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1.第一个按钮：设计师品牌VS基本款

熟悉国外大牌服装的人都知道，国际品牌一般都是设计师品牌，就是用创始设计师名字作为品牌名，比如我们耳熟能详的范思哲、迪奥、巴宝莉、古琦等等。这反映了设计在服装品牌中极为重要的作用，甚至有人提出，设计文化及实力是服装品牌能够崛起的铁律。海澜之家很坦白，人家对标的是优衣库，走得就不是设计师品牌路线，而是基本款路线。如果说设计师款对应的是市场个性化、自我标签化的需求，那么基本款对应的就是穿衣基本需求和反标签化需求。“一件衣服而已，穿的舒适、样子过得去、品牌过得去就行，我无需用它来彰显自己的与众不同，无需用设计理念来表达自己的生活态度、审美趣味。”这是一个非常重大的市场需求，尤其是对中年及以上男人而言：乔布斯永远是精心设计的没有设计感的黑色套头衫和牛仔裤（拗口吗？确实如此），很多名人比如比尔盖茨任正非宗庆后陈可辛等总是白衬衫。然而这个大需求被个性、时尚等掩盖了。而优衣库、海澜之家们又把它挖掘出来了。基本路径不同，得到结果自然不同，立足基本款，超市式售卖，是海澜之家的第一个成功因素。没有什么外在的东西是所谓“铁律”，真正的铁律只有满足需求。这是海澜之家最早的按钮，是产品的按钮也是定位的按钮。

1.6 研发改进的必由之路

对一个企业正在运作的研发体系进行调整，尤其是那些层次深、幅度大的调整，具有极大的风险。如果解决方案质量欠佳，除了无法获得理想的效果，甚至会造成企业难以承担的后果。高质量的改进方案并非灵光乍现，这需要一个系统化的思考与实践过程。如图1-7所示。图1-7研发体系的步骤第一个阶段是诊断研发体系。在这个阶段，首先需要确定改进工作的目标，并且确保目标是明确的、聚焦的、可达到的。含糊其辞的、不切实际的目标，将导致整个改进工作陷入误区。然后，需要对企业现状进行调研，了解研发体系的运作状态和重点业务问题，这项工作的质量直接影响了解决方案的质量。在本阶段，重要的交付成果就是《研发体系调研报告》。第二个阶段是设计解决方案。在这个阶段，需要依据重点问题，提出改进思路，就像解题一样，这个思路应该密切围绕问题展开，具有严谨的逻辑，而不是泛泛地理念和通用标准。然后，需要将解决方案的总体思路，细化为操作层面的、可以直接为研发组织所执行的流程制度。细化解决方案的工作量很大，考验了改进者对业务细节的理解。在本阶段，重要的交付成果就是《研发体系解决方案（初稿）》及相关的流程制度。第三个阶段是完善解决方案。新出炉的解决方案需要严格的验证和推敲，以保证在逻辑层次上趋于成熟，这样才能最大限度地降低推行风险。这个阶段的工作貌似简单，实际上是在不断与自己的惯性思维和自尊心做斗争，并非轻松惬意。第二阶段和第三阶段的工作有可能在不断循环，直至确定一个令人满意的解决方案。在本阶段，重要的交付成果就是完善后的《研发体系解决方案》。第四个阶段是推行解决方案。只有推行解决方案才能获得效果，推行过程仿佛是“丑媳妇见公婆”，将会遇到很多意想不到的情况和问题，改进者需要不断做出引导和调整，以保障大船在风浪中不断前行，最终到达彼岸。为了降低风险，一般将推行工作分为试点运行和全面推行两个阶段。这是个漫长的过程，本阶段的交付成果除了包括修订后的研发体系管理机制，更重要的是管理机制的持续运行，并获得预期收益。枯燥的描述之后，让我们通过案例回顾一下体系改进的完整过程。下面的案例并非关于研发体系，话题略显沉重，但整个过程和思路是相通的，将会给我们带来诸多启示。案例的主角是大名鼎鼎的张居正，他在明王朝风雨飘摇、摇摇欲坠的关键时刻，以一往无前的勇气实施改革，结果起衰振隳、力挽狂澜，延长了王朝的国祚。张居正，明朝中后期政治家、改革家，万历时期的内阁首辅。当时的明王朝内忧外患，社会矛盾异常尖锐，张居正的改革措施也相应地涉及多个领域，这里重点关注他在财政领域的应对措施。如图1-8所示。图1-8张居正的财政改革在国家财政领域，皇亲国戚的俸禄、不断攀升的军费开支，使得政府的财政不堪重负；官员贪污极其严重，土地兼并加剧，百姓负担沉重。在诸多矛盾中，张居正显然需要关注最重要和急迫的问题。对于明王朝而言，燃眉之急就是政府财政的枯竭。税源越来越少是导致财政枯竭的罪魁祸首，而土地兼并和隐瞒是导致税源减少的主要因素。在嘉靖年间，官方公布的田土数量仅有明朝开国时期（洪武年间）的一半左右，可见隐瞒程度之严重。张居正洞察到了这一点，“田赋不均，贫民失业，民苦于兼并”，因此将其作为财政改革的切入点。张居正针对性的措施就是著名的“一条鞭法”，最主要的就是颁布统一规定，全国税收由实物税变为货币税：最大幅度地简化税制，使地方官员难于作弊，进而增加财政收入。单凭“一条鞭法”是无法落实下去的。配套的措施主要包括清丈土地和考成法：一方面张居正通过清丈土地，使田赋收入大为增加；另一方面实施考成法。类似于现在的工作绩效承诺和目标责任制，“虽万里外，朝下而夕奉行”，提高了各级部门的办事效率。在张居正的强力推行下，“一条鞭法”的实施从南直隶和浙江省开始，逐步推广到全国。“一条鞭法”取得了傲人的成绩，短短几年时间，它改变了当时极端混乱、严重不均的赋役制度，国库存银400万两，一举扭转了国库吃紧的窘境。遗憾的是，张居正去世之后，在皇帝和大臣们的反对声中，“一条鞭法”和张居正力推的其他改革制度一道被荒废，原本充盈的国库也因为没有新的税收来源而枯竭。最终，张居正的努力并没有使明朝摆脱灭亡的命运。审视张居正的改革历程，与前面描述的改进过程如出一辙，对关键问题的深入理解，提出富有针对性、系统化的解决方案，并强力推进，是改革成功的要点。张居正的改革措施最终没有延续下去，究其原因：一方面张居正有些操之过急，改革措施的细节并没有体现不同地域的发展差异；另一方面他没有培养起合适的接班人，也未能处理好与万历皇帝、利益集团的关系，结果人亡政息。这对我们的工作具有深刻的借鉴价值：管理变革中，“人”始终是最活跃，也最具风险的因素，我们必须妥善平衡好重要干系人的诉求。本章要点1. 研发体系和研发管理体系并不相同，前者包括后者。2. 不能将研发体系从企业整体中隔离出来评价其优劣。3. 研发体系中包括产品、团队技能、管理体系和技术积累四个要素。4. 产品是研发体系中的核心要素，它决定了其他要素，准确识别产品特点是研发改进的出发点。5. 团队技能不仅和团队人员数量有关，更重要的是团队业务能力和专业素质，“所发挥出来”并不等同于“实际拥有的”。6. 产品成功得益于长期不懈的技术积累，而这种隐藏在冰山下面的艰辛努力却很少被人关注。7. 技术积累具有时效性，需要以前瞻性的市场判断为基础。8. 有效地实现平台化研发模式，将会令研发效率大为提升，然而产品平台的构建与运用并非易事。9. 研发管理体系包括流程、组织和绩效三大要素，三者需要相互匹配。10. 研发体系中四个要素相互影响和制约，不断形成一个动态平衡，但是却无法彼此替代。11. 超级工程、乐高和探险是三种具有代表性的研发体系，一个企业的研发体系中通常会包括这三种类型。12. 标准的IPD体系适用于打造以超级工程类产品为主的企业研发体系；根据企业需要对IPD体系进行定制，可以提高其适用性。13. 卓有成效的研发体系具备获得市场成功、关键能力凸显优势、研发活动具有效率和质量、促进技术积累四个特征。14. 以冷静、客观的态度去观察各种流行的研发管理体系，盲从和迷信都是不可取的。15. 并不存在具有普遍适用性的研发管理最佳实践，存在的是符合企业特征的、适宜的管理实践。16. 管理体系的成熟度与研发体系的效率没有必然联系。17. 优秀和蹩脚的改进者之间的差异体现在广泛的专业经验、包容负责的态度和严谨的思考。18. 研发体系改进是解决特定企业在特定的阶段，所面临的特定问题，因此针对性的解决方案至关重要。高质量的改进方案需要系统化的思考与实践过程。

17. 做好改善攻关的9个要点

第一，开展现场改善攻关，员工动作是我们的首要切入点。通过调动广大员工对自己多年习以为常的做法进行聚焦、研究和改善，我们的工作效率和产品品质就会有意想不到的改变。第二，攻关得在现场做。因为员工的动作在现场发生，你就必须到现场去。如果在做攻关的时间里，管理人员天天坐在办公室，员工的操作动作又怎么能得到改善，攻关提高品质、提升效率就是一句空话了。第三，攻关的主导是管理人员，主体是工人。所以做攻关的时候不要老跟管理人员探讨攻关方案，管理人员是攻关的主导，但不是主体。第四，一定要设定明确的数据目标。搞攻关，不能说我们要干什么事，而要说我们要达到一个怎样的目标。例如，攻关的目标是提升合格率，但提高到多少我们要有明确的数据，是提高到70%还是90%？否则没用。第五，一定要有阶段性目标。例如，你最终想达到合格率是90%，而现在的合格率只有50%，你可以分两个阶段来达到这个目标，第一阶段先达到70%，达到后，再向最终目标冲刺。我们欧博曾经有个老师就犯过这样的错，企业原先的合格率是60%，但他把目标设定到90%。我说：“你这个攻关方案一定会失败。”他问为什么，我说：“因为没有人跟你走得到90%。员工会这么想：‘到了70%你还不鼓励我，到了80%你还不鼓励我，非要到90%你才鼓励我，对不起，我看不到，不干了’。”还有另一个项目已取得了很大改变，但因为项目组长一开始定的目标很高而没有达到，所以项目组长最后宣布攻关失败。我说：“你这样就错了，因为大家跟着你很辛苦地干，从50%提高到70%，提高了20%，但就因为没达到85%的目标，你竟然就告诉大家失败了，这太挫伤大家的积极性了。”他说：“教授，那怎么办呢？目标已经定高了呀。”我说：“改一种说法，叫‘取得了明显改变’。这句话不是告诉你的，而是要你告诉那些跟你干的人，特别是工人，让他们知道的的确确发生了很大改变。你不能用‘失败’两个字，要知道，企业里面人的积极性、人的激情，经常是被失败感浇灭的。” 企业人的失败感多了，一种无助感就会蔓延，所有的人都会认为自己什么都做不成。做管理首先要消灭这种无助感，要让员工经常有成就感。因此，当你的攻关目标从50%提高到70%的时候，你要告诉员工，通过努力取得了明显的改变。所以，做攻关一定要有阶段性目标，有一点点成绩就奖励，想尽办法给员工发点钱。给员工一百元，他会给你创造一万元的价值。第六，我们要懂得在车间进行频繁激励。每天10元、20元、50元的奖励，甚至几元钱的奖励对工人都是非常有吸引力的。要知道工人也是会算账的，一天10元，一个月就是300元，相当于增加了工资，他就会有想头。第七，攻关一定要懂得PK。攻关不要你做你的，他做他的，各不相干。一定要把大家放到一起，一起打擂台，并且一定要有赢家和输家。第八，攻关一定要频繁总结。第九，攻关一定要持续进行。这里的攻关完了，这个问题已经解决得差不多了，马上转移战场，又到另一个地方去寻找改善点。我们主张把攻关变成一个系统，使企业每天都有攻关。像欧博做过的雄兵项目就是这样，各种攻关加起来近400次，公司层面的、部门层面的、班组层面的，每个班组一个星期要进行一次攻关。有些人会问哪有这么多攻关点？企业的改善，特别是现场的改善永无止境。企业的现场改善永无止境。像佳能电子这家企业，从1999年到2009年，十年时间里，它的利润率从1.9%提高到19%，就是靠无数次现场攻关达到的。日本人非常崇尚现场改善，甚至他们认为管理就是持续改善，日本的精益生产就是持续改善。所以我们一定要知道，企业里做攻关，进行现场改善，欧博只是开了一个头，企业要永远、持续地做下去。工厂存在一天，就应该攻关一天。这样十年下来，企业会变得非常优秀，因为真正的问题、细节的问题都一个一个被解决了。

一、流程管理的定位

【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月26日早10：00专家：王焕东，国内实战型流程管理专家，东南大学管理学硕士。具有多家千亿级企业经历，从事数字化转型与变革、流程体系搭建、流程建设及运行监控、流程优化、流程团队及文化等相关工作。著有《流程经理10年案例笔记》《流程的快与慢》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大厂流程专家谈流程到底怎么干一、流程管理的定位在探讨流程管理具体如何开展之前，我们首先要明确流程管理在企业中的定位。定位理论源自美国的特劳特，他的《定位》这本书对我影响很深，这个理论在流程管理领域同样具有重要的借鉴意义。作为流程管理人员，我们必须清楚流程管理在企业中所处的位置，以及它能为企业带来的价值和对管理者的帮助。否则，在企业变革或裁员时，流程管理岗位很容易被忽视，因为如果无法展现出价值，就难以得到认可。接下来，我从三个方面给大家详细讲讲流程管理的定位。（一）承接战略需求传统上，流程管理是沿着公司战略层层分解的。从公司战略出发，通过流程架构承接，一直到L4-L6的流程。在这个过程中，我们把企业最佳业务实践和管控要求，沉淀为流程的规则、表单、模板、checklist等。但这里存在一个问题，流程人员觉得自己为企业沉淀了知识和业务，但业务部门却不一定认可。因为业务部门本身工作就忙，他们会认为流程管理增加了额外工作量，比如搞流程架构建设、监控等，所以这是流程管理在承接战略需求时面临的难点。（二）参与变革对于现代企业来说，变革是必然的，不变则亡，变可能有生机。企业一旦决定变革，就会像华为1998年开始的IPD变革一样，遵循一定的方法和步骤，比如科特的变革八步法。在变革过程中，我们要充分融合流程与变革。我们在学习华为的变革模式，像“七横六纵”，涵盖立项、概念发展、详细发展、设计、试点验证、推行运营等阶段，横向涉及变革、价值、业务架构、数据架构等多个方面。在这个过程中，我们将流程的规划、建设、监控、优化等阶段，与变革的各个阶段进行映射。比如在变革立项阶段，流程人员要进行现状诊断和对标；概念方案阶段，进入业务方案或优化方案阶段；详细方案阶段，开始搭建流程优化工作；设计阶段，流程工作相对弱化，主要配合IT将流程落地到系统；试点阶段和推行运营阶段，流程人员也要积极参与相应工作。通过这种方式，我们企业构建了一套流程管理体系，不仅流程内部前后端相互结合，还与变革阶段实现了端到端的拉通和融合。（三）推动数字化转型数字化转型是当下的热门话题，但本质上它是变革的一种形式。从数字化转型的流程来看，首先要进行愿景规划，就像战略中的“五看三定”，通过客户对标、现状调研等形成数字化转型愿景，然后按照4A架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）进行规划，形成项目或关键举措，最终进入变革实施阶段。在这个过程中，我们发现流程管理起着关键作用。开展数字化转型，第一步就要做好流程工作。因为流程是业务的抽象化在线，只有把业务的来龙去脉诊断清楚，后续的IT、AI等工具方法才能有效应用。否则就会陷入“垃圾进垃圾出”的困境，所以业务流程是数字化转型的基础。华为在变革过程中提出了“变革铁三角”理论，这也是“七横六纵”的核心。变革铁三角包括组织、流程、IT三个方面。在变革中，组织会进行调整，涉及岗位、职责、人员变动；流程要承接变革、数字化转型和战略要求，改变管理和业务模式；组织和流程的要求最终要通过IT或AI工具落地到系统中，便于执行。这三者相互配合，形成了变革的核心驱动力。综上所述，流程管理的定位主要围绕这三个方面：承接战略需求、参与变革、推动数字化转型。明确了定位，我们在开展流程管理工作时，就要围绕流程管理的基本逻辑，不断完善流程的规划、架构、搭建、设计、运营、优化等环节，保障流程机制的有效运行。

案例1：回归药品本质、化解价格劣势

价格问题是业务谈判中永远避免不了的一个关键问题。尤其是在如今中国的药品零售市场陷入一种同质化的低端价格竞争，对于药店采购来说，价格就更为敏感。药品，作为一种特殊的商品，其本质是治病救人，因此它的疗效和质量才是排在第一位的，价格与品质相关联，同其他商品一样，“一分钱、一分货”。在开发博爱堂大药房的过程中，因为价格问题，谈判陷入了僵局。这时，一个老汉进店来买某一种单价3元的降压药，郭老板在卖的过程中，问老汉吃后效果怎么样。老汉说，效果不是特别好，老是降得慢。郭老板说：“您不能再吃这个药了，说明这个药对你来说效果不好，建议你更换为B降压药，虽然贵一点，但是治疗的效果好。买药不能光图便宜，最主要的是要看效果。光便宜，没有用，吃了白吃，还是浪费了钱。”等老汉走后，我跟郭老板谈道：“我和您的理念一样，药最根本要有效果。现在药房都是做邻里生意，药房竞争又大，要是效果不好很容易丢失客户，甚至是一群客户。我们的产品虽然价格偏高，但是您看，我们委托生产的厂家都是辅仁药业这些大厂。包装盒的质量您也看到了，都非常的好，理所当然会比一般的产品贵一点点，但是我们的产品质量绝对比他们强。您也知道，现在老曝光药企偷工减料报道的事情，小厂家只有通过这种方式来竞争，即使他们的药品符合《中国药典》的要求。但是大厂的要求一般会高于《中国药典》，您说，这样生产出来的药品，在治疗的效果上能没有差异吗？您可不能为了几毛钱的差价毁了自己的生意啊！”后来，郭老板同意和我们合作。不管在医药销售中出现了多少异议，首先要回答的就是我们的产品质量好，这永远是解决客户疑虑的第一条。

第二节问题型提问

问题型提问方式接下来介绍策略性提问的第二种类型——问题型提问。什么是问题型提问？询问客户面临的问题、困难、不满，比如工人在操作机器的时候有什么困难？机器的噪音有没有带来什么麻烦？你认为还有什么地方需要改善？问题型提问同样有开放和封闭两种方式。一切采购的动因都是因为客户有问题，但是客户有问题未必就会采购，问题带来的痛苦才是采购的核心推动力。问题产生了痛苦、痛苦产生了需求、需求产生了采购，这就是销售的逻辑。今天感到有点发烧、头晕，去医院比较麻烦，忍着吧，当问题愈来愈严重，高烧不退、浑身酸痛，没办法只能去医院了。工人在操作机器的时候有什么困难？机器的噪音有没有带来什么麻烦？都是客户的问题，当这些问题影响到生产效率或者工人的身体健康的时候，问题就变成了痛苦，要解决吗？所以，你需要操作更简单、噪声更低的机器。客户个人也有问题和痛点，担心事情没做好领导怪罪甚至职位不保。问题型提问实际上是提醒客户有问题存在，提问的出发点不是客户需要什么产品，而是客户目前存在什么样的困难和问题。前者是以我为中心的，而后者是以客户为中心的，当你真正关注客户的问题，并且让客户感觉你是在帮他的时候，你会发现，销售变成一件顺理成章的事情，所以问题型提问在成功的销售访谈中用得最多。那么客户的问题为什么要通过提问呢？可不可以对客户说你有这个问题有那个问题，所以你必须如何如何？首先你不能确定客户真正的问题，即使知道，也要从客户的嘴里说出来，客户相信自己所得出的结论，而不重视被告知的东西。所以问题型提问是把销售人员想说的话，让客户说出来并变成客户得出的结论。在销售中，千万不要试图说服客户，能说服客户购买的只有客户自己，销售人员应该做的就是创造客户自己说服自己的机会与氛围。另外，很重要的一点是问题型提问是有的放矢，必须以产品优势为出发点，寻找只有你的产品能解决的或者竞争者花更高成本才能解决的问题。如果价格不是你的优势，你肯定不会问这样愚蠢的问题：“是不是感觉预算有点紧啊？”提问不是漫无目的，要有一定的逻辑，你的提问一定是奔着某个目的去的，为接下来的解决方案埋下伏笔。最后，我们说问题型提问确实不错，确实对客户有价值，但不是没有风险的。如果有人上来就问你：“先生，你身上有什么缺陷？”你肯定非常恼火。如果你拜访中国银行行长，对他说：“听说你们的网上银行很不安全，我想和你聊聊。”行长会不会把你赶出来？换一种说法也许会更好，你感觉在网络安全上有没有需要改善的地方呢？甚至旁征博引，借第三方的例子来讲一个网上银行安全的负面案例，都是可以采用的说法。我们还是用前面斯贝尔的实际案例来说明问题型提问：（1）维修周期太长是困扰你的问题吗？（2）你感觉目前的窑炉维修方法还有什么地方需要改善？（3）目前的窑炉维修方法在生产高峰时是否会给生产计划带来麻烦？（4）这会加大个人的工作强度吗？（5）××公司去年3台窑炉同时故障，生产线为此停工2个月，您听说了吗？问题型提问提出了问题，但能否让客户感到痛苦呢？客户会不会决定购买斯贝尔的维修服务？也许客户会说：“我确实有这些问题，好吧，你有什么解决方案。”还有一种可能，“是的，我有这些问题，但我们的窑炉维修都是在生产淡季进行的，问题没这么严重，再说我们预算有限，算了，还是采用老办法吧。”问题型提问好像捅了客户一刀让他感到痛苦，但没有撕心裂肺，毕竟新的方案预算要高于客户目前的成本，解决目前的问题有点不值，所以客户仍然没有需求。因为大多数购买行为的发生都是买主的不满达到真正严重的地步，并且足以平衡解决问题所付出的成本时才会发生。所以，必须继续扩大痛苦，还得在伤口上撒把盐。怎么撒盐呢？就是接下来我们要介绍的后果型提问。小测试：探索型提问还是问题型提问探索型问题型1．生产线雇了多少人？□□2．培训技术熟练的操作人员很困难，是吗？□□3．保养和维修是您关心的吗？□□4．在控制产品质量的稳定性方面碰到了哪些麻烦？□□5．将这个方案提交董事会，您个人最大的顾虑是什么？□□6．采购决策谁拍板？□□7．机器故障时，目前的服务商需要多长时间才能做出反应？□□8．你对目前服务商的反应时间满意吗？有没有需要改善的地方？□□9．你们面临来自小厂的价格竞争和成本压力吗？□□10．最后的安装交付的时间是？

第三节一年以内的初创期公司如何做股权激励

3.成熟期，主导品类地位

初创期和发展期是为了培育市场，进入成熟期就到了收获的季节。竞争者的加入是好事，可以把新开创的品类推向成熟，但品类进入成熟阶段，要怎么做呢？风险又会以怎样的形式出现呢？顺利地通过成长期，品类在竞争的推动下会逐步走向成熟期。新品类的价值也基本上释放完毕，顾客对于品类的需求也很充分，此时若不出意外，会突然冒出很多竞争者，都想来分一杯羹，同时对开创品牌的战略素养也会提出更高的要求。成熟期的品类价值得到顾客和市场的认可，作为开创者的品牌前景大好。很多品牌到了这个阶段就以为万事大吉、高枕无忧了，其实这时的品牌任务会更加艰巨，要承担起社会和人民赋予的更重要的使命。作为领先品牌，整个品类的方向就掌握在你的手中，品类内的安定需要你来协调。（1）主导品类，亮出身份自古以来，人们总是希望在一个有秩序的社会里生活，这样人们的生活会变得简单。顾客在消费一个品类的时候也是如此，总想知道谁是老大谁是老二。成为一个品类的老大是所有品牌的终极目标，会成为顾客选择某类产品时的首选。喜之郎就是果冻、维维就是豆奶，品牌“各就各位”，顾客“各取所需”。这时作为领先品牌要通过各种途径亮出自己的领导地位。最近，各种广告和户外媒体上面，“领导者”满天飞，意就在于此。当然，并不是所有的“领导者”都是有效的，也要把握好时机。在以下两种情况用“领导者”最有效：①品类里格局不清。这时基于基本事实喊出“领导者”，会让自己的品类名迅速脱颖而出，可以抢占顾客认知里的制高点，如电动车行业的爱玛。②在第二位的对手离你很近并对你发起进攻时，这时喊出“领导者”会很好地遏制住对手的进攻，如香飘飘在打击优乐美的时候。（2）建立壁垒，提高竞争门槛亮出领导地位是在顾客认知里建立优势，但在市场层面上要建立起竞争壁垒。第1要不断地提高进入门槛，提升品类标准，让一些竞争者望而却步，此办法尤其适合大型的制造业。第二，可以整合优质上下游资源。同行业内的资源总是有限的，“领导者”有先机掌握最好的资源。当然，一旦建立起领先地位，最好的资源也会向你倾斜，比如饮用水行业大家都在抢占优质的水资源原产地。第三，“领导者”可以否定或者借用后来者的创新成果，不断引导整个行业向自身有利的方向前进，如美的跟进海信在空调方面的变频技术，让海信的优势瞬间消失，格力虽然反应很慢，但是真正的“领导者”总是拥有第二次机会（图11－1）。图11－1美的、海信空调海报对比图（3）合理设计市场，让“小弟”有希望对于竞争要遏制，但同时也要“恩威并重”。对跃跃欲试想要来争夺领导地位的竞争者要狠狠地打，对同行业的其他对手要好好地维护。品类之所以能发展壮大，一定是靠竞争在推动，有“小弟”才有“大哥”。品类内的竞争者多了，可以凸显整个品类的重要性，可以激发顾客更多的需求。此时，作为领导品牌的“领导者”要合理地设计市场布局，让竞争者看到希望，这样才会让竞争者长期跟着你一起发展。比如，可以采用适当让出部分市场、一起分享开创经验、共同建立联盟等手段。当年王老吉在凉茶行业一骑绝尘的时候，可以轻易地通过推出PET瓶或者降价的形式打击和其正，但是王老吉从凉茶长期发展的角度来考虑并没有这么做，而是同和其正一起推动，凉茶才有了现在的繁荣局面。当然，现在王老吉和加多宝的二元市场已形成，和其正又面临如何破局的难题。（4）切勿品牌延伸，失去未来很多在某一方面成为领导者的品牌，很容易进行品牌延伸，也就是把一个品牌延伸出去做其他的品类。品牌是某一个品类的代表，品牌要紧紧锁定品类，在这方面千万不能妥协。王老吉就代表凉茶，格力就代表空调，这样的专家品牌才会有持久的竞争力。很多看官可能会问，为什么有些品牌进行延伸还经营得不错？一般有以下两种情况：（1）延伸到的那个领域没有专家品牌，大家都是延伸过去的，那么大家的力量就是相互抵消，作为知名品牌还是有被选择的机会。（2）延伸到的那个领域只有专家品牌，没有其他品牌，作为第二选择，你还是可以生存。即使这样，如果要把握其他品类的机会，还是要启用一个新品牌为妙。要记住一句话：一切基于竞争来分析，当今是一个过度竞争的时代。成熟期风险分析:即使对于成熟期的领导品牌来说，风险同样严峻。维护好品类内的竞争态势，不能让竞争对手威胁到自己的位置，还要让竞争者有钱可赚，这个度需要“领导者”来把握。但同时不要过于膨胀，肆意延伸，成功往往让企业自大，最终会走向平庸。已成为一个品类的领导品牌，那下一步要怎么做呢？

一、一直都没停止努力的二三线品牌

一线品牌都玩资本了，跨界品牌都玩整合了，小品牌都玩个性了！老资格的二三线品牌该做点什么呢？这里说的二三线品牌，是指那些陪伴定制家居行业一起成长起来的企业。他们见证了这个行业的发展历程，有着深厚的行业底蕴，和务实的企业精神。也正是由他们的努力，默默地推动了中国定制家居有了现在蓬勃的发展。中国定制家居发展历程简要，如图13-1所示。图13-1中国定制家居发展历程随着行业加速度的向前发展，原来同时起步的伙伴们也就出现了明显的规模与影响力差距。我们不能说是因为这些企业做得不好，或者是在经营上有什么可以让局外人指指点点去评判的地方。而是说，每个企业与企业家都有自己的价值观与发展轨迹。作为咨询顾问的笔者，同样也不能做任何武断的结论与评判，如果能尽些绵薄之力帮助他们更快的进步，才是我们的最大的义务。一个企业的成功，需要有N个必然与偶然的因素来促成，但只要在关键的时候做错或者少做一件事，就有可能导致一个企业的失败。在定制家居行业发展过程中，我们看到太多这样的案例。并不是这些企业不努力不上进，而是在关键的发展环节不经意地忽略了一些看似不重要的战略动作。同样的动作在不同的时间去做，影响和意义是完全不一样的。这其实是一个企业经营哲学的问题。每一个个人，大成的英雄毕竟是少数！每一个行业，大成的企业也毕竟是少数！但正是有了这么多平凡的个人才让英雄有了更广阔的舞台！正是有了这么多平凡的企业，才让优秀的企业有了更伟大的成就！当大多数人把注意力、鲜花与掌声都不断地聚焦在成功企业身上的时候，也应该有更多的人把力量赋能在这些同样优秀的二三线品牌身上。岸上的观众欢呼声再大，都无法知道在水里游泳的人脚底下真正踩到了什么！笔者在咨询中，有不少时间近距离地与这些企业打交道。在定制家居行业发展的磕磕碰碰中，是这些企业在不断的试错、不断的探索、不断的交学费，这才有了现在定制家居行业产品的不断升级、商业模式的不断完善、消费者市场认知的不断提升。有很多企业家因为交货等各种问题，不断地受到一线经销商的质疑与埋怨，有的甚至连经销商会议都变成了老板批斗会。更有甚者，由于行业的不规范，品牌号召力不够，总部话语权不强，不断地花人力、财物对一线进行支持，换来却是一次又一次的“飞单”，甚至“飞单”也成了终端经销商的一种盈利模式。不夸张地说，能走到今天的定制家居行业白手起家的企业家们，是一群拥有相当包容胸怀的人。

1．第一步：观念，推拉结合

我们建议豪鹏把以前以产品导向为主的推销模式改成需求导向的营销模式。传统的推销模式是站在企业角度上，为企业现有的产品寻找市场，进而把产品销售给客户，市场营销放在“研、产、销”之后，其模式是内向的、被动的，产品多停留在抄袭模仿阶段。事实上，这种计划经济时代的模式已经很难适应市场经济条件下的发展。而市场营销模式，是站在市场角度上，深入了解客户的需求，为满足客户的需求而定制产品，市场营销放在“研、产、销”之前进行，是外向的，主动的。经过我们的分析，豪鹏最终选择站在客户和市场的角度上，深入了解客户的需求，为满足客户的需求而定制产品，而不是盲目地自产自销。特别是科技含量高的工业品，客户需要豪鹏产品除了发挥基本的功能外，还希望豪鹏能在技术研发中提供一些专业的协助与建议。这种方式很好地加强了客户与豪鹏的黏性，为后续的合作埋下伏笔，真正实现了“推拉结合”。

6.谈单由大到小，多准备几个方案

业务员跟客户谈单的时候切忌量体裁衣，从自己的角度替客户着想，那样永远出不了大单。业务员在跟客户谈单的时候，政策单尽量大一些，因为很多客户不管单子的大与小，谈单时都会打折，跟业务员讨价还价。如果单子太小，就没有回旋的余地。业务员明知道客户最多能够接受2件产品，但在谈的时候就要谈5件，最后成交的结果有可能是3件左右。假如按2件谈，最后可能出去半件左右。这就是谈单由大到小谈的原因，这也是很多业务员的实战经验，按照这个方法去谈肯定没错。业务员还需要多准备几个方案，来应对客户不接受单子的情况，以免因小失大。这个方案不接受可以谈另一个方案，只要客情关系到位，不管是大单还是小单，客户都要选择一个单子。灵活应对客户对配品的选择，可以让客户选择自己喜欢的配品，切记不要按照总部给的政策单死搬硬套，有时候业务员可以少赚一点，尽可能促成单子交易。7.谈单时演好每一场戏做销售要学会演戏，而且每一场戏都要演得逼真。例如业务员去某诊所，深情并茂地表演一下目前生活有多惨，任务有多重，饭也没吃在拉单。恰巧今天拉单运气很背，就差2000元的任务，实在没办法才来到某诊所，今天要是完不成任务就要罚款。业务员要是女孩子，假装哭一哭效果更好，心底善良的医生都会卖单。

一、从长远考虑谋划品牌

与创始人的出身相关，印耕农业从一开始就很重视品牌建设，为了起好名字，企业员工想了很长时间，列出了很多备选，不是不满意的就是注册不了，最后才定下了“印耕”这个名字。印耕，字里行间就带有一股浓浓的人文气息，符合印耕农业的中高端服务定位，而且与创始人的农业情怀“找回儿时的味道”不谋而合。印耕logo在品牌LOGO设计上，考虑契合中国五千年的农耕文化，直接采用了“耕”的红色印章形式——“耕”是农业的核心，种植也好、养殖也罢，都是“耕”，它代表着印耕在农业上的决心和态度，一定要把农业做好。“印章”在中国人的意识里，则代表着权威和信任，寓意印耕农业对消费者的承诺。这就是“印耕”的品牌，面市便赢得了各方的肯定。有了品牌，接下来就是考虑怎么把品牌与产品结合。“印耕”既作为公司名称也作为产品品牌，因为不是采用单一品牌模式，用“印耕”统领所有的产品显然不合适。因为产品种类多，横跨多个品类，单一品牌模式不利于突出产品的个性和卖点，如果突出了产品又容易破坏品牌的统一形象。所以，最终确定把“印耕”作为企业和店面品牌，为产品提供品牌背书，在此基础上，根据产品线延伸的需要，单独开发不同品类的分品牌，以体现出不同产品的价值定位。如今，已经注册并启用了“十八磨坊”（杂粮类产品）、非五常（大米）、神头村（笨鸡蛋、土鸡和土猪肉）等多个品类品牌，随着产品类别的增多，还会继续开发。这些品牌统一由“印耕农业”做背书。

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