（一）核心思路：理论揉碎，逻辑优先

宗东升老师提出，中小企业战略管理的关键是 “化繁为简”—— 无需掌握复杂的专业理论，只需将 SWOT、PEST、平衡计分卡等工具 “揉碎”，提炼核心逻辑，转化为 “一问一答”“填空式” 的实操步骤。核心原则是：老板与高管理解逻辑关系，聚焦 “简单实用、能落地”，避免追求 “高大上” 的形式主义。

（二）六步法详细落地路径（以陈凯洁具为例）

1. 第一步：基本认知 —— 统一思想与方法（耗时：半天培训 + 启动会）

• 核心目的：让管理团队理解战略管理的基本逻辑、工具方法与实施要求，明确 “为什么做、怎么做、做什么”，避免后续因认知偏差导致工作量增加而产生抵触。
• 实施内容：

1.   培训核心内容：企业文化与战略的关系（战略是企业文化的落地载体，需践行使命愿景）、战略管理主体逻辑（从制定到复盘的闭环）、战略要素与工具（简化版 SWOT、平衡计分卡逻辑）、部门计划制定的注意事项（如数据来源、责任划分）；

2.   启动会重点：强调战略管理对企业突破瓶颈的意义，明确后续工作的时间节点、责任分工，提前告知 “会增加工作量，但需平衡生产与管理”。

• 实施方法：采用 “课堂教学 + 模拟讨论” 模式，在大培训教室集中讲解，通过案例模拟让团队理解工具应用逻辑。
• 输出成果：《企业战略管理指南》培训课件（浓缩版包含在 9.9 元工具包中）、战略管理启动会议纪要。

2. 第二步：战略思考 —— 系统分析内外部环境（耗时：2 周）

• 核心目的：通过 “一问一答” 的简单形式，收集企业外部环境与内部资源的一手信息，为战略制定提供依据。
• 实施内容：

1.   工具设计：将 SWOT、PEST、平衡计分卡等工具融合为 “战略思考 20 问”（陈凯洁具实际使用 18 问），分为 “外部环境” 与 “内部条件” 两大板块：

• 外部环境（6 问）：行业发展趋势、市场竞争格局、客户需求与评价、上下游产业链情况、未来 3-5 年机遇、潜在风险；

• 内部条件（12 问）：业务模式规划、市场拓展路径、产品定位、生产能力、研发实力、组织架构短板、人才储备、财务状况等。

2.   执行流程：

• 向 18-20 名核心成员（战略小组成员 + 部门主管）发放问卷，要求独立填写，“不会填可留白，不强制编造信息”；

• 由总经理助理收集问卷，隐藏填写人姓名（避免因 “答案太 low” 产生顾虑），汇总整理为《战略思考信息初稿》；

• 战略小组召开 3 次专题会议，对初稿中的信息进行补充、修正，确保描述客观、全面。

• 实施难点与应对：多数部门负责人仅熟悉自身板块，对其他领域信息掌握不足，需通过 “头脑风暴 + 跨部门沟通” 弥补；老板需 “多听少说”，避免过早定调影响团队表达。
• 输出成果：《陈凯洁具企业战略汇总信息表》（22 页，13000 余字，公司绝密文件，需纸质打印分发，避免电子版外泄）。

3. 第三步：战略方针 —— 提炼总体发展方向（耗时：1 周）

• 核心目的：基于内外部分析结果，明确企业长期发展方向与核心目标，形成可传递的 “战略总方针”。
• 实施内容：

1.   讨论焦点：如何践行企业使命（陈凯洁具使命为 “卫浴与科技融合，健康与享有同在”）、如何分解企业愿景（成为 “行业龙头企业”）、未来 3-5 年的核心发展方向；

2.   方针确定：最终提炼 “两融腾飞战略”，明确三大发展方向与 13 个专项任务：

• 技术类方向（4 项）：设备升级、结构优化、工艺改进、技术储备；

• 产品类方向（3 项）：多功能产品研发、多品类拓展、多材质应用（如从铜、不锈钢拓展至新合金）；

• 营销类方向（6 项）：东欧市场拓展、线上线下渠道建设、营销团队打造、品牌宣传、市场调研、售前售后服务优化。

• 实施方法：战略小组多次头脑风暴，结合 “战略思考信息表” 中的行业机遇与企业优势，逐一确定方向与专项任务，明确每项任务的负责人。
• 输出成果：《陈凯洁具战略总方针》（明确三大方向、13 项专项任务及责任主体）。

4. 第四步：发展纲要 —— 制定五年战略规划（耗时：2 周）

• 核心目的：将 “战略总方针” 转化为动态的 “五年滚动规划”，明确每年的关键目标与实施路径，避免战略 “空泛化”。
• 实施内容：

1.   规划维度：涵盖财务、生产、组织、人力资源、研发六大核心维度，共 22 项指标：

• 财务维度：产值（每年递增 20%）、毛利率（明确年度目标）、净利润（财务规范后逐步公开）；

• 生产维度：产能（按 5 亿 - 10 亿规模规划）、品质合格率、订单交期；

• 组织维度：战略管理、质量管理、目标管理、制度流程优化、信息化建设（如 ERP 系统导入）；

• 人力资源维度：企业文化落地、人才梯队建设、培训体系搭建、薪酬绩效优化、晋升通道完善；

• 研发维度：专利申报数量（年度目标 110 款，次年 200 款）、新品研发周期。

2.   模板设计：提供两种模板适配不同管理基础的企业：

• 基础版：适用于管理薄弱企业，包含 “战略方向、目标、方法措施、衡量指标、主导部门、协作部门、五年规划” 等核心模块；

• 进阶版：增加平衡计分卡维度（财务、客户、内部运营、学习成长），适合有一定管理基础的企业。

• 实施方法：

1.   战略小组与各部门协同填写，“能明确的年度目标详细填写，远期目标可粗略规划，未知部分可留白”；

2.   每年年底对五年规划进行动态更新，确保与市场变化、企业发展节奏匹配。

• 输出成果：《陈凯洁具五年战略发展纲要》（共 36 项专项，56 张 A3 表格，涵盖六大维度 22 项指标）。

5. 第五步：部门计划 —— 分解年度目标任务（耗时：1 周）

• 核心目的：将公司五年战略拆解为各部门年度计划，确保战略落地到 “日常工作”，避免 “公司战略与部门工作脱节”。
• 实施内容：

1.   计划输入四导向：

• 战略导向：承接公司五年纲要中与部门相关的目标；

• 职能导向：梳理部门职责中 “未完成、未做好” 的工作，纳入年度计划；

• 问题导向：结合上年度工作总结中的问题，制定改进措施；

• 客户导向：收集内部客户（如品质部对生产部、人力资源部对销售部）的需求与不满，制定优化方案。

2.   计划模板核心模块：

• 关键任务：需细化到 “可执行的子事项”，如 “设备升级” 需拆解为 “调研自动化机械手、采购、安装调试、人员培训”；

• 预期效果：需与五年纲要目标匹配，“不低于纲要要求”，如 “设备升级后人工成本降低 10%”；

• 数据来源：明确效果衡量的数据源，如 “人工成本降低” 需来自财务部门的成本核算表，避免 “无数据支撑”；

• 时间节点：分解到 12 个月，用甘特图呈现（如 “调研自动化机械手 1-2 月完成，采购 3-4 月完成”）；

• 责任分工：明确负责人、配合人，避免 “责任模糊”。

• 实施方法：

1.   部门负责人带领核心骨干共同制定计划，“避免闭门造车”，确保执行团队理解目标；

2.   采用 “自上而下 + 自下而上” 双向沟通，经过 2-3 轮讨论修订（如生产部计划需与研发部、采购部确认协同事项），最终由战略小组审核通过。

• 输出成果：10 余个部门的《年度工作计划》《月度工作计划》（部分部门延伸至《每周工作计划》）。

6. 第六步：战略复盘 —— 形成闭环管理（长期执行）

• 核心目的：跟踪战略目标达成情况，及时修正偏差，确保战略 “持续有效”，避免 “制定后搁置”。
• 实施内容：

1.   成立战略决策机构：初期为 “战略小组”（董事长任组长，总经理、顾问任副组长，关键部门一把手为成员），后期升级为 “战略决策委员会”，赋予更大决策职能；

2.   明确复盘机制：

• 频次：月度结合经营管理例会复盘（跟踪月度计划完成情况）、年度召开专项战略复盘会；

• 核心内容：对照五年纲要与部门计划，评估目标达成率、分析未达成原因（如资源不足、措施无效）、调整下阶段计划与资源配置；

• 配套会议：年度复盘需同步召开财务预算会（确定下年度资源投入）、人才盘点会（确保人才支撑战略）。

3.   复盘输出：形成《战略复盘报告》，明确 “已完成目标、未完成原因、调整措施、下年度重点任务”。

• 实施方法：将复盘与日常会议结合，避免 “额外增加工作量”；战略小组需建立 “复盘档案”，记录每年调整情况，形成 “制定 - 执行 - 复盘 - 优化” 的 PDC 循环。
• 输出成果：《年度战略复盘报告》《下年度战略调整方案》《五年纲要更新版》。