在第一章里 ，我们从时代变革和环境变化方面还原了财务BP突然爆火背后的原因，也搞清楚了财务BP和业财融合的区别和联系。

这一章，继续带着大家一起向前探索财务BP的角色定位。

正式说财务BP的角色定位之前，大家先思考一下问题：不同企业的财务BP的角色定位是一样的吗？

你可能会觉得，这还会不一样吗？不都是财务BP嘛，不都是用业财融合的理念，用管理会计的手段，这还能差到哪里去？

带着疑问，我们正式进入到这一章话题当中去。

我们知道，企业发展通常要经历这么几个进程：初创期、发展期、成熟期和转型期。

企业发展经历的几个历程 图2-1

初创期，不需要财务BP。

一是，根本用不着财务BP。初创期，企业才刚刚起步，规模都不大，所有的重心和精力都还在生存保命阶段，既要跑市场谈业务，又要磨产品建团队，基本都是创业者亲历亲为，公司那些大大小小的业务，公司那些上上下下的人都在老板的掌控当中，有什么事他自己比谁都清楚，再找人做财务BP纯粹是浪费时间浪费精力。

二是，决策机制不允许。初创期，一切为了生存服务，变化太快，不确定性太强，有些政策早上刚定的，还没来得及商量，根本也来不及传达和反馈，老板一接到新的信息立马就又变了，这样的决策机制下效率就是一切。

转型期，财务BP发挥作用有限。

一是，新的业务方向尚未确定。转型期，原有的业务已不能支撑企业发展，需要拓展新的业务，需要打破原有固定思维定式，需要快速研讨、快速试错、快速迭代，多一个环节都会影响决策的速度。

二是，新的工作机制尚未建立。转型期，一切都还在不确定中，如果继续沿用之前的模式担心不能支撑新业务的开展，而新的模式还在不确定和优化中，界于改和不改，变和不变的过程，财务BP参与其中发挥的作用会大大受限。

所以，基于初创期和转型期的特性，我们重点来说成熟企业和发展中企业财务BP的角色定位。

一、成熟企业财务BP组织架构举例

1、一家超过10亿规模的民营中型零售连锁企业财务的组织架构

一家民营中型连锁企业财务组织架构 图2-2

分析下这家企业的架构，CFO管理整个财务中心向公司负责，财务中心又划分为三个不同的方向，分别为财务战略中心，财务管理中心和财务共享中心，这三个中心所扮演的职责各有不同。

财务战略部，扮演的是集团财务的角色，是财务中心的大脑，是所有规则的制定者，会以制度流程、通知、专业任务、表单工具等一系列方式落实到各相关部门中去。

要做预算了，今年的预算有什么大的原则，预算的归口有没有变化，预算整体的流程和截止时间都由集团财务说了算，要做分析了，什么时间得把分析数据提取数，什么时间召开经营分析会，整个集团公司要管控成本，要在集团总部的指导下落实具体的成本调整策略和管控重点等。

财务管理部，扮演的角色是渗透到业务当中去，用财务的专业去帮他们达成目标，依据要渗透的环节分成采购BP、门店运营BP和门店零售BP，其中门店零售BP下面又分华东、华中、华南、华中的门店零售BP。

财务共享中心扮演的角色是把账算好，数搞对。共享中心极其要强调的是环节分工和时间节点，根据工作环节又分应收、应付、库存、结算、税务这些，有严格的流程标准和制度。

这三个部门之间独立运行又密切相连彼此相关发挥作用。

共享中心的数据要被财务管理部使用，要被财务战略中心使用，财务管理中心在渗透业务环节的过程一边要遵守财务战略部的规则制度，另一方面要切实了解实际业务过程中的问题反馈，财务战略中心既得听到来自基层的问题反馈帮他们解决问题，又得充分考虑公司未来的发展布局。

是集信息流、数据流、业务流、资金流与人员组织于一体的综合考虑，是一个复杂多变的多层次容易导致官僚体系产生的一个组织结构。

在这家企业里面，财务BP是分散在全国各地，角色定位是事务型BP,是大脑指挥下的手脚和传导器。

做手脚，是要贯彻执行战略中心制定的方针政策，要在总部制定的标准和流

程内做事，超标准要审批上报，非常规事项要打报告走申请。

做传导器，是要向战略中心传导当地实际运营支持工作中的变化，避免战略只在头脑而落不下去。

3总结下这家成熟企业的架构，需要具备几个条件：

（1战略清晰、业务稳定、机制健全；

（2架构经过磨合，能配适企业发展；

（3架构搭建之前已经解决了多维度基础数据提取和数据核算的问题。

二、发展中民营企业财务BP组织架构举例

1、一家3亿规模的发展中民营企业财务的组织架构，如下图：

一家发展中民营企业财务组织架构 图2-3

这是一家发展中公司财务的组织架构（只是梳理阶段，尚未形成标准型文件），他们总共分了三层。

第一层，是财务总监直管的决策支持部分，主要集中在投融资和风险管理方面。

第二层，是财务经理对财务总监负责，主要负责业务支持和经营支持二个版块的工作。

第三层，是业务支持组和经营支持组下的小组长，分别管理者不同小组的人。

为什么要设这样一个组织架构呢？我们先来了解下这家公司的基本情况和背景可能就会清晰一些。

这个公司主要是小B业务，有3个多亿的交易规模，单笔交易金额不大，交易笔数很多，业务和客户相对稳定，除了当地业务之外也有下设地市业务，业务特性导致整个交付的链条较长环节较多（销售订单挂账－冷链配送运输交付－客户验收确认－司机收款－财务交款冲账）而且交付效率和时间要求都比较高，所以对交易的准确性和证据链要求很高。

加上这几年竞争加剧，成本费用逐年上涨，盈利能力明显下降，从原有的只追求增长逐步转向内部深耕细作向管理要效益，基于这些前提，老板对财务部提出了四个重要项，分别是：

1、渗透业务交易环节，做好关键控制点支持（偏交易流程和业务支持）

2、渗透公司经营环节，做好经营决策支持（偏经营管理和经营支持）

3、保持公司营运资金周转效率同行业领先（偏资金管理和周转效率）

4、做好公司对外价值最大化的财务支撑（偏行业口碑和对外评价）

通过了解公司的基本情况，我们发现这里面有几个事要考虑。

一是，基于老板提出的四个重要项的渗透；

二是，他们不是单体公司，还有地市的前置仓业务管控要考虑；

三是，公司对财务的定位更偏重于业务渗透和经营管理。

在这家企业里，财务BP集中在总部工作，位置和角色定位是：管理型BP，既要有管理思维也要能落地执行。

管理思维：他们的财务BP是要对最后结果负责的，所以不光要做事，更要有管理思维围绕目标有方法的做事，来一起看下他们的工作职责就明白了。

那为了履行好岗位职责，达到职责目标，就需要做很多细化的工作项考虑。

物流财务的职责目标，是对物流作业订单交付率及运费率负责：那就要考虑订单交付作业环节的梳理、对车辆引进进行评估、对运费计费测算分析、车对辆满载率分析评估等。

业务财务的职责目标，是对区域核算毛利额及业务提升负责：那就要考虑区域客户分析及评估、进行区域产品分析和客户信用评估、区域车次毛利分析、区域业绩贡献和促销政策等考虑。

产品财务的职责目标，是对考核产品转化率及毛利提升负责：那就要对重点产品铺市数据跟踪分析、对产品引进评估竞品分析、对产品上市前调研等。

落地执行：除了有管理思维外，还要针对每项要达成的目标做具体的落地执行工作。

从定位—架构—职责，最后再围绕目标逐渐细化到具体的工作计划当中，这样才会连贯配套起来，发挥作用。

2、总结下这家发展企业的架构，有这么几个特性：

（1有一定规模、业务稳定；

（2老板提出来战略上去和诉求后，架构是因需而变的；

（3老板的需求里既包含了数据提取和数据核算的问题，更有支撑决策的

管理及业财融合的需求。

通过二家不同发展阶段的公司财务BP在组织架构中的位置和角色定位，不难发现，虽然同为财务BP,在不同的发展阶段，不同的公司对其定位是不一样的。

而这个定位标准主要有几个显性条件：

一是，企业的规模和体量，业务是不是稳定。这决定了企业愿不愿意和有没有时间和精力在此方面做投入。

二是，企业的架构有没有经过磨合。是随需而设还是有了一定的磨合基础，这决定了企业从目标-架构-职责-具体工作是连贯的。

三是，企业的数据基础是否夯实。是已经有了基本的核算体系还是连基本的核算体系都没有，这决定了财务BP开展工作的难度。

三、民营企业财务BP的角色定位

企业所处的阶段不同，角色定位就不一样，角色定位不一样，其工作方式也

会不一样，为了清晰的区分出来不同财务BP工作方式的不同，专门整理了一张表，如下：

总体来说，财务BP分为三种类型，一个是战略型BP、一个是管理型BP、一

个是事务型BP。

1战略型BP

适合于成熟大规模企业，这类企业通常是集团型公司，下辖有多个公司，

有N个大型业务单元,除了业务单元很多之外 ，区域履盖范围涉及全国各地甚至海外市场。

在这样的规模体量当中，财务BP工作内容多元程度非常高，是围绕公司大的战略方针来做战略制定和业务管控渗透的。

既要能参与到战略支持中，考虑政治经济环境政策的影响并提出有效建议，也要考虑到业务管控环节的落地，充分了解全国各地及海外市场的实际地域特征制定出切实可行的既统一又有差异化的落地政策。

在这样的环境中，BP团队有一定的规模，日常的工作主要是以战略规划、组织发展、组织变更和发展整合为主要工作方向的。

在这样的工作要求下，非一般工作人员胜任，对人员能力及素质要求很高，因为要参与战略规划当中去，岗位层级也很高，至少是财务总监岗位或BP总监岗位。

2、管理型BP

适合于发展中民营企业，这类企业有一定的规模但还不是特别大，业务在不断拓展中，业务单元也越来越多，随着公司业务类型增多和规模不断扩大，原来简单粗暴管理过程中的问题日渐凸显，公司迫切想要提升管理质量。

这种类型的企业，有若干个小业务单元，也有不少较大的业务单元及事业部，还有不同版块的业务组群。

在这样的规模体量当中，企业对财务BP有迫切需求，但缺乏搭建财务BP

工作体系的经验，要么是对外招聘有大企业财务BP工作经验的人来帮助一起搭建体系，要么是自己摸着石头过河。

这类企业的财务BP工作内容有一定多元化，需要设计制度、流程，参与到

业务管理中去。

在这样的环境中，财务BP通常是有个别岗位组成甚至是由其他岗位所兼任，日常工作会涉及大量的沟通协调和管理控制工作。

这样的工作要求，需要综合性人才，有管理思维和能力，能与相关部门有效做好沟通协作能推动工作，管理层级一般是财务经理或是BP经理。

3、事务型BP

适合于两种类型的企业，一种是特别大型的公司，集团总部什么都规范好了，只需要在具体业务单元中做具体的落地工作。另一种是刚刚准备搭建财务BP的发展中企业，因为定位还不清晰，因为还缺乏经验，只想先尝试摸索一下看看情况再决定下一步如何规划。

事务型财务BP,无论是处在特别大型的公司，还是处在尝试摸索期中发展中企业，基本都是与单一业务单元一起工作，工作内容也更固定单一，基本是按公司制度流程执行，主要作用是替代管理者做现场情况了解和摸排，工作内容当中有一半的协调与沟通工作，另一半是数据及分析等事务型工作。

这样的工作要求，要求标准不是特别高，只要有基本的沟通协调能力，有常规的数据分析能力和现场发现问题能力即可，管理层级一般是财务主管或是BP主管和是BP专员就可以。

总结起来，战略型财务BP是大脑，扮演着幕僚和参谋的角色；管理型财务BP是眼睛和耳朵，扮演着协同作战的角色；事务型财务BP是手脚，扮演着执行命令的士兵角色。

小结：

财务BP的角色定位是什么？

不同的时期需求不一样，初创期不需要财务BP，转型期财务BP的作用有限，而只有发展期和成熟期企业，财务BP才能发挥更大的作用和价值。

通过二个案例带我们了解成熟企业和发展企业的BP定位和架构设置，看得出来成熟期企业和发展企业在对BP的定位和架构设置主要受三个方面的影响： 一是企业的规模体量和业务稳定性，二是公司组织架构的磨合程度，三是数据基础是否夯实。

而财务BP又分为三种类型，一个是战略型BP、一个是管理型BP、一个是事

务型BP，战略型财务BP是大脑。

四、发展中民营企业如何搭建财务BP架构

现在，我们把目光聚焦在民营企业当中，来思考下民营企业对财务BP的角色定位是什么样的。

前面分析过，如果民营企业还处在初创期，是不需要财务BP的，发展到转型期，财务BP所发挥的作用又非常有限，所以往往是成长期和成熟期的企业最需要财务BP,而且财务BP在这个时期所起的作用也更明显，发挥的价值和作用也更大。

真正到了成熟期，企业的业务模式已经成熟，财务BP的架构已经搭建过了，体系也磨合得很完善了。

而恰恰是在成长期，企业要一边要拓市场冲业务，面临对民营企业并不友好的外部环境以及竞争对手的打压，业务模式还处在随时动态调整当中，外部资源还相对匮乏，一边又要抓管理，内部管理能力非常有限，更重要的是缺乏系统化的管理经验。

在发展期民营企业这样内忧外患的情况下，虽然企业对财务BP有着强烈的需求，但到真正要搭建财务BP的时候才发现无从下手。

既然无从下手，那依照民营企业的特性，就会变通一下，反正得让财务BP赶紧发挥作用产生效果，而民营企业灵活而善于变通的特性会导致有些企业在刚开始搭建财务BP框架的时候搞成了四不像。

常见的有这么几个种搭建模式。

第一种模式，单独招财务BP做试点。

担心原来的财务固有财务思维太重，单独先招一个或几个财务BP做为尝试，既不纳入财务部的编制，也不纳入前端的业务部门的编制中去，相当于是公司额外单独成立了一个这样的全新部门。

归老板直管，但新部门并没有真正的负责人，更没有清晰的岗位职责和工作定位，美其名曰要快速融入业务，让其开展工作。

这种情况下，因为公司对这个部门以及财务BP的定位不清晰，财务也不参与财务BP的管理和要求，前端的业务部门们对其定位就更模糊了。

能多一个人来干活还暂时不用划入部门人员编制，前端的业务部门又不傻，得偷着笑多少回了，当然当场应承二话不说就留下，接下来会非常配合的让其全面参与具体业务去带教，最后财务BP成功的沦落为业务随时提供数据统计分析的计划专员。

第二种模式，从财务部抽调人员。

从原有财务部抽调人融入到不同的业务单元中去，抽调出来的人员仍归属于财务部管理，绩效考核按财务制定的标准，晋升晋级按财务部的晋级序列来。

这种模式，从财务抽调人员的时候难度会很大。

当财务人员知道未来自己大部分的时间是和相关业务单元的人呆在一起的时候，大部分人表现出来的态度是排斥和抵抗的，能够一下子从心里接纳的人会很少。

因为在他们的心里会有二个顾虑。

一个是，一旦离开了财务到业务中去工作，就意味着从此以后可能就要彻底脱离财务了，以后就再也接触不到与财务专业相关的内容了，那这么多年所学的专业就白费了。

一个是，以前财务在同这些业务单元对接的过程当中，双方的关系本来就不是特别的融洽，以后要走到他们当中去开展工作，势必会遭到他们的排斥和抵制，日子不会特别好过。

而且，不只是财务人员不情愿，就连业务单元的人也不是很乐意接受。

因为在他们心里，调过来的人有可能就是他们平时打交道时埋怨最多的人，最不好沟通协调的人，这样的人调来他们部门帮助他们开展工作，还不如杀了他们算了。

而且，调过来的人不管怎么说还是属于财务部的人，只是暂时过来了解情况和监督他们的工作而已，并不会对他们的业务开展产生什么实质性的帮助。

再加上，以前与财务部打交道的时候所留下的刻板印象，导致业务单元的人对财务人的能力有所怀疑，只是抱着试试看的心态，并不会对他们特别友好。

在这种双方都各怀鬼胎的情况下，只为了形式上的硬性改变而去做的改变，开展工作的落地效果就可想而知了，要么是互相提防谁也不相信谁，要么是各执己见谁也说服不了谁，达不成共识而互相掣肘。

第三种模式，从业务单元中选择人员。

从各业务单元中选择合适的人员做此方面的工作，因为他们对业务特性非常了解和熟悉，不用在思维和做事方式上调整，主要是补充财务方面的思维和专业方法，听起来很完美，也确实很有实现的可能性。

但这种模式，也会存在二个方面的障碍。

第一个障碍是，业务愿意转型做财务BP的意愿不强。多数业务单元的工作特性都是拿业绩说话的，只要有业绩就可以有高提成高绩效，而财务BP的绩效虽然也会与业绩挂钩，但并不会有直接参与的人员到手的多，对于习惯了高收入的人群来说，对转型做财务BP的意愿并不会很强。

第二个障碍是，业务学习财务思维没有太多的动力。因为习惯了本身业务单元的工作特性，习惯了快速反应，灵活思考，不管动用什么手段只要能达成目标就行，从心里面对财务非常在意的规则感、风险意识非常抵触和反感，让他们去学习和接受这种思维，他们也不会有动力。

在业务单元的人本身意愿就不强和没有太多动力的情况下，最大可能的结果就是财务BP配合业务做了很多工作，搞得花样很多，可最终该控的成本没控住，该管的风险也没管好。

第四种模式，借助信息系统来嵌套流程模型。

借助信息系统梳理日常决策模型嵌套业务流程当中，这种模式是觉得既然人员管理起来这么麻烦，那就不在人身上下功夫了。

既然不愿意在人身上耗费太多的时间和投入太多的精力，那就得通过另外的方式解决，比如信息化（注意，这里说的是信息化可不是数字化）。

数字化和信息化是有着天壤之别的

人工智能时代，几乎每个行业都要被数字化重塑一遍，重塑之后的行业虽然还有原来行业的属性，但内核已经不一样了。

比如，服装行业，在没有重塑之前，是典型的生产制造业，从选款-改款，从面料到核价，从采购-库存，从库存-生产，从生产-销售，链条长，生产周期长，季节性强，对库存管理和生产周期要求都很高，对代理商和批发商的依赖性较强。

而现在，经过数字化重塑之后，一边连接消费者的需求，一边连接供应链。 在选款上可以通过海量的时尚数据图片库来进行数据驱动快速完成，在面料、核价和工艺上通过供应链打通让每个具体的环节都清晰可塑并且实现柔性生产，将原来的从需求-销售的周期由几个月现在只需要7-15天。

重塑之后，延长了供应链的两端，从只关注生产到关注满足消费者的需求，从原来的按计划排程到完全柔性生产，从原来只关注企业自身到把上下游全部关联起来进行高效协同。

重塑之后，你很难说他是单纯的生产制造企业还是创新研发企业，还是生产服务企业，关于行业属性的标签被极度模糊化了。

但是，在实际沟通对接中却发现，很多企业，很多人分不清信息化和数字化，甚至说问题做事情也是混在一起傻傻分不清。

用通俗易懂的话讲。

信息化，实质是把以前做的事情从线下搬到了线上。原来是手工做，现在变成了在线化，系统化，可追溯可记录，实质和原来并没有特别的不同。就好比家里装了一部电话，不用再等写信并回复，比以前方便了，效率比以前高了。

数字化，实质是在实现快速高效的前提下做的工作流程及至行业的重塑。已经不仅仅是在企业内部做的调整，而是延伸到行业的各个角落，需要的不仅仅是流程的调整和优化，还有模式的重新调整，还有链条上各个环节的工作方式全部要调整。就比如家里接了网线，可以随时了解世界，跟世界取得联系。

所以，信息化只是小范围内系统替代或优化人工，是小打小闹，而数字化却是翻天覆地，旧颜换新貌，有着天壤之别和本质上的不同。

这种模式，虽然对财务BP的人员投入少了，但是对系统开发人员投入多了，而且如果要把所有的业务场景全嵌套到业务流程和决策机制中，开发是需要时间和周期的，配套现有的系统是需要配适性的，可能会发现那边系统刚开发好就已经不再适用了，需要再重新建立一套规则，不能在民营企业瞬息万变的环境中及时有效的提供支撑和帮助。

同时，通过系统嵌套流程和模型是需要不断提需求和配合测试的，提需求可以是各业务单元，但要让各业务单元专门去配合测试那恐怕有点难，毕竟公司有有业绩要求，谁会愿意去做这些出力不讨好的事情呢。

会发现，似乎每种模式都会存在一定的问题和局限性，那怎么办，难道就此搁置暂时不予理会了吗？

那自然不是，而是运用木桶理论当中的取长板而忽略短板的理念去做推动和架构搭建。

为此，我专门整理了一张图表，如下图，可以做为基本参考思路。

有人可能会问，难道就只能采取单一模式而不能复合运用吗？

当然可以多种方式尝试，既可以用两两组合的方式，也可以三种模式甚至四种模式结合使用，而且我发现实际工作中能有效落地的基本都是很好的将其中的一到二种主要模式有效结合的结果。

比如，刚开始搭建，既可以单独招一个做为某独立业务单元的财务BP，梳理清楚岗位职责，找有管理能力或是管理精力的人或部门去管理他，用MVP理念去做最小可行性测试，还可以提前宣贯财务BP的未来发展空间，其他业务单元从财务部抽调人员，梳理其职责及绩效考评依据和晋升晋级培训。

再比如，既可以先由业务单元和财务梳理出来哪些是基础及固定模型的交给IT去做技术开发嵌套，其余的在各业务单元工作开展的过程中再不断应用实践，梳理沉淀，符合开发条件的就交由IT去做开发。

需要注意的是，无论是单一模式还是组合模式，用的都是取长板优化甚至是忽略短板的思路。

小结：

发展中民营企业要如何搭建财务BP架构？

在资源有限，又想发挥作用产生效果的情况下，民营企业通常有四种模式。

第一种模式，单独招财务BP，公司直管。

第二种模式，从财务部抽调人员去业务单元。

第三种模式，从业务单元选择人员做财务BP。

第四种模式，借助信息系统嵌套流程模型。

四种模式都有自己的局限性和突破点，可以运用木桶理论当中的取长板而忽略短板的理念，在突破点上重点下功夫去做推动和架构搭建，障碍尽可能想办法规避就行。

当然，还可以用两两组合或是三种模式甚至四种模式组合的方式结合使用。

本章要点：

1、财务BP的角色定位是什么？

不同的时期需求不一样，初创期不需要财务BP，转型期财务BP的作用有限，而只有发展期和成熟期企业，财务BP才能发挥更大的作用和价值。

成熟期企业和发展企业在对BP的定位和架构设置主要受三个方面的影响： 一是企业的规模体量和业务稳定性，二是公司组织架构的磨合程度，三是数据基础是否夯实。

财务BP分为三种类型，战略型BP、管理型BP和事务型BP，战略型BP是大

脑，管理型BP是眼睛和耳朵，事务型BP是手脚。

2、发展中民营企业要如何搭建财务BP架构？

在资源有限，又想发挥作用产生效果的情况下，民营企业通常有四种模式。

四种模式都有自己的局限性和突破点，可以运用木桶理论当中的取长板而忽略短板的理念，在突破点上重点下功夫去做推动和架构搭建，障碍尽可能想办法规避就行。