热门：快消品零售营销老板
第五节 药妆店：表是妆，根是药
关于药妆和药妆店的定位，主流思路是将其归属于化妆品和化妆品店，虽然也在强调其药味，但与化妆品和化妆品店的整体定位来说，属于一种点缀和特色。这种观点，从商品属性角度、甚至国家政府部门管理定位来说非常正确，但站在满足顾客需求的角度，则有很大推敲空间。 轰轰烈烈的药妆革命，不过两三年光景，在药店已经有点渐式或微，几成“鸡肋”。是药妆不适应中国市场？敏感皮肤人群和充斥眼球的问题皮肤人群，已经用事实在否定这个说法，那么，药妆为什么会在中国举步维艰呢？静观近年来各大药妆店，主要有三大失误：定位失误、营销思路失误、陈列思路失误。其核心还是定位错误。百度一下，看看关于药妆和药妆店的专业解释。什么叫药妆？专业说法：医学护肤品，是指从医学的角度来解决皮肤美容问题，由医生配伍应用的化妆品。简单说，主要有两类：第一，能够满足皮肤敏感人群日常皮肤护理、扮靓需求的产品；第二、针对皮肤有斑点、伤痕等缺陷人群的需要，可以深入皮肤深层，调整黑色素生成，甚至刺激真皮组织的增生，达到美容、去斑、养颜效果的产品。而药妆店就是出售药妆商品，并提供相关使用指导的场所。从专业解释中，我们会发现，药妆的核心是医学。虽然在药妆店销售的很多商品属于化妆品的范畴，但是在如何使用这些商品时所遵循的原则是按照医药的理念来进行的，如同中药，虽然很多中药材就是日常生活食材或者佐料，组合在一起就可以解决健康问题。因此，药妆店，根是药，表是妆。因为对药妆店的定位错误，营销思路、陈列思路等基本摒弃药店思路，照搬化妆品店的做法，药妆成为一个噱头，真正对药妆有需求的顾客，在药妆店不能得到专业的医学指导，无法成为稳定顾客群；需求普通化妆品的消费者，出于对“药”字的天然抗拒，不会走进药妆店接受服务，在这种大背景下，药妆店的逐渐走弱，成为一件天生注定的结局。要发展药妆店，还得围绕市场需求，在“药”上作文章。此“药”并非真正意义上的药品，而是指在为顾客提供解决肌肤问题的诊治方案时，将各类商品，包括药品、化妆品、医疗器械、食品等作为组成部分，重点做好人员培训、组合排列和知识普及三篇文章。第一、人员培训——打造皮肤改造调养专家。药妆店，实质销售标的物是皮肤问题的治疗、改善和保养方案，而并非具体某种药或者化妆品，药妆店要在市场中寻找到发展空间，必须通过培训提升销售标的物的品质，将每一名员工都变成问题皮肤的改造调养专家。具体来说，需要学习常见皮肤病的病因、用药知识；皮肤肤质的鉴别知识和调养知识；改善皮肤斑点、皱纹及黯沉、毛孔粗大、油脂分泌问题等的成因、常用中药方剂或食药两用饮片的功效、最佳食用方法等。第二、组合排列——打造皮肤用药、滋补和化妆品带状岛。在药妆概念没有发展成为一个独立、广为人知和普遍接受的概念时，药店现有皮肤用药、补益用药的关联销售，是市场拓展的主要方式，尽量与药店合二为一，以带状岛的形式，将三者就近陈列，就近推荐介绍。受地方政策限制，必须单独开店的，也要在考核上进行交叉鼓励考核或者干脆人员一体化管理。第三、知识普及——培育药妆消费市场。知识普及的方式有很多种，包括电视宣传、DM单宣传、店内广播宣传、店内知识墙宣传、小区知识橱窗宣传、店内吊牌宣传、随赠知识手册等。通过这些方式，将人员培训的内容简单化、形象化、浅显化、形象化，反复进行宣传普及，既可塑造门店在药妆上的专业形象，又可稳步培育出忠实顾客，为药妆店奠定良好的消费市场基础。
一、好奇
就线上世界而言，时间等于容器，社群运营本质上是注意力经济。你想要抢占用户的时间，引起他的关注，最好的办法就是让用户对你产生好奇。无论是对你的内容、活动甚至社群的名称等，只有他好奇了，才有可能关注你，从而有进一步连接的可能。
企业战略管理，依赖于高潜牛人
从历史事实来看，不论在公司的早期，还是过渡到平稳发展期、变革期，没有战略指导，很难让员工们形成合力，树立共同的目标。没有共同目标的一群人，仅仅是“乌合之众”罢了。就像我们日常生活中组织一次简单的群体活动所遭遇到的状况一样：每个人都有自己的意见、想法、对事件的不同理解；每个人都有自己做事的方式、方法、意图和立场以及具体情况。如果你曾经试图举办一次超过10个人的晚宴，就会明白“众口”是多么地难调。企业不可能在一盘散沙的情况下，获得高效率的发展。混乱是熵增，最终会让公司死于热寂。（注3-7）另外，即使同一个人，在不同时期，也有不同的看法和精神状态。米哈里在《心流》当中，引入“精神熵”这个概念，说明人们在无所事事时胡思乱想的程度堪比一堆乱哄哄的原子运动。显然，没有战略的公司是无法达成自己的目标的，越来越多的人会意识到这一点。但对战略的各种理解和描述以及分类规划已经复杂到让人望而生畏的地步。到底什么是战略，为什么没有高潜牛人，它就无法发挥其作用？企业综合战略：“战略、愿景、价值观”是商业领域内最常见的文字组合，用于描述企业发展所必须的指导要素。在这个组合当中，战略是指公司在明确了目标的前提下，要采取什么具体方法和步骤，来达成目标。这个目标经常被称为“战略目标”。企业创办总有一个目标，但仅仅有目标是不够的，还要有达成目标的具体想法和步骤。这些“具体想法和步骤”就是所谓的战略。我们发现在对目标的表述时，人们常常以具体数字为依据，比如，企业常用的目标有：今年公司销售额达成1个亿，市场覆盖率8%，新增用户数100万人等。大型企业还会做一些5-10年的目标设定，比如5年公司上市、营业额10亿、利润率20%等。然后，高层管理者会组织一大群人，把这个目标分解成每个人每个月，甚至每天的目标，并规定好每个岗位要以何种程度完成分配给他的工作。然后，管理者再依据这些规定，设定工作考核的指标。这个过程中，究竟哪个部分属于战略呢？没人说得清楚。公司发展战略也被按照这种“从上到下”的分类方法，分解成总公司战略、子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略……。我曾经无数次地参加过这类的战略制定会议，它们共同的特点是：冗长的讨论、让人眼花缭乱的管理报告、表格、管理软件、预算、规划……规模在千人之上的大企业，这样的战略梳理和制定会议要持续几个月。到最后，面对海量的文字资料，竟没有一个人能说出究竟公司的战略到底是什么？。“战略目标-目标分解-战略制定-战略分解-战略组合”，这种由上而下的战略制定模式，正在濒临破产。特别是在趋势发生激烈变化的环境中，一家大型企业的最高层领导人，即便有着丰富的阅历和经验，也未必清楚自己企业的战略到底是什么。一个没人知道是什么的战略，分解下去，也只会得到不知道是什么的结果。按照传统的定义，战略是达成目标的计划和步骤，目标是用以往的工作成果为基础，按照预想的增长率作为调节因素制定出来，以具体数字表示的确确实实的目标。但现实中，分解下去的目标却常常找不到合适的战略来支撑它真正的实现。通过仔细分析，造成这种局面的主要有三点原因：1、针对不同的工作群体，战略被定义为该群体工作计划和步骤的无限细分（比如子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略），但细分下去的逻辑和组合成整体的逻辑，会出现巨大的偏差。分解目标很容易，但如果要去分解让目标可以实现的战略规划，显然非常复杂。就算管理人员找到了分解战略规划的逻辑，但一旦要反向将各个子战略组合起来，往往得不到原来想要的结果。为什么会这样？答案很简单，既然战略是达成目标的具体计划和步骤，而每个人都有不同的计划和步骤来完成自己的目标，这是无法通过规定来限制的。当一个分解的战略，限制了不同的人达成目标的具体计划和步骤时，除非企业能找到整齐划一的“机器人”团队，否则，几乎不可能得到想要的结果。近些年来，有很多商业领域内的著作都在强调“执行力”，就是希望通过对“执行力”的剖析，试图将团队“机器化”的举措。事实上，即便是执行力极高的团队，也很难达成“统一的步调”，来执行十分具体的计划和步骤。大家对计划内容当中的工作量、工作结果要求的程度的理解不尽相同。看上去相同的一件事，完成的程度为80%和120%，对公司战略的影响是完全不同的。举例来说，你派秘书去机场接一位重要的客户。不同的秘书对这件事会有不同的理解。秘书A可能认为这是很简单的工作。她会制作一个牌子、拿到这位客户的联系方式、查询航班落地的时间信息、提前一段时间到达机场等候客户。秘书B可能会提前跟客户的秘书联系并确认这位客人的面貌长相（而不是举个临时制作的牌子）、用航空软件确认客户的航班是否正常起降还是有延误、会延误多久、是否要先安排住宿和饮食、他的饮食习惯如何、住宿有什么要求，并为做出准备以应对变化。不同的工作方式，肯定会给客户留下不同的印象，影响客户的决策。心情愉悦的客户，很容易在第二天合同谈判时，给予你们更多的支持。这一切，早在接机的时候，可能就已经注定了。因此，秘书的工作做到80%还是120%，可能会直接影响公司年度销售任务的达成，甚至主要功劳未必是销售部门的工作成果。秘书A，很可能毁掉一切，你却没办法认为她没有完成任务；秘书B促成了一切，却很难得到相应的奖励，你可能还以为这是销售部的杰出成果呢。目标分解和组合很容易完成；但达成目标的计划和步骤，分解难，组合起来更难。2、激烈的变化和个体的差异让固定的计划和步骤不见得能长期有效。人与人之间的差别、对问题和目标的理解程度、环境的变化、科技手段的升级等诸多因素，让固定的计划和步骤不见得能支持其目标的达成。一方面，部分人可能根本完不成自己的目标，比如，让一个销售团队在产品不断升级的市场里去销售功能过时的产品，这就是不可能完成的任务；另外一方面，部分人可能很轻松地就达成了自己的目标。也许他们选择了新的技术工具，或者发现了新市场却碍于繁琐的审批流程瞒而不报，直接修改自己的计划和步骤，迅速完成了目标，以至于剩余的时间里，无所事事。“聪明人”还可以通过战术层面上的“灵机一动”，比如找关系、意外发现了一个新客户群体，迅速完成目标，但却不能持续地完成目标。这不是战略层面上的胜利，而是个别人的小聪明，不能复制，不能推广，不可持续。但在考核的层面上，企业不可能深入去追查每一个目标达成的手段，特别是规模庞大的企业，只能对“达成目标”的结果进行考核和奖励，不能对“达成目标的过程”进行考核和奖励。这会“鼓励”其他团队，以战术行为取代战略行为来达成目标。今年或者这个季度的目标超额完成，下个年度、季度的目标毫无指望，这是我们所常见的“战术胜利、战略失败”现象。战略是可以支持目标完成的可持续、可复制、可推广的计划和步骤；而战术仅仅是战略计划和步骤的临时变通，不可持续、难以复制、更无法推广。3、来自“顶层设计”的战略，可能是错误的。作为团队中的一员，很多人可能会发现，来自“顶层设计”的战略，很可能是错误的。制定战略的依据应该来自于对时代趋势的仔细观察和思考。一家企业的发展战略，其实是基于创始小团队或者大型企业的高管团队对于趋势的理解和分析。如果此时，缺乏对趋势有独特见解的人，无法把握趋势的脉搏，制定出来的企业发展战略很可能就是错误的。战略不符合趋势发展，任凭再多的资源投入，也不会产生良好的效果。此外，董事会对职业经理人团队的要求、职业经理人对于自己任期和未来的打算、企业的创新能力和资源水平及规划能力，都能左右战略的形成和落地。沉没成本也对战略调整带来了限制。很多大型企业中，上上下下的人都明确知道自己公司的战略已经落后于趋势，却对此无能为力，只能按照错误的战略，按部就班地开展工作，毫无灵活性。同时，团队规模庞大的企业，显然很难具备高效的沟通能力。往往一线的工作人员早就发现了企业战略出现明显的错误，但种种缘由，让他们不见得愿意或者不能将宝贵信息反馈给企业的领导层，对战略进行修改。事后考核，在挽救“错误战略的影响”上的功效是十分有限的。仅仅考核结果，对于过程无能为力；直到坏结果展现无遗，公司的管理者才有机会意识到错误的战略已经给公司造成了巨大的伤害。上述顽疾，都需要公司中有足够多的高潜牛人，让战略“自下而上”地迭代形成，才能解决。前几年，国内一些巨头企业的老板曾经在各种场合表态，资历浅的员工不要谈战略，否则就会被开除。这几年，大家再也不提这些话了。与此同时，有一些位于美国硅谷和世界其他地方的互联网高科技企业，比如谷歌，在基层岗位招募了大量有才华的高潜牛人，并准许他们在工作时间中拿出20%的时间用于个人感兴趣的事情。（注3-9）这些本属于“私人兴趣”的事情当中，有很多创意成功引领或塑造了企业的新产品战略。“自下而上”的战略形成和修改越来越引起管理学家和企业家的关注。当然，这类公司的组织结构设计必须能让基层的产品设计思路传递到高层中间去。对于互联网科技公司，这种传递渠道的建立很简单，一切数字说话。一款创新产品的用户数持续增加，再也没有什么比这更能说明问题的了。但在一些较为传统的公司，显然很难验证来自基层的创新想法是否有能力形成对公司有利的战略。不能验证，只好拒绝。同时，我们看到互联网公司这种以“比特信息流”为利润创造方式的企业，调整战略方向的成本非常低。以“原子构成”为资源创造利润的公司，要调整战略，就不得不支付高昂的成本。一方面无法验证来自基层的创意的优劣；另一方面调整战略的成本巨大。这种情况下，传统企业的老板们当然认为“资历浅的员工谈战略”是无所事事的表现，不会为公司带来任何价值。但事实上，激烈变化的时代，完全来自高层“顶层设计”所得到的战略，愈加不符合要求。在诸多互联网巨头的日常运营中，结合“自上而下”和“自下而上”两种战略形成方式和全新的组织结构所产生的“威力巨大”的实际效果备受瞩目。这让“资历浅的员工谈战略，就要被开除”的说法，越来越站不住脚。在越来越多的公司中，传统的单方向层级管理思维，因为能不断招募到高潜牛人，而逐渐形成了一个以“灵活的组织”为信息传递节点的，“人与战略”互相关联的策略闭环。如图3-3所示：在这个闭环中，人与战略“史上第一次”拥有了平等的地位。长久以来，只有创始小团队和高管们才能制定的“战略”，如今可以受到来自基层人员的影响，这是趋势的激烈变革带来的机遇。现在，几乎每一家高科技公司都在组织架构上进行深入思考，以便让处于基层的高潜牛人们的意见可以传递到管理者的身旁。优秀的组织构架，必须要具备这样的功能。那些以人的意识和智慧为利润主要来源的公司，在“优化组织构架”和“招募高潜牛人”这两方面投入大量的精力进行研究，并调动资源采取实际行动。未来，显然是这样的公司，才有机会成为马太效应当中的优胜者。比如，“无边界组织”的概念正在深入人心。杰克•韦尔奇正是运用这种新的组织模式，才能带领美国通用电气公司（GE）从破产的边缘重塑辉煌。然而，真正让无边界组织思维找到“知音”，并被广泛认同的，却是互联网和移动互联网时代。请记住这句话：越是以人的意识和智慧为主要利润来源的公司，越是应该在组织构架设计和如何招募高潜牛人这两件事上，投入大量的精力进行研究。研究的目的，就是增加企业“对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时具有高度的灵活性和可变性”（注3-10）战略的形成过程，正在发生着巨大的变化。新变化就是为了要让高潜牛人的创意和活力获得自由流动的机会，并为之匹配资源。在这种情况下，企业最好的战略就是找到高潜牛人，并为之提供优秀的工作环境，激发更多更好的创意与思考。其他的一切，都将会自然发生…注3-7：熵，热力学概念。熵增，指混乱的程度增加。注3-8：《战略过程-概念、情境与案例》（加）约瑟夫•兰佩尔亨利•明茨伯格（美）詹姆斯•布莱恩•奎因（印度）苏曼特拉-葛莎尔著机械工业出版社。注3-9：“20%时间制”《重新定义公司-谷歌是如何运营的》（美）埃里克-施密特等著注3-10：《无边界组织-移动互联网时代企业如何运行》（美）罗恩•阿什肯纳斯等著机械工业出版社。
服装：消费升级与产业转型该怎么做？
七匹狼集团原副总裁，CAPSULE胶囊时尚品牌创始人闫军作为一直热爱服装并致力于传统服装行业的转型升级的专家级人物，他曾经历了怎样的转型升级？对于中国服装行业的未来发展有着怎样的思考？在当下服饰产品被快速迭代的消费时代有哪些特点？如何解救中国本土服装的品牌老化？重工业的转型困难重重，轻工业又何尝不是？中国有13亿人需要穿衣，虽然“需要”的问题已经大面积解决，而人们更高层次的需求——个性化发展、情感的需要，则是举步维艰。在国际市场，国产品牌更是缺席，流行的满是欧美服饰。而闫军领导了“七匹狼”的时尚化和国际化转型，让人们看到了中国服装业的转型升级之路。他坚持“以命相抵做服装”，体现了对职业的敬重，坚持，也展现了求新求变的经营模式，期待他的CAPSULE胶囊时尚品牌在开启传统行业的发展新模式方面，不断有惊艳诞生。在中国，各个产业都在进行产业升级和企业转型。“转型升级”这四个字说起来容易，但做起来却困难重重，对很多企业来说几乎是脱胎换骨、浴火重生。在衣食住行各个领域中，消费升级的浪潮越来越大，互联网让服饰潮流全球化，越来越多的小众服饰品牌用其鲜明的文化渲染积累了大量粉丝并成功转化为忠实用户。时尚作为一种设计师与时代感强烈融合的文化元素，在当下服饰产品被快速迭代的消费时代有哪些特点？如何解救中国本土服装的品牌老化？他跨界传媒、广告、服装、时尚等多个行业，成功操盘七匹狼品牌的时尚转型，推出“狼文化”系列，使七匹狼成为第一个米兰官方邀请走秀的中国男装品牌。他是闫军，七匹狼集团原副总裁，现CAPSULE胶囊时尚品牌创始人。作为一直热爱服装并致力于传统服装行业的转型升级的专家级人物，他曾经历了怎样的转型升级？对于中国服装行业的未来发展有着怎样的思考？
第二十七章 美目盼兮：春秋时代的绝世美女
春秋时代的美女，很多是因为《诗经》的记录而为人所知。被后代名诗人当作题材吟咏最多的美女，要数息夫人。唐代的王维、李白、宋之问、杜牧、罗隐、韦庄，明代的袁中道，清代的邓汉仪、袁枚等皆有诗作。诗言志，以历史人物为题材的诗作，可显出诗人的见识、才气，围绕息夫人的诗作就引发过一次“文案”：清代词学家陈延焯《自雨斋词话》以杜牧、宋之问、袁枚咏息夫人诗为例，点评文人见识的差异。杜牧途经汉阳（今武汉黄陂区）时，到息夫人庙中凭吊，题两首七绝诗。杜牧的诗，感叹息夫人身不由己让息国灭亡。细腰宫里露桃新，脉脉无言度几春；毕竟息亡缘底事，可怜金谷坠楼人。息亡身入楚王家，回看春风一面花；感旧不言常掩泪，只应翻恨有荣华。宋之问的两首五绝诗，描写了楚文王对息夫人的宠爱与息夫人内心坚持的不忘息君，以传说中的息夫人重见息君双双殉情的故事，感叹两人为情而死。可怜楚破息，肠断息夫人。仍为泉下骨，不作楚王嫔。楚王宠莫盛，息君情更亲。情亲怨生别，一朝俱杀身。清袁枚的《息夫人》，是讽刺息夫人弱不禁风、不能殉情，颇有轻薄之意。人生一死谈何易，看得分明胜丈夫。犹记息姬归楚日，下楼还要侍儿扶。陈延焯点评三人：无论作诗作词，不可有腐儒气，不可有俗人气，不可有才子气。人第知腐儒气、俗人气之不可有，而不知才子气亦不可有。尖巧新颖，病在轻薄；发挥暴露，病在浅尽。腐儒气，俗人气，人犹望而厌之；若才子气则无不望而悦之矣，故得病最深。陈延焯认为，宋之问诗作淳厚，虽是才子却没有才子气；杜牧略显刻薄，等而下之；袁枚的诗，逞才使性，尖刻漓薄，只是为了显示其才子气。这是由于三人才情、器识不同所致。没有才情，则腐儒，作诗则俗；才情过多，作诗就喜欢卖弄才子气。写诗，最怕有腐儒气，即板起面孔教训人；也怕俗气，即见识平庸；却更怕有文采而无见识的才子气。这种才子气，看似与众不同，实际是轻薄粗鄙；写得活灵活现，实际浅白无味。袁枚咏息夫人的诗，就是这种“得病最深”的才子气。写息夫人最好的是两首诗，一首是清代诗人邓汉仪的《题息夫人庙》。这首诗里的“千古艰难惟一死”已成名句，作者借息夫人感慨明清之际的晚明臣子和文人不能殉国的悲哀。楚宫慵扫眉黛新，只自无言对暮春。千古艰难惟一死，伤心岂独息夫人。最能表达息夫人处境与心境的千古绝唱，是王维的《息夫人》：莫以今时宠，能忘旧日恩。看花满眼泪，不共楚王言。对同一人物的诗作，体现每个人的才情、器识（即见识与格局）。读历史，也并不是我们在读古人，而是古人在读我们。当我们在表述历史、评论历史事件与人物的时候，我们的见识、格局、才情乃至性格都被呈现了出来。历史上的息夫人究竟为何引起两千多年文人的感慨，让我们一探究竟。息夫人是陈宣公的女儿，陈国（宛丘，今河南周口淮阳）妫姓，嫁给息国（今河南信阳息县）国君，因此叫息妫。前684年，陈宣公将息妫和她姐姐分别嫁给息君与蔡哀侯。送息妫去息国时，经过蔡国（今河南上蔡），蔡哀侯见小姨子路过，就提出要招待一下。宴席之间，蔡哀侯见息妫美貌，就做出非礼举动，被息妫拒绝。蔡哀侯非礼息妫，也有看不起息国的意思在里面，蔡国比息国大。息妫到了息国后，将蔡哀侯非礼的事情告诉了息君，息君知道打不过蔡国，就想出一个计谋，派使者到楚国，要求楚国发兵攻打息国，息国则要求同姓连襟国蔡国出兵相救，楚国就可以借机攻打蔡国。蔡国是楚国通向中原的一个障碍，楚国早有意吞并，现在息国来请求设计袭击蔡国，等于给了一个开战理由，楚文王同意出兵，在莘地（今河南汝南）击溃蔡军，将蔡哀侯俘虏带回郢都囚禁。蔡哀侯估计是在楚国才明白中了连襟息君的算计，三年后，即前680年，有一天，楚文王向蔡哀侯炫耀自己的美女，蔡哀侯就把息妫的美貌添油加醋地夸了一通，搞得楚文王心里发痒。不久，楚文王借口路过息国，要求息君招待自己，见一见息妫。一见息妫，果然美艳，楚文王当晚就带兵灭了息国，将息君带回郢都做守城门的士兵，息妫纳入后宫，并释放了蔡哀侯回国。据说息妫要自杀，楚将斗丹说：如果息妫自杀，就杀死息君。息妫不得已只能嫁给楚文王。又三年，即前677年，息妫已生下两个儿子，长子堵敖，次子熊恽。三年里，息妫从来不主动与楚文王说话，更没有笑脸，楚文王就问这是为什么。息妫说：吾一妇人而事二夫，纵弗能死，其又奚言？楚文王为了取悦息妫，于是派兵讨伐蔡国，再一次将蔡哀侯带回楚国囚禁，三年后，即前675年，蔡哀侯死在楚国。《左传》里批评蔡哀侯害人害己的恶行：《商书》所谓“恶之易也，如火之燎于原，不可乡迩，其犹可扑灭”者，其如蔡哀侯乎！楚文王宠爱息妫，在邓州为息妫修建别宫，因为息妫美若桃花（另一说息妫出生时恰逢桃花盛开），取名桃花洞，息妫又被称为桃花夫人。有野史说：息妫有一天在城门口与息君相遇，两人执手相看泪眼，息妫撞城墙自杀，息君也随即自杀。这个故事不符史实。前675年，楚文王去世，息妫长子堵敖即位，堵敖要杀弟弟熊恽，熊恽就跑去了随国（今湖北随州）。前672年，熊恽借助随国将堵敖杀死，即位为楚成王。成王年幼，大权落在楚文王的弟弟令尹子元手上。子元觊觎嫂嫂息妫的美貌，想娶息妫，息妫不允。子元就在息妫的宫殿旁造了一所房子，晚上带人跳万舞。万舞是先拿着武器，后拿着羽毛（象征文），敲锣摇铃边唱边跳，是个比较热闹的舞蹈，《诗经·国风·邶风·简兮》描述了万舞的场面与歌唱的内容，最后两句是思念美人的意思。简兮简兮，方将万舞，日之方中，在前上处，硕人俣俣，公庭万舞。有力如虎，执辔如组，左手执籥，右手秉翟，赫如渥赭，公言锡爵。山有榛，隰有苓，云谁之思，西方美人，彼美人兮，西方之人兮。小叔子在寝宫外整天跳艳舞，唱淫词艳曲，息夫人听到后，哭着说：先君以是舞也，习戎备也。今令尹不寻诸仇雠，而于未亡人之侧，不亦异乎！息妫的侍者把息夫人的话告诉给子元，子元惭愧地说：妇人不忘袭仇，我反忘之！前664年，子元带兵讨伐郑国。这次讨伐，郑国人玩了一出“空城计”，外城城门大开，子元率军进入郑国的外城，内城城门也大开，子元怀疑有埋伏，商量了一阵，决定退出城外。晚上，担心诸侯国来救援郑国，决定偷偷撤兵。其实，郑国也正打算逃跑，有探子报告楚军的帐篷上有乌鸦，判断楚营已经没人，这才停止出逃。子元回国后，索性住到王宫里，想继续纠缠息夫人。楚国大族看不下去，斗射师就去劝谏子元，结果子元把斗射师用枷锁给拷了起来。色迷心窍的子元忘记了危险，没过多久，申公斗班率兵杀死子元。经过子元八年的专权之后，成王亲政，任命斗谷于菟（即子文）为令尹。在子文的协助下，楚成王在位四十六年，城濮之战虽然楚军被打败，但也除掉了楚国权臣成得臣（子玉），成王的权力并没有被削弱。息妫被后世认为是著名的春秋第三美女（第一美女是庄姜、第二是宣姜），有人认为息夫人不仅是祸水，而且是一株不折不扣的毒花。因为她，息国被灭了，蔡国被灭了，楚国权臣子元被她找人杀了，她还杀了自己的大儿子，扶小儿子登基。这类将美女当作祸水的指责，就是典型的腐儒之见。且不说息妫是否帮助成王杀了大儿子堵敖，指使斗班杀了子元，说息国、蔡国因为息妫被灭，就是错误归因。自楚武王到楚文王，灭掉的小国有三四个，连文王的舅公邓国也照样被灭掉，何况息国、蔡国这样的姬姓国被灭？由于史料缺乏，我们不能推测子元专权的八年里，息妫是不是如孝庄与多尔衮周旋、保护康熙一样操心，但可以说，息妫成功地保住了成王。堵敖为何与弟弟厮杀起来，史书缺乏记载，在位五年的堵敖都没有谥号，这是个不同寻常的历史之谜，至少说明息妫、成王，包括子元、斗班等，都没有为堵敖这个楚君说话。息夫人生卒年都不详，死后葬于桃花夫人庙，又称桃花庙，今武汉黄陂区、河南息县都有桃花庙。息夫人“看花满眼泪，不共楚王言”的以柔克刚的决绝，成为中国历史上弱小反抗强暴的独特符号。春秋时代，即使贵为公主，也只是诸侯国外交的工具，因为美貌而引起诸侯相争、攻伐、灭国，又岂能责怪这些身不由己的美女？放纵国君性欲的皇帝制度才是罪魁祸首。后世学者对此不加以分辨，却轻易地说什么美女祸水，未免见识太短了。古代的美女有五个类型，或者叫阶级：最底层是乡野村姑，如妹喜、西施、郑旦等。第二类是小家碧玉，乡绅、地方官员的女儿，如孔子娶的宋国老婆丌官氏。第三类是庶公子（小宗）、国都里大夫的女儿，如嫁给陈完的齐国大族懿仲的女儿、嫁给叔向的巫臣的女儿。第四类是国君的庶公主和外族、亲王、王族的女儿，如重耳的母亲狐姬、嫁给夏御叔的郑穆公女儿夏姬。最高层是国君的亲女儿、嫡公主，以及诸侯的正妻，如庄姜、文姜，宣姜之女许穆夫人、宋桓夫人。春秋时代，留下最多纪录的多是诸侯国的公主。其中，几乎成为“中国式美女”标准形象的是春秋第一美女——庄姜。庄姜的一生美丽而平淡，犹如一场流星雨，留在历史的天空里。《诗经·国风·卫风·硕人》这首诗，将庄姜最美丽的时光、从齐国出嫁到卫国的送亲盛况，刻写的淋漓尽致。硕人其颀，衣锦褧衣。齐侯之子，卫侯之妻。东宫之妹，邢侯之姨，谭公维私。手如柔荑，肤如凝脂，领如蝤蛴，齿如瓠犀，螓首蛾眉，巧笑倩兮，美目盼兮。硕人敖敖，说于农郊。四牡有骄，朱幩镳镳。翟茀以朝。大夫夙退，无使君劳。河水洋洋，北流活活。施罛濊濊，鳣鲔发发。葭菼揭揭，庶姜孽孽，庶士有朅。译文：美人身材真挺拔，外面锦衣里布衣。她是齐庄的明珠，嫁给卫庄做正妻。哥是齐国的太子，邢国国君的小姨，谭公还是她妹夫。手指纤纤如茅芽，肌肤细滑如脂膏。脖子雪白如蝤蛴，齿白齐整如瓜子。前额方正眉细弯，轻轻一笑酒涡生，两眼顾盼似秋波。美人身材好苗条，停车休息在近郊。四匹公马多雄壮，红绸挂在马嚼旁。羽饰车驾到王宫，大夫无事早退朝，莫使新人太疲劳。黄河之水浩荡荡，激越奔流向北方。撒网入河沙沙响，蝗鱼鳝鱼捕在网。初生芦荻长又长，随嫁姜女尽盛装，陪送男子也雄壮。这首诗确定了春秋时代最佳美女的九大标准：身份尊贵、身材高挑、胸大腰细、皮肤雪白、手指纤纤、牙齿整齐、头方眉弯、眼波盈盈、不语似笑。硕人是一种典型的瘦而有肉、肤白有骨的丰满之美。俗话说一高遮百丑，一白遮百丑，又高又白还文静端庄，庄姜的美是所谓正室范儿的典型。当今哪位美女可以用来类比？许晴倒退回去二十岁，大概就是庄姜的风采。硕人也包含生育能力强的期许。可惜的是，庄姜的一生恰恰毁在生不出儿子上。庄姜，美而无子（《左传》）。《毛诗序》说：《硕人》，闵庄姜也。庄公惑于嬖妾，使骄上僭，庄姜贤而不答，终以无子，国人闵而忧之。作为正妻，担负着国家嫡长子传承的责任，生不出儿子，这是个大事，在春秋时代，因此而造成的悲剧并不少见。卫国人对庄姜的同情惋惜，在这首诗里溢于言表。就此而论，庄姜的悲剧并不是毛诗序说的惑于嬖妾，而是庄姜的生理缺陷造成的。卫庄公算不上很荒唐的国君，在位二十三年并没有干什么坏事。庄姜不能生育，导致两人关系冷淡，庄公又娶了陈国姐妹，却喜欢一个不知名小妾生出的儿子公子州吁，最后酿成了州吁之乱。平定州吁之乱后迎回的卫宣公，以及迎娶的庄姜的侄女宣姜，是卫国“五世之乱”的开始。由此可知，古代诸侯的婚姻就是一种政治，女人的肚皮也是一种武器。庄姜不能生育，作为正妻而言，是注定要酿出悲剧的。朱熹认为庄姜是中国古代第一位女诗人，《诗经》中的《燕燕》《终风》《柏舟》《绿衣》《日月》等五首诗，都出自庄姜之手。这五首诗，确实都非常优美，有很多千古名句。《燕燕》送别诗的经典：燕燕于飞，差池其羽。之子于归，远送于野。瞻望弗及，泣涕如雨。《终风》把遭受戏弄的悲愤心情刻画的入骨三分：终风且暴，顾我则笑，谑浪笑敖．中心是悼。《柏舟》简直是一幕忧伤惆怅的微电影：泛彼柏舟，亦泛其流。耿耿不寐，如有隐忧。微我无酒，以敖以游。忧心悄悄，愠于群小。觏闵既多，受侮不少。静言思之，寤辟有摽。《绿衣》即景生情，看到旧衣服，想起当年的那个人，情意绵绵：绿兮丝兮，女所治兮。我思古人，实获我心。《日月》更是忧郁之情的经典：日居月诸，胡迭而微？心之忧矣，如匪浣衣。静言思之，不能奋飞。1932年在朝歌西北三十五里、淇河北岸辛村的卫国墓地，发掘出大量的青铜器随葬品，其中一青铜鬲，上有铭文为“卫夫人□姜作其行鬲用”，据考证即为庄姜的遗物。不过，这五首诗究竟是不是庄姜所作存在争议。但晚于庄姜五十年，宣姜的女儿许穆夫人却是一位被公认的女诗人。许穆夫人是宣姜的女儿、卫懿公的妹妹。前660年，爱养鹤的卫懿公遭到北狄侵略，卫国国都被攻陷，卫懿公战死，卫国都城只逃出730户百姓。许穆夫人见母邦危难，请求许国出兵相助，许穆公以国小实力弱、不想引火上身推辞。许穆夫人要独自赶回卫国奔走救援，许国大臣劝阻，于是，这首愤怒的千古名篇《载驰》由此传世：载驰载驱，归唁卫侯；驱马悠悠，言至于漕。大夫跋涉，我心则忧；既不我嘉，不能旋反;视尔不臧，我思不远。既不我嘉，不能旋济;视尔不臧，我思不閟。陟彼阿丘，言采其蝱。女子善怀，亦各有行。许人尤之，众稚且狂;我行其野，芃芃其麦。控于大邦，谁因谁极;大夫君子，无我有尤。百尔所思，不如我所之。前四段是叙述自己要赶回去吊唁卫侯，得不到支持，怒斥你们不能帮我，就不要劝阻我，最后自陈心志：女子善怀，亦各有行。许人尤之，众稚且狂；大夫君子，无我有尤。百尔所思，不如我所之。翻译过来就是：女人怀念家乡，不过独自去救援。许人还埋怨我，实在幼稚又轻狂。你们这些大夫君子，不要来指责我。听你们算盘打尽，不如赶我自己的路！此诗情感真挚，一气呵成，毫不顾及许国君臣、大夫君子们的危难退缩，直抒胸臆，最后一句可谓掷地有声：百尔所思，不如我所之！任你百般算计，不如一颗单纯的心！许国是姜姓男爵国，在今河南许昌一带，国力弱小，两次被楚国打到许国国君“肉袒”投降，九次被郑国攻击，每隔三五年就要迁都一次。这样的诸侯国，是苟全性命于乱世，哪里有能力救援卫国？许穆公在前656年，即许穆夫人写《载驰》三年后，参加齐桓公征讨蔡国、责楚王包茅不贡的联盟行动时死去，以侯爵之礼安葬，许穆夫人也从历史中消失。许穆夫人是公认的中国第一位女诗人，甚至是世界文学史上的第一位女诗人。愤怒出诗人，男女皆相同。三位美丽端庄、文采斐然的绝世美女，是春秋时代的美丽星辰。她们的事迹与诗篇，应该得到后人的敬仰，这是中华女性的文明之光。
二、赢得未来市场竞争的需要
今天，农资行业的竞争已经转移到了下游，即服务的竞争，谁的服务做得更好，农户就会买账，从谁那里买产品。不管是“农资+互联网”，还是“互联网+农资”，就看谁在对经销商、零售商、农户的服务更胜一筹，可以说互联网“+”，加的就是服务。互联网做服务，更高效、更系统、更便捷、全天候、无国界。农一网的村级代购员就是保姆式服务，很好地解决了农民运用智能终端困难问题；牛我我线上线下打造牛人圈，就是打造经济牛人、科技牛人。从农民角度，提供环境监测与控制、动植物行为监测、投入品科学化、大数据挖掘分析及应用、病虫害防治、农事任务、天气预报等服务；从经销商角度，提供物流信息、订单记录、市场价格、田地信息、品种信息、在线答疑、田间指导、信息化管理等。电商的本质之一就是从产品研发到痛点锁定，选择平台就是选择服务。产品是形，服务是魂，产品可以同质，但服务难以模仿。传统农资市场产品同质化严重，价格体系混乱，市场竞争无序。农资产品的竞争不是要求增加产量，而是要走向绿色、环保、生态，需要更加专业的服务。农资产品是农业生产资料，不再是普通消费品，不是被一次性消费，而是要进入再生产过程。因此，传统电商消费者看重的便宜、方便因素已经不是农资电商最重要的衡量标准，此外农资产品光有产品说明书是不够的，还必须因地制宜、因季制宜、因作物制宜，对症下药，提供专业服务。所以，做农资归根结底是做服务，电商的核心竞争要素来自更优质有效的服务。不论是农村电商还是农资电商，都应该聚焦服务，以服务为核心的线上线下相辅相成的农资电商体系才能形成，最终实现厂商、渠道商和用户间新的商业生态闭环。
二、流程治理导入评估标准
仅仅以战略转型期作为企业导入流程治理的契机还不够，我们需要建立一套合理的评估标准，便于我们对流程治理导入的准确评估。第一，要对企业所处发展阶段做一个清晰的评估。很多企业盲目乐观，很容易被眼前短暂的繁荣所迷惑，从而忽视了企业未来可能遭遇的危机。企业所处发展阶段与企业本身规模并不一定成正比，有可能规模体量很大的企业，但是所处的市场容量还在扩张中，这样的企业也许应该是企业发展期，而不是战略转型期。有的企业虽然盈利能力很好，看起来市场占有率高，产品竞争力都还不错，但是很可能这个时期的企业正面临危机，恰恰需要企业处于战略转型时期。比如，2009年到2010年期间的诺基亚，不管是盈利能力，还是市场占有率都还不错。可是智能手机的时代已经到来，诺基亚没有抓住战略转型的机会，在接下来的几年中慢慢衰落了。所以说，企业要对自身是否所处的战略转型期进行一个合理的评估，主要的评估方式是对企业的核心业务、成长业务、创新业务进行评估，确保能看到现在，也能关注到未来。关于“核心业务、成长业务、创新业务”的定义，我个人的理解如下：核心业务：企业目前主要的盈利来源，为企业提供生存发展的主要动力，是企业生存发展的关键因素。成长业务：该业务属于新开拓的市场，处于上升期，有较大的发展空间。创新业务：企业战略投入的业务，着眼于企业未来3-5年，甚至更长远的发展业务。一般来讲，企业要着力于成长业务与创新业务的时候，就是企业战略转型期的关键时期。成长业务与创新业务的成功才是战略转型的成功，而业务的成功来源于企业内部的核心竞争力，构成企业核心竞争力的因素之一就包括企业流程治理体系。第二，要对企业的其他管理要素进行评估。企业的其他管理要素包括高层的重视度，组织绩效的配套应用、IT工具应用、文化氛围等等。为了更好的评估这些要素，我制定了以下表格供大家参考：评估内容5分3分1分业务转型评估核心业务已经不能满足公司战略发展需要，成长业务与创新业务已经有一定的发展基础。核心业务与战略发展相匹配，公司规模适中，公司处于平稳发展期。公司规模不够大，还处于求生存阶段领导关注评估高层领导十分重视管理能力建设，将管理体系同促进战略落地紧密关联，愿意投入资源提升管理体系领导不够重视管理体系的作用，业务与管理能力基本匹配，高层没有强烈的转变意识。企业忙于救火，管理秩序混乱，领导每天关注业务，无暇估计管理体系建设。组织匹配评估职能组织体系非常完善，矩阵组织与各级决策组织也有一定基础。只有职能组织，没有以业务或流程驱动的矩阵组织、虚拟组织。职能组织都不够完善，企业完全是人治模式，以权力驱动的组织形式。绩效匹配评估有完善的绩效考核模式，不仅局限于职能式的绩效考核，还包括业务驱动式的矩阵考核。完全以职能考核模式为主，缺乏业务驱动的矩阵考核模式。绩效考核不完善，机制不健全，基本上以上级主管评价考核为主。IT应用评估有完善的IT布局，IT架构能匹配到所有业务，包括流程管理软件，流程管理在其他系统中的应用也有一定基础。有基本的IT系统，但是还未能完全匹配到业务，流程管理的IT基础较薄弱。没有IT系统或者，仅有维持核心业务的IT系统，没有涉及到管理层面的IT系统。文化氛围评估有较强的管理改进文化氛围，有一定的流程意识，基本上以制度管理为主，有专门的运营改进团队具备一定的管理改进能力。职能管理为主，但是有一定的管理改进基础。人治为主的文化，管理规则不清晰，管理体系基础薄弱。以上的评估标准带有一定的主观意识，但是也有一定的参考依据。特别要说明的是，哪怕评分较低，也不是不可以导入流程治理体系，只是付出的代价和取得的成果不匹配而已。
第一次就做对
2.4.2 交付周期设计与设备组织方式
如果当前的制造交期不能满足成品交付策略，需要通过改善降低交付周期，其中产线布局调整是最主要的方式。产线的设备组织方式包含固定场地式、按工序布局、按产品流布局，每种布局方式效率、周期和柔性都不同，需要对产品进行PQ/PR分析决定。如果按照工序布局，基本上一个工序就要一个班次。如果一个典型的产品机加工包含10道工序，则需要10天完成；而按照产品流布局，可以有效降低在制品库存和交付周期，如果将4个工序连接在一起，交付周期可以从4天压缩到1天。但目前产品种类变化快、上市快、下市也快，产品组合的变化会影响工序的设备能力负荷，从而导致原来设计的产品流布局需要经常调整。笔者曾在一家半导体封装测试工厂做IE，随着技术革新，单个芯片的面积越来越小，而每个产品上的线数越来越多。不同的工序受到产品组合变化的影响是不一样的。从前到后，关键的工序包括粘片（DB）、打线（WB）、注塑、切割。粘片工序可以“颗”近似计算产能；打线工序要按照线数，注塑是一条上有几颗物料，按条数计算；切割与变长相关，其实还是与面积相关。随着每颗物料体积减小、线数增加，同样的颗数需要的WB设备变多而注塑设备变少、切割设备变少，半导体封装测试设备往往都装有移动小轮，可以很方便地调整布局。
小米的图腾理念是“感动人心，价格厚道”
“我们始终坚信，相比追求一次性硬件销售利润，追求产品体验更有前途；相比渠道层层加价，真材实料、定价厚道终究更得人心。”在此，我要向所有现有和潜在的用户承诺：从2018年起，小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%。如有超出部分，我们都将回馈给用户雷军在公开信里说：“小米是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。“我们的使命是，始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。“伟大的公司都是把好东西越做越便宜，把每一份精力都专心投入做好产品上，让用户付出的每一分钱都足有所值。“‘感动人心、价格厚道’不是一句空话，这八个字是我们的价值观和精神信条。”
二、建设企业平台团队文化的建议
第一，选好优秀的团队领导。导入平台阿米巴之后，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，阿米巴团队领导应为团队成员提供发挥才智的空间，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。第二，管理者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须实现从传统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和活力。第三，信任和授权。平台阿米巴模式中，阿米巴团队一个很大特点是信任。一是阿米巴团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。二是阿米巴管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。第四，给予阿米巴团队管理充分的尊重。一是阿米巴团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，阿米巴团队将无法运行而走向解散。二是阿米巴组织的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，阿米巴团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。第五，培养阿米巴团队的创新精神。一个具有创新精神的阿米巴团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有相同的价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。这样的阿米巴团队要有一个长期的培养过程才能形成。企业领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确阿米巴团队的目标。二是给予一定的资源。三是提供可靠的信息。四是不断地培训和教育。五是定期信息反馈。六是技术及方法的指导。第六，支持和利用阿米巴团队来实现平台组织的目标。一个积极的、运转灵活的阿米巴团队不但非常清楚地了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与平台组织的其他阿米巴保持友好的合作关系。把平台组织的目标作为共同目标，为阿米巴团队成员导航，让团队成员知道要向何处去。
七、根据流程架构做IT规划
流程管理的最终目的之一就是要将卓越的业务流程实现IT化，为业务运作配备上先进的IT工具，通过高效的IT系统将流程化、规则化的业务实现自动化运营，大幅提升业务运作效率的同时，保证业务运营准确可靠。流程架构规划完成之后，自然被应用到IT规划之中，实现流程架构与IT架构之间的紧密整合与互动，实现IT系统与业务之间的高效融合。流程架构是IT架构规划的基础，通过流程架构驱动信息架构、应用架构及技术架构的同步规划，实现四个架构的匹配与一致。这四者之间的关系如下：企业信息架构：是将企业业务实体抽象成为信息对象，将企业的业务运作模式抽象成为信息对象的属性和方法，建立面向对象的企业信息模型。企业信息架构实现从业务模式向信息模型的转变，业务需求向信息功能的映射，企业基础数据向企业信息的抽象。企业应用架构：是以企业信息架构为基础，建立支撑企业业务运行的各个业务系统，通过应用系统的集成运行，实现企业信息自动化流动，代替手工的信息流动方式，提高企业业务的运作效率，降低运作的成本。企业技术架构：是实现企业应用架构的底层技术基础结构，通过软件平台技术、硬件技术、网络技术、信息安全技术间的相互作用支撑企业应用的运转。IT架构又是由企业的业务架构决定的。企业业务架构是描述了企业各业务之间相互作用的关系结构，它以企业的业务战略为顶点，以企业各主营业务为主线，以企业各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流、信息流等联络各业务线，构成贯彻企业业务战略的基本业务运作模式。而企业业务架构通常以流程架构的形式来表达，所以企业在完成流程架构规划之后，企业要同步评估IT架构是否需要做相应调整，如何去调整，更新企业的IT规划。
  
    
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