绩效运行 12 步法主要分为前期准备、绩效规划、绩效实施和绩效改进三大模块，专门适合从初始级向管理级晋升的企业。很多企业之前没做过绩效，或者做了但效果不好，这套方法能帮企业从无到有、从零散到系统地搭建绩效管理体系，避免走弯路。

（一）前期准备：夯实绩效基础

前期准备阶段主要解决思想、薪酬和组织架构方面的问题，这些是推进绩效管理的基础，如果基础打不好，后面的绩效工作很容易失败。根据我过去的经验，很多公司老板一说要做绩效，人力资源部就直接上手，大概有 80% 是成功不了的，就是因为前期准备没做好。

1. 明确企业人力资源发展阶段

要做绩效，首先得知道企业现在处于哪个人力资源发展阶段，不同阶段的管理重点不一样。人力资源成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）把人力资源发展分为五个阶段，目前中国绝大多数企业，80% 以上都处于初始级和管理级之间，我们今天讲的绩效方法，主要针对从初始级迈向管理级的企业。

• 初始级：很多企业老板很聪明，能抓住风口把企业做起来，但在这个阶段，老板觉得人力资源就是做人事、行政的，比如招聘、发工资、管宿舍、管车辆这些事儿。管理没有规范，部门职责也不清楚。我做咨询的时候发现，浙江很多小公司都是老板自己跑业务，家里亲戚管财务，就是这种初始级的状态。
• 管理级：到了这个阶段，企业的人力资源六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与人才开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系）做得很清楚，组织架构和部门职责也清晰了。管理者能根据公司目标制定部门考核方案，而且制度出来后，各个部门能复制成功经验，这是很多企业要努力达到的阶段。
• 定义级：这个阶段的企业会建立岗位技能模型，比如工程师从助理工程师到工程师、高级工程师，再到首席工程师，会根据技能设定考核等级，还有清晰的人才文化。总经理会把人力资源当成公司的重要活动，有人才投资的理念，认为人才是公司发展的核心竞争力，这就比管理级更进了一步。
• 预测级：在信息化、大数据发展的背景下，这类企业能用大数据和知识化管理做人力资源工作，能预测未来的人才需求，还能参与公司战略决策，这对企业的管理水平要求更高。
• 优化级：这个阶段很难达到，企业会不断迭代、持续改进，高管还能做到自我否定，遇到问题能快速反应解决。比如小米公司，出现问题后能很快找到解决方案，就是接近优化级的状态。

2. 统一绩效管理思想

企业要推进绩效，首先得让大家思想统一，不然员工和管理层想法不一致，绩效工作根本推不动。统一思想主要靠使命、愿景、价值观，它们能给公司发展提供前进动力。美国卡内基梅隆大学调研发现，员工清楚公司使命愿景价值观，并且为之努力的企业，比同行业企业能多获得 25% 左右的回报。

• 使命：使命是企业对外的定位，回答 “我是谁、为什么存在”，以及给社会提供什么价值。比如宜家的使命是 “为消费者创造美好生活”，阿里巴巴的使命是 “让天下没有难做的生意”。当员工知道使命后，就会明白自己的工作对社会有什么价值，工作起来更有意义。
• 愿景：愿景是企业内在的追求，回答 “希望成为什么样子”，更多是从市场角度出发，明确业务方向和发展规模。比如宜家的愿景是 “在全球范围之内全方位地向家庭提供满足客户需求的物美价廉的商品或者配件产品”，京东的愿景是 “在中国做到最大、在世界做到前五强的电子商务公司”。有了愿景，员工能清楚公司未来 5 年、10 年的发展方向，大家能朝着同一个目标努力，形成合力。
• 目标：使命和愿景比较 “务虚”，目标就是 “务实” 的，要把使命愿景落地，企业需要设定具体的经营目标，比如营业收入、利润、回款、市场份额这些，让每个部门、每个员工都知道要完成什么任务。

3. 衔接薪酬与绩效的关系

员工最关心的问题之一就是 “做绩效跟我的工资有没有关系”，所以一定要处理好薪酬和绩效的衔接，尤其是浮动薪酬（绩效奖、季度奖、年终奖等），这直接影响员工对绩效的接受度。

• 正激励与负激励的设计：
• 正激励：比如生产科科长刘某，月工资 1 万元，拿 20%（2000 元）做绩效奖金基数。如果他当月考核总分 115 分，评到 A 级，奖金系数 1.25，那他能拿到 2000×1.25=2500 元，比基数多 500 元，这就是正激励，能激发员工积极性。
• 负激励：如果他考核只有 80 分，评到低级，奖金系数 0.8，那只能拿到 2000×0.8=1600 元，比基数少 400 元。但这里要注意，员工被扣钱不一定是自己表现不好，可能是目标设太高，或者有外部因素影响，所以负激励很容易打击士气，设计的时候一定要谨慎。
• 不同企业的薪酬衔接方案：
• 财大气粗型企业：比如重庆一家能源企业，做天然气供应，利润高。他们一开始做绩效，不调整原有工资，额外拿 20% 出来当绩效奖金，员工都很乐意。但运行 6 个月后，老板发现成本增加了 20%，效益却没变化，就取消了这部分奖金，导致员工不满。后来我们帮他们调整成指标竞赛，10 个人里排名前三的分别拿 1.5 倍、1.3 倍、1.2 倍奖金，既控制了成本，又激发了动力。
• 薪酬调整型企业：通过岗位价值评估，设置星级星等，结合市场薪酬水平调整工资。比如高管和研发人才，薪酬给到市场 75% 分位，基层岗位维持在 50% 以上分位，让大家工资都有上涨，再在这个基础上推绩效，员工接受度更高。
• 经济实用型企业：很多民营企业想做绩效，又不想多花钱。比如员工月工资 1 万元，把工资分成固定工资（基本工资、岗位工资）、津贴补贴（车补、房补、技能津贴）和绩效奖金（月度 10%、年度 10%）。做绩效的时候只动绩效奖金这部分，即使员工考核扣分，扣的金额占总工资比例也低（比如扣 200 元，只占 1 万元的 2%），影响小，员工更容易接受。而且如果考虑年终奖，每年普调 5% 左右，基本能覆盖可能的扣分，减少阻力。

4. 夯实组织基础

组织架构就像企业的骨架，没有清晰的组织架构，绩效指标就没法落地。所以要先梳理组织架构、部门职责和岗位说明书，这一步做好了，绩效考核基本就完成了 80%。

• 组织架构闭环：以 200 人左右的中小企业为例，要形成 “股东会 - 董事会 - 总经理室 - 各部门 - 岗位” 的闭环架构。比如总经理室下面有战略规划，能追踪项目进展；营销部跟客户对接需求，技术研发部根据需求设计图纸，生产部、采购部、质量部配合生产和品控，人事、财务、物流做后勤支持，这样从客户需求到产品交付的全流程都顺畅，没有断点。
• 部门职责梳理：部门职责要根据企业年度经营计划来定，比如公司年度目标是营收增长 20%，销售部的职责就是开拓新客户、提升老客户复购；生产部的职责就是保障产能、提高生产效率，确保能满足销售需求。
• 岗位说明书编制：岗位说明书不能写得模糊，很多人写岗位说明书全是 “负责 XX”，这是不专业的。比如行政负责宿舍安全，不能只写 “负责宿舍安全”，应该写 “制定宿舍安全管理规范，监督员工按规范执行，减少安全事故”。岗位说明书的职责来源主要有两个：一是年度经营计划分解到部门的行动项目，二是部门当前的核心工作任务。