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练习二：关于减少最高决策人过早发言的行为改变
表2-2关于减少最高决策人过早发言的行为改变获取足够全面的信息没有信息之最高决策人过早发言本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。

笺牒简要，顾答审详。

英雄人物们带领着第一批帮助者即核心团队，经受严苛考验的洗礼
在通过命运之神的第一轮筛选之后，勇敢坚定的创始人和第一批帮助者踏上新趋势塑造之旅。很快，他们就遇到了第一波巨大挑战，包括：模式模糊：创始人和第一批帮助者最初往往只有模糊的模式和不完整的想法。他们不可能从一开始就能找到合适的商业模式来把新事物商业化。同时，这些困难无法通过单纯思考来解决。新事物带来的新变化在未变成现实之前，很少有人会知道适应它的新模式到底是什么。过往的经验无法告诉我们新事物将如何发展，反而会造成对它的困扰。创始人和第一批帮助者最先面对的困难是：不可预知的未来以及经验失效。技术不满足要求：另一方面，新技术未必能发展到能够满足实际应用需求的水平。以互联网来为例，很多网络巨头公司创始人在第一次被互联网技术“感召”时，它还非常不起眼。那时还没有“www”技术，通讯协议也尚未统一，带宽只有可怜的几百比特或者几千比特每秒。1995年的互联网传播速度为14.4K每秒；到了1998年，个人端的网速也不过56K每秒。以这样的网速打开一张高清图片，要花十几分钟甚至半小时，更别提要传送像音频、视频这样的大文件了。当时，大多数人只把互联网当成是一个“不入流的蠢蛋”而已，没有人能想象今天它带给我们便利。资金匮乏：这是创业公司的共同痛楚。大众的误解：大众会觉得那些整天嚷嚷新技术可以改变世界的人们，不是疯了，就是彻头彻尾的骗子。普罗大众只会以“眼见为实”来评判身边发生的事情，面对不完善的技术，他们压根想像不到这些稀奇古怪的事物居然能影响世界。其实，即便是“英雄”自己和他们的第一批帮手，也不能完全弄清楚未来会如何发展。他们只能一步步探索。互联网技术的商业模式至少经过了：信息展示-搜索-电子商务-金融支付-社交-娱乐-移动生活服务等多种演变，才进化成今天的样子。历史上每项新事物的应用都需要经历一个本领域和相关领域一起进化的过程。越是对未来影响巨大的新生事物，其演变的过程就越复杂，越漫长。大众显然不能理解这些。他们只会对自己不理解的“异类”不屑一顾。嘲笑谩骂：平凡的人想要做出与众不同的选择再加上大众的误解，一定会遭到嘲笑和谩骂。很多时候，先锋们为了推广一项新技术、新应用，不得不做出一些违背传统观念的决策和举动。人们讨厌自己身边出现一群与众不同的人，因此会恶意攻击。这些谩骂和攻击，给前途未卜的明日英雄小团体，在面对不可知未来的挑战之外，更添加了巨大的压力。家庭的阻力：谁也不愿意自己的家人整天忙于一件自己无法理解，又被邻居指指点点的工作。而且创业公司起步时期微薄的工资，并不能给家里带来足够的收入。恰好家里还有小孩儿、老人需要照顾，一份工作“一没钱，二不知道何时会失业，三不被人理解”，只会让家人认为自己“不务正业”。以上种种因素组合起来，会给偏执的英雄以及第一批追随者带来巨大的考验。然而，即使他们拼尽全力初步克服了种种困难，更加危险的情况还在后面。此时创业公司通常需要第二批帮助者。如果没有第二批帮助者的加入，英雄很容易就成为新趋势到来之前的先烈。
第一节基于电商平台数据的选品思路
海外市场竞争愈发激烈，这要求我们既要有敏锐的市场洞察力，也要有脚踏实地的执行力。在数据驱动的商业环境中，通过电商平台进行选品已成为一种高效且精准的策略。一、电商平台重点关注的数据1、销售数据分析关注电商平台的销售数据是选品的第一步。通过分析哪些产品的销量较高，可以帮助企业识别出市场热销品。这些数据通常包括每个产品的销售量、销售额以及销售增长率。比如，如果某款商品在短时间内销量激增，这可能是市场需求增长的信号。2、用户行为分析了解消费者在电商平台上的行为模式至关重要。这包括用户的浏览习惯、购物车放弃率、产品页面访问量等。尤其是客户对产品的评价、评分以及反馈意见，可帮助了解产品的优缺点、用户满意度和市场口碑。负面评价较多的产品需谨慎选择，而好评率高的产品更值得关注。3、搜索热度分析通过搜索热度数据分析，企业可以把握产品的动态变化。产品相关关键词的搜索量、搜索频率等，体现了消费者对该产品的需求和关注程度。搜索热度高的产品，潜在市场需求较大。二、主流电商平台数据选品的使用许多电商平台都提供强大的数据分析工具，帮助商家挖掘数据洞察。商家可以利用这些工具查看销售排名、用户评价和产品推荐，进而优化产品选择。1、亚马逊榜单分析法：亚马逊有销售榜、新品榜、飙升榜、心愿榜和礼物创意榜等（如下图所示）。每天关注这些榜单，尤其是新品榜和飙升榜，能发现新的市场趋势和潜力产品。例如，若某款新产品在短时间内快速进入飙升榜，说明它可能具有较大的市场潜力。图28竞品监控：分析竞争对手的产品，查看他们的畅销产品、新品推出策略以及用户评价。通过研究竞品的优势和不足，可以找到差异化竞争的机会，比如在产品功能、包装或价格上进行优化。ABA数据利用：借助亚马逊的ABA数据（品牌分析数据），了解产品在站内的搜索热度、转化率等信息，从而判断产品的市场需求和竞争情况。2、速卖通流行榜参考：定期查看速卖通的流行榜，了解不同品类的热销产品。分析这些产品的特点、价格区间以及销售趋势，为自己的选品提供参考。比如，某个品类的产品在多个国家或地区都很畅销，那么可以考虑进入该品类。买家需求洞察：关注速卖通上买家的搜索关键词和需求反馈。根据买家的需求，寻找与之匹配的产品，或者开发具有类似功能的产品。3、Etsy特色产品挖掘：Etsy以手工艺品和特色商品著称，搜索相关产品关键词，挖掘具有创意和独特性的产品。分析这些产品的销售数据和用户评价，找到适合自己销售的特色商品。店铺数据分析：如果在Etsy上有自己的店铺，可以分析店铺内产品的销售情况、客户来源以及流量转化情况。根据这些数据，调整产品策略，优化产品组合。三、基于亚马逊榜单的选品实操如上节所述，亚马逊平台官方披露的榜单都是在选品时应当慎重考虑的点，本节以销售榜（BestSellerRank，BSR）为出发点，详细说明具体的选品实操方法。当开展选品分析时，操作如下：打开任意一个商品Listing，在产品描述下方能找到类目BestSellersRank排名栏（如下图）。图29点击BSR排名栏中的SeeTop100，就能查看当前产品所在类目中最畅销的前100名的Listing（如下图）。在这前100名BestSellers列表里，我们可以深入剖析这些Listing包含的产品。卖家若能仔细梳理、深入研究，并结合自身当下的资金状况、资源储备等多方面要素综合考量，基本就能判断自己是否有能力运作这些平台热销产品。图30当然，部分卖家会顾虑Top100BestSellers虽销量可观，但竞争也异常激烈。对此，这类卖家可将目光投向NewReleases（新品榜）、Movers&Shakers（飙升榜）、MostWisedFor（心愿榜）和GiftIdeas（礼物创意榜）等。相较于BestSellers栏目，这些栏目受关注程度相对较低，但它们却能精准反映平台上最新及近期的销售态势、用户需求走向和销售趋势。这些栏目的某些Listing可能与BestSellers的产品有重合之处，但也存在诸多不同，这无疑为卖家拓宽了选品视野，提供了更多的选择机会。卖家需要持续地对以上5个维度进行浏览、筛选与检测。若在某个时段察觉到某个产品同时现身于上述5个维度中的多个维度里，那么卖家此时务必对该产品予以特别关注。因为这种情况极有可能预示着一款全新的平台级爆款即将诞生。一旦抓住这样的机遇，便能收获丰厚的利润回报。倘若有些卖家对当前浏览的类目兴致索然，或者缺乏与之匹配的优质资源，也无需担忧。卖家可点击AnyDepartment栏目，接着依次浏览AnyDepartment栏目下的各个类目（如下图）。只要依据自身资源优势，对感兴趣的类目重复上述选品步骤，最终总能挖掘出与自身运营能力相得益彰的产品，从而为在亚马逊平台上取得成功奠定坚实的选品基础。图31四、注意事项数据时效性：电商平台的数据是不断变化的，要定期更新和分析数据，确保选品决策基于最新的信息。例如，每周或每月对重点关注的数据进行一次梳理和分析。依赖过时或不准确的数据可能导致错误的产品决策，从而影响销售。数据准确性：在使用电商平台数据时，要注意数据的来源和准确性。尽量选择官方或可靠的数据工具，避免因数据误差导致选品失误。避免数据过载：虽然数据是重要的决策依据，但过多的数据可能会导致信息过载。商家应明确哪些数据对其决策最为重要，并聚焦于这些关键指标，而非一味追求数据的全面性。利用电商平台进行数据选品，不仅可以帮助出海中小企业识别市场机会，还能优化产品组合和提高销售效率。通过关注关键销售数据、用户行为、市场趋势，充分利用电商平台的分析工具，并注重数据的准确性和灵活应变，企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二节 顾客让渡价值
什么是顾客让渡价值传统战略思维存在一个误区，容易将客户对产品或服务的价值判断与企业对其的价值定义等同起来。为此，科特勒提出了顾客让渡价值理论。科特勒指出，客户是价值最大化的追求者，他们有价值期望，并根据它行动。但客户是按“有限理性”行事，客户的行为“是有意识的、理性的，但这种理性又是有限的”。最大的让渡价值并不是企业提供的产品或服务的实际价值，而是客户在购买过程中和购买后所感知到的，在收益与其所付出的成本进行权衡后得到的总体评价，是客户对产品或服务的感知总价值与感知总成本之差。用公式表示如图8-1所示。图8-1顾客让渡价值公式产品价值：产品的功能、特性、品质、品种、样式等产生的价值。服务价值：反映企业从售前、售中到售后整个过程，企业为客户提供的各种附加服务及服务水平。人员价值：指员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等产生的价值，是与客户互动过程中体现出来的价值。形象价值：指企业及产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。货币成本：是构成客户购买的总成本的主要因素。时间成本：时间成本是客户为想得到所期望的产品或服务而必须处于等待状态的时间和代价。精力成本：指客户购买产品时，在精力、精神方面的耗费与支出，体现为客户购买产品是否愉悦，以及客户购买产品所付出的体力成本是否超出客户期望。机会成本：客户不购买A产品而购买B产品的转换成本，是放弃的机会中收益最高的项目的成本，机会成本有很强主观随意性。顾客让渡价值的四大特征客户在购买产品时，总希望能将有关成本降到最低，又希望从中获得更多的利益，最大限度地满足自己的需求。因此，客户在购买产品时，通常会从价值和成本两个方面进行比较，选择顾客让渡价值最大的产品作为选购对象。顾客让渡价值具备以下四个特征。（一）主观性顾客让渡价值的大小是基于“感知利得”和“感知利失”，由客户基于有限理性感知的价值和成本决定的，而不是企业定义的。感知价值代表客户从交易中获得的质量或利益与他付出的成本之间的权衡。主要强调了客户价值的相对性，顾客让渡价值需要企业与客户在互动中共同创造。（二）动态性不同的情景会导致不同的客户价值判断，如果使用环境发生变化，产品的属性、结果和目标都会发生相应的变化。例如，手机上的GPS系统在城市使用或在荒郊野外使用，两种情况下的顾客让渡价值有很大区别。不同客户对利得与利失的感知不同，同一客户在不同时期对价值的感知也不同，并且客户在购买产品过程中对价值的感知与使用过程中或之后对价值的感知也不同，产品在实际使用过程中会给客户全面、深层次的价值展示。客户价值的动态性要求嵌入到不同的情境因素中，对客户价值加以研究。（三）层次性客户价值感知是一种主观判断，可以划分为四个层次：基本价值、期望价值、需求价值和未预期价值。这四种价值构成金字塔形排列，未预期的价值所占比重最小，但是带来的“感知利得”惊喜更能打动客户，对整体的客户价值感知影响却是最大的。（四）发展性从时间角度，客户对价值的感知过程分为短期感知价值、长期感知价值，对产品感知价值带来的影响强度是1∶2（或1∶3），并相互影响。感知价值不会随着产品的消亡而消失，它会继续影响客户的再次购买行为，甚至是客户周围人的购买行为。企业建立产品战线和客户战略时，要科学分析，规划长、短期客户感知价值，增加忠诚客户的数量。今天，面对越来越细分的消费市场结构、消费者价值取向和购买行为等变化，必须为他们创造和提供更多、更新的价值。在提高顾客总价值方面，发现并聚焦目标客户现实或潜在的需求，以此进行产品和服务的设计与组合。同时，要注重有效传播与互动沟通，提升品牌形象，提高客户感知价值。在降低顾客总成本方面，主要围绕目标客户的消费行为，优化产品交付、信息查询、服务提供等环节。总之，深化与消费者的关系，顺应消费者需求，其主要驱动因素是消费者。为消费者提供更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使企业抓住了新兴消费群和高端消费群。
（一）同城配送行业格局：多业态
一个时代总能催生出一个行业的创新和变革。对于传统物流行业而言具备天然优势，有足够的基础实力，在企业内部做资源整合的业务创新，孵化新零售同城配业务线并非难事。反之，对于没有任何物流基础却又不得不强依赖末端配送的商户，在发展过程中捉襟见肘，摸石头过河自建物流，很长一段时间都会深处于成本控制和质量交付的瓶颈。1.以顺丰、美团、蜂鸟、新达达、点我达为主的B端第三方众包平台    在B端业务上，同城配业务触角不断跨行业发展，从商超到餐饮，重点发展B端大客户，依托母体稳定的客户流量和订单量，平稳维系业务拓展和不断深入B端精细化业务，拓展骑手创新改革。​ 众包工种灵活用工：众包骑手灵活调配，可快速满足商户配送需求，在短时间内提供足够的运力基础服务。同样，第三方物流供应商有足够的社会零工资源，可以满足企业商户的潜在门店或者用户需求，提供可持续化延伸服务。​ 减少固定资产投入成本：第三方成熟的物流团队通常拥有完善的团队规模、管理方法、硬件设备、系统自动化等闭环机制，类似顺丰、美团、新达达物流平台可快速利用现成的基础设施并为商户定制化功能开发，减少商户的固定资产投入成本。​ 服务质量规范堪忧，管理难：第三方众包团队来源于社会零工，自由注册接单，被管理性小，服务质量难以得到规范化管理。通常为应对此类问题，大部分物流平台推出“商户专送/驻店专送”。培养部分核心骑手，固定为某个商户专送专配，人员编制挂靠物流平台管理，无论是服务质量还是运力保证，都有很大的提升，弊端就在于成本会有所提升。​ 商户业务被动性增加：第三方团队模式运转稳定后，对于业务的中后期发展存在隐形压力。新城新店，甚至业务模式创新都存在依赖性。一旦运力团队不足，或者无法支持，业务发展必然受到影响。物流团队规模、产能上限、可支配管理边界都会成为隐形压力。2.以盒马鲜生、朴朴、每日优鲜为主的自营物流平台以阿里系为代表的盒马鲜生，在新零售行业的发展举足轻重。像侯毅所言：“未来新零售10年的核心竞争力一定是物流配送。”盒马鲜生从第一天开始重度建立配送体系，团队建设、物流系统、硬件设备、服务标准。​ 履约环节强把控开放式模式探索：明确线下履约每个环节控制点，并对每个控制点增加管理条例和量化KPI。对于日趋竞争白热化的物流行业，提升开放式模式探索的可能性，都将成为可实现的基础条件。​ 大幅度提升用户消费体验：自建的物流团队模式涵盖企业独立完成订单配送和售后服务，使得企业在配送过程中可面对面地与用户接触，服务态度、服务操作变得更加规范可控，附加服务的可能性也更加灵活（给用户拿快递、倒垃圾等）。​ 精准获取有效客户反馈信息避免信息泄露：得益于自建团队配送直面沟通用户，可更加精准有效地获取客户反馈信息，避免了客户信息被泄露的风险，商户自主一手把握，能更好地为商品运营、仓储营运提供数据支撑。​ 固定资产投入成本高且短期内回报低：物流体系的搭建包含交接、运输、售后等环节。在建立初期，商户平台需要注入大量资金，使得整体项目的资金投入不平衡，物流投入侧重势必会造成前端补贴优惠、商品、促销层面的减少。一旦差距拉大，业务在整体市场的竞争力会逐渐减弱。影响的可能是大局，因此敢于从第一天开始自建物流必须具备超强的抗风险能力和长远发展规划的决心。3.以美团、UU、闪送等多方物流企业组成的共享配送联盟平台新零售配送联盟形态从2018年开始在行业内初具规模，美团、闪送、UU成立“共享配送联盟”，目的在于规范行业标准，从服装、设备到服务内容，进而推进行业发展。​ 运力共享提供商户更多的应用场景：疫情的突发，对于新零售行业面临最大的挑战就是运力不足，骑手隔离运输瘫痪，配送联盟的应用再一次被推上风口浪尖，资源共享，运力互助极大地满足了商户配送需求。​ 行业规范无法完全统一造成用户体验差：团队规范的标准相对独立且差异大，对于用户服务标准，交接流程顺序甚至平台约束力都存在差异，在未完全做到统一标准化的前提下，给用户的体验往往适得其反。​ 行业白热化下的联盟缺乏领头羊：新零售行业的发展在加速同城配的崛起，无论是众包平台还是自建物流平台都在全力打造核心竞争力，试图拉开差距并深度绑定商户进行定制化模式创新。局面紧张且独立，单纯的“凑拢班子”是否真的有存在的意义？或许缺少一个契机和领头羊统一行业标准？
第四章 面试工具：以恰当利器求真
提升面试甄选的准确性，离不开恰当的工具，多年来，学者及人力资源管理者们总结、实践了许多卓有成效的方法，如结构化面试、非结构化面试、关键事件法、情景面试法、无领导小组讨论、答辩法等，这些方法各有优劣，只要应用得当，都能取得理想的效果。一场面试应使用什么样的方法，需要根据招聘岗位的特点、人数、面试官的素质确定。作为面试官，应对招聘中常用的一些面试方法有精深的理解，并掌握其实施要领，才能做到灵活应用。
新老培训，一个都不能少
基于员工生命周期，一个企业的培训主要由两部分组成：新员工培训和老员工进阶培训。新员工培训。新员工培训体系是否健康，是衡量一个销售型公司能否快速发展的重要指标。提高新员工培训质量能使其更快融入团队、胜任岗位要求。衡量销售业务新员工培训质量的好坏，最重要的指标就是周期内新人的转化率情况，表13.2呈现了一个跟踪分析的示例。经销商的新员工培训主要包括销售话术培训、产品培训、陈列理货培训、终端线路培训、制度培训、软件培训等。表13.2新员工转化率跟踪分析表日期当月新增销售人员指标达成率M0M1M2M3M4M5M62019年1月133％67％83％100％107％103％110％2019年2月225％42％42％75％100％108％105％2019年3月233％67％100％108％117％125％　2019年4月233％67％92％97％100％　　2019年5月133％67％83％100％　　　2019年6月225％42％42％　　　　老员工进阶培训。公司在重视新员工培训的同时，也不能忽略老员工的进阶培训。公司要持续发展、不断进步，对员工输出能力的要求也会不断提高，人员输出更高能力是企业发展的必然，也是企业发展的原动力。因此，要对老员工进行进阶培训。因为大部分老员工在业务技巧上已经形成了一套完整的、适用于自己的成熟体系，再去强行输入太多体系化的内容未必能达到提升的作用。所以，进阶培训可以侧重管理培训、业务经验分享和跨部门培训这三个方面。其中，跨部门培训主要是让老员工更了解公司运营全局，补强短板，在做本部门管理和跨部门协同时更加顺畅、有效。例如销售人员跨部门学习一些关于仓库管理、物流管理的相关知识，管理KA渠道的人员了解一下传统渠道的相关知识，等等。
“新一代”凉茶——与凉茶始祖身份对立
万吉乐当时在软文中宣传如下：传统凉茶源自清朝道光年间，据今已有170多年历史，是根据古代人的生活方式和生理特征开发出来的一种具有去火功效的凉茶。但古代人与现代人相比，生活方式明显不同，古代是没有汽车、没有电，没有上网，没有卡拉OK的。换句话说，古代的人是没有夜生活的，一些熬夜上火的情形根本不会存在。而现代人生活节奏加快，精神压力增大，作息时间不规律，加上气候环境的变化等因素导致现代人虚火上升、消化不良、食欲不振、年轻人特别容易长青春痘等问题的出现。所以，万基认为沿用古老配方解决现代人的上火问题有些牵强。根据现代人的特点，万基对传统凉茶的预防上火配方进行了科研攻关，对其进行针对性的改良。它含三萜皂、生物碱、黄酮等天然成分，能清除体内毒素，提高人体免疫力。万吉乐的口感和功能都比较适合现代人特别是年轻人饮用，其在局部市场试销不足3个月，在没有任何广告支持的情况下，万吉乐已实现销售超过目标预期值。当时，笔者是在一线检查某凉茶品牌的推广活动时碰巧发现了万吉乐。万吉乐蓝色的罐身，又在超市做了很多的端架和堆头，的确十分抢眼。而且，它的包装、代言人都很时尚，一眼看去便能让人知道是针对年轻一代的消费者，目标消费群很明显。罐身包装上“万吉乐”三个字背后有一个芭蕉扇的图形，很明显是比喻“用芭蕉扇去火”。这些，都让万吉乐从当时的其他竞争对手中脱颖而出，令人们不禁纷纷购买尝鲜。而之前上清饮、念慈庵、春和堂、黄振龙等品牌都没有这样的吸引力。虽然，很多人都欣赏万吉乐的品牌策略，但是也并不需要百分百盲目推崇其所有的相关策略。首先，新一代凉茶这个定位并不是万吉乐第一个用，这跟邓老凉茶的“现代凉茶”相比有跟风之嫌，而且万吉乐对“新一代”的解释暂时还没有超越邓老凉茶。邓老凉茶虽然想打造现代凉茶领导品牌，可惜用了一个很传统、很老气的名字，注定了未来品牌之路会充满坎坷。万吉乐认为王老吉是沿用古老配方来解决现代人的上火问题，认为自己是用的更新一代的配方。这样来解释“新一代”，短时间内仍缺乏说服力，因为消费者喝饮料和凉茶，其实是很少注意配方的，因而需要很多后续教育消费者的沟通活动。其次，“淡爽不上火”这个广告诉求也有模仿潘高寿广告语“清润少点甜”的嫌疑。也许其口味确实比王老吉和其他凉茶淡一点，没有那么甜。但是之前潘高寿的广告诉求“清润少点甜”也并没有打动多少消费者。更何况，王老吉是经过市场调查，结合了市场实际需要，主动把口感改调至偏甜的，这是因为之前很多消费者认为凉茶味道有带点中药味，略微有一点点的苦。当然，这也是一个矛盾的对立面。广东本地的消费者，真正上火后是更愿意买黄振龙、徐其俢、平安堂的杯状凉茶来喝，所以很多消费者觉得罐装王老吉喝起来像“糖水”。而两广、浙南以外的消费者，又普遍觉得王老吉有中药味，比传统饮料微苦。“淡爽不上火”这个概念，如果想要打动消费者，的确还需要花一番功夫来完善。因为淡爽对于凉茶的口感，不是一个好的差异化概念。
13.2.1 基于产品特征值的封装工序标准工时计算及设备能力需求测算
F公司封装产能测算传统上是利用一种“线平衡表，LBC”(LINEBALANCECHART)，进行。将产品按照封装类型和尺寸的不同，划分到不同的产品族，同一个产品族内的不同产品认为工序工时是接近的。将设备划分到每个产品族。如表13-6所示。可以看到，其中一些单台产能较大的设备如电镀产线（PLATING），会按照产品族的实际需求将单台设备产能划分到不同的产品族产线。表中最后一列代表各道工序的产能。其中产能最小的一个工序的产能作为该产线的产能。表13-6将设备划分到每个产品族主计划员会将一个产线作为1个工作中心用于主计划排产。其中ASU代表理论产能，QTY代表设备数量，UPH代表实际小时产能。UPH=ASU×UT(利用率)。UF=1-SU-CO-PM-DT-SC-CPSU是指设备切换模具时间：用一段时间的切换次数×单次切换标准工时/总投入时间。CO是每批物料开接批作业时间：每批物料开接批作业标准工时×批数/总投入时间。PM是设备计划维修时间：根据设备部门每年的设备保养计划。DT是设备故障停机时间：根据停机记录。CP是公司政策停机时间：包含开班时晨会，中午休息时间等。各道工序的利用率从75%到85%不等，UF数据是相对准确的。一直以来这套LBC的方法在F公司有效使用。这里面的前提是1个产品线内的不同产品工时差异不大。但随着BGA和QFN等封装形式的导入，F公司发现这套方法存在较大的缺陷。不同的工序决定标准工时的特征值不一样。贴片工序可以按“颗”计算能力；打线工序是按照产品的连线个数；MOLD工序是根据产品大小相关；粘球工序与产品大小相关。由于在这些工序中，打线工序的设备台数最多，投资最大，因此按照最初的产品组合设定了设备组合，设备的ASU是反推出来的。例如最初产品多数是225根线，因此大约1台DB对应10台WB设备。但当单个产品的线数从225增加到450根，每个产品WB的工时就上升一倍，但D/B等工序单个产品的工时并没有变化。产品线数没变，还是225根线，当面积减少一半，每条框架上容纳的产品就多了一倍，后线的MOLD等工序的单个产品工时会缩小一半。经过讨论，定额组决定使用线数和每条上的个数2个产品特征值作为变量计算每个产品的标准工时，并基于13周滚动订单计算出各道工序的产品负荷。可以发现产品组合的变化对设备需求影响确实存在。如表13-7所示。表13-7各道工序的产品负荷
2.客户投诉的两种类型及其心理分析
如上所述，有效处理客户投诉，不仅能将很多客户的问题化解于未发之时，更能帮助企业改进产品，乃至增进与客户之间的关系。那么，在具体工作，该如何有效应对客户的投诉，为客户提供具有针对性的解决方案呢？要回答这个问题，就必须熟悉各类客户投诉时的心理，对他们的诉求有深入的理解。总的来讲，我们可以把客户的投诉可分为理性投诉和非理性投诉两类。所谓理性投诉，更多是对产品或服务本身所出现的问题进行投诉，而非理性投诉，更多是对自己使用产品或接受服务时产生不满意感受进行投诉。在生活中，几乎所有客户都是两类投诉的组合，有些更理性些，有的更为感性些。就理性投诉来说，客户在投诉时会直截了当的告诉企业，产品及服务有哪些不足，会客观的陈述所遇到的问题和不满，并对问题进行归纳和总结，甚至会为企业提出初步的解决办法。他们虽然那会要求补偿，但一般不会漫天要价，而是要求对其使用与投诉中造成时间及金钱的损失进行补偿。对企业来说，以理性投诉为主导的客户，是一笔应该倍加珍视的财富。企业不仅要将客户提出的问题尽最大努力解决，还应超出客户预期，使之成为企业最为忠实的客户，帮助企业改善进步。就非理性投诉来说，客户一般有以下四种主要心理诉求，而且往往是混在一块的，需要企业用心感受客户的心态，积极引导。第一，发泄与报复心理。非理性投诉的最基本需求就是将自身不满传递给企业，把自己的怨气发泄出来，以使不快的心情得到释放和缓解，恢复心理平衡。这时，企业人员耐心倾听就是帮助客户发泄的最好方式，切忌打断客户。另外，尽量营造愉悦氛围，引导客户的情绪。当客户对投诉的得失预期与商家的相差过大，或者客户在宣泄情绪过程中受阻或受到新的伤害，某些客户会从一般发泄心理演变成报复心理。当客户处于报复心理状态时，往往就会不计个人得失，不考虑行为后果，只想让商家难受，出自己的一口恶气。此时，企业服务人员应通过各种方式及时让双方的沟通恢复理性。对于少数有报复心理的人，要注意搜集和保留相关的证据，以便客户做出有损企业声誉的事情时，公之于众以明是非曲直。第二，寻求认同与尊重心理。客户在投诉过程中，一般都努力向商家证明他的投诉是对的和有道理的，不是无理取闹，希望得到企业的认同，而这背后又是客户希望企业给予他足够的尊重，希望服务人员或管理人员加以万分重视，并且要求立即采取行动解决问题，同时认错并赔礼道歉。此时，客服人员在了解客户的投诉问题时，对客户的感受、情绪要表示理解和同情，但是不要随便答应客户的要求。回应是对客户的情绪认同，是对客户的应有的尊重，这样做有助于拉近彼此的距离，为后面协商营造良好的沟通氛围。第三，补偿心理。除了把心中的怨气加以宣泄，他们更希望通过投诉获得补偿，除了前面所说的物质补偿，更多是心理补偿，即寻求尊重，以求得心理平衡，如果企业处理不当，更会提出对精神损失的赔偿要求。第四，表现心理。客户在投诉企业同时，往往会对企业的产品提出各种批评意见，教导企业要如何去做。这背后其实是人的一种好为人师的自我表现心理，即自己比企业更加高明。因此，利用客户的表现心理，企业服务人员在处理投诉问题时，要注意夸奖客户，引导客户做一个有身份的、理智的人。另外，可以考虑性别差异的接待，如男性客户由女性接待，在异性面前，人们更倾向与表现自己积极的一面。总之，企业必需深刻洞察客户的心理状态，培养准确分析客户心理能力。对于理性的投诉，我们要以具体的行动加以解决，而非理性的投诉，更多是客户不满情绪的宣泄，需要加以引导与安抚。
第二节 药企的战略管理转型升级
第二节药企的战略管理转型升级现在药企整体还处于较为传统的经营管理思维中，对战略问题不是很清晰，也不是很重视。很多药企的高层甚至说，战略都是空洞的、虚无缥缈的东西。这种思想被传播给药企的中层、基层，导致药企的员工基本不重视药企的发展战略，只为每年度的经营目标努力。 某老字号的中药上市公司，由于主管医药板块业务的是投资公司人士，根本不注重药企实业的战略发展，而是完全依靠投资惯性思维运作这家公司，以至于当初与其盛名的另一老字号中药企业总规模达已经百亿元，而该公司多年来一直徘徊在十亿元左右，利润也几乎没什么增长。最终，该公司随着其他中药企业的发展而日益变弱，由于其支撑资本运作的价值不在，被投资公司抛掉。该公司也失去了发展的良机，付出了巨大的机会成本和时间成本。 所以，强化战略管理，对药企的战略管理转型升级成为药企的第一要务。至于怎样对战略管理转型升级，其实根本没什么复杂的，药企自身完全可以做到。况且，现在战略管理方面的书籍很多，多学习也能很快上手。最重要的是战略管理还是要靠药企自身，不能依靠所谓的咨询公司。咨询公司可能会给你一套战略方案（前提是项目团队是专业的，否则战略方案可能存在严重问题和巨大风险），但运作和执行还是要依靠药企自身。那么药企怎样进行战略管理的转型升级？一、要知道什么是战略及战略的特点。战略是指组织面对复杂多变、严峻挑战的环境，为实现生存与发展而做出的带有长远性、全局性的谋划。战略的特点为：（1）全局性：考虑组织内部各方面的活动及组织外部各相关方的利益；（2）长远性：制订战略是为了实现组织的长远利益与发展；（3）抗争性：要考虑如何应对不利因素；（4）纲领性：战略是组织内部各项活动的基础；（5）动态性：要根据环境、形势的变化适时调整战略。二、怎样做正确的战略规划（一）要有一个专业的团队这个团队要由战略规划师、产品规划师、组织规划师、业务规划师和政策研究师组成，缺一不可。药企如果自己制订战略，就要在项目管理运作系统下组成项目团队，把它当作最重要的事情来抓。即便请咨询公司做，一定要调查咨询公司项目团队成员的背景，最起码要在医药行业从事过3年以上的工作，这是非常关键的基础。现在很多咨询公司最大的问题是咨询师是万金油，什么行业都敢做，殊不知医药行业的特殊性使这些万金油的咨询师无法真正制订出适合药企战略的。其实，最好的方式是找1到3个专业做战略的外部人员，再配置3到5个的专业人员，这样的组合最保险，也最能做出适合药企的战略规划。（二）战略规划的内容体系要完整和可操作对医药企业来说，传统的战略制订方式已经不适合现在的要求。如果药企还是按照传统的战略制订套路去做战略规划，就会出现严重的内容缺失，体系不完善，运行过程无法把控，效果不理想的状态。笔者也是在经历过很多药企的战略规划项目后，由于一些战略项目后期运作总是无法把控，于是开始协同药企一起重新制订战略规划的框架体系，才逐渐梳理出适合药企的战略规划内容体系。适合药企的战略规划内容应该包括：（1）外部环境分析、内部资源能力评估。（2）战略目标-集团整体战略。（3）业务单元战略（战略矩阵）。（4）产品战略（集团架构、业务单元主线，市场交叉组合）。（5）研发战略。（6）战略平台体系的构建（内外平台）。（7）战略组织体系重构。（8）战略实施策略和实施路径。（9）资源配置与行动计划。（10）战略过程控制（权责分配、战略审计、战略质询、战略修正等）。（11）根据战略规划做出战略管理的框架（培训、绩效、制度、流程重构计划等）。（12）战略风险控制。上述的第（3）、（4）、（5）、（6）、（9）、（11）项是笔者根据药企的实际需要增加的，工作内容增加了不止一倍，但需要的时间在人员配置合理的情况下没有增加多少。上述战略规划内容体系做下来，药企就非常明确和容易地按照战略规划的各项要求让药企按照战略方向运行。如果药企找咨询公司做，也要根据上述内容谈判，不能减少，否则就会嫌入传统无效的战略规划模式中去。（三）几点说明1.决策层要全程参与战略规划的制订决策层要全程参与战略规划的制订，使战略规划真正成为最重要的工程。尤其是在战略议题的确定、战略目标的设立、战略方案的选择等关键环节上参与讨论决策，并当好执行的监督者。战略规划其实是决策层的工作，项目团队其实是帮助决策层落实具体工作，千万不要指望项目团队能在决策层不参与的情况下为药企制订出战略规划。2.药企战略规划要侧重执行力战略规划在内容设计上不仅要解决药企未来几年的战略发展，更要解决运营效率的提升，特别是各运营活动之间的衔接及它们与战略选择之间的配称问题。战略规划不注重执行力的细节，就难以真正地贯彻运行。3.战略规划在制订过程中要进行市场调查和运用模型工具要详细分析药企所处的医药行业市场形态和发展阶段，同时要加强对政策的分析、药品对应消费者的分析和竞争对手的研究，判断战略客户群及其业务发展重点，为药企制订有效的竞争策略提供客观依据。此外，在战略分析中要充分应用量化模型和医药行业决策研究工具，为制订合理的战略规划提供科学支撑。4.产品线规划要以疾病为核心新的战略规划系统下的产品线规划是重中之重，没产品线规划的战略是无效战略。而产品线规划不要再利用简单的归类法，而要根据疾病来规划产品线。这样可以清楚地知道哪些产品可以进入组合，哪些产品是缺失的，哪些产品需要进行升级，哪些产品是无用的。5.战略规划要进行有效分解战略规划如果不分解到各个部门的工作中去，就会无法落到实处。所以，落实各个部门各个重要岗位在战略中的权责利是战略落地的关键。有效的战略需要有效地分解，权责匹配，分解后就要结合季度、半年度和年度进行考核，中层以上的考核指标中一定要有战略指标。集团战略更要细分，细分到每个业务单元，细分到每各业务单元的所属药企，细分到每个所属药企的每个部门。集团药企的战略规划分解需要项目团队与之详细沟通，让其充分理解，层层分解，层层落地，让每个细分指标都对应具体的责任企业、责任部门。战略分解就要加强对各项战略决策的预研工作，对制订出的目标和战略措施的可行性及执行后的预期结果进行预先研究，以进一步增强决策的科学性与战略规划的可行性，提升药企的战略管理水平。6.提高药企在战略规划上的信息共享程度药企应该建立统一的信息平台，及时更新各类相关信息。战略规划的有效程度，直接取决于各类支撑信息的准确性与及时性。反观我国的医药企业，信息孤岛随处可见。做市场的不知道做销售的在做什么；产品策划人员和医药研发人员彼此不熟悉，没沟通更谈不上工作的协同；做战略规划找不到合适的信息支撑。做到战略规划上的信息共享，首先要就要加强战略规划的沟通和宣贯。通过这种方式统一药企内部的共识，把对战略规划的抵触和不认可在制订过程中化解掉，而不要在战略规划执行过程中发生阻碍情形。同时，也可以通过规划的宣贯传递决策层的发展思路，让药企的集团总部、分公司、子公司和各个部门的员工更好地理解公司的战略意图，并在大的发展思路下确定各自的战略目标和实施路径，形成全局一盘棋的局面。7.加强对战略规划运行过程的控制要有战略执行计划的时间表、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等，应尽可能详细周密地考虑所有细节，从而提高成功实施计划的可能性要重视战略规划在执行过程中的评估与改进工作，建立合理的评价指标体系，并形成评估结果的反馈机制，为阶段性战略规划的调整提供依据。总之，药企的战略规划和药企的转型升级是紧紧捆绑在一起的，或者可以说，二者本身就是一回事。因为不能在战略规划之外再制订一个转型升级的方案，所以，药企在构建药企的战略规划方案时，就要充分考虑转型升级的内容，把转型升级的很多方面置入战略规划方案之中，这样才能保证药企既能沿着正确的方向发展，又能完成转型升级的目标。 
  
    
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