从一名基层销售人员到全国学术推广负责人,我经历了医药行业十多年的风云变幻,当过临床代表,做过招商经理,后期又从销售部门负责人转变成学术推广部门负责人。这些经历能让我会从“销售”角度去理解,“学术推广”的意义及目的,从“学术推广”的角度去思考,如何帮助销售产生更大成效。在负责销售部门时,我认为“学术推广”是花把式,太多形式化的东西,对销售的管控要求多,对销量的贡献不明显。自从负责学术推广部门后,才真正了解到学术推广的价值和意义,学术推广真正目的是为了企业持续稳定发展,是企业降低合规化风险的手段,是处方药企业必须学会的营销方式。在此期间,也遇到了很多难题,比如:学术推广体系搭建不完整,销售团队与学术推广团队没有形成统一战斗力,学术推广工作过于照搬“外企”模式不接地气,不清楚转型期间代表与外包商做些什么,等等。我相信,这些问题很多处医药同行都遇到过,这正是写这本书的缘由。希望大家能在阅读这本书时,能找到一些答案,得到一些收获。本书主要是从推广体系搭建、推广经理实操规范、学术推广活动的类型及形式、学术推广工具使用方法、医药代表转型要点、推广服务外包商管理等六个方面进行阐述。第一章主要讲的是推广体系搭建的相关问题,重点阐述医学经理、产品经理、推广经理三个核心岗位的重要性,以及医学经理和产品经理的工作内容。而推广经理的工作内容是本书的重点,所以在第二章到第十章会详细描述。在第十章中,我把推广经理的七大项工作整理归纳,用工作内容清单的方式呈现,便于大家在实战中更好运用。第十一章和第十二章,为大家提供了一些常见学术推广活动的类型及形式,对活动评估的要点也做了阐述。第十三章则对学术推广工具的类型、使用方法、注意事项做了一些经验分享。第十四章与第十五章,就医药代表转型和推广服务外包商管理,提出了一些观点和建议。本书在阐述内容观点的同时,还有一些案例分析、注意事项及方法建议的分享。附件中包含一些推广部门管理文件模板。如果你是企业负责人或学术推广部门负责人,希望能在市场职能部门分工、体系搭建、管理工具使用等方面对你有所帮助;如果你是一线的学术推广经理或主管、专员,希望在推广人员工作内容、推广活动开展形式上让你有所借鉴;如果你正面临“医药代表转型”和“推广服务外包商管理”方面的困惑,希望此书的一些观点,能帮你解决实战中的具体问题。此书适合市场总监、学术推广总监、学术推广经理、主管、专员,希望能给在学术推广岗位工作的同仁予以帮助。
不过,我们必须注意的是,在王猛死后,前秦的政治已经呈现出走下坡路的趋势。苻坚本人也不再像以前那样励精图治,也开始大兴土木,变得奢侈起来。对于前秦政治的这个变化,成为前秦亡国之虏的慕容鲜卑也意识到了。如慕容农就偷偷地对他的父亲慕容垂说:“自王猛之死,秦之法制,日以颓靡,今又重之以奢侈,殃将至矣。”所以,分析前秦后来之所以有淝水之败,不能仅仅从东晋北府兵的英勇善战,或者苻坚骄傲轻敌等方面寻找原因,而必须从根本上对前秦的社会政治进行剖析。前秦内部所存在的最大问题,是民族矛盾、民族隔阂十分突出。前秦和在它之前的前赵、后赵、前燕王朝等“五胡”政权有共通之处,即它内部的民族构成十分复杂。如关陇一带是卢水胡与羌人的活动区域、今晋北和陕北则是山胡(属于匈奴族)的领地、晋东北和内蒙古则是拓跋鲜卑的牧场、河北、河南北部及辽东则是充斥着慕容鲜卑、赵魏地区则有大量的丁零族人。当然,汉族依然是当日中原地区人口最多的民族。包括汉族在内和这些民族都是被前秦军事武力所征服的,前秦每多征服一个地区,民族关系就复杂一层,埋在前秦内部的隐患也就深刻一层。也就是说,前秦虽然是以武力征服了这些异民族,但却不能消除民族之间的隔阂,而内部民族矛盾、民族隔阂的问题不解决,统一中国的条件就不成熟,苻坚正是在内部矛盾重重的情况下,发动了企图统一中国的南进战争,结果招致了前秦政权的迅速崩溃。如果从具体的措施来说,苻坚的最大失误是,公元380年将本族子弟分封到各地,直接削弱了氐族的战斗力和控制力。本来,氐族能够建立前秦并立足于关中,是因为氐族在关陇地区相对集中,具有人口上的相对优势,而在关陇以外的其他地区,却基本上没有他们活动的足迹。但是,正如前面所说,前秦以其强大军事武力征服了广大的北方地区,特别是统一中原地区以后,这广大的地区需要分兵镇守。到这个时候,本民族人口不足的问题就出现了。380年,苻坚做出了一个重大的政治决策,为了巩固前秦在中原地区的统治,他决定把三原(今陕西三原)、武都(今甘肃成县以西)、九嵕(嵕读zōng,今陕西乾县东北)、汧(qiān)、雍(今陕西凤翔南)等地氐族15万户,采用军事殖民的方式,分配到新征服地区的各个重要方镇。在苻坚看来,这个举措是加强本部族对中原地区控制的最有效方式,但从历史发展的进程来看,这恰恰成为前秦最后失败的根本性原因。因为这样一来,就使得人口本就相对较少的氐族,丧失了军事的优势地位。原本氐族由于采用部落制的军事组织方式,力量比较集中,因此能够在军事上不断征服其他政权或地区,并组成一个相对有凝聚力的中央集权政权。而现在却把这15万户本民族的核心部分分散到各地,就造成了氐族武装力量的分散。另外,关陇地区乃是氐族的核心统治区,也是它政治的根本所在,因此从稳定前秦的统治基础来说,应该是强化氐族在这个地区的统治力量。但是苻坚这个措施正好相反,将氐族的优势变成了劣势。然而,更为致命的是,苻坚在把氐族15万户分散到各地的同时,却又“徙关东诸豪杰及诸杂夷十万户于关中;处乌丸杂类于冯翊(今陕西大荔)、北地(今陕西铜川南),丁零翟斌于新安(今河南渑池东)”,结果直接造成了“鲜卑、羌、羯,布满畿甸”的严峻形势。也就是说,苻坚在把本民族分散到各地的同时,还把鲜卑、羌、羯、丁零、乌桓等“杂夷”引进了自己统治的核心地区,如在迁往关中的十万户“关东豪杰及诸杂夷”中,仅鲜卑就有四万户之多,而在淝水战败后,最先在关中地区起兵反秦就是慕容鲜卑。所以说,民族问题处理的失当,实乃前秦政权的心腹之患。对于这个隐患,前秦统治集团的一些有识之士显然已经有所认识,如赵整(生卒年不详,秦州略阳即今甘肃天水人)就曾编过一首《琴歌》,歌中唱道:“远徙种人留鲜卑,一旦缓急当语谁?”这是以歌言志,表达了对苻坚决策的异议。另外,王猛在临终前,苻坚向他“访以后事”。王猛说:“晋虽僻处江南,然正朔相承,上下安和。臣没之后,愿勿以晋为图。鲜卑、西羌,我之仇敌,终为人患,宜渐除之,以便社稷。”王猛的建议,概括起来只有两点,即:①东晋君臣和睦、上下一心,不要考虑南下消灭东晋的问题;②鲜卑、羌等才是真正的敌人,应该采取措施除掉他们。但是,王猛的这两条建议,苻坚后来一条都没有照办,因为他已经被接连的军事胜利冲昏了头脑。在苻坚看来,自己既已占有黄河流域的中原地区,又攻占了长江上游的巴蜀,已经形成了当初西晋灭吴的地缘态势,更何况前秦拥有“强兵百万,资仗如山”!在这种情况下,如果苻坚不幻想消灭偏居江东一隅的东晋政权,才是不正常的。偏偏对于国内民族矛盾、民族隔阂,苻坚却视而不见。这不能不说与苻坚当时自大的心态有着直接关系,为什么这样说呢?因为就在将灭晋行动付诸实施之前,苻坚甚至先下了一道诏书,宣布任命东晋孝武帝司马矅为尚书左仆射、谢安为吏部尚书、桓冲为侍中,并且提前为他们在长安修建了宅院,就等着灭晋之后,将他们迁到长安来居住。这些行为举止,不都是苻坚傲慢狂妄心态的表现吗?
大凡改革都有阻力,大到国家,小到企业。改革势必涉及个人利益,特别是薪酬改革更是如此。当我提出“并岗增效,增效增收”的改革理念之后,有些人开始担心了:我的地位、我的收入会不会动摇、会不会减少?不少人都打着维护公司稳定的旗号、实质是从关心个人利益的角度提出了项目能否如期实施或能否收到实效的质疑。管理人员则担心我是否有方法和手段为企业增效、让个人增收。项目尚在调研阶段,就收到这么多反馈信息,着实令我高兴。我怕的不是质疑,而是冷漠和不予关心。我改革或改善的是管理体系,我借助的是流程优化的武器,我针对的是全体员工的活力,我不靠一人支持而成功,也不会因为一人反对而失败。我的出发点是让最大多数人的作用得以发挥,我增效的诀窍是流程简化。真是天公用美,我正想睡觉,有人就送上了床铺枕头。下午我刚刚回答过个别人的质疑:你靠什么改变现状?我说我靠管理体系,我靠现有人员潜力的挖掘,靠无用环节的减少增效,靠机制的引导规避人浮于事。接着就有采购部经理拿着一份《采购结算流程图》请我指导。我接过他送上的流程图,拿起桌上的笔就划掉了其中五分之四的活动,并写了一句:采购结算与采购部门无关,然后签名“张”并写上日期。我把其中涉及采购员、采购内勤、采购经理、采购中心主任的活动统统划去,只保留了物控验收、品管检验和财务(统计)对单三个环节,再加上供应商提供发票与前二个部门的收货单与检验单就可以凭合同到财务结账了。我这一划不紧,采购经理张大了嘴巴:采购部专门为了结算而设的二个内勤没事做了!我说,对!这就是我张老师的价值所在。我设计一个好的管理体系,通过流程优化简化而节省大量人力物力,让专业的人做专业的事。采购部门的人员应该在外面、在市场、在询价、在调查、在比较、在选择、在采购……你们的任务和作用是采购优质低价的原材料、零配件,采购人员的工作场所不在办公室,更不必管结算、搞对单,否则你们受冤枉还不落好!对单就会对供应商有承诺,有承诺就会到财务追款,有追款,人们就有理由怀疑其中有猫腻。即使你是清白的,我怕你也是百口莫辩。采购经理说,张老师真是太理解我们采购人员了。我马上把您的意见给总经理、董事长汇报,到时候您可要出席我们的采购流程调整讨论会。我随即答应下来。我说,我也非常感谢你给我这么一个现身说法的机会和样板,我的价值就在流程优化中产生。所有的人员都不会因此失业,我会把他们调整到更需要的岗位。一个成长中的企业,需要大量管理人员、一线生产人员,每一个员工在我眼中都是宝,都是人才。没有无用的员工,只有无用的领导。采购经理的请教让我对项目目标的超期达成充满信心。
对于HR高管来说,除了前面提到的年度HR重点工作规划之外,接下来要做的最关键的工作,不是HR部门外部的工作,而是HR部门内部的工作——HR自身团队的管理。HR高管在刚入职时,适当的建立外部连接就可以了,最好不要一下拓展得太广,与周边人员进行过于深度的交往,因为这会耗费自己比较多的心神和精力,导致不能聚焦;另外,在外部交往时,如果互动过多,很多事情就自然而然的来了,别人会给你提出越来越多的需求。而这个时候,HR高管和HR团队内部成员还没有充分磨合好,没有形成稳定、顺畅、成熟的上下级管理关系,团队的整体交付能力还支撑不上,HR高管就会很被动,因为过多的工作压力不断传递给下属,会造成他们的反弹……所以在一开始的时候,要有意识的收拢,采用一定的“守势”,力量尽量聚焦在内部,也就是把内部的团队先凝聚起来,提升对内部的管理与掌控力。先建设好自身的队伍,只有团队的凝聚力、指挥力、整体作战力提升起来,HR高管才有足够的底气与能力对外,你的腰杆才能硬起来。林枫认为,能给团队传递正能量,是作为HR高管的首要气质与任务。团队的“气”上来了,“事”才能干好。所以,林枫先着手鼓舞好内部的士气,做好内部人员的补充配备与职责分工安排,让内部团队能够有条不紊的运作起来,这样他才能后顾无忧、心无旁骛的对外拓展与交往周旋。只有依靠团队的力量,才能够支撑起HR高管的对外交付能力,才能对外提供比较好的服务与体验,团队就是自己最坚实的后盾。很多新上任的HR高管,过于心急的往外拓展,还没有充分做好HR自身团队建设、团队管理工作,就盲目的对外拓展,而把外部揽回来的大堆的活不断往后抛给自己的团队,不断的往内部传递压力,导致团队的“反抗”与“起义”,甚至背后说主管的坏话,导致主管腹背受敌,首尾不能相顾,自己把自己拖进泥潭,陷入非常被动的局面。所以新上任HR高管一定要“攘外必先安内”。所以,开始时林枫把充分的时间和精力花在内部空缺岗位的招聘、内部团队运作,以及团队成员沟通上。他深刻意识到,自己的团队才是自己最坚实的后盾,是自己最可靠的战友,要照顾好他们,安抚好他们,激励好他们,要给团队传递正能量,这是自己的首要任务。林枫还向HR团队传递这样的认识,即HR团队的威望不是说出来的,而是通过硬邦邦的行动打出来的,通过扎扎实实的脚步走出来的。耳听为虚,眼见为实,大家都已不相信神话,HR团队一定要用结果来证明自己对业务的价值、对组织的价值,才能够获得业务部门的尊重与认可。
第五节将组织结构变成“倒三角”柏明顿咨询顾问团队经过长时间的探索和实践,开始围绕满足用户需求和调动员工,推出了适合中国本土企业落地的中国式阿米巴,其组织模式有两个突破:企业内部市场化和流程再造。而企业流程再造并不是单单动流程,而是基于信息系统的流程再造,涉及组织结构的调整。一、企业组织结构由“正三角”变成“倒三角” 图7-1中国式阿米巴的组织关系 导入阿米巴经营模式的企业,其组织结构就变成了“倒三角”,如图7-1所示。最上边的一级阿米巴主要包括研发、制造、营销三类,提倡以员工为单位,直接面对用户进行决策;中间的二级阿米巴,主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等,是由大幅精简后的职能部门转变而来,由下指令变成提供资源;最下面的三级阿米巴,是原来的高层管理者,同样是由下指令变成了提供资源这样一来,就彻底颠覆了原来的“正三角组织”。组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起,原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。“倒三角”虽然将阿米巴分为三个层次,但三个层次之间的关系并不是行政管辖,而是一种以用户为中心的服务关系,所以“倒三角”形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少,很多以前的管理者不得不交出手中的权力,甚至连自己的职位也没有了,更有一些管理者不得不离开自己的宝座,被迫到一线去组建阿米巴。二、市场的主体是阿米巴单元阿米巴单元拥有更大的权力,具体来说是“三权”:用人权、分配权和决策权。在此基础上,每个阿米巴单元都通过阿米巴经营核算表来核算业绩,形成了独特的阿米巴管理会计体系。阿米巴单元内部也有竞争。巴长必须通过竞聘上岗,而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。而巴长在上岗之后,又可以选择进入阿米巴的成员。与此同时,当巴长不能有效完成任务时,阿米巴单元的员工有权集体让巴长“下课”,只需要三分之二的成员联名。这就叫“官民互选”。另外,每个阿米巴内部也会培养一些有竞争力的个体作为巴长的“后备”,这加速了成员的竞争,刺激了团队的士气。
绩效运行12步法主要分为前期准备、绩效规划、绩效实施和绩效改进三大模块,专门适合从初始级向管理级晋升的企业。很多企业之前没做过绩效,或者做了但效果不好,这套方法能帮企业从无到有、从零散到系统地搭建绩效管理体系,避免走弯路。(一)前期准备:夯实绩效基础前期准备阶段主要解决思想、薪酬和组织架构方面的问题,这些是推进绩效管理的基础,如果基础打不好,后面的绩效工作很容易失败。根据我过去的经验,很多公司老板一说要做绩效,人力资源部就直接上手,大概有80%是成功不了的,就是因为前期准备没做好。1.明确企业人力资源发展阶段要做绩效,首先得知道企业现在处于哪个人力资源发展阶段,不同阶段的管理重点不一样。人力资源成熟度模型(PeopleCapabilityMaturityModel,PCMM)把人力资源发展分为五个阶段,目前中国绝大多数企业,80%以上都处于初始级和管理级之间,我们今天讲的绩效方法,主要针对从初始级迈向管理级的企业。初始级:很多企业老板很聪明,能抓住风口把企业做起来,但在这个阶段,老板觉得人力资源就是做人事、行政的,比如招聘、发工资、管宿舍、管车辆这些事儿。管理没有规范,部门职责也不清楚。我做咨询的时候发现,浙江很多小公司都是老板自己跑业务,家里亲戚管财务,就是这种初始级的状态。管理级:到了这个阶段,企业的人力资源六大模块(人力资源规划、招聘与配置、培训与人才开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系)做得很清楚,组织架构和部门职责也清晰了。管理者能根据公司目标制定部门考核方案,而且制度出来后,各个部门能复制成功经验,这是很多企业要努力达到的阶段。定义级:这个阶段的企业会建立岗位技能模型,比如工程师从助理工程师到工程师、高级工程师,再到首席工程师,会根据技能设定考核等级,还有清晰的人才文化。总经理会把人力资源当成公司的重要活动,有人才投资的理念,认为人才是公司发展的核心竞争力,这就比管理级更进了一步。预测级:在信息化、大数据发展的背景下,这类企业能用大数据和知识化管理做人力资源工作,能预测未来的人才需求,还能参与公司战略决策,这对企业的管理水平要求更高。优化级:这个阶段很难达到,企业会不断迭代、持续改进,高管还能做到自我否定,遇到问题能快速反应解决。比如小米公司,出现问题后能很快找到解决方案,就是接近优化级的状态。2.统一绩效管理思想企业要推进绩效,首先得让大家思想统一,不然员工和管理层想法不一致,绩效工作根本推不动。统一思想主要靠使命、愿景、价值观,它们能给公司发展提供前进动力。美国卡内基梅隆大学调研发现,员工清楚公司使命愿景价值观,并且为之努力的企业,比同行业企业能多获得25%左右的回报。使命:使命是企业对外的定位,回答“我是谁、为什么存在”,以及给社会提供什么价值。比如宜家的使命是“为消费者创造美好生活”,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。当员工知道使命后,就会明白自己的工作对社会有什么价值,工作起来更有意义。愿景:愿景是企业内在的追求,回答“希望成为什么样子”,更多是从市场角度出发,明确业务方向和发展规模。比如宜家的愿景是“在全球范围之内全方位地向家庭提供满足客户需求的物美价廉的商品或者配件产品”,京东的愿景是“在中国做到最大、在世界做到前五强的电子商务公司”。有了愿景,员工能清楚公司未来5年、10年的发展方向,大家能朝着同一个目标努力,形成合力。目标:使命和愿景比较“务虚”,目标就是“务实”的,要把使命愿景落地,企业需要设定具体的经营目标,比如营业收入、利润、回款、市场份额这些,让每个部门、每个员工都知道要完成什么任务。3.衔接薪酬与绩效的关系员工最关心的问题之一就是“做绩效跟我的工资有没有关系”,所以一定要处理好薪酬和绩效的衔接,尤其是浮动薪酬(绩效奖、季度奖、年终奖等),这直接影响员工对绩效的接受度。正激励与负激励的设计:正激励:比如生产科科长刘某,月工资1万元,拿20%(2000元)做绩效奖金基数。如果他当月考核总分115分,评到A级,奖金系数1.25,那他能拿到2000×1.25=2500元,比基数多500元,这就是正激励,能激发员工积极性。负激励:如果他考核只有80分,评到低级,奖金系数0.8,那只能拿到2000×0.8=1600元,比基数少400元。但这里要注意,员工被扣钱不一定是自己表现不好,可能是目标设太高,或者有外部因素影响,所以负激励很容易打击士气,设计的时候一定要谨慎。不同企业的薪酬衔接方案:财大气粗型企业:比如重庆一家能源企业,做天然气供应,利润高。他们一开始做绩效,不调整原有工资,额外拿20%出来当绩效奖金,员工都很乐意。但运行6个月后,老板发现成本增加了20%,效益却没变化,就取消了这部分奖金,导致员工不满。后来我们帮他们调整成指标竞赛,10个人里排名前三的分别拿1.5倍、1.3倍、1.2倍奖金,既控制了成本,又激发了动力。薪酬调整型企业:通过岗位价值评估,设置星级星等,结合市场薪酬水平调整工资。比如高管和研发人才,薪酬给到市场75%分位,基层岗位维持在50%以上分位,让大家工资都有上涨,再在这个基础上推绩效,员工接受度更高。经济实用型企业:很多民营企业想做绩效,又不想多花钱。比如员工月工资1万元,把工资分成固定工资(基本工资、岗位工资)、津贴补贴(车补、房补、技能津贴)和绩效奖金(月度10%、年度10%)。做绩效的时候只动绩效奖金这部分,即使员工考核扣分,扣的金额占总工资比例也低(比如扣200元,只占1万元的2%),影响小,员工更容易接受。而且如果考虑年终奖,每年普调5%左右,基本能覆盖可能的扣分,减少阻力。4.夯实组织基础组织架构就像企业的骨架,没有清晰的组织架构,绩效指标就没法落地。所以要先梳理组织架构、部门职责和岗位说明书,这一步做好了,绩效考核基本就完成了80%。组织架构闭环:以200人左右的中小企业为例,要形成“股东会-董事会-总经理室-各部门-岗位”的闭环架构。比如总经理室下面有战略规划,能追踪项目进展;营销部跟客户对接需求,技术研发部根据需求设计图纸,生产部、采购部、质量部配合生产和品控,人事、财务、物流做后勤支持,这样从客户需求到产品交付的全流程都顺畅,没有断点。部门职责梳理:部门职责要根据企业年度经营计划来定,比如公司年度目标是营收增长20%,销售部的职责就是开拓新客户、提升老客户复购;生产部的职责就是保障产能、提高生产效率,确保能满足销售需求。岗位说明书编制:岗位说明书不能写得模糊,很多人写岗位说明书全是“负责XX”,这是不专业的。比如行政负责宿舍安全,不能只写“负责宿舍安全”,应该写“制定宿舍安全管理规范,监督员工按规范执行,减少安全事故”。岗位说明书的职责来源主要有两个:一是年度经营计划分解到部门的行动项目,二是部门当前的核心工作任务。
严格地说,德鲁克所具有的奥地利学术传统是在他的青少年时代就成型了。19世纪以来,欧洲文风鼎盛,奥地利首都维也纳更是音乐之都和文化圣地。德鲁克出身世家,祖籍荷兰,家学渊源,历代家族英才辈出。在17世纪时其祖先在荷兰即从事圣经及宗教书的印刷工作。“Drucker”这个姓,在荷兰文的意思就是“印刷者”。654德鲁克1909年11月18日出生于奥匈帝国(Austro-HungarianEmpire)655首都维也纳,从幼年起,德鲁克就接受了良好的教育,享受优雅的童年。第一次世界大战前维也纳是世界领先文化的繁育地,当时的维也纳在学术界和艺术界是一片神奇的地方,维也纳成了政治、经济、音乐、美术、戏剧、舞蹈、教育等领域博采众长于一身的文化圣地和新思想的繁育地。德鲁克在其自传《旁观者的历险》中写到,1900年前后的维也纳是历史上最辉煌的时期,欧洲的文艺之都滋养着一切创造性。在每一个夜晚,人们不仅可以听到18世纪的古典音乐,谈论19世纪启蒙运动的小说,还可以坐着电车在歌剧院与沙龙之间穿梭。在那些社交场合,常常是高朋满座,热闹非凡,喜欢光顾遍布维也纳咖啡馆的青年们,他们在阅读报纸并大声争论,这时的维也纳已经使用电灯照明了。德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克(AdolphDrucker)是奥地利公民服务机构的首席经济师和律师,同时也是维也纳大学经济学系的兼职教授,与第二代奥地利经济学派的代表性人物熊彼特、哈耶克均有密切的交往。这些奥地利经济学家都属于创新学派,对德鲁克的创新精神理论的形成产生了重要的影响。母亲卡洛琳·德鲁克(CarolineDrucker)为奥地利首位女性医学家,德鲁克有关人性思想的启蒙者是他的母亲,他母亲是弗罗伊德精神分析学说(FreudPsychoanalysis)的崇拜者,他母亲向德鲁克讲述了弗罗伊德精神分析学说。德鲁克在《德鲁克论亚洲:德鲁克与中内切的对话》一书中谈到:“长期以来,我们家的成员都是公务员、教授、律师和医生。”65620世纪前半叶是动荡的时代,也是各种学术思想百花齐放、百家争鸣的年代。由于德鲁克家庭属于上流社会,师友都是各方俊彦,德鲁克从小就有机会接触许多杰出的人物,年轻的德鲁克就在这片大师不断诞生的知识良田中,从精神分析学派始祖西格蒙德·弗洛伊德(SigmundFreud,1856-1939)、经济学家约瑟夫·熊彼特(JosephAloisSchumpeter,1883-1950)、社会学家卡尔·波兰尼(KarlPolanyi,1886-1964)和生物学家与哲学家迈克尔·波兰尼(MichaelPolanyi,1891-1976)兄弟等大师身上吸收充足的养分。对德鲁克来说,生活和学习中有这些良朋益友相伴相随,既是一种缘分,又是一种福分。而对于这些大师的影响,德鲁克却决不贪功,一直保持着旁观者公正、理智的评判标准。例如,对于精神分析学派始祖弗洛伊德的诙谐记述就很能说明问题。德鲁克丰厚的知识涵养并非一朝一夕得来,而是从童年开始养成。每个星期有好几天晚餐,德鲁克的父母,或是在古斯塔夫·马勒(GustavMahler,1860-1911)657指挥的维也纳爱乐交响乐团(ViennaPhilharmonicOrchestra)担任独奏的祖母,会分别主持时事、医学、音乐、数学、哲学或文学等专门主题的讨论会,德鲁克和姐姐也会一起用餐聆听。童年时代的德鲁克,每天都沉浸在智慧的殿堂,聆听大人用各种语言传述不同领域的高等知识。在这样的场合中,青少年时期的德鲁克耳濡目染,不仅获得了许多深奥的知识,也陶铸出他独特的写作风格和广博的视野:偶尔运用一些看似无关的东西作为佐证,或用一些不相干领域的事物旁征博引,以启发读者的思考方向。对德鲁克而言,学习新事物最能让心灵感到愉悦,是一种能够和读者分享快乐的恩赐,而非向世人炫耀自己的才学。德鲁克的父母亲强调以孩子为主体,让少年的德鲁克主动地获取知识、锻炼能力,为德鲁克创造一个宽松和谐的环境,使德鲁克在玩耍中与学习互动、分享,充分体验到学习和分享知识的快乐。德鲁克的父母亲为孩子创造的是能激发智慧火花的教育环境,而不是仅注重学术知识传授的地方。这种环境培养了德鲁克思维敏捷,不囿于成见,敢向一切陈旧事物挑战的品格。使青少年时期的德鲁克不仅具有非凡的勇气,且极富想象力,经常地进行大胆的选择和决断。事实上,德鲁克父母结交的朋友和往来方式,对德鲁克的成长有长远影响,关系到德鲁克未来的发展。德鲁克8岁时就认识了奥地利精神分析学家、精神分析学的创始人西格蒙德·弗洛伊德,他曾被弗洛伊德断言:“将来或许会成为欧洲最伟大的人。”可以想象,弗洛伊德的称赞也许只是对他的朋友——德鲁克父母的一种恭维,仅仅是一时的溢美之词。但是,不可否认,德鲁克的知识大餐在童年就已经开始享用,这才使弗洛伊德能够一语中的。德鲁克果然成为活了将近百岁的一代思想宗师。我有理由相信,德鲁克一切理论基础来源于他在维也纳的成长经历,这座具有欧洲最伟大的传统并缔造和孕育出弗洛伊德的城市,始终被一种创造性的冲动左右着,这种冲动是德鲁克解释创新与企业家精神原理的基础。比德鲁克更年长的熊彼特、哈耶克肯定也同样受益于这种环境,德鲁克那罕见的领悟力和创造力就来自于这个伟大的城市。在维也纳这样的城市中,不同的年轻人依靠不同的方式来理解世界,它既有维特根斯坦式的方式,也有卡尔·波普尔式的方式。但维也纳的气氛使他们带有更强烈的艺术气质和人文精神,他们思考,首先是因为他们对智力生活的迷恋,而非其他目的。德鲁克像一个艺术家一样思考着管理学,并把维也纳式的人文主义和艺术教养注入这个学科之中。德鲁克的学说,不管是工厂社区理论和企业的宗旨理论,还是对知识工人和对后现代管理的分析,都比任何20世纪管理学家的见解,要有远见得多。英国《经济学家》1994年10月1日的评论文章《彼得·德鲁克:救世军》658提到,20世纪20-30年代奥地利早期经历对德鲁克有很大的影响。“德鲁克的背景……对他的影响要大于德鲁克先生风格的形成。这使他对管理的重要性怀有强烈的感觉。他相信管理不善使欧洲在成长时期就陷入了灾难之中,同时他担心管理不善的范围在不断扩大,而组织的确变得更加复杂和相互依赖。”659没有人知道,德鲁克的奥地利背景和他青年时代在欧洲的求学和历练,对他以后在管理理论和实践上贡献,起到了多少影响。以我对德鲁克的了解,德鲁克在欧洲求学和工作历练,已经使他深深地体会到管理对现代社会的重要性,认识到现代社会中组织的作用、复杂性和相互依赖性;组织对现代社会、管理对企业和员工而言,都是要命地的重要。按这个道理来推论,这段历练应该已在他的心中形成一项重要的“参照物”(references),指导他后来的思想和行为。美国著名心理学家安东尼·罗宾斯(Robbins,1986)曾说过,个人的历练会储存在他的脑海中,成为他的“生命纤维组织”(fabricoflife),构成他的信念,使他勇往直前,接受挑战。660实际上,德鲁克在离开欧洲后,一直孜孜不倦地从事管理研究和实践,欧洲的求学、历练和经验对他的影响,确实不小。1927年,德鲁克在家乡维也纳上完高中后,到德国汉堡(Hamburg)一家专门出口五金产品到印度的贸易公司担任实习职员,同时进入当地一所大学的法学院就读。在汉堡的十五六个月,是他一生在学习上受益最深的时期。每周一到周五的晚间,德鲁克会固定到汉堡巿立图书馆读书。“十五个月来,我不断地阅读各种书籍,有德文、英文、也有法文的。”661在德国汉堡这段时间内,德鲁克博览群书,十几个月下来,他读了好几百本书。这时的德鲁克认识到,只有经过广泛的阅读才能够发现自己,知道自己读书的乐趣、研究的乐趣在什么地方。其中他对两本书的感悟与反思彻底改变了他的人生:第一本书是爱尔兰政治家、作家、演说家、政治理论家和哲学家埃德蒙·伯克(EdmundBurke,1729-1797)于1790年完成的《法国革命之反思》(ReflectionsontheFrenchRevolution)662;第二本书是德国社会学家费迪南·腾尼斯(FerdinandTonnis,1855-1963)于1887年写就的德文社会学经典著作《社区与社会》663。通过对伯克著作的阅读,使德鲁克认识到,人性是无知和容易犯错误的,平等只是一种虚构,社会政治体内必然存在等级差别,这是一种习惯的社会纪律。遵从社会的习惯和传统就是人的本性。个人是渺小和短暂的,一个人只有成为社会成员才能摆脱野蛮,一个人所有的精神财富都来自有组织的社会成员身份;个人必须承担自己的责任和义务,否则,个人就会成为一帮杂乱无章的逃兵和无赖。德鲁克(Drucker,1979)后来写到:“伯克要告诉我们的是,在这样的时代,政治和政治家的第一要务是在延续和变动间找到平衡。这样的精神,随即成为我的政治观、世界观和日后所有著作的中心思想。”664而费迪南·腾尼斯给了德鲁克一个永难忘怀的启发:社区(Community)是居住在地域上的个人以成员身份属于集体的社会联合。社区作为一种人的集合,是由共同的精神生活和在此基础上形成的共同的精神纽带凝聚的。人需要社区665,也需要社会——个体从社区中获得地位和归属感,在社会中发挥功能。在德鲁克看来,人是社会的动物,过的是群体的生活。社区是指由若干社会团体或社会组织聚集在一定地域所形成的生活共同体。费迪南·腾尼斯用二分法原则(dichotomousprinciple)从人类结合的现实中抽象地概括出两种类型:社区与社会。德鲁克(Drucker,1997)1997年在《我的人生就像知识工作者》一文中指出,在他人生道路上对他影响最大的有七个人。他回忆到,1927年在德国汉堡期间,每周都会去汉堡歌剧院(HamburgischeStaatsoper)聆赏歌剧。就在这里,德鲁克发现了一件事,因而改变了他的一生。观赏完意大利伟大作曲家朱塞佩•威尔第(GiuseppeFortuninoVerdi,1813-1901)的最后一出歌剧“法斯塔夫”(Falstaff,莎士比亚笔下的喜剧人物)666,德鲁克得知这出歌剧是威尔第八十岁时所作的,令他既震惊又感动。德鲁克到图书馆去查找威尔第的背景资料,他惊奇地发现,威尔第于1893年(时年80岁,当时欧洲男子的平均寿命只有50岁)谱写了他生平最后一部三幕喜歌剧“法斯塔夫”(Falstaff)。威尔第在谈到创作“法斯塔夫”时说道:“我一生都是音乐家,且一直极力达到完美的境界,而我一直很困惑自己是否已达到这个境界,只是下定了决心再努力一试(Allmylifeasamusician,Ihavestrivenforperfection.Ithasalwayseludedme.Isurelyhadanobligationtomakeonemoretry)。”这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭和指路明灯(IresolvedthatVerdi'swordswouldbemylodestar)。德鲁克立下誓言:“一旦我活到高龄时,也一样不放弃,而要再接再厉(IfIeverreachedanadvancedage,Iwouldnotgiveup,butwouldkeepon.)。”667德鲁克以他的实际行动履行了他的诺言,他从85岁到95岁这10年中,相继出版了10本著作,以每年一本的速度为人类贡献他的智慧!德鲁克在后来的社会、经济、政治著述中运用了大量且丰富的经济学知识,这与第二代奥地利经济学家的交往有关。20世纪30年代,德鲁克在伦敦时期曾经希望通过学习能够获得更多的经济学知识,他每周都会从伦敦搭乘火车到剑桥大学(TheUniversityofCambridge)参加当时最著名的经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯(JohnMaynardKeynes,1883-1946)主持的研讨会。就在这位伟大经济学家跟前聆听教诲的时候,德鲁克发现自己不适合做一名经济学家。德鲁克(Drucker,1979)后来在其自传《旁观者的历险》中写到:“我……突然领悟到一个事实,那就是满屋子里的人,包括凯恩斯本人和才华横溢的经济学系聪明学生,只对商品的行为有兴趣,而我却更关心人的行为(afterattendingaJohnMaynardKeynesseminar,IsuddenlyrealizedthatKeynesandallthebrillianteconomicsstudentsintheroomwereinterestedinthebehaviorofcommoditieswhileIwasinterestedinthebehaviorofpeople)。”正是具有这种关心人的行为的取向,使德鲁克决心投身管理学研究领域,并以管理咨询顾问为终身职业。在德鲁克的眼中,只有“人”才是管理的主题和全部内容。德鲁克指出,管理学“这是一个以人为主轴的事业。我们并不是贩卖商品的蔬菜水果零售商。我与经济学家之间只有一点共识,那就是我不是经济学家。”668尽管德鲁克声称他只关心以人为主轴的管理学事业,但他深知管理同时也离不开商品范畴的研究,因而他仍然关心着经济学的发展。但是,德鲁克就在到剑桥大学参加凯恩斯的研讨会时,他就与新古典经济学和凯恩斯主义分道扬镳了。在德鲁克看来,凯恩斯关注的是货币与商品的行为,主张国家对宏观经济的干预。德鲁克(Drucker,1993)在1993年发表的《生态愿景》(TheEcologicalVision)一书中这样评价凯恩斯和经济学的:“在我看来,经济是社会和政治决策要考虑的一个领域,却绝非唯一领域。对于这些决策来说,经济上的考虑是制约因素,却绝非决定因素。经济上的需要和它们的满足是重要的,却绝非绝对的。首先,经济活动、经济制度和经济理性等一切都仅仅是手段,用来实现非经济(也就是有关人和社会的)目的的手段。也就是说,我不认为经济学是一门独立的‘科学’。更直截了当地说,我也不是一个经济学家——而且早在1934年我就断定自己不是。那时,我正以伦敦一家商人银行年轻经济学家的身份在剑桥听凯恩斯的讲座。坐在他的课堂上,我恍然大悟,原来凯恩斯只对商品的行为感兴趣,而我感兴趣的,却是人。”669多年之后,德鲁克(Drucker,1979)在其自传《旁观者的历险》中这样描述到:“我们今天已经把‘符号’看作是‘真实’,如金钱、买卖、交易、利率和国民生产总值等。用中古世纪逻辑学家的话来说,整个社会的认知就是——符号取代了实质,而所代表的物体却成了影子。”“这种认知与形而上学就是经济学中‘凯恩斯革命’的真实意义。古典经济学家,包括马克思在内,认为经济学与人类行为有关;现代的后凯恩斯学派新古典学者,如肯尼斯·博尔丁(KennethBoulding),则认为经济学处理的事‘商品的行为’。然而,就凯恩斯学派和反凯恩斯学派的人而言,如弗里德曼学派(Fridmanite)的支持者,则认为经济学处理的事符号、符号代表的行为、金钱供给的累积、信用,或者是‘充分就业预算’(full-employmentbudgets)。失业不再是一种人的处境,而成了一个标的数字。真实是由操纵符号而得到,而历史则是一幕又一幕的‘媒体事件’(mediaevents)。”670凯恩斯主义的经济学显然与德鲁克崇尚人性关怀和自由主义的情结格格不入,对不上他的胃口。一旦他明白了这一点,就从凯恩斯的课堂上消失了。德鲁克完全潜心于以人为主轴的管理学,在研究思路上站到了奥地利经济学派个人主义方法论和主观主义认识论一边。在经济学说史上,奥地利经济学派的出现始于卡尔·门格尔(CarlMenger,1840-1921)于1871年出版《经济学原理》(PrinciplesofEconomics)一书时。从那时起,门格尔与欧根·冯·庞巴维克(EugenvonBöhm-Bawerk,1851-1914)、弗里德里希·冯·维塞尔(FriedrichvonWieser,1851-1926)一起,创立了第一代奥地利经济学。一战后,奥地利学派的第二代传人路德维格·冯·米塞斯(LudwigvonMises,1881-1973)、约瑟夫·熊彼特、汉斯•迈耶(HansMeyer,1879-1973)、弗里德里希·哈耶克(FriedrichA.Hayek,1899-1991)、戈特弗里德·冯·哈伯勒(GottfriedVonHaberler,1900-1995)、弗里茨·马克卢普(FritzMachlup,1902-1983)、奥斯卡·莫根施特恩(OskarMorgenstern,1902-1977)以及保罗•罗森斯坦-罗丹(PaulN.Rosenstein-Rodan,1902-1985)等出版和发表了大量著述,从而把奥地利学派的经济学推向了鼎盛期。在二战前后,随着冯·米塞斯、熊彼特、哈耶克等人迁居美国,奥地利学派已经跟奥地利没什么关系,而成了一个地道的美国经济学流派,但还保留着独特的奥地利学术传统。在20世纪50年代,德鲁克还与冯·米塞斯同在纽约大学任教,成了同事。其中奥地利学派第二代传人,德鲁克父亲阿道夫·德鲁克的朋友熊彼特对德鲁克的思想产生了全方位的影响。这些影响表现在理论观点上,德鲁克完全接受了第二代奥地利学派的冯·米塞斯、熊彼特、哈耶克和后起之秀伊斯雷尔·柯兹纳(IsraelKirzner,1930-)等人关于人类行为的本质、自由资本主义思想、企业家角色、市场过程和市场竞争本质等奥地利学派的观点。在方法上,奥地利学派思想家们的方法论上的个人主义(individualism)和认识论上的主观主义(subjectivism)研究特色在德鲁克所有作品中都有浓厚味道,成了一种典型的德鲁克特色。