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二、绘制竞争定位图
我们必须分析自己产品与竞争品牌产品的品牌力、产品力、价格力的关系，来决定产品属性与价格如何选择。为了确定产品属性与价格策略，我们需要绘制竞争定位图，将本品和竞品的品牌力、产品力、价格力列在图上，一一分析可能策略。本书提供了弱势品牌8种法则、强势品牌5种法则作为参考使用，如图4-4、图4-5所示。图4-3图4-4弱势品牌产品竞争定位图图4-4采用分析方法如下：图4-5强势品牌产品竞争定位图1.将品牌分类依据品牌力不同，分为强势品牌竞争法则与弱势品牌竞争法则。每个品牌的实力、资源不一样，那么决定开发产品时，选择的各自法则自然也不一样。品牌是区分的第一要素。强势品牌代表品牌力大，弱势品牌代表品牌力小。如果你的品牌在市场上，比标杆竞争品牌力小，就依照弱势品牌规则分析；反之，则以强势品牌规则分析。2.选定标杆竞争产品选择最直接竞争的、具有较大市场份额的品牌产品为标杆竞争产品，其规格及产品属性将会作为定点超越的基准，来分析其品牌力、产品属性和价格。选择标杆竞品，要避免犯营销弱视症，竞争范围锁定过小。市场竞争可以分为四种程度的竞争。从产品替代的程度来说，分为四类竞争：品牌竞争、行业竞争、形式竞争、一般竞争。（1）品牌竞争。以相近似的价格向同一顾客提供同样产品的公司。比如通用别克可以与丰田竞争，也可以同福特、本田、日产、大众竞争。但不能一方面既同奔驰竞争，一方面又同吉利、奇瑞竞争。（2）行业竞争。生产所有同样产品的公司。生产方便面的厂商与生产方便面的厂商竞争，生产汽车的公司可以视所有生产汽车的公司为竞争对手。（3）形式竞争。提供相同利益和服务的公司，如生产汽车的公司可以与摩托车、自行车甚至凡是提供能行走的产品的公司竞争，目的是为了应对跨界危机。比如，生产苹果汁与生产橙汁的分属不同的产品形式竞争，却也可能在更大的同一行业里竞争，即饮料行业。还有一些新细分品类的崛起者，总是紧盯着同类品牌产品，却忘记自己是从原来的大品类里去切分市场的，其实面临的形势竞争更重要，尤其是市场领导者，导致选取的竞争者范围比较狭窄。也有一些公司忽视了来自不同的产品形式的威胁，导致企业出现危机甚至倒闭。如果柯达认识到自己做的不仅仅是胶卷业务，而是影像留存业务，这样数码相机的行业颠覆性威胁就非常明显了。如果诺基亚认识到自己做的不仅仅是手机通信业务，而是消费者生活所需的所有信息沟通与留存、娱乐业务，就不至于被iPhone等智能手机所代替。由于产品形式竞争，数码相机取代了传统的胶卷业务，柯达倒下了，佳能、索尼起来了。同样，智能手机取代了手表、数码相机、传统手机、随身听等产品的市场，苹果、华为、小米等起来了，诺基亚、爱立信、摩托罗拉出局了。做洗衣粉的，除了调查洗衣粉市场，要更加关注来自洗衣液产品及洗衣机市场的攻击。做方便面的，不仅仅是调查速食面条，还要应对速食粉丝、速食米饭、挂面，现在还更要去应对外卖产品等行业。做米醋的，除了调查米醋市场，同样要去调研陈醋、香醋、白醋、独流老醋、保宁醋市场，还要关注复合调味汁市场。做传统酱油的，除了调查酱油市场，还要调查生抽、老抽、味极鲜市场，同样还要关注复合调味汁市场。做果醋饮料的，不仅仅要调查同类果醋饮料市场，也要去调查饮料市场。想一想，怎样让自己的果醋具备饮料的特性，去抢夺更大的市场。做定量包装牛肉干的，除了调查牛肉干市场，同样要去调查猪肉干、鱼肉干市场，甚至还要去调查一下散装的牛肉干、猪肉干市场，更甚之，还要去看一下绝味鸭脖、周黑鸭等速休闲卤制食品市场。做葵花子油的不仅仅要调查同类葵花子油市场，也要去调查花生油、大豆油、玉米油、橄榄油等市场。（4）一般竞争。所有为争取相同顾客的钱展开竞争的公司。汽车公司可以与旅游、耐用品、易耗品等凡是花钱的产品展开竞争。当竞争视角打开后，产品开发的视野也自然被打开了。康师傅认为自己是做味道市场的，所以不仅仅对标同行业的其余品牌口味，作为领导者，其调查的范围还包含全国各地的经典菜系，用于方便面口味的研发。我在运作复合调味料时，认为不仅仅是做酱料，而是做消费者自行方便地在家烹饪菜肴的市场，因此不仅仅调查复合调味料，同样调查各种调味品市场，还要调查餐饮饭店同类菜品的味道，以饭店的主打菜来对标开发。分析如何运用复合调味料切分整个调味品市场，将品牌定位于家庭烹饪专家。很多人不理解，我在调研市场时，怎么把整个市场都调研遍了，不管什么档次、品类的产品都买来做分析。其实分析的是整个市场的同类目标消费者的购买选择，扩大竞争范围，防止患营销近视症，让自己开发产品时，可以找到更多对应的、有竞争力的产品属性。3.设定竖轴将标杆竞争品牌的规格列为竖轴，上方为大规格，下方为小规格，可以添加刻度。我们把规格单独列出来，因为规格是最基本的属性价值因素，与价格的量化联系最紧密，简单一计算，就知道价值的大与小。我们假设品牌力相等、其他属性相等，A产品400g，标签价格10元，B产品500g，标签价格11元。价值大小换算，将A换算成500g的价格，10/400×500=12.5元，大于B的标签价格11元，因此A的价值大于B的价值。特别注意：我们在分析规格时，指的是在基准线以上20%以内（最高30%以内)的变化选择，而不是倍增，规格倍增的产品进入了不同的产品线。比如500g，可以是400～600g之间；如果是700g、1000g，或者200g、300g，那就是不同规格类别的产品。4.设定横轴将标杆品牌的价格列为基准线，定位横轴，左侧为低价格，右侧为高价格，可以加上刻度。5.设定另一横轴将标杆竞品产品属性的其他因素，作为一个整体，成为另一横轴。我们设定双轴来做联动分析。产品的属性分析，规格只是其中的一个主要因素，还有其他的很多因素，将狭义、广义产品属性的部分作为一个整体，比如食品指的就是口感、香气、外观颜色、味道等的基本物理属性、原料、功能、利益属性及广义产品属性。6.做出竞争定位图开发产品时，按照以上方法，按照下面的法则一一列出新产品的可能方案，标注在图上，进行分析，就会有至少8种（或5种）产品方向，这就是行业的竞争定位图。
第2章财务BP的角色定位
在第一章里，我们从时代变革和环境变化方面还原了财务BP突然爆火背后的原因，也搞清楚了财务BP和业财融合的区别和联系。这一章，继续带着大家一起向前探索财务BP的角色定位。正式说财务BP的角色定位之前，大家先思考一下问题：不同企业的财务BP的角色定位是一样的吗？你可能会觉得，这还会不一样吗？不都是财务BP嘛，不都是用业财融合的理念，用管理会计的手段，这还能差到哪里去？带着疑问，我们正式进入到这一章话题当中去。我们知道，企业发展通常要经历这么几个进程：初创期、发展期、成熟期和转型期。企业发展经历的几个历程图2-1初创期，不需要财务BP。一是，根本用不着财务BP。初创期，企业才刚刚起步，规模都不大，所有的重心和精力都还在生存保命阶段，既要跑市场谈业务，又要磨产品建团队，基本都是创业者亲历亲为，公司那些大大小小的业务，公司那些上上下下的人都在老板的掌控当中，有什么事他自己比谁都清楚，再找人做财务BP纯粹是浪费时间浪费精力。二是，决策机制不允许。初创期，一切为了生存服务，变化太快，不确定性太强，有些政策早上刚定的，还没来得及商量，根本也来不及传达和反馈，老板一接到新的信息立马就又变了，这样的决策机制下效率就是一切。转型期，财务BP发挥作用有限。一是，新的业务方向尚未确定。转型期，原有的业务已不能支撑企业发展，需要拓展新的业务，需要打破原有固定思维定式，需要快速研讨、快速试错、快速迭代，多一个环节都会影响决策的速度。二是，新的工作机制尚未建立。转型期，一切都还在不确定中，如果继续沿用之前的模式担心不能支撑新业务的开展，而新的模式还在不确定和优化中，界于改和不改，变和不变的过程，财务BP参与其中发挥的作用会大大受限。所以，基于初创期和转型期的特性，我们重点来说成熟企业和发展中企业财务BP的角色定位。一、成熟企业财务BP组织架构举例1、一家超过10亿规模的民营中型零售连锁企业财务的组织架构一家民营中型连锁企业财务组织架构图2-2分析下这家企业的架构，CFO管理整个财务中心向公司负责，财务中心又划分为三个不同的方向，分别为财务战略中心，财务管理中心和财务共享中心，这三个中心所扮演的职责各有不同。财务战略部，扮演的是集团财务的角色，是财务中心的大脑，是所有规则的制定者，会以制度流程、通知、专业任务、表单工具等一系列方式落实到各相关部门中去。要做预算了，今年的预算有什么大的原则，预算的归口有没有变化，预算整体的流程和截止时间都由集团财务说了算，要做分析了，什么时间得把分析数据提取数，什么时间召开经营分析会，整个集团公司要管控成本，要在集团总部的指导下落实具体的成本调整策略和管控重点等。财务管理部，扮演的角色是渗透到业务当中去，用财务的专业去帮他们达成目标，依据要渗透的环节分成采购BP、门店运营BP和门店零售BP，其中门店零售BP下面又分华东、华中、华南、华中的门店零售BP。财务共享中心扮演的角色是把账算好，数搞对。共享中心极其要强调的是环节分工和时间节点，根据工作环节又分应收、应付、库存、结算、税务这些，有严格的流程标准和制度。这三个部门之间独立运行又密切相连彼此相关发挥作用。共享中心的数据要被财务管理部使用，要被财务战略中心使用，财务管理中心在渗透业务环节的过程一边要遵守财务战略部的规则制度，另一方面要切实了解实际业务过程中的问题反馈，财务战略中心既得听到来自基层的问题反馈帮他们解决问题，又得充分考虑公司未来的发展布局。是集信息流、数据流、业务流、资金流与人员组织于一体的综合考虑，是一个复杂多变的多层次容易导致官僚体系产生的一个组织结构。在这家企业里面，财务BP是分散在全国各地，角色定位是事务型BP,是大脑指挥下的手脚和传导器。做手脚，是要贯彻执行战略中心制定的方针政策，要在总部制定的标准和流程内做事，超标准要审批上报，非常规事项要打报告走申请。做传导器，是要向战略中心传导当地实际运营支持工作中的变化，避免战略只在头脑而落不下去。3总结下这家成熟企业的架构，需要具备几个条件：（1战略清晰、业务稳定、机制健全；（2架构经过磨合，能配适企业发展；（3架构搭建之前已经解决了多维度基础数据提取和数据核算的问题。二、发展中民营企业财务BP组织架构举例1、一家3亿规模的发展中民营企业财务的组织架构，如下图：一家发展中民营企业财务组织架构图2-3这是一家发展中公司财务的组织架构（只是梳理阶段，尚未形成标准型文件），他们总共分了三层。第一层，是财务总监直管的决策支持部分，主要集中在投融资和风险管理方面。第二层，是财务经理对财务总监负责，主要负责业务支持和经营支持二个版块的工作。第三层，是业务支持组和经营支持组下的小组长，分别管理者不同小组的人。为什么要设这样一个组织架构呢？我们先来了解下这家公司的基本情况和背景可能就会清晰一些。这个公司主要是小B业务，有3个多亿的交易规模，单笔交易金额不大，交易笔数很多，业务和客户相对稳定，除了当地业务之外也有下设地市业务，业务特性导致整个交付的链条较长环节较多（销售订单挂账－冷链配送运输交付－客户验收确认－司机收款－财务交款冲账）而且交付效率和时间要求都比较高，所以对交易的准确性和证据链要求很高。加上这几年竞争加剧，成本费用逐年上涨，盈利能力明显下降，从原有的只追求增长逐步转向内部深耕细作向管理要效益，基于这些前提，老板对财务部提出了四个重要项，分别是：1、渗透业务交易环节，做好关键控制点支持（偏交易流程和业务支持）2、渗透公司经营环节，做好经营决策支持（偏经营管理和经营支持）3、保持公司营运资金周转效率同行业领先（偏资金管理和周转效率）4、做好公司对外价值最大化的财务支撑（偏行业口碑和对外评价）通过了解公司的基本情况，我们发现这里面有几个事要考虑。一是，基于老板提出的四个重要项的渗透；二是，他们不是单体公司，还有地市的前置仓业务管控要考虑；三是，公司对财务的定位更偏重于业务渗透和经营管理。在这家企业里，财务BP集中在总部工作，位置和角色定位是：管理型BP，既要有管理思维也要能落地执行。管理思维：他们的财务BP是要对最后结果负责的，所以不光要做事，更要有管理思维围绕目标有方法的做事，来一起看下他们的工作职责就明白了。那为了履行好岗位职责，达到职责目标，就需要做很多细化的工作项考虑。物流财务的职责目标，是对物流作业订单交付率及运费率负责：那就要考虑订单交付作业环节的梳理、对车辆引进进行评估、对运费计费测算分析、车对辆满载率分析评估等。业务财务的职责目标，是对区域核算毛利额及业务提升负责：那就要考虑区域客户分析及评估、进行区域产品分析和客户信用评估、区域车次毛利分析、区域业绩贡献和促销政策等考虑。产品财务的职责目标，是对考核产品转化率及毛利提升负责：那就要对重点产品铺市数据跟踪分析、对产品引进评估竞品分析、对产品上市前调研等。落地执行：除了有管理思维外，还要针对每项要达成的目标做具体的落地执行工作。从定位—架构—职责，最后再围绕目标逐渐细化到具体的工作计划当中，这样才会连贯配套起来，发挥作用。2、总结下这家发展企业的架构，有这么几个特性：（1有一定规模、业务稳定；（2老板提出来战略上去和诉求后，架构是因需而变的；（3老板的需求里既包含了数据提取和数据核算的问题，更有支撑决策的管理及业财融合的需求。通过二家不同发展阶段的公司财务BP在组织架构中的位置和角色定位，不难发现，虽然同为财务BP,在不同的发展阶段，不同的公司对其定位是不一样的。而这个定位标准主要有几个显性条件：一是，企业的规模和体量，业务是不是稳定。这决定了企业愿不愿意和有没有时间和精力在此方面做投入。二是，企业的架构有没有经过磨合。是随需而设还是有了一定的磨合基础，这决定了企业从目标-架构-职责-具体工作是连贯的。三是，企业的数据基础是否夯实。是已经有了基本的核算体系还是连基本的核算体系都没有，这决定了财务BP开展工作的难度。三、民营企业财务BP的角色定位企业所处的阶段不同，角色定位就不一样，角色定位不一样，其工作方式也会不一样，为了清晰的区分出来不同财务BP工作方式的不同，专门整理了一张表，如下：总体来说，财务BP分为三种类型，一个是战略型BP、一个是管理型BP、一个是事务型BP。1战略型BP适合于成熟大规模企业，这类企业通常是集团型公司，下辖有多个公司，有N个大型业务单元,除了业务单元很多之外，区域履盖范围涉及全国各地甚至海外市场。在这样的规模体量当中，财务BP工作内容多元程度非常高，是围绕公司大的战略方针来做战略制定和业务管控渗透的。既要能参与到战略支持中，考虑政治经济环境政策的影响并提出有效建议，也要考虑到业务管控环节的落地，充分了解全国各地及海外市场的实际地域特征制定出切实可行的既统一又有差异化的落地政策。在这样的环境中，BP团队有一定的规模，日常的工作主要是以战略规划、组织发展、组织变更和发展整合为主要工作方向的。在这样的工作要求下，非一般工作人员胜任，对人员能力及素质要求很高，因为要参与战略规划当中去，岗位层级也很高，至少是财务总监岗位或BP总监岗位。2、管理型BP适合于发展中民营企业，这类企业有一定的规模但还不是特别大，业务在不断拓展中，业务单元也越来越多，随着公司业务类型增多和规模不断扩大，原来简单粗暴管理过程中的问题日渐凸显，公司迫切想要提升管理质量。这种类型的企业，有若干个小业务单元，也有不少较大的业务单元及事业部，还有不同版块的业务组群。在这样的规模体量当中，企业对财务BP有迫切需求，但缺乏搭建财务BP工作体系的经验，要么是对外招聘有大企业财务BP工作经验的人来帮助一起搭建体系，要么是自己摸着石头过河。这类企业的财务BP工作内容有一定多元化，需要设计制度、流程，参与到业务管理中去。在这样的环境中，财务BP通常是有个别岗位组成甚至是由其他岗位所兼任，日常工作会涉及大量的沟通协调和管理控制工作。这样的工作要求，需要综合性人才，有管理思维和能力，能与相关部门有效做好沟通协作能推动工作，管理层级一般是财务经理或是BP经理。3、事务型BP适合于两种类型的企业，一种是特别大型的公司，集团总部什么都规范好了，只需要在具体业务单元中做具体的落地工作。另一种是刚刚准备搭建财务BP的发展中企业，因为定位还不清晰，因为还缺乏经验，只想先尝试摸索一下看看情况再决定下一步如何规划。事务型财务BP,无论是处在特别大型的公司，还是处在尝试摸索期中发展中企业，基本都是与单一业务单元一起工作，工作内容也更固定单一，基本是按公司制度流程执行，主要作用是替代管理者做现场情况了解和摸排，工作内容当中有一半的协调与沟通工作，另一半是数据及分析等事务型工作。这样的工作要求，要求标准不是特别高，只要有基本的沟通协调能力，有常规的数据分析能力和现场发现问题能力即可，管理层级一般是财务主管或是BP主管和是BP专员就可以。总结起来，战略型财务BP是大脑，扮演着幕僚和参谋的角色；管理型财务BP是眼睛和耳朵，扮演着协同作战的角色；事务型财务BP是手脚，扮演着执行命令的士兵角色。小结：财务BP的角色定位是什么？不同的时期需求不一样，初创期不需要财务BP，转型期财务BP的作用有限，而只有发展期和成熟期企业，财务BP才能发挥更大的作用和价值。通过二个案例带我们了解成熟企业和发展企业的BP定位和架构设置，看得出来成熟期企业和发展企业在对BP的定位和架构设置主要受三个方面的影响：一是企业的规模体量和业务稳定性，二是公司组织架构的磨合程度，三是数据基础是否夯实。而财务BP又分为三种类型，一个是战略型BP、一个是管理型BP、一个是事务型BP，战略型财务BP是大脑。四、发展中民营企业如何搭建财务BP架构现在，我们把目光聚焦在民营企业当中，来思考下民营企业对财务BP的角色定位是什么样的。前面分析过，如果民营企业还处在初创期，是不需要财务BP的，发展到转型期，财务BP所发挥的作用又非常有限，所以往往是成长期和成熟期的企业最需要财务BP,而且财务BP在这个时期所起的作用也更明显，发挥的价值和作用也更大。真正到了成熟期，企业的业务模式已经成熟，财务BP的架构已经搭建过了，体系也磨合得很完善了。而恰恰是在成长期，企业要一边要拓市场冲业务，面临对民营企业并不友好的外部环境以及竞争对手的打压，业务模式还处在随时动态调整当中，外部资源还相对匮乏，一边又要抓管理，内部管理能力非常有限，更重要的是缺乏系统化的管理经验。在发展期民营企业这样内忧外患的情况下，虽然企业对财务BP有着强烈的需求，但到真正要搭建财务BP的时候才发现无从下手。既然无从下手，那依照民营企业的特性，就会变通一下，反正得让财务BP赶紧发挥作用产生效果，而民营企业灵活而善于变通的特性会导致有些企业在刚开始搭建财务BP框架的时候搞成了四不像。常见的有这么几个种搭建模式。第一种模式，单独招财务BP做试点。担心原来的财务固有财务思维太重，单独先招一个或几个财务BP做为尝试，既不纳入财务部的编制，也不纳入前端的业务部门的编制中去，相当于是公司额外单独成立了一个这样的全新部门。归老板直管，但新部门并没有真正的负责人，更没有清晰的岗位职责和工作定位，美其名曰要快速融入业务，让其开展工作。这种情况下，因为公司对这个部门以及财务BP的定位不清晰，财务也不参与财务BP的管理和要求，前端的业务部门们对其定位就更模糊了。能多一个人来干活还暂时不用划入部门人员编制，前端的业务部门又不傻，得偷着笑多少回了，当然当场应承二话不说就留下，接下来会非常配合的让其全面参与具体业务去带教，最后财务BP成功的沦落为业务随时提供数据统计分析的计划专员。第二种模式，从财务部抽调人员。从原有财务部抽调人融入到不同的业务单元中去，抽调出来的人员仍归属于财务部管理，绩效考核按财务制定的标准，晋升晋级按财务部的晋级序列来。这种模式，从财务抽调人员的时候难度会很大。当财务人员知道未来自己大部分的时间是和相关业务单元的人呆在一起的时候，大部分人表现出来的态度是排斥和抵抗的，能够一下子从心里接纳的人会很少。因为在他们的心里会有二个顾虑。一个是，一旦离开了财务到业务中去工作，就意味着从此以后可能就要彻底脱离财务了，以后就再也接触不到与财务专业相关的内容了，那这么多年所学的专业就白费了。一个是，以前财务在同这些业务单元对接的过程当中，双方的关系本来就不是特别的融洽，以后要走到他们当中去开展工作，势必会遭到他们的排斥和抵制，日子不会特别好过。而且，不只是财务人员不情愿，就连业务单元的人也不是很乐意接受。因为在他们心里，调过来的人有可能就是他们平时打交道时埋怨最多的人，最不好沟通协调的人，这样的人调来他们部门帮助他们开展工作，还不如杀了他们算了。而且，调过来的人不管怎么说还是属于财务部的人，只是暂时过来了解情况和监督他们的工作而已，并不会对他们的业务开展产生什么实质性的帮助。再加上，以前与财务部打交道的时候所留下的刻板印象，导致业务单元的人对财务人的能力有所怀疑，只是抱着试试看的心态，并不会对他们特别友好。在这种双方都各怀鬼胎的情况下，只为了形式上的硬性改变而去做的改变，开展工作的落地效果就可想而知了，要么是互相提防谁也不相信谁，要么是各执己见谁也说服不了谁，达不成共识而互相掣肘。第三种模式，从业务单元中选择人员。从各业务单元中选择合适的人员做此方面的工作，因为他们对业务特性非常了解和熟悉，不用在思维和做事方式上调整，主要是补充财务方面的思维和专业方法，听起来很完美，也确实很有实现的可能性。但这种模式，也会存在二个方面的障碍。第一个障碍是，业务愿意转型做财务BP的意愿不强。多数业务单元的工作特性都是拿业绩说话的，只要有业绩就可以有高提成高绩效，而财务BP的绩效虽然也会与业绩挂钩，但并不会有直接参与的人员到手的多，对于习惯了高收入的人群来说，对转型做财务BP的意愿并不会很强。第二个障碍是，业务学习财务思维没有太多的动力。因为习惯了本身业务单元的工作特性，习惯了快速反应，灵活思考，不管动用什么手段只要能达成目标就行，从心里面对财务非常在意的规则感、风险意识非常抵触和反感，让他们去学习和接受这种思维，他们也不会有动力。在业务单元的人本身意愿就不强和没有太多动力的情况下，最大可能的结果就是财务BP配合业务做了很多工作，搞得花样很多，可最终该控的成本没控住，该管的风险也没管好。第四种模式，借助信息系统来嵌套流程模型。借助信息系统梳理日常决策模型嵌套业务流程当中，这种模式是觉得既然人员管理起来这么麻烦，那就不在人身上下功夫了。既然不愿意在人身上耗费太多的时间和投入太多的精力，那就得通过另外的方式解决，比如信息化（注意，这里说的是信息化可不是数字化）。数字化和信息化是有着天壤之别的人工智能时代，几乎每个行业都要被数字化重塑一遍，重塑之后的行业虽然还有原来行业的属性，但内核已经不一样了。比如，服装行业，在没有重塑之前，是典型的生产制造业，从选款-改款，从面料到核价，从采购-库存，从库存-生产，从生产-销售，链条长，生产周期长，季节性强，对库存管理和生产周期要求都很高，对代理商和批发商的依赖性较强。而现在，经过数字化重塑之后，一边连接消费者的需求，一边连接供应链。在选款上可以通过海量的时尚数据图片库来进行数据驱动快速完成，在面料、核价和工艺上通过供应链打通让每个具体的环节都清晰可塑并且实现柔性生产，将原来的从需求-销售的周期由几个月现在只需要7-15天。重塑之后，延长了供应链的两端，从只关注生产到关注满足消费者的需求，从原来的按计划排程到完全柔性生产，从原来只关注企业自身到把上下游全部关联起来进行高效协同。重塑之后，你很难说他是单纯的生产制造企业还是创新研发企业，还是生产服务企业，关于行业属性的标签被极度模糊化了。但是，在实际沟通对接中却发现，很多企业，很多人分不清信息化和数字化，甚至说问题做事情也是混在一起傻傻分不清。用通俗易懂的话讲。信息化，实质是把以前做的事情从线下搬到了线上。原来是手工做，现在变成了在线化，系统化，可追溯可记录，实质和原来并没有特别的不同。就好比家里装了一部电话，不用再等写信并回复，比以前方便了，效率比以前高了。数字化，实质是在实现快速高效的前提下做的工作流程及至行业的重塑。已经不仅仅是在企业内部做的调整，而是延伸到行业的各个角落，需要的不仅仅是流程的调整和优化，还有模式的重新调整，还有链条上各个环节的工作方式全部要调整。就比如家里接了网线，可以随时了解世界，跟世界取得联系。所以，信息化只是小范围内系统替代或优化人工，是小打小闹，而数字化却是翻天覆地，旧颜换新貌，有着天壤之别和本质上的不同。这种模式，虽然对财务BP的人员投入少了，但是对系统开发人员投入多了，而且如果要把所有的业务场景全嵌套到业务流程和决策机制中，开发是需要时间和周期的，配套现有的系统是需要配适性的，可能会发现那边系统刚开发好就已经不再适用了，需要再重新建立一套规则，不能在民营企业瞬息万变的环境中及时有效的提供支撑和帮助。同时，通过系统嵌套流程和模型是需要不断提需求和配合测试的，提需求可以是各业务单元，但要让各业务单元专门去配合测试那恐怕有点难，毕竟公司有有业绩要求，谁会愿意去做这些出力不讨好的事情呢。会发现，似乎每种模式都会存在一定的问题和局限性，那怎么办，难道就此搁置暂时不予理会了吗？那自然不是，而是运用木桶理论当中的取长板而忽略短板的理念去做推动和架构搭建。为此，我专门整理了一张图表，如下图，可以做为基本参考思路。有人可能会问，难道就只能采取单一模式而不能复合运用吗？当然可以多种方式尝试，既可以用两两组合的方式，也可以三种模式甚至四种模式结合使用，而且我发现实际工作中能有效落地的基本都是很好的将其中的一到二种主要模式有效结合的结果。比如，刚开始搭建，既可以单独招一个做为某独立业务单元的财务BP，梳理清楚岗位职责，找有管理能力或是管理精力的人或部门去管理他，用MVP理念去做最小可行性测试，还可以提前宣贯财务BP的未来发展空间，其他业务单元从财务部抽调人员，梳理其职责及绩效考评依据和晋升晋级培训。再比如，既可以先由业务单元和财务梳理出来哪些是基础及固定模型的交给IT去做技术开发嵌套，其余的在各业务单元工作开展的过程中再不断应用实践，梳理沉淀，符合开发条件的就交由IT去做开发。需要注意的是，无论是单一模式还是组合模式，用的都是取长板优化甚至是忽略短板的思路。小结：发展中民营企业要如何搭建财务BP架构？在资源有限，又想发挥作用产生效果的情况下，民营企业通常有四种模式。第一种模式，单独招财务BP，公司直管。第二种模式，从财务部抽调人员去业务单元。第三种模式，从业务单元选择人员做财务BP。第四种模式，借助信息系统嵌套流程模型。四种模式都有自己的局限性和突破点，可以运用木桶理论当中的取长板而忽略短板的理念，在突破点上重点下功夫去做推动和架构搭建，障碍尽可能想办法规避就行。当然，还可以用两两组合或是三种模式甚至四种模式组合的方式结合使用。本章要点：1、财务BP的角色定位是什么？不同的时期需求不一样，初创期不需要财务BP，转型期财务BP的作用有限，而只有发展期和成熟期企业，财务BP才能发挥更大的作用和价值。成熟期企业和发展企业在对BP的定位和架构设置主要受三个方面的影响：一是企业的规模体量和业务稳定性，二是公司组织架构的磨合程度，三是数据基础是否夯实。财务BP分为三种类型，战略型BP、管理型BP和事务型BP，战略型BP是大脑，管理型BP是眼睛和耳朵，事务型BP是手脚。2、发展中民营企业要如何搭建财务BP架构？在资源有限，又想发挥作用产生效果的情况下，民营企业通常有四种模式。四种模式都有自己的局限性和突破点，可以运用木桶理论当中的取长板而忽略短板的理念，在突破点上重点下功夫去做推动和架构搭建，障碍尽可能想办法规避就行。
5全球化新挑战下企业如何重构新思维
文黄元联进入2018年以来，国际政治经济领域的“黑天鹅”事件频发。据一份内部报告指出，“世界正处在非常事件和巨大冲突的前夜。不仅仅是中美贸易摩擦，俄美之间的竞争、中东战火重燃、突发事件中的西方选边站、石油输出国的衰落、南海主权的捍卫、‘台独’势力的猖獗……”世界似乎正处于大变革与大冲突的前夜。国际地缘政治形势剑拔弩张，经济贸易争端日趋白热化。中国企业对国际政治经济的态势感知与思考应对能力急待提升。
4.契约关系还是管制关系
法约尔的十四条管理原则中，纪律是很重要的一条。但什么是纪律，却很值得我们考察一番。人们对一个词汇的理解，离不开所处的社会环境。纪律和法律这两个名词，在中国和欧美的用法差别极大。中国人说起纪律，通常都会理解为管制，想到的往往是制裁。我们可以先看看中文词书对纪律的解释。《现代汉语词典》的释文是：“政党、机关、部队、团体、企业等为了维护集体利益并保证工作的正常进行而制定的要求每个成员遵守的规章、条文。”《辞海》的释文大体意思相仿，不过要更详细些：“社会的各种组织规定其所属人员共同遵守的行为准则。包括履行自己职责、执行命令和决议、遵守制度、保守国家秘密等，以巩固组织，确立工作秩序，完成该组织所承担的任务。纪律有强制性和约束力，对违反者可实行制裁。”显然，纪律毫无疑问带有强制性，然而，纪律是由谁制定的？是如何形成的？汉语词书更强调“组织”。笔者不懂法语，暂且假定英文译本不违背原意。法约尔所说的纪律，在英文中翻译为discipline，汉语从英语翻译为纪律则没有任何错误。但是且慢，文化的差异会使这同一个词汇在两种语言里产生微妙的不同。法约尔为了说明什么是纪律，专门强调说：“纪律，实际上就是和企业同其下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。”“简单说，纪律就是对协定的尊重。”（引文译本同前）显然，法约尔在这里所说的纪律不是由管制关系形成的，而是由契约关系形成的。他突出的是协定，而不是制裁。为了说明纪律的本质，法约尔在“纪律原则”一节中，专门讨论了协定的形成、形式、表现和遵守等问题。当然，也涉及到对违反纪律的惩罚。由于discipline确实含有制裁意思，所以，法约尔特别强调了领导人在纪律中的作用。他说：“纪律是领导人造就的。”“无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。”之所以强调领导人的作用，就在于协定是由领导人主持制定的，遵守协定的主动权在领导人手里，领导人在协定的履行中负有更多的责任，而且其言行影响到协定的公平性。所以，法约尔进一步指出：“协定应当清楚明瞭，并能尽量使两方都满意。”“半个世纪以来，在制定企业与其人员之间的协定方面发生了巨大的变化。过去由企业主一方确定的协定越来越多地为一个企业主（或一群企业主）同工会组织集体讨论而定的协定所代替。”在这里，纪律明显是对契约关系的尊重和服从。离开了契约，就无所谓纪律。问题是，中国人谈起纪律，多数强调的是管制和制裁，上面引用的国内汉语词书对纪律的权威解释，讲的不是协定，而是规定。不是两方的合意，而是单方的管制。在中国，纪律是“组织”制定的，所属人员必须遵守，主要强调的是纪律的约束作用和制裁作用。即便在纪律制定过程中征求员工的意见，那也不是对等的谈判而是组织的恩典。平心而论，包括一些精英人士谈到纪律，通常是把它看作管制关系形成的，强调的也是它的制裁作用。一些很权威的管理学教材在介绍法约尔的管理原则时，只突出纪律的明确性和公正性，领导要称职，对违反纪律要采取惩罚制裁措施等内容。很明显，这种对纪律的理解，在下意识层次依然是从管制出发的。笔者不仅要问：制定纪律的组织，依据的是什么？难道纪律单纯是组织用来约束员工的？再进一步，纪律主要表现为领导对部下的管束，还是主要表现为领导对契约的尊重？纪律同法律具有同质性。近代以来，在法律的正当性问题上，政治学家洛克的名言：“统治必须征得被统治者的同意”已经深入人心。中国正在走向法治社会，如果说，国家要实现依法治国，那么，企业就要实现依纪治厂。但是，尽管依法治国的口号震天响，仍有一些倾向值得注意。尤其是在个别领导人那里，法纪到底是用来治人的还是治己的，恐怕还是个问题。在法治建设中，有几句众所周知的话，叫做：“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。”这段排比话是没错，但还缺少点前提，看不出是谁的法，更看不出法的契约性，所以，以此为法治社会的实现尺度并不合适。如果不明确法律和纪律的契约性质，所谓法治就可能产生偏差。比如，我们可不可以说，秦始皇时期已经实现了依法治国？从现有资料和出土文物来看，秦朝的法制是非常严密明确的，甚至连乱扔垃圾都要杀头。“弃灰于道者，弃市。”秦朝的法律，都是不折不扣被实施的，执法的严格在历史上都是少见的，违法行为肯定会受到严厉惩罚。史家形容为“秦法繁于秋荼，而网密于凝脂”。就是说，秦朝法律数量之多如秋天的草木，网罗之密如凝固的牛油。但是，从现代法治国家的观念来看，秦朝恰恰缺乏法治的基本前提。就此推论，在企业管理中，纪律确实是必不可少的，但是，如果不能认识到纪律的本质，那么，就有可能把企业的纪律当作中世纪式的学徒守则和行会规章。我们口口声声要建立现代企业治理结构，需要先把企业纪律是什么、谁制定、如何实施搞清楚。
第六节模型补充：运用说明与注意事项
赵院长和他们研究院的故事暂时告一段落，但是如何运用双S文化模型，用什么工具测试企业的文化定位，企业的文化形态是否一成不变，倘若改变，又是如何演化的呢？在用双S这味良药时，上述细节都是值得我们特别了解关注的事项。
11.稽核检查表（日志）
二、培养混沌状态下的思维方式
当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件，面对环境我们只能适应。许多组织已经习惯在近似稳定均衡的环境里运行，但现在却发现自己需要处在有些动荡或者混沌状态中，而又无法得到任何帮助。随着竞争形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式——混沌状态的思维方式。（一）营商环境还会更加恶劣比尔·盖茨曾说：“我们离破产永远只有18个月！”企业的危机必然来临，这是谁也躲不过的。每家长寿的企业都会遵循这样一项“危机定律”：历经20~30年，一定会经历3~4次企业重大危机，也就说危及企业生存的危机。当下餐饮业遭遇的危机不仅难有缓解，而且还会加剧，包括：第一，增长速度的回落，国内经济增长速度已经下滑，并还将长期下滑。第二，经营环境的收紧，经营环境越来越严峻，还会更严峻。第三，竞争格局的逆转，竞争只会越来越激烈，还会更残酷。第四，人事成本及人事纠纷的增加。第五，社会及员工价值观的改变，不要试图按60后、70后的价值观去改变他们，要学会适应并引导。因此，一定要有“危机意识”，正如任正非所说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”（二）要有“过冬装备”这是个不管什么企业都会突然直面危机的时代，甚至是被认为很优秀的企业也会因不良事件而被消费者冷落。既然风险是不可能完全避免的，那就必须考虑在逆境中立于不败之地的经营策略。任正非先生在“华为的冬天”中提出了若干条针对华为企业当时发展存在的问题和相应的解决办法，如：抓短板，以“不断优化工作，提高贡献率”；执行标准化，强调“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”；以及强调以流程型和时效型为主导的体系，提出对事负责制是扩张体系，对人负责制是收敛体系，衡量的标准就是高效运行与人均效益等，这些理论和方法对今天的餐饮业而言都具有很大借鉴意义。日本吉野家被奉为日本中小企业的“逆境经营”的典范，以牛肉饭著称的吉野家在1980年曾经宣布破产，在2004年又因日本政府禁止进口美国牛肉而停售牛肉饭。但最终吉野家利用自己的逆境经营学，挺过了两次极度危机。吉野家的逆境经营学作者户田显司指出：“除去吉野家，还没有哪一家日本企业能够在二三十年之内两次从重大危机中脱险。”而吉野家逆境经营策略又是什么？秉承一脉相传的企业理念和文化、稳固基于信赖的客户基础、追求彻底的工作效率，这就是吉野家逆境经营学的关键所在！无论是华为的理论方法，还是吉野家的逆境经营策略，看似并不神奇，似乎都耳熟能详，许多人都不以为然，我常说：更多的人总是期望像诸葛孔明一样一夜之间就改变整个局势，而不愿像泰勒那样重复地做一个简单工作的实验去寻找规律。华为的“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”这个道理谁都懂，但我们认真做了吗？坚持做了吗？吉野家的“追求彻底的工作效率”，我们是当成标语贴在墙上？还是象吉野家一样，从人才、等待、行动、生产、返工、工序、运输、库存八个方面一一去除“8个浪费”？其实，什么才叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。因此，我认为，要有“过冬装备”需要关注以下两个层面，一要自身健康，二要有物质准备：企业经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理好坏如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营好了，可以很有钱（业绩上去了），企业管理好了，可以很健康。所以，抵御市场变化的“健康”基因要从以下两个方面转变：（1）转变思维模式追求优质运营。从经验主义到科学管理、从粗放式管理到精细化管理，追求优质运营。只有专注于培育执行战略的“组织能力”，不被眼前的短期业绩牵着鼻子走的企业，才能维持长久的竞争力和高水平的经营质量，除非靠专利保护，否则仅依靠差异化的经营优势是不能长久的，因为你做的事别人可以模仿。但是凭借运营的力量取得的优势却是竞争对手无法模仿的，依靠运营构建的质量、成本、速度优势是企业综合能力的体现，是一个体系，而且费时费力。（2）补短板，打造“筋骨强壮”的企业。餐饮业当下要补的短板，就是回到“泰罗制”，补一百年前的科学管理课。“泰罗制”的精髓是精细化＋标准化＋数量化，这正是今天餐饮业普遍需要补的“短板”！企业要做大做强，培养自己的核心竞争力，就必须静下心来，戒除浮躁，固本强基，抓紧“补课”，回到管理的起源，夯实管理基本功，以目标市场的顾客价值创造为依据构筑从环境到产品、服务的体系，并不断升级与强化，从而形成可持续性发展的核心竞争力，这才是真正的强企之路。“健康”固然重要，还只是必要条件，并非充分条件，试想一下，一个人再健康，如遇漫长的寒冬，在缺衣少吃下也无法长久坚持。因此，是否有物质准备便成为“过冬装备”的另一个重要“装备”。这就需要奉行“水库式管理”，常备“过冬的棉袄”。俗话说：“手中有粮，心中不慌。”“水库式”经营是稻盛和夫一直秉承的经营原则，他认为应对危机，最重要的是企业必须有现金储备。从根本上讲，很多企业活得久，并不是把握的机会有多好，而是控制风险的能力胜人一筹。稻盛和夫的“水库式管理”是受松下幸之助的启发，刚开始办企业没过久，稻盛和夫第一次有幸聆听松下幸之助的演讲。松下幸之助在演讲中提到了后来著名的“水库式经营”，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的储量。经营方面也一样，景气时更要为不景气时做好储备，应该保留一定得后备力量。现场大多数的人对这种观点不以为然，有个男士还不满地提出质问：如果能够进行水库式经营当然好，但是现实中不能。若不能告诉我们怎样才能进行水库式经营的办法，那还有必要说吗！面对这样的质问，松下苦笑道：那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。全场哑然失笑，大多人都对松下这样的答案感到失望。但是稻盛和夫没有失笑也没有失望。他在《活法》一书中写到：“相反，我受到似乎像电流一般的冲击，因为松下的话，对我来说简直就是真理。”这段往事，其实值得大家深思，餐饮业者可以自问：如果是你，你会像稻盛和夫般思考？还是和“对松下这样的答案感到失望”的大多数人一样？（三）危机是成长的机会环境对于任何人来说，都是双刃剑，对于可以善于利用双刃剑的企业而言，危机自然不是有害的。例如，“萧条是降低成本的唯一机会”！企业推行“开源节流”不再需要做过多的思想动员，因为危机就是最强的动员令！《周易》继第十一“泰”卦、第十二“否”卦后，第十三卦即为“同人”，揭示了泰极否来的“同人”作用。武汉小蓝鲸的刘国梁董事长在节俭风暴引发危机之后，因势利导，顺势推出“4+2”模式，“4”是原来只做午餐和晚餐，现增加早餐与夜宵，“2”为增加半成品售卖与送餐服务。试想，如果不是在一片“狼来了”的吆喝声下，要说服团队增加工作量又岂是容易之事？笔者认为，武汉小蓝鲸的危机思维才是正道，这才是转型升级！从某个意义来说，危机是朋友，危机创造了机会，我们所需要做的就是永远关注危机。其实每一个在危机中增长的企业，都是从善于把握和利用危机开始，都是顺势而为创造的奇迹。（四）大众化不是“蓝海”这一两年其实是一个温水煮青蛙的过程，大部分餐饮经营者只觉得日子不好过，却没有意识到大危机即将来临，麻木不做调整，结果等危机来时只能束手就擒。现在看来高端餐饮在风头浪尖，表面上大众化餐饮不仅免受此轮打击，还有些春天来了的好光景，然而一旦高端餐饮转向大众化市场，以其品牌、技术和服务的优势，势必给现有大众化餐饮造成冲击。（五）要学会激发员工只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。拿破仑在总结滑铁卢战役失败时说：“我很久没有和前线的战士一起喝汤了。”一家企业真正的资源是一线员工，因为他们是竞争力的核心，决定企业的成本、品质和效益。当今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近问题的时候，我们更需要依靠的是一线员工。让员工不再抱有打工心态，而是付出事业心。（六）要关注顾客忠诚度在一个不断变化的环境里，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系了，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度上。科勒指出维系顾客的关键是顾客满意度，一个高度满意的顾客会忠诚于公司更久。公司可能流失80%极不满意的顾客，40%有些不满意的顾客，20%无意见的顾客和10%一般满意的顾客，但是公司只会流失1%~2%高度满意的顾客，而这部分的顾客就是忠诚顾客。不管在什么行业，什么时代，总有企业做得比同行要好，总有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值，关键是企业要不断寻找增长的要素是什么，所有的问题都要集中在企业自己的能力上。
四、差异化——新产品成功的基础
战略、思路确定了，要开发什么样的酸奶新产品，差异化从哪个地方寻找，让TR乳业一筹莫展。因为此时XJ市场在酸奶产品上，经过了PE瓶、八连杯、玻璃瓶、预制杯等包装形式的洗礼后，消费者对此类包装鲜有新鲜感。由于行业技术壁垒低，即便开发出此类包装的新产品，也很快被竞争者模仿，最终陷入价格竞争的泥潭。机会总是留给有准备的人，在TR乳业团队为新产品开发一筹莫展之时，一个偶然的机会，瑞典爱克林生产设备和包装销售进入了TR乳业视野，独特的包装形式让TR乳业团队眼前一亮，在对该企业的设备和包装进行分析后，TR乳业认为虽然该包装设备价格高昂，但是爱克林包装相对目前XJ市场其他相关酸奶产品的包装有着独特的优势。优势一：爱克林产品的包装价格低，且能非常好地满足企业的需要。尤其在乳品行业以价格为主导的竞争格局下，占企业产品成本30%的包装成本，是每个企业都需要面对的难题，而该包材成本可减少20%以上，这意味着后期企业有非常好的成本和竞争优势。优势二：该包装与其他产品不同，尤其是整个XJ市场在经历了各种常规包装的洗礼后，该包装的特殊性和形式能够很快在同类产品中凸显出来，企业利用该包装可以在包装上形成差异化，利于产品后期的推广。优势三：相对目前主流的产品包装，有包装轻便，易于携带的优点。为此，TR乳业把该包装和生产设备作为新产品的唯一选择，为了将新产品包装差异化的优势放大和延长，TR乳业与瑞典爱克林企业签订了在XJ市场该生产设备和包装的独家享用权。
谁能做好整装
关于整装这个课题，还没有哪个专家给个定音的结论，也没有哪个企业能给个明确的答案，因为整装模式还在路上：1. 以欧派、尚品宅配为代表的企业都开始涉足整装行业，是先烈还是先驱？2. 互联网家装有着雄厚的资本、先进的引流模式却前仆后继的倒下在向我们警示什么？3. 有人说，欧派是因为产品与渠道扩张差不多到极限，不得已才做整装来推动企业的增长空间，欧派自己这么认为吗？4. 欧派整装大家居的痛点在两个方面软肋：一是产品组合还处于叠加阶段；二是现阶段的客户群体不符合欧派的产品定位？5. 有人说，产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题，事实是这样吗？6. 家装公司其实更适合2B模式，只需要把自己专业服务做好，就有机会做强做大。但如果偏要走2C模式，自己做产品、做品牌就很难让消费者信任？7. HOMKOO整装云是尚品宅配基于自身模式去做整装的，它有两大核心优势：一是可验证、可靠的、覆盖面广的软件基础，能够做到高度的信息化管理与运营；二是大规模的定制加工能力，远超同行企业。尚品宅配自己这么认为吗？8. 无论是欧派，还是索菲亚、尚品宅配等定制企业，产品研发与设计都有数据库作为支撑，但实际上他们已经违背了定制的初衷，去追求产品标准化？9. 目前很多跨界品牌进入定制行业，比如房地产公司，以前他们为什么不做家装、不做定制，是因为卖房子更容易赚到钱，所以他们不是没有能力去做成功，而是在花费大量精力和成本后，发现才赚一些钱、完全瞧不上这点利润？相对于需求端来说，整装的优势很明显。整装不是一个全新事物，其实家装行业已经就有了半包和全包的概念。但这种模式还不是系统解决方案，还是要占用消费者大量的时间与精力。还不能解决消费者真正的痛点。这种将设计与选材进行分离的方式给家装公司与消费者都带来了不必要的麻烦。我们不能光看表面的风光，整装的劣势也显而易见。整装的第一核心竞争力是服务能力，要搞定这么长的服务链条必须要求有强大的管理后台，原来家装公司发展的瓶颈就是服务模式在很大程度上的不可复制性，整装模式不光原有的服务瓶颈要继续面对，还要面对后面长长的产品链。这对于很多企业来说是一个明显的管理课题。其中硬装、定制家具、软装是三个相对独立的服务链条，要求一家公司对三个链条要做到无缝对接，否则又会沦落到传统家装模式的问题漩涡里面。也就是说企业要建一套适合自己的全流程服务模式来从最前端到最后端用一条主线全面贯通，这从管理、团队、运营上就要求做到非常规范与标准。再者，企业总部要有足够的产品线宽度来配合整装模式，这就要求企业在产业链整合上要有强大的运作能力，这对于大部份中小企业来说也是个很头痛的问题。对于渠道商而言，能承接这种全流程服务与产品的经销商挑战更大。不只是要求经销商公司化运营就可以，整装模式要求经销商要做到系统化运营，只有通过完善的系统才能驱动整装的真正落地与运行，要从单纯的经销商转变为当地的服务商与渠道运营商，但大部份经销商是没有这个能力的。这也就是为什么很多整装公司都只是出现在区域的厂家品牌层面。整装模式表面看起来单值大，但里面看得见与看不见的服务成本也非常高，如果管理不到位很容易就造成成本高昂导致不赚钱。那么，谁能玩动整装呢？不同出身的企业在玩整装时的侧重点又是什么？无论对于原来做定制家居、做家装公司、还是做房地产企业，做整装直接的好处就是可以带来家居全品类消费的延伸，从而达到做大消费单值，实现企业销量大幅度提升的战略目标。01、房地产等平台型企业做整装观点一：家装很难标准化，从而降低成功的可能性刚性需求将可能被标准化，但定制家居与手机、汽车行业不同，手机与汽车行业是在创造需求，而定制家居是在满足消费者需求。所以，手机和汽车能够在终端标准化呈现，即整机、整车让消费者购买，而定制家居还要将这种“标准化”搬回家变成自己的生活方式。例如，某房地产企业主动整合家装公司、定制品牌，推出中高端的“定制精装”产品，业主可以在“标准化”里自由选择户型、风格、设计师等。目前，我国商品房多是框架结构，90㎡以下户型主推精装房，满足消费者刚性需求，但90㎡以上户型多是改善型住宅，甚至购买者将会根据个人喜好、家庭结构、生活 方式等对房子结构拆解重建。服务操作本身是很难标准化的，企业要做的是要把做服务的人进行专业标准化的管理，就像海底捞一样。观点二：大型跨界公司不是做不好整装，是不屑于整装的投资回报率目前很多跨界品牌进入定制行业，比如房地产公司，以前他们为什么不做家装、不做定制，是因为卖房子更容易赚到钱，所以他们不是没有能力去做成功，而是在花费大量精力和成本后，发现才赚一些钱、完全瞧不上这点利润汽车行业愿意花精力去钻研整车，是因为他们发现规模化生产与管理后，能够不断降低边际成本。所以，本质上不是房地产等平台品牌搞不定装修、搞不成定制，而是他们认为家装产业化革命还没有到来。家装行业就是个“苦逼”的行业，需要脚踏实地的做，任何想借助资本等外力达到短平快的目的注定不可能成功，从众多倒下的互联网家装就可以明白这个道理。对于精装房或拎包入住的房地产企业来说，本来就在干这件事，虽然里面很多事情不是自己直接做的。从产品融入到房子配套的一站式解决方案，就是以房地产开发商为主导的，加上后面家装定制一站式解决，实现拎包入住。房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，他的盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。房地产企业由于本身话语权比较强势，可以整合到相对专业又能听话的各个领域的分包供应商，当然也有房地产企业开始涉足产品端的生产，比如碧桂园。02、家装公司等服务型企业做整装家装公司主要是利用自身在设计环节对业主的掌握，将定制家居品类进行整合的方式，更多的是利用本身的服务角色进行延伸，把原来靠增项盈利的项目变成免费项目，从而让定制家居的产品作为盈利载体。家装公司做整装，核心是以原有的服务作为切入点，在服务端有优势，但在产品端是没有优势的，通过整合的方式里面有诸多不可控的因素，因为在整装的过程里面，服务可能出问题，但产品也能出问题，只要一个环节出了问题不可控，就是整个整装质量的不可控。从这点上来说，家装公司做整装很有必要弥补产品供应链的短板，可以通过投资、并购等资本手段来推进。代表性企业包括东易日盛、业之峰装饰、江苏锦华、湖南美迪等企业。这类企业一般拥有较好的服务链整合能力和交付能力，而“整装”产品引入，可以带入更多的流量，从而转化为利润。只有专业的家装公司才能够把服务做到家地产行业告别毛坯房，迈进精装房时代。未来家居建材企业将主要面对豪（毛坯）、二次装修（含老房改造、精装升级）等客户群体，项目是非常复杂的这是HOMKOO整装云无法解决的技术难题。因为只有专业的家装公司才能够把服务做到家。实际上，HOMKOO整装云整合国内外上百种建材品牌，但最后还是逃不出卖“定制产品”的套路。例如，中小型家装公司需要购买东鹏瓷砖，直接到佛山采购的价格绝对低于平台价格，也最终会导致加盟商为赚取利润而飞单的问题。同时，作为整装平台，要有开放的格局与胸怀，不能既做裁判又是球员，现今获取流量成本的巨高，如果新居网只卖自己的产品，其成本变高、效率变低，违反了商业逻辑。在去年年底，某公司在设计、施工等方面做出战略调整，立足服务打造开放性的“定制”平台，例如一个杯子，在设计图出来后也能被定制生产。为应对精装升级等复杂项目，我们甚至成立单独的部门负责。另外，很多家装公司的施工队伍平均年龄45岁以上，年轻人怕脏、累、苦不愿意干，目前落后的施工方式在未来5-10年很可能淘汰，这都需我们家装公司主动推出新技术、新设备改变环境。专业的问题交给专业的人去处理，非服务型公司可以考虑利用资本方式整合有服务优势的企业。03、全屋定制等产品型企业做整装全屋定制企业的优势在于产品端，劣势在于消费入口与服务端。也就是说，全屋定制企业要有更大的发展空间，要更可能地接近消费入口是一个不可忽视的课题。家装环节是全屋定制与消费者系统解决方案满足的一个中间地带，全屋定制企业如果解决了这个问题也就意味着贯通了一站式解决方案的落地问题。全屋定制向前一步跨界传统家装，将业务拓展到系统的服务环节，为实现整装的发展铺平了道路。未来整装的发展，非常核心的立足点就在全屋定制。所以说，虽然目前与整装发展并道而行，全屋定制最终发展还是要与整装合并。从某种层面来说，全屋定制是整装发展的一个缓冲形式。有实力的大定制企业在原来产品载体的基础上，考虑入口资源劣势弥补与产品利润平衡的考虑，会向服务端进行延伸与关联性产品进行延伸。比如：欧派提出“一家搞定”的大家居模式其实就是这种战略尝试。从2017年以来，定制企业对相关品类进行的兼并与收购其实也是基于这种商业模式的升级。到底谁能真正玩动整装模式？其实，在谈论谁能做好整装这个大课题的前提，是要论证一个核心：到底是做产品出身的企业能做好整装，还是做服务出身的企业能做好整装，还是做平台出身的企业能做好整装。在三粒米教育看来，整装的核心在于首先如何控制装修的过程，其次是供应链，最后是如何获客。整装的过程太长，参与的环节与人员较多，品质、效率和客户满意度可控度低，过程体验差进而影响最终的结果。而装修又是个标准化较难的环节。成都亚度家居胡非胡总认为：目前看来，机会均等。做产品要补上服务这一环很难，特别是加盟模式。做服务的，装修这一行就没有几家认真把服务做好，高毛利，低净利，对人的依赖太高，整装领域有口碑的太少。平台可能更关注获客便利和供应链成本，消费者痛点解决不够。欧派宜宾店成功的关键不是短期促销成单，而是怎么样保质保量按期交付。过多整装订单弄不好还是个灾难。个人看法。整装变革势在必行，这是个系统工程，允许试错找经验！过去的传统装修是填空题，整装套餐是选择题。选择题的可控度更高，还是有很大进步的。填空题由于能力水平等的不同，做出来的答案千奇百怪。很多家装公司就是想脱离这环节，想做相对轻松的，最后发现这块还是要捡起来，做为竞争门槛。全屋定制遇到突破瓶颈，大家都想往难走的路走想达到规避竞争、蓝海市场爆发增长的战略目的。这块市场很大，但目前又没有哪家企业能系统解决这些问题，整装市场目前的状况是：大市场小份额的格局从以上的现象来分析，做产品出身的企业，做服务出身的企业，还是做平台出身的企业能做整装机会是均等的。参考观点1：产品线拉宽，整个服务环节不可控加盟连锁的家装品牌，做强大很难。“十年磨一剑，一年关店”，为什么加盟难以复制？是因为它涉及到消费需求、品牌属性、人工成本、产品输出、供应链整合、施工流程管控等多方面维度。手机、汽车等行业形成巨头垄断，是因为产品能够高度的标准化。而餐饮、娱乐、建材家居等行业，因为消费属性决定客户需求千差万别，如，人的居住环境、生活方式，就很难被标准化的，所以整装模式出现后，家居建材行业短期内也很难出现巨头垄断的格局。事实上，任何建材家居企业难以做到“全能全做”，越是中高端消费越不会被标准化。例如，某企业前两年成功转型整装，虽然目前打通了前端施工与后端供应链等系列问题，但仅限于两套系列的整装产品。如果这家企业一旦将产品线拉宽，供应链整合与施工流程管控等就会成为十分头痛的问题。整装不等于就是把产品简单的相加，是以设计为核心，服务为核心线索的系统工程。整装模式能否实现，第一要务是能否有效解决现场交付问题，其次才是产品与供应链问题，至于获客则是锦上添花。参考观点2：产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题无论是高端消费群体，还是中低端消费群体，都脱离不了两个方面：一方面是客户的信任问题；另一方面是提升效率问题。而解决效率问题有三个维度：一是去中间化；二是复杂的东西简单化；三是闲置资源共享。实际上，产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题。例如，立邦漆刷新其实没有核心技术，而很多家装公司也能做刷墙工作，但只有立邦立凭借产品优势把刷新服务做成功。对消费者而言，永远只会关注产品最终得呈现效果，而很少去关心服务的过程。为此，产品型的企业很可能做成整装模式，但反过来服务型的企业就不一定成功。参考观点3：欧派、尚品宅配等行业巨头通过涉足整装模式，立足于产品优势，可以掌控更多入口资源。为什么要去做整装？现在做家装公司的都很累，管理环节多、施工期间长、沟通协调复杂、业主不满意难收款。而与之相比，产品型的企业，短、平、快销售方式能够轻松赚钱利润。甚至很多OEM工厂不喜欢做品牌，是因为他们不做代理、不用赊账，管理简单、风险低，而且能够节省广告、督导、培训等成本费用。欧派、尚品宅配等行业巨头通过涉足整装模式，立足于产品优势，可以掌控更多入口资源。比如，HOMKOO整装云先整合全国优质家装公司，然后对加盟商推出“现场施工”的标准与管理体系，并启动竞争淘汰机制，就可以轻松解决“现场交付”的难题。
六、2025 年实体工厂线上营销趋势与建议
（一）核心趋势判断人人皆是IP：个人账号成为重要社交名片，客户通过账号内容了解企业与个人，无论是老板、员工还是代理商，均需具备IP意识，通过账号展示专业度与可信度；流量与销量并重：不再单纯追求粉丝量、播放量，而是以“线索量”“成交量”为核心考核指标。例如某500强企业学员，通过短视频+直播，单条视频获取2000万订单，每月稳定成交几十套15万级产品，团队仅2人，每天直播2小时；多场景协同深化：短视频、直播、私域、公众号协同愈发重要，微信生态成为中小微企业重点布局领域，公众号流量回升并具备“半公域”属性，优质内容可获得平台推荐，触达更多潜在客户。（二）不同规模企业运营建议超级个体户（10-20人，年营收1000万以内）：集中精力做“视频号+公众号+私域+直播”，微信生态社交裂变能力强，且运营成本低，1-2人即可开展，通过深度运营实现精准获客与转化；中大型企业（百人以上，年营收5000万以上）：全平台布局（抖音、视频号、小红书、公众号），搭建“1+1+N”矩阵，组建专业运营团队，实现多平台、多账号协同，同时注重AI工具应用（如AI剪辑、AI文案），提升内容生产效率；代理商/经销商：聚焦区域化运营，账号命名加入地域标签（如“深圳锅炉代理-老李”），内容围绕本地客户需求（如“深圳工厂锅炉选型指南”），通过本地化直播、私域活动，服务周边客户，实现区域内业绩突破。（三）高效获客与转化工具推荐多账号管理工具：实现批量账号内容发布、私信回复、数据统计，降低多账号运营成本，适合矩阵化布局企业；AI辅助工具：AI文案工具（如生成产品介绍、行业文章）、AI剪辑工具（如自动剪辑直播切片），提升内容生产效率，尤其适用于内容需求量大的矩阵账号；私域管理工具：用于客户标签管理、社群运营、活动推送，实现客户分层维护与精准触达，提升私域转化与复购率。
3.生活设备管理
上班前十五分钟，开启饮水机加热功能，下班后及时关闭电源。​ 水桶空了，应及时更换新的水桶，避免饮水机空烧。​ 空调夏季制冷不低于26度，冬季制热不高于22度。​ 上班前十五分钟开启空调，下班后及时关闭空调​ 微波炉使用仅限于饭菜加热，禁止使用生食熟制​ 责任人负责对生活设备使用进行监督并负责。
一、设计课程的进程和节奏：培训行为配置表
所谓课程的进程和节奏，指的就是课程内容推进的进度与课程时间的有效匹配和有机融合。在常见的关于培训课程设计的论述中，这一步骤的工作通常被称为制定课程计划。之所以选择使用“进程”这个概念，是因为“进程”本意是指计算机程序的运行活动，而这种运行活动呈现动态性、并发性、独立性和异步性等特征，把这些特征迁移到培训课程实施的过程中，两者之间有着极为相似之处。在本书第二章第二节的内容中，已经专门提出了培训课程的“六线模型”概念。实际上，一堂培训课程的进程，恰恰由课程的“六条线”（即时间线、内容线、方法线、演示线、情绪线及辅助线）融合、互动所决定。所以，设计课程进程的具体操作方法就是要基于“六条线”，编制培训行为配置表。先看样表，如表7-1所示。表7-1×××培训课程行为配置表（以总课时6小时为例）时间线内容线方法线演示线情绪线辅助线上午时段9:00-9:05课程导入（即破冰）游戏、案例……P1投入、参与……A4纸若干9:05-10:00第一章讲授、故事、案例P2~P12思考、讨论……测试文件……10:10-11:00第二章根据内容选择不同培训方法根据内容进度演示根据内容的不同做出预设配合培训方法准备11:00-12:00第三章（上）下午时段14:00-14:05开场同上同上同上同上14:05-15:00第三章（下）15:10-16:00第四章16:10-17:00第五章从上表可以看出，培训行为配置表的编制过程实际上就是对课程实施过程的一次预演。现就相关要素简单说明如下：时间线：指的是计划安排多长时间。内容线：指的是在这个时间段里，需要完成哪些内容。方法线：指的是运用什么样的方法去演绎或者呈现这些计划的内容。演示线：指的是PPT演示对应的顺序和页码。情绪线：指的是期待学员有一个什么样的情绪状态。辅助线：指的是所要使用到的相关道具或者随堂测试文件等。从实践经验来看，要更加有效地保证培训课程的进程和节奏，除了全过程的行为配置之外，课程的导入与结尾是两个非常关键的节点。
  
    
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