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6.5 营业产能
营业产能，是指对餐饮品和服务销售的经营运作能力。营业产能，反映了以餐饮品和服务为核心的业务运作和销售接待能力。营业产能是营业效率的核心概念。营业产能的高低，直接反映出了营业收入的多少。营业产能，是营业效率最直接、最明显的表现方式。为了进一步讨论营业产能，我们设定了8个题目：诺奖晚宴的接待产能、日本吉野家15座小店的产能、麦肯赛的单店产能、麦当劳的天条：保证供应、充分利用空间和时间、营业产能分析、未来的营业产能、营业产能与门店调整。6.5.1诺奖晚宴的接待产能在2012年的诺贝尔奖颁奖晚宴上，有1200多人用餐。使用了7000件瓷器、1万件银器和5400只水晶杯、9000多把餐刀。安排了40位厨师、210名服务员、5名倒酒服务员、8名服务领班和20名清洁运输人员。晚宴被称为是世界上最拥挤的奢华晚宴，每位宾客只有60厘米的活动空间。即使是皇室贵族，也只有80厘米。像诺奖晚宴这样的高级宴会，对出品和服务的要求非常严格，所以技术、劳动和人力的密集程度很高。6.5.2日本吉野家15座小店的产能餐饮门店应该追求产能最大化。吉野家的东京筑地市场1号店，只有15个座位，每天从早晨5点开始，只营业到中午1点钟。就这样的一家15座小店，一年的营业额是1亿日元，约合580万人民币。每天的客流量是1000人次，平均每小时是125人次，客均用餐时间只有7分钟左右。6.5.3麦肯赛的单店产能餐饮品能够成为价格实惠的时尚与品质，其客流和产能就会汹涌而来。麦当劳的单店产能是270万美元，是世界上平均单店产能最高的快餐。在1992年，麦当劳的北京王府井店开业，当天接待了超过1万人次的消费客人。在2001年，肯德基的上海徐汇店开业，一天的营业额是40多万元。赛百味的苏州工业园区店开业后，日营业额达到3万元，客流量是1000人次左右。6.5.4麦当劳的天条：保证供应海底捞说：要对客人的满意度负责，不对营业额负责。这个观点非常好，客人满意度高了，自然会累积出客流量，也就比较容易实现营业目标。麦当劳认为：餐饮品的缺货，降低了客人的满意度，会减少销售的机会。所以，保证供应，是麦当劳的天条。麦当劳对供应链的要求，就是必须保证永远卖不完。在麦当劳的点餐机上，每一个产品都有数量，销售出一个就会自动减少一个。这样，就不用半小时检查一次了。而且，这个数据与库存、供应链和营业额预估，都是连在一起的、是联动的。6.5.5充分利用空间和时间充分地利用营业空间和时间，也是提高营业产能的一种有效方法。中餐一直有设外卖窗口的传统，这也是扩展营业空间和时间的办法。运用全时段、多类别的营业方式，也是麦当劳、肯德基的营业产能策略。营业全时段包括：早、中、晚餐和休闲、宵夜5个时段。营业类别包括：正餐、休闲、宵夜、麦乐送、麦咖啡、甜品站6个类别。麦当劳说：希望成为消费者夜晚生活的一部分。肯德基说：立足中国，融入生活。通过营业空间和时间的扩展延伸，让餐饮品和营业服务，成为人们密不可分的生活内容。6.5.6营业产能分析营业产能分析，是营业效率优化的一项基础工作。对营业产能进行理性的研究分析，才能从中找出客观有效的策略和方法。一般说的都是营业产能的平均数，最好能够分项统计和分析。要找出营业产能最大的单位和项目，总结其中的原理和方法。分析和制定保本点、盈亏线、赢利点的营业产能目标。产能的瓶颈在哪、弱项在哪、优势在哪，都要有专业、深入的调研和分析。6.5.7未来的营业产能客人的需求，与时代在同步变迁，这是一个不以意志为转移的进程。现在的营业产能，面临着响应未来变革的挑战。未来的营业产能，必然是现在营业产能的升级和创新。当我们在现在，回忆过去的餐饮消费经历时，觉得有些不堪回首的感觉。那时的出品和服务，确实与现在，还是具有难以等同的差距。未来的营业产能，需要提供高健康、高信赖的活动、承诺和餐饮品。未来的营业产能，需要适应智能、数字技术和互联网化的社会习惯。未来的营业产能，需要满足超高安全性、超高客流量、超高可靠性、超高便利性的需求。未来的营业产能，需要应对消费模式的转型、消费一代的检验、消费流量的聚集、消费风潮的澎湃起落等等各样的考验。6.5.8营业产能与门店调整随着餐饮营业产能的变化，也会牵动相应的营业策略甚至门店的调整。如果餐饮门店设在了高产能商圈，一家店的产能难以满足商圈市场的需求，就可以测量并增设商圈门店。麦当劳和肯德基，常常在同一个商圈市场开设多家门店。相反，有的餐饮品牌，因为商圈市场的替代者增多，门店产能下降，随之便缩小了商圈门店的面积，从大店缩为小店，成为便利性和分布性很好的小店集群。餐饮市场的发展变化，是波浪式的，还是螺旋式的，还是回环往复的，这可能不是一个单一答案的问题。餐饮市场的变化，有点玄妙、有点诡异、有点深藏不露。现在，星巴克是一家市值800亿美元的成功企业。但在2008年，因为陷入危机，在美国关闭了600家店。到2009年，又关闭了200家美国店和100家国际店。这些门店，都是营业产能不振的门店。调整是为了变革，退一小步是为了进一大步。星巴克在经过关店潮的涅槃后，重新步入了快速的发展轨道。2013年，日本麦当劳再次关闭了110家亏损门店和小店，至此，使门店数从2010年的3686家，减至了3286家。但是，中国麦当劳的门店数，却是年年正向增长，总数稳步达到2000多家。
案例3：靖远二电TPM改善
案例3：靖远二电TPM改善导入时间：2007年-2009年，三年时间；提升辅导：2009年-2011年，两年时间；管理水平：被国家电力部门命名为电力行业管理标杆。（一）数字化改善效果具体如表1-6所示。表1-6数字化改善效果改善项目主要内容改善幅度主要改善成果1.设备故障时间降低降低53%2.发电机组大修时间缩短降低60%3.配件库存金额低减改善降低36%4.外委维修费用降低降低58%5.配件消耗数量低减改善降低32%  （二）现场改善案例经过几年的努力，终于打造了一家领先行业的“3W”工厂：温馨明快的工厂、文明进取的员工、完好保全的设备，如图1-4、图1-5所示。 图1-5智慧展示无处不在 （三）外部专家高度评价2008年，中国电力企业联合会在北京举办“全国电力行业企业管理经验交流会”。中国电力企业联合会领导胡新欣在介绍企业管理经验时说：“近年来，中国电力行业涌现出了一批优秀的企业管理现代化创新成果，靖远第二发电有限公司（以下简称为靖远二电）的发电企业精细化管理（即靖远管理模式）就是典型的案例。”而在兰州举行的第21次中日企业管理讨论会结束时，来自日本的专家代表团团长菊池敏夫（相当于中国科学院院士身份）临行前对靖远二电的管理成果给予高度评价，菊池敏夫说：“兰州之行，本来是想要看看中国西部企业的落后状况，没想到却发现了靖远二电这样一个非常优秀的企业！”
四、家居行业大数据营销
某定制家居品牌在北京的消费群集中在什么年龄段？某厨电品牌的消费者出入场所是什么地方？某冰箱品牌的主要关心人群特点是什么？如何接触？某木门的哪种色彩在成都最让人青睐？某沙发品牌的哪种功能款在上海销量最大?当这些问题都可以用翔实的统计数据来回答时，一种全新的营销模式——大数据营销模式，开始在家居行业风行。在家居行业，随着网购的迅速崛起，在大数据的支撑下，除了具体的某个品牌可以根据统计数据实施产品的改进、服务的强化、订单的跟进以外，还可以和相似的品牌进行关联，实现互动营销。以前家居行业的互动营销依赖的是联盟，如冠军品牌联盟、中国好家居品牌联盟、家居八大件品牌联盟，都是由企业自发组织的，如同“拉郎配”，未必与消费者的需求相契合。所以分分合合，联盟品牌的相互黏性并不强。总体来讲，基于经销商层面的联合相对牢固些,基于厂家的联合操作难度大,最好的联合还是厂家的联合。通过大数据精彩、细致入微的呈现，可以发现业主对品牌选择的关联性，关联性占比较高的品牌可以主动联合起来为业主提供优惠营销或服务互动，从而真正满足消费者的需求。比如，某装修网的大数据统计结果发现，消费某品牌衣柜的业主，选择某品牌卫浴、某品牌木门、某品牌电器、某品牌地板等其他品牌的概率较高，如果这些品牌进行联合营销，自然会迎合业主需求，起到事半功倍的效果。家居的推广互联网化、销售互联网化、供应链互联网化，为线上数据的统计与分析，提供了极大的方便。互联网+家居可以挖掘出很多的数据，并将大数据营销进行充分运用，能够更加有效地对供应链、产品开发、线上引流进行引导，进而提升互联网平台的运作效率。后台可以按家居、沙发、床垫等品类统计出每个品牌的销量、产品流向、顾客评价、退单量等，并排出精准的名次。还可通过信息系统的优化，将众多城市发生的庞大而繁杂的数据进行归类、交叉对比和分项统计，形成有用信息，从而指导企业依据消费者需求调整生产和营销方式。在家居行业，卖场是商家离消费者最近的地方，卖场每天也都将产生大量的数据。在家居店面，每天进入店面的人数是多少、以哪类人群为主、哪个时间段顾客量最大、哪类产品销售情况最理想、顾客在哪类产品前停留的时间长，顾客购买产品时的表情，在导购员介绍时，顾客买与不买的原因又是什么等。每一个消费行为的背后都是一次数据的产生，但很多店面没有对这部分数据进行详细的记录，更多的是笼统的概括。由于没有记录，数据不准确，当然也就不会到达整合数据这一环节。
直采，引领销售潮流
在跟风和扎堆盛行的商业领域，很多商品很难一枝独秀。但如果能在信息获取方面领先一步，每一个畅销商品都可能带来第一桶金。想要做老大，就必须步步领先。在吉安市，甘雨亭领先售卖的商品有很多，最典型的是农副产品，像苦若羌红枣就是甘雨亭最早开始售卖的，一度掀起销售狂潮；还有桂圆干，原来吉安市的零售商都是从供应商那里进货，后来甘雨亭的采购员主动走出去，到产地直采，又引领了销售潮流。在直采高峰期，竞争对手曾经想挖甘雨亭的采购员；另外，像墨鱼、鱿鱼丝、香菇、黑木耳的销售量都很大。相比以前，甘雨亭的采购员思路已经放开了很多，但还是有一点前怕狼后怕虎。对于高价商品，采购员担心买回来卖不出去。包括一些蛋糕，一看只有30多天的保质期，采购员一开始根本下不了决心。后来在罗静婷的鼓励下才采购回来，事实证明这个商品很好卖，刚一放上货架就卖掉了。浙江庆元香菇基地，有个老板也做黑木耳，但是价格很高。前期，采购员不敢去尝试这一块高端价格的产品。后来试了一把，售价99元卖得也不错。还有现在做的苗木、小花卉等园艺产品，原来都是联营商做的，甘雨亭现在发现，其实利润空间挺高。“撇开中间的供应商，所有的成本都增长了，利润已经没有了，迫使我们必须进行直采。”甘雨亭营采副总经理朱秋香说，“直采的一大难点在于对商品的把握，把握不准就担心受怕。不过现在好多了，把后果想到最差，如果连最差的结果都能承受的话，那就大胆尝试。前期少量进货，发现好卖再大批量采购。”到目前为止，甘雨亭卖得好的产品，连采购员自己以前都没见过。“网上有这么多好产品，品质并不比一线品牌差，而且新品更新速度很快。但是生鲜直采是有难度的，因为保鲜要求比较高，如果我们不做，竞争对手也会做，谁先迈出去，谁在市场上就更有竞争力。”甘雨亭食品营采总监章兴娜深有感触，“我们第一次参加福州糖酒会的时候，采购员都不敢相信，他们发现很多商品的价格非常低，那时候才恍然大悟，原来供应商在中间赚取了非常大的利润。”甘雨亭的食品采购队伍已经在实践中摸出了一套经验，采购员每天接触那么多商品，慢慢地会成为某个领域的专家。像香菇，采购员就发现有直径1.5cm、2.5cm、3.5cm的不同产品，但卖场最好卖的干香菇是直径在2.5cm到3.0cm的。不过，现在的直采竞争也很激烈。前两年，在糖酒会上能找到很多新品，随便抓回来都卖得好，但是现在新品的生命周期越来越短，比如前一段时间，肉松饼很好卖，结果所有厂家都生产肉松饼。猴菇饼也是这样的情况。“跟当地供应商的合作，也要根据实际情况来定。有些供应商手里有几十个单品，如果有一个单品非常畅销的话，周转也是比较快的。做直采也要考虑自己的承受能力，如果周转不快的话，直采就没有意义。我们也不可能把当地的供应商都扔掉，在这个地方要存活下去，不能随意就分开。”朱秋香说。目前，甘雨亭自采商品的比例不会超过10%。“做买卖，遵循一个原则，高价进就高价卖，低价来就低价卖，风险不是很大。”罗静婷认为，“在定价方面，如果按照原价加10%来做的话，就失去了直采的意义。如果直采价格是1块钱，卖价完全可以再加1块钱，前提是低于市场价，再就是看你想在这个过程中扮演什么样的角色。如果你想给顾客造成低价形象，你就放便宜卖；如果你想真正获得高额利润的话，就可以按照市场价来卖。但是价格定得太高了，顾客不买也失去了直采的意义。”
（一）情景案例
KG项目是单店营业能力提升项目，其中咨询师WK要负责编写5本终端手册。但是客户公司要求5份终端手册要一起完成，并派了5个人进行协助与学习，以便共同成长。WK想，这下方便了，就让客户公司的人先编写，我来修改就好了。于是WK给5个人分配任务，谁知其中两个老员工并不买账，说道：“我们来学习的，不是来给您干活的，还是您先写，我们协助收集点资料什么的吧！”WK想说的也对，于是让他们去收集资料自己来写，然而每写一个模块5个人都以学习为名拿去阅读，挑出不妥之处并给予建议。这下可好，局面成了WK一个人干活，5个人在监督他。WK感叹道：“我哪里是什么专家顾问啊，都成了考场的小学生了。”
第九章 创业那些事儿
夫妻创业，其实并不是一个新话题，早在数千年前的农耕时代，就已经存在。电影《天仙配》的插曲《夫妻双双把家还》中就有两句大家耳熟能详的歌词：“你耕田来我织布，你挑水来我浇园。”只不过，农耕时代，大多数夫妻档的创业也只能仅限于此。到了工业化时代，夫妻档的创业界限已经荡然无存，横跨工、农、商所涉及的各行各业。不过，遗憾的是，到今天为止，我们只要一听到“夫妻档”这三个字的时候，脑海里出现的第一感觉可能仍然是小作坊和那些不规范的企业。从企业治理的角度而言，夫妻档的公司也一直被部分专家认为不符合现在的企业治理原则。然而，“存在即合理”。不可否认，夫妻档企业以小作坊居多，但也不乏知名的夫妻档大企业，比如统领威盛电子和HTC的陈文琦和王雪红夫妇；SOHO中国的潘石屹和张欣夫妇……以及甘雨亭的万义忠和罗静婷夫妇。夫妻搭档，作为目前已知的最为廉价、沟通更为高效的创业模式，已经成为了不少初创企业的选择。不过，在企业成长到一定阶段后，这种模式也会遭遇到越来越多的挑战。且看甘雨亭的万义忠和罗静婷夫妇是如何“默契”的。 
第五节：动态变化的心态-正视流动权
思考：公司用心培养的高潜牛人离职了怎么办？是否企业就会因此而遭受损失，进而不愿意继续招募和培养高素质人才？要怎么处理这类让人感觉艰难的问题？很多公司不肯在提升员工水平上投入，是因为担心自己的投入反过来会促成员工的离职。至少，公司管理者会担心员工在公司能够收回培训成本之前离开。他们认为，这就等于用自己公司的资源，为其他公司，甚至可能是为竞争对手培养了人才。但随着企业所处的环境日益复杂，低水平的员工不能满足工作变化的要求，企业又不得不持续提高对员工的培训。于是，很多大型公司会要求受训员工签订一个时期较长的服务协议，然后才会为他安排成本较高的培训。比如，大型公司会为员工支付MBA或者EMBA高昂的学费，也会为员工支付不同技能国际认证考核的考试费以及培训费，但都需要员工以协议的方式，承诺在公司继续工作满一定的期限。签订合同的员工要在约定期限内离开，需要支付不菲的违约金。管理者认为这样能对员工的离职有一定的约束作用，才愿意为其支付个人能力提升所需要的培训费用。后来，大家逐渐发现，即便是有了违约金的约束，也不能阻止员工离开公司。那些急需人才的企业，一旦“盯”上了自己公司的某位人选，就会为其支付这笔违约金。即便是公司能够收回培训员工的成本，却依旧无法期待他能留在工作岗位上创造价值。人员高流动性，成为企业管理者在数字时代的噩梦。其实，事态之所以会这样发展，正是因为人力资本的价值逐渐被更多公司和管理者认清。如果某位高潜牛人，对于某家公司来说，所具备的价值巨大，急于求才的公司管理者是不会在乎为其支付违约金的。具有学习力和思考力的高潜牛人，正在向“能创造高额商业利润”的行业里迅速流动。这也是传统企业急于转型变革的内部诱因。低效率、低利润的行业，越来越难以留下人才。面对这样的状态，我认为企业管理者一味地试图抵制员工流动，是不可取的行为。首先，公司要为这种“抵制”付出极大的代价，不管是企业商誉上的、还是资本上的。过分担心员工离开的企业，会采取很多过分的举动来挽留人员。比如有些低端服务行业，会故意把员工的奖金留在年底发放，或者会故意把该有的分红押后支付。更有甚者，还有的公司要入职员工签订非常不合理的竞业禁止协议。在不支付任何费用的情况下，这份协议规定员工离职后相当长的时间内不得在行业内的其他公司任职。在法律完善的地区，类似合约便会失去效力。企业必须按月为员工支付经济补偿金才能让竞业禁止协议生效。于是，很多企业就不得不开始支付相当于月薪的经济补偿金。这让公司承担了很多新增成本。其次，因抵制员工离职所付出的“代价”，往往起不到管理者想要的效果。公司里的高级人才还是不断地流出。流动性成为一种常态。最后，企业对流动性过于担忧，就会把这种担忧传递到公司的人力资源建设上去，反而会影响正常的经营。最“可怕”的影响就是，公司不敢招聘和培养高潜牛人了。而没有人力资源的建设和提升，公司一定会在数字时代中快速衰落。为了改变这样的情况，西方有一些管理学者，开始劝导企业管理人员正视公司员工的流动性。他们对“正视”的含义做了以下描述：首先，管理者要接受公司某项岗位员工的流动性。甚至当这种事情发生在高级岗位时，也不要过于担忧。流动将是常态，管理者不应试图抵制或者阻挠这种常态。信息传递的高效率，让一些依赖着“信息不对称”（注11-3）而以过低成本用人的公司失去了这种机会。未来，高潜牛人高手被误用的事情将会越来越少，这是科技带给社会的一种进步趋势，而不是倒退。没有人能抵制这种变化。当变化来临时，能够拥抱变化，提早准备的公司和它的管理者，才能更顺应时代趋势。其次，管理者要为“流动性”做出准备。比如，借鉴一些新的管理办法，如上文中提到的离职奖金制度；或者聘用管理顾问，请他们帮忙跟踪公司员工的流失情况。管理顾问会带来很多好处。一方面，他可以衡量员工从入职到稳定工作的时间长短。管理者可以根据此类建议，在某位员工步入稳定期后，再授予其重要的工作职责。另外一方面，有专门的管理顾问，可以帮助企业优化管理上暴露出的问题，降低员工流失率。接下来，当流动发生的时候，也并非意味着管理者和员工关系的终结。具有创新管理思维的企业，会设置一个前员工俱乐部，让所有曾经在公司工作过并最终离开的人加入这个俱乐部。腾讯公司就有一个前员工俱乐部。设置这个俱乐部的好处就在于，公司可以继续保持与离职员工的关系。毕竟，如果企业的面试、入职培养工作十分完善，员工即便是离职了，也是优秀的备选人才。当企业再次面对挑战时，前员工俱乐部是一个不错的人力资源来源。此外，企业通过与前员工俱乐部的成员保持联系，也可以在他们当中发现创业投资对象。腾讯投资的很多项目，就是来自于自己的前员工。最后，意识到员工可能会流动，可以让企业管理者更加清醒、更加专注地思考公司的经营状况。一家公司的高潜牛人不断流失，企业就该重新审视，是否自己的经营效率降低了，或者行业内有强大的竞争对手出现。甚至，企业管理者可以通过这些征兆，来发现自己公司的主营业务所在的行业，是否逐渐沦为一个低效创造利润的行业。流动性提供的“警示”标志，能让公司管理者认真思考和回答德鲁克的三个经典的管理问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务未来是什么？”。它可以让管理者更早地发现公司经营当中的隐患，不断保持企业的创新能力。任何事物都有两面性。任何事都有好的一面和坏的一面，流动性也是。只有能正视它的企业管理者，才能从“坏影响”当中找出“好机会”来，从而，让数字时代的高流动性为自己公司服务。“2016年，深圳一家老牌大型软件公司的管理者突然发现，自己公司内部的高级系统架构师和水平很高的程序员突然大批辞职。这引起了管理层的重视。在引进我们的管理顾问服务后，透过‘中立第三方’（注11-4）的调查得知，离职人员多数在SaaS（注11-5）软件公司找到了新职位。于是，这家企业委派相关人员，对SaaS的发展做了充分的调查研究。结果表明，这种新形式的软件提供方式，会对传统软件业带来巨大的冲击。同时，它可以快速把大型软件这种‘高大上’的工具，以新颖的、具有互联网思维的方式提供给广大中小企业。这让SaaS软件的市场规模一下子扩大几十倍。经过慎重研究，公司正式启动了向SaaS软件转型的项目。2018年，新转型项目已经在跨境供应链体系、外贸报关等行业，展现出明显的优势。大量软件人才又重新回到公司。”正视流动性，不但不会给公司带来麻烦，还能让优秀的管理者从中看出机会。盲目地抵制它，不会给管理者和他的公司带来任何好处。数字时代中，这种情况将毫无疑问地越来越多。每位管理者都要调整好自己对于“流动性”的心态，让它为公司服务，而不是成为“累赘”。注11-3：信息不对称，指在信息传递效率低下时，一条信息可能不能被所有与之有关的人了解。注11-4：管理咨询顾问是企业高管和团队之间的中立第三方。注11-5：SaaS：SoftwareasaService软件即服务。
二、家族式管理
子弟兵与空降兵只是人才来源的渠道，致命的是缺乏共识的企业文化浸染到员工的血脉，团队便成为不同团伙的集合。创业初期，旭日升派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点密集型销售建立起48个旭日营销公司与200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。旭日升在销售渠道建设时，不论进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马。打仗父子兵，上阵弟兄俩。家族制是中国特色，同籍、同姓、同学、同族等特征皆可构建出一个个关系网。一个显而易见的事实，由于台湾籍中高层牢固的组织结构发挥了决定性作用，从人力资源管理上奠定了康师傅、统一的不俗成就。地处小县级市的旭日升，能够做到振臂一呼而应者云集将冀州父老招引过来，是必然的结果，也是不二的选择。共有的成长经历、共同的生活习俗、沟通的便利性在企业初创期间发挥了至关重要的作用，拧成一股绳劲往一处使，冀州子弟兵团将一个冰茶品类做到了30亿元之巨，缔造了属于他们自己传奇的光辉岁月，也可能是一辈子的谈资与回忆。但是，市场营销毕竟不是种庄稼，通过粗放式草创市场网络后，预售制、标准化、精细化等现代营销手段没有随之提上日程，其时冀州子弟兵无论在心态还是素质方面，都没有与时俱进，旭日升不可避免地要为人才培训的缺失埋单。决定引进外援成为旭日升人才战略转型的方向。首先是企业高层大换血，旭日升当时引进了30多名战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的专业人士；其次把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，对营销基层人员实施休克疗法。当“空降兵”进入旭日升并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。因此，旭日升的决策与效率就可想而知，组织内部开始溃疡。企业内部沟通成本是效率的分母，当内部沟通出现恶性分歧之后，企业整体运转效率数值趋于无限小。团队与团伙最大的区别在于有无共同的信仰、愿景与共有利益。用文化浸染，用制度规范，用利益引导都是现代企业人力资源管理手段。
第一章 行业竞争，深度透视
案例2：做不好比不做更可怕
很多企业在操作产品的时候，盲目上马，不做好充分的市场调查和营销规划，导致产品夭折。没有挣到钱不说，把这个产品卖得不好的印象留给了药店才是最可怕的。一旦药店失去销售的信心，想重新再做，就非常困难了。我所接触的就有一个这样的品种。最开始由代理商操作SX这个产品，后来，由于生产企业转型，自主操作OTC市场，加之代理商本身做了不好，所以企业很快接手市场。接手后由于没有做好充分的市场调查和新的营销策略，之前的代理商也没有用心做产品，导致药店对该产品失去了信了。“以前卖过，不好卖”成了众多药店老板拒绝合作的原因之一。加之，公司成立办事处自主操作，成本费用增加，产品的零售价和供货价都相应提高，而以前的供货价和零售价很透明，这就导致药店更加反感。对业务员没有进行专业的培训就上岗，节节败退。最后撤销了办事处。据说后来有人操作过此产品，但是都不了了之。反思这个案例，倒不是说这个产品本身不好，或者说第一次代理商没有操作好，这个产品就注定失败。主要原因还是在于，营销策略不对症，销售管理工作没有做好。在OTC的开发市场工作中，我们一定要谨慎。很多人急于开发市场，没有做好详细的市场规划，特别是招一些兼职的业务员，不给他们下销售任务，不参与到他们的销售管理中去，结果市场被他们做乱了，把客户的信心做没了，反而影响整个产品的规划。宁愿空着，也不要瞎做！
一 区域策略
41.​ 管理者常见的能力缺失
在人力资源管理实践中，林枫发现常见的管理者的能力缺失有以下三种类型：一是不知道干什么事情，就是定义战略或策略的能力不足，没有系统的工作思路。二是不知道怎么把想干的事情实现，不懂得如何将工作分解落实，缺乏建立运作机制的能力。三是不知道如何激发其他人一起去把事情干成，具体表现为沟通能力不足，没有建立沟通机制与稳定一致的沟通风格，不懂得必要的考核与激励。以上几种能力缺失，其实是和一种能力密切相关，就是纵深的思考能力，也叫深度思考。这种思考包括对事的思考、对人的思考。同时，管理者还容易在管理决策上出现以下问题：​ 缺少规划性，随意性强，凭点子驱动。​ 情绪化，不理性决策。​ 没有集体沟通决策机制，单靠个人感觉决策。​ 变化多，一会儿一个变化，让下属无所适从，缺少管理一致性与稳定性。以上特点，都会对团队管理的效果产生伤害。团队管理的核心是如何把一群人管好，做出最好的团队绩效，有三方面“最”可以参考：一是制定最高的目标业绩；二是用最好的人；三是给最好的激励。这样，以一个精英的团队，做出优秀的业绩，获得最好的回报，在其中的人都会获得成就感。所以，在选择团队成员时，尽量选择那些自我成就导向强、自我驱动能力强、自我要求高的人，用这样的人，整个团队就进入一种“火力全开”的模式，战斗力超强。那么，如何判断一个团队是正常状态的呢？就是看员工是否忙起来了，并且忙起来是否有结果产出，同时有没有正常的工作流程、沟通机制（如例会）等。华为任正非特别强调业务主管的目标导向，对资源的管理能力，以及成为解决问题的责任中心，他把各级主管比喻为“网绳”，结起来很多“网眼”（小权力中心），进而形成“网团”，可以“网大鱼”。以下是任正非对干部在资源管理方面的作用的精彩描述：资源在不断细化分配过程中，需要很多责任者去管理。业务管理是“目”，把目（业务管理）分成很多的小网眼（权力中心），这一个个小权力中心拼起来就是一张大鱼网，少了一个网眼鱼就会钻出去。不重视每一个小网眼（权力中心）的建设，就会造成鱼死网破的失误。抓鱼不靠绳子，而要靠网眼，网眼就是我们的业务部门，在执行这项业务时，它是最高权力机构。只有它能把鱼给套住，网眼在套鱼的过程中就是套鱼最高权力机构，并不因地位低而无权。华为公司的网眼是由不同类型组成的，建成的业务支援体系各不相同，当出现一条一个网眼挂不住的大鱼时，就要充分调动各项资源，把许多的网眼组成网团，从而将大鱼紧紧地包围、捕捉起来。各级主管就是网绳，网绳的作用就是考核、检查、监督、计划，使网能最大限度地张开，如果网不张开，我们是无法抓到鱼的，这就是直线领导系统，它解决了人对人的领导，这就是纲举目张。我们要会目标管理，谁对目标最了解、最掌握，谁就能尽快成为解决问题的责任中心，由他来调动和利用一切资源来解决资源建设的问题。
  
    
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