人带领核心骨干共同制定计划，“避免闭门造车”，确保执行团队理解目标；2.  采用“自上而下+自下而上”双向沟通，经过2-3轮讨论修订（如生产部计划需与研发部、采购部确认协同事项），最终由战略小组审核通过。输出成果：10余个部门的《年度工作计划》《月度工作计划》（部分部门延伸至《每周工作计划》）。6.第六步：战略复盘——形成闭环管理（长期执行）核心目的：跟踪战略目标达成情况，及时修正偏差，确保战略“持续有效”，避免“制定后搁置”。实施内容：1.  成立战略决策机构：初期为“战略小组”（董事长任组长，总经理、顾问任副组长，关键部门一把手为成员），后期升级为“战略决策委员会”，赋予更大决策职能；2.  明确复盘机制：频次：月度结合经营管理例会复盘（跟踪月度计划完成情况）、年度召开专项战略复盘会；核心内容：对照五年纲要与部门计划，评估目标达成率、分析未达成原因（如资源不足、措施无效）、调整下阶段计划与资源配置；配套会议：年度复盘需同步召开财务预算会（确定下年度资源投入）、人才盘点会（确保人才支撑战略）。3.  复盘输出：形成《战略复盘报告》，明确“已完成目标、未完成原因、调整措施、下年度重点任务”。实施方法：将复盘与日常会议结合，避免“额外增加工作量”；战略小组需建立“复盘档案”，记录每年调整情况，形成“制定-执行-复盘-优化”的PDC循环。输出成果：《年度战略复盘报告》《下年度战略调整方案》《五年纲要更新版》。
5.从战略高度认识员工流失
现实中，许多企业主或高层管理者抱怨，员工稳定性不好！该如何面对员工流失，即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能口若悬河地讲出两天的“道道”来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的“浅层次”问题。而真正了解企业困惑的人，却认为员工流失是一个十分棘手和深层次的问题，专家教授的讲解并不能帮助企业解决什么实际问题。为了评价人力资源部的这项工作，一个叫做“员工流失率”或“员工离职率”的管理指标或KPI指标也根据专家学者的意见提了出来。许多企业都设置了这个管理目标，比如年度员工流失率控制在12%以下等等。可是，现实的情况要比数据反映的问题复杂得多。我的一位企业家朋友就遇到了困惑。人力资源部的年度员工流失率12%的目标达成了，该发的奖金也发了，但这位企业家朋友却高兴不起来。原因是，一些能力平平的老员工超稳定（想他走，却不走），他们不求有功，但求无过，工作上得过且过。而一些重要的培养对象以及那些最近招聘的大学毕业生却呆不了几个月就离开了公司。不仅损失了招聘和培养费用，更坏的情况是，公司内缺乏激情，死气沉沉。还有些企业家甚至抱怨起这些大学生来，好高骛远！事实上，这样的问题在民营企业里非常多见，如何认识和解决这个问题是摆在企业经营管理者的重要课题 “流失率目标达成”与“经营者不满意”之间的“不一致”主要是因为我们绝大多数企业人力资源管理者和专家学者误读了“员工流动”与“员工流失”这样两个概念，并错误地使用了一个笼统的“员工流失率”管理指标。这样一个笼统的指标并不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略（让什么样的人留？让什么样的人走？期望他走的人走了应该叫流动，期望他留的人走了才叫流失吧！）。我的那位经营者朋友并不是希望员工不流动，而是期望那些作为重点培养对象的新招大学生不流失。显然，简单地用（每年辞职人数/总人数x100%）来衡量人力资源工作好坏是不正确的。正因为此，每当经营者抱怨人力资源管理工作没有做好留不住人才，而人力资源经理却一脸的无辜，认为自己的管理指标既然达成了，就不应该受到指责，甚至骄傲地认为自己公司的这个管理指标在同行业内还是最低的，应该值得褒奖才对。我就建议他改用另外一个管理指标，即“N年以下员工主动流失率”，计算公式是：在职N年以下并且自动离职的员工人数（被公司辞退的人数不计）/在职N年以下员工总人数x100%。这里的N是由这家企业的人力资源战略决定的，某500强企业的人力资源战略就是：让新员工进入后至少工作4年，而后留住最优秀的，鼓励（制度引导）能力平平的员工自主流动（另谋职业），这里的N就可以设为4。其次，我们还要认真思考，为什么新来的大学生们来了之后很快就会离开呢？有人指出，原因是这些大学生好高骛远……当然，我们不能排除这样一种可能。但是，更多的管理现实告诉我们，他们离开的最大理由有两个：一个是这家企业业已形成的铁板一块、死水一潭的惰性文化，旧团队形成了一层天然屏障，让新人很难融入。缺少学习、进步和施展的空间，他们担心自己终究会成为一个碌碌无为的人（像他们的那些上司那样）。在这种情况下，即便有优厚的待遇，留人也将是天方夜谭。   因此，企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要管理课题之一。
第四节 领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”
既然多元化企业的领军人物如此重要，那么一个企业怎样才能找到领军人物，带领员工去实现各个产业的突破呢？一般有三种途径——“买豹”、“选豹”、“育豹”，当然，“豹”是用来形容领军人物。第一，“买豹”。一个方面是企业进入一个新的产业，往往内部没有成熟的经验，和应有的产业资源，可以通过招聘的方式，引入真正的领军人才。另一个方面是，企业以前根本没有意识培育领军人才，当到用时方恨无，但培育已经来不及，只有从外部市场引进了。第二，“选豹”。“买豹”是有风险的，因为没有人敢保证你买的狼就是狼而不是一条狗，这需要一段时间印证，而企业这个时候恰恰是时间非常宝贵时期；另外，从外部引进的人才是否水土不服，是否能磨合成功，真正成为企业的经营者而不是打工者，也是一个巨大的未知数。那么从内部选拔具有经营意识、经营能力和领导能力的高管，去直接负责产业经营不失为一个现实的办法。第三，“育豹”。从根本上讲，企业需要建立人员评价系统，记录每一个人的业绩、关键成功事迹、历练的路径，并对具有“狼”特质的人才，进行培养和历练，使其成长为领军人物，这是一个长效机制。但这不是解决企业眼前缺乏领军人物困境的办法。当然，如果每个企业家像柳传志先生那样，有培养领军人物的习惯，也就不会有眼前的困境了。一、买豹——买到的是豹子而不是猫这个环节往往会出现两个问题，一个是往往买到的不是“豹子”，而是一只“猫”。另一个是根本不需要买。要买就要重手笔，我们看看几个成功的案例吧。 案例1：三星重金挖团队2002年之前，三星手机市场份额远远落后于诺基亚及摩托罗拉；2005年初，三星开始大力进行研发体系建设，从摩托罗拉挖到其全球研发副总裁及其团队，并花费十倍薪酬福利的代价，将摩托罗拉众多优秀研发人才招至麾下；2006年起，三星手机开始市场发力，2007年一举击败摩托罗拉；并于2012年上半年超越诺基亚成为全球第一大手机制造商。三星高薪聘请研发领军人物，极大地促进了三星手机业务的高速发展。案例2：奇瑞重工招领军福田雷沃重工原本是一家销售收入仅2000万，员工不到500人的小厂。1998年8月，王金福进入福田雷沃担任高管，经过10年发展，王金福将福田雷沃打造成一家销售收入突破百亿，员工近万名的现代化行业的龙头企业。奇瑞重工于2011年6月成立，2011年8月王金福被招入担任总经理，在加入奇瑞重工短短一年时间后，2012年就实现销售收入近30亿元，累计销售各类农机产品近4万台。案例3：复星并购看“班子”复星在进入钢铁、医药、投资和保险等行业前，会深入分析行业前景，对拟投企业的核心团队进行深入考察，而后通过投资控股，将优秀团队悉数纳入集团，在稳定团队后，将其分配到各产业板块中。在团队选择上，复星首先看团队有没有行业领军人物；其次，看核心团队的过往业绩，有没有良好口碑；三是要看领军者有没有理想和抱负；四看其讲不讲游戏规则。案例4：复星国际化海外“猎”豹复星要走国际化之路，外界评论颇多的就是其国际化人才的匹配程度。地中海项目之所以迅速落地，人才引进尤为关键。现任复星集团总裁助理、商业事业部总经理的钱建农从洽谈到签约只花了3个月时间，他在欧洲生活十多年，曾担任海王星辰的CEO。复星从2007年涉足保险领域，已布局财险、寿险和再保险三大板块。目前复星在永安财险、复星保德信人寿、鼎睿再保险三家公司接近最大化占股规模，并成功引入中国财产保险领军人物之一蒋明、前瑞士再保险大中华区CEOFranzJosefHahn等业内知名人士和团队加盟。截至2012年12月31日，保险可投资资产规模为89亿元人民币和5.5亿美元。 要买“豹”，关键在于他的经历确实能够说明它就是一只“豹子”。 二、“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”从外部“买豹”往往意味着高成本，还经常无法确定是不是“豹子”，而且买回来后，是否能够磨合好，能否成功空降落地也存在很大的不确定性，而企业此时又往往时间紧迫，那么，怎么办呢？内部“选豹”是一个现实的途径。“选豹”指的是从内部选拔具有经营意识、经营能力和领导能力的高管，去直接负责产业经营，以解企业领军人物之渴。 案例1：高管下沉，全民皆兵安徽合肥祥源集团原主营业务是房地产，在发展过程中，抓住了旅游目的地的建设与运营的新机会，在短短的两年时间内，整合进入齐云山、天山、九华湖等项目。旅游目的地是多种产业组合的舰队，如房地产、基础建设、投融资、酒店、商业运营、娱乐项目等产业，集团面临突变式发展。而突变式发展，对人员结构要求发生变化，集团缺少旅游、酒店、高尔夫、游艇、综合性管理等人才，尤其缺少新产业的领军人才。但是从外部一时找不到相关产业领军人才，集团决定从内部选拔一批有经营潜质的高管，下沉至项目公司，直接负责产业经营。 案例2：打造现代农业的非正规军陈绍鹏联想控股于2010年开始涉足现代农业投资领域，并于2010年7月正式成立农业投资事业部。根据联想控股的中长期发展战略，2012年8月9日，在原农业投资事业部的基础上，佳沃集团正式成立，公司当前聚焦于水果、茶叶等细分领域进行投资。现代农业在国内是新兴行业，从外面“买豹”几乎不可能，陈绍鹏作为原集团高级副总裁，具备一定的经营管理素质，若论销售功力，陈绍鹏自然算得上一等人才。初入联想之时，陈绍鹏先后被调往“西北区”和“华南区”，当时联想在这两个区毫无基础，他创造了年度业绩增长585%的战果，这是联想内部的传奇。联想内部称他具有“将冰块卖给爱斯基摩人”的销售能力。于是柳传志考虑用非正规军陈绍鹏做新兴行业的领军人物。正如柳传志所料，一年时间，陈绍鹏几乎以旋风般的速度完成了佳沃集团在国内外的基本布局。柳传志说，陈绍鹏做的投资没有一笔遇到问题。2013年4月8日，联想控股与成都市政府签署农业战略合作协议，未来5年内，联想控股将投资20亿元左右，在成都打造农业示范基地。此外，联想控股也计划在青岛投资20多亿元建设现代农业青岛总部，以及包括蓝莓新品种研发中心、种植加工中心、运营中心、销售中心、物流中心等在内的现代农业项目。作为联想控股的五大核心板块之一，现代农业也将是联想控股整体资产上市的一部分。 三、“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——GE的案例打造多元化企业领军人物的解决路径之三：“育豹”，指的是建立人员评价系统，选拔出有“豹子”特质的人才，建立绩效记录，进行培养和历练，在战斗中选拔，使其成长为领军人物，这是一个长效机制。 案例：GE的领导力培训体系GE基业长青的原因有许多，但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者，是最重要因素之一。从1878年，爱迪生创建GE至今的127年历史里，包括杰夫·伊梅尔特在内的9位CEO，几乎都从通用公司内部培养起来的。不仅如此，GE还源源不断地为其他公司输送高级领导人，包括各个行业的领军人物。据统计，历史上GE已经为世界五百强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领军人物的摇篮。而这一切都应归功于GE完善的领导力培养体系。GE设立了14个步骤来优选后备领军人物，有一套非常严谨的程序，一般要经过14个步骤：（1）CEO上任第一天，第一件要事就是拟选100位候选人名单；（2）同时拟定了长年的考核办法，把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会；（3）由CEO提出，由董事会研究确定候选人名单；（4）把候选人分三类：第一类为必然人选，包括总部各职能的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选；（5）这些候选人中的年轻人先放在基层，再由基层向上提拔，最后选到各职能部门任职，做最后的候选人；（6）选拔需要历经15到20年，在这期间100位候选人名单会根据考核和需要不断进行调整，有很大变化；（7）最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，这在GE已成为一种规律；（8）GE制订了初选后备人选的职务锻炼计划，用领导人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨炼。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制订针对他们具体情况的升迁调动计划；（9）最后6年抓紧考核选定力度和速度，将候选人缩小到24名。对过程高度保密，24名候选人在这6年中也没有觉察到自己在名单以内；（10）董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，了解候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属的7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查；（11）董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等)，从人性角度认识候选人的为人、做事态度，考察大量的人际互动关系，这是GE公司选领导人的最大特色；（12）董事们自由集会，共议后备人选的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见；（13）在董事会上，如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止；（14）新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段时间，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。同时在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。自20世纪50年代建立以来，多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己所需。什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等各类课程。GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000到6000名高级经理人员，他们分别来自GE在全球的各个业务部门。而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员。克劳顿村的教学方式非常独特。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去。同时，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。在GE的极其庞大的人才培养体系，从三个阶段来对领导人进行培训：第一阶段：最开始的5年。从GE的培训项目来看，第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，使他们有所发展；第二阶段：进入本行业的5—15年。此时他们已具有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与，并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会接触他们所仰慕的高层人士，并同他们进行面对面的交流。而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。第三阶段：15年之后，将他们培养成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年中，GE举办了280次此类课程，杰克·韦尔奇本人每次都参加授课。只有一次例外是因为他刚做完心脏搭桥手术。每次讲课，杰克·韦尔奇都要讲两到六个小时来教授领导能力。GE相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。各级领导力培训课程由“高层管理发展课程”、“高级经理课程”、“中级培训课程”、“新经理发展课程”、“领导力发展初级课程”等五类课程成阶梯的组成。其中“高层管理发展课程”包括问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观；“高级经理课程”包括以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破；“中级培训课程”包括获得业务影响力、加速获得领导技能；“新经理发展课程”包括运用、培养基本领导技能；“领导力发展初级课程”包括GE领导基础、六西格玛绿带等。 四、“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——联想的案例 联想集团针对Lenovo和IBM的中高层管理人员制定了人才开发流程，包括四个方面。一是述能会。分层级、分序列的进行述能会，参加人员邀请4-6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明），对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力，并由此每层、每序列推荐前20%人员为圆桌会人选。述能会流程如图6-2所示：图6-2述能会流程图 其中，联想集团干部素质模型如图6-3所示： 图6-3联想集团干部素质模型 二是圆桌会。主要是业绩评估和潜力评估，圆桌会被评对象不参加，参加人员包括上级、隔级上级和其他相关评价人。直接上级就以下三个方面做简要介绍：态度、品格、对联想核心价值观的认同度；在四项能力上的优劣势；1-2年内的考核曲线走向以及突出贡献的事例。然后核心小组讨论4个关键问题：想把事情做得好的欲望是否强烈？学习掌握新东西的愿望、快慢如何？头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？前瞻预测、宏观规划能力如何？然后结合业绩、发展潜力在九格图中给出定位。三是制定九格图，如图6-4所示： 图6-4九格图 对6、8、9格人员给予更多关注、培养和发展，而且九格图是动态的，一年一次评价，根据发展情况，人员会有变动。四是制定高潜质人员发展计划：下一步发展目标和实践，最适合的发展领域（业务、职能还是专业），建议的发展措施（一对一导师辅导、轮岗、培训、带项目等）。根据发展潜力高低对干部做出区分，原则上不对高潜质人数做限制，目的是真正发现高潜质人才。该计划注重培养高管国际化思维，针对内部高层人才的培养，联想启动一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名优秀的管理者到国外去轮岗、学习（哈佛大学MBA），配备外国高管担任导师等；同时注重职能部门与业务部门的对调轮岗。 
二、消费者的知情权
所谓消费者的知情权，是指消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。《消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。”“消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成分、生产日期、有效期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”知情权的基本内涵：​ 经营者依法律、法规规定的方式标明商品或服务的真实情况。​ 消费者在购买、使用商品或者接受服务时，有询问、了解商品或者服务的有关情况的权利。​ 消费者有权知悉商品或者服务的真实情况。知情权的具体内容：​ 商品或服务的基本信息，如商品名称、商标、产地、生产者名称、生产日期等，以及其他国家法律、法规明确规定应标注的内容。​ 商品或服务应该告知消费者的技术状况，如商品用途、性能、规格、等级、所含成分、有效期限、使用说明书、检验合格证书等；接受的服务的原理、方法等。​ 商品或服务的价格、售后服务保障情况等。​ 特别注意及安全使用要求、特殊的求助方法、措施等。​ 必要的保养、维护知识。保护消费者的知情权，经营者应注意：​ 知情权具有前置性：我没有买你也要说。​ 知情权具有全程性：物不灭失你就要说。​ 知情权具有完整性：丢三落四你要负责。​ 知情权具有主动性：别等我问你就要说。​ 知情权具有真实性：说不靠谱你要负责。​ 知情权具有及时性：说慢了你就摊上事。​ 知情权具有验证性：明示你的主体合法。侵犯消费者知情权的常见形式：一是经营未履行告知义务。我不告诉你，到时就收费。游客陈先生驾车到某地旅游，晚上入住到某宾馆，三天后离开结账时，被要求再交90元停车费。陈先生认为入住时，服务台人员没有告诉他还要收停车费，所以现在收不合理，拒绝支付，陈先生的做法是合法的。宾馆违法了《消费者权益保护法》第二十条第二、三款的规定：“经营者向消费者提供有关产品或者服务的质量、性能、用途、有效期等信息，应当真实、全面，不得做虚假或者引人误解的虚假宣传。”“经营者提供商品应当明码标价。”另外，如商家推出的各类活动所注明的“本活动最终解释权归商场所有”等，大多也是侵犯消费者知情权的表现，法律允许的只有是合法、依法的解释权。二是对消费者虚假告知。有的商家打出“清仓大处理”的广告：“电视机原价5888元，现价2188元，是全市最低价。”但真实的情况却根本不是那么回事儿。有时商家的虚假告知还会形成欺诈，将受到严厉的处罚。三是对消费者的不完全告知。不完全告知可以认为是告知瑕疵，它是严重侵犯消费者知情权的行为。王先生在某家具商场购买了一套特价沙发，售货员告知这款商品之所以打特价因为是样品，摆放的时间长了。王先生将沙发运回家发现在其缝隙中，有一份发给赵某某的提货单，王先生认为此沙发有问题，就找到了商场。经核实，原来这套沙发不仅是样品，还是销售过退回的。于是王先生要求商场退货，并赔偿损失。商场的此种行为就是典型的不完全告知行为。还有，如将重要信息的标注故意用小字体，令人难以注意；标注买一送一，送与买是两种商品，送的是另外的小物件等，都是侵犯消费者知情权的表现。
四、副董事长
特殊条件下，副董事长有两个重要职权。（一）主持股东（大）会董事长不能履行职务或者不履行职务的，股东（大）会由副董事长主持。曾经有案例，副董事长就是利用这一条，通过了更换董事长的股东会决议。（二）召集、主持董事会董事长不能履行职务或者不履行职务的，董事会由副董事长召集和主持。也有副董事长利用这一条，通过对董事长不利的董事会决议的。
第四节看货、订货、压货、维价技巧
1.看货技巧说到看货，可能很多销售人员都会说，我会看货吗？为什么你每次都在看货，还有那么多的滞销产品出现？为什么你在看货，却没有把其他产品导入客户那里？为什么你在看货，却让竞争对手压货了让客户无法进你的货？首先是看自己的货，你要知道，给这个客户究竟送了多少货。做内训的时候，经常会搞一个测试，让业务员写出你给某个客户送了多少货，最后和流向去做对比，发现有些货送了自己都忘记了。很多时候，卖得好的产品一直在送，而卖得差的产品早就忘了，直到产品最后近效期，客户才想起来找你处理。看自己的货，我们要把握以下要点：​ 看品种和品规是否齐全，提醒客户补货。​ 看产品效期和动销如何，如果效期不好或者动销慢，想办法处理，如果三个月卖不出，不采取措施，放三年也卖不出的。​ 看陈列位置。如果位置不好，要注意调整，绝大多数的产品滞销和产品的陈列位置不好，有着莫大的联系。另外，我们还要学会看竞品，看竞品的效期、陈列数量、陈列的氛围、促销活动等。如果第一次你谈业务，客户有这个货，没有进你的货，但是在后续维护的过程中，你发现竞品断货了。可能是竞争对手的业务员不干了，或者客户和这个业务员合作不愉快，或者厂家产品断货了，不管什么原因造成的药店断货，这时候你要提醒客户，你有这个产品，然后下大政策导入这个品种，比如一次进100盒送一桶油。通过看客户的陈列来了解竞品的动销动作，比如竞品压了不少货，注重陈列和店员促销。我们看货的目的是寻找销售的机会，而不是应付差事或者搞形式主义。有以下三种情况时，我们一定要把握住机会。（1）竞品库存不大的时候，就是我们压货的时候如果我们拜访的过程中，发现竞品的库存不多，一定要在终端压货，因为我们经常碰到这样的场景：当我们让客户进货或者压货的时候，客户总是会说进的竞品太多，要先消化竞品才能多进我们的货。我们也要学会压货，不给竞品压货的机会，我们压多了就抑制了竞品销售。（2）竞品业务员流失的时候，就是我们重获芳心的时候在拜访过程中，发现竞品库存不大，得知原因是竞品的业务员辞职了，或者换了一个新业务员，但是客户对他的服务不满意等，当这种情况出现的时候，就是我们重获客户芳心的时候。（3）竞品促销活动停止的时候，就是我们乘胜追击的时候拜访的过程中，问客户为什么竞品的库存不大，客户给的答案是竞品的促销活动停止了，我们就要赶紧拿出促销方案，抢占有利的位置，是我们乘胜追击的好时候。在拜访的过程中，只要发现竞品留给我们机会，我们就不要放过，抢占客户的资源。只要竞品敢给我们留下针孔大的缝，我们就要吹出斗大的风。
第二讲 上市潮后，定制行业现有格局
  
    
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