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二、操作方法
（一）使用原则和要点企业文化微电影与传统的企业专题片、社会上的电影和电视新闻等视频表现方式有着很大的区别，在拍摄企业文化微电影时，要遵从以下原则和要点。1.以小见大的原则企业文化的愿景、价值理念是一个企业长期以来通过不断探索和实践，总结、提炼的结果，具有较强的概括性和浓缩性，便于记忆和传播。但是在企业文化宣传中，特别是利用企业文化微电影进行传播过程中，选题最好以“小”为主。通过讲述小故事、“小人物”，诠释企业文化愿景、理念及口号，以便于深刻理解企业文化精髓，受众也易于接受。2.短小精悍的原则微电影与传统电影不同。传统电影的时长一般都在1个小时以上，有的更长，所以传统电影需要有相对充裕的时间观看。而微电影的受众基本上都是利用碎片时间观看，如果微电影时长过长，受众会因缺乏耐心或休闲时间不够而选择关闭视频窗口，注意力转移到其他方面。因此，从受众的角度出发，微电影时长不宜过长，一般控制在5~8分钟为宜。当然，微电影的时长也不是不能超过的界限，但从网络视频的层面出发，最好控制在15分钟以内。3.艺术表现的原则微电影之所以冠以“电影”的名称，是因为在其表现手法上大多采用了传统电影的艺术表现手法和剪辑方式。因此，在微电影的创作过程中，要充分考虑和借鉴影视艺术的表现手法。（二）操作方法和步骤企业文化微电影的创作，与其他企业文化工具不同。它有着较强的专业性和技术性。从脚本创作来讲，需要掌握基本的电影脚本写作知识；从拍摄角度来讲，需要具有基本的电影拍摄技能；从后期制作来讲，需要具备剪辑、合成、配乐等专业知识；如果不是纪实微电影，还要求参加演出的人员有一定的表演功底。但也不是说，作为一个企业文化工作人员就不能自行创作企业文化微电影了。企业文化微电影毕竟是身边的人“演”给身边的人看的，受众对制作质量要求不像在电影院里看到的大片一样要求那么高。所以，一般企业文化工作人员只要对微电影所需的专业知识稍加学习，创意独特，表现手法新颖，拍摄一部受众喜闻乐见的微电影并非难事。下面就从企业文化微电影的前期准备、操作步骤等分步骤讲述。1.硬件设备的前期准备拍摄微电影，硬件设备的投入必不可少。硬件设备的种类、型号繁多，配置的档次与企业的实力、投入资金的多少和预想达到的效果有密切关系。刚入行拍摄企业文化微电影的朋友，没有必要将所有的硬件设备配齐配全，应该先配置必需设备，以后根据需要逐步配置辅助设备。下面结合拍摄达到的效果，就目前普遍采用的硬件设备做一下简单说明。（1）拍摄器材。拍摄器材主要包括摄像设备、三脚架、灯光及辅助器材。在介绍摄像设备之前，首先给大家引入一个概念：高清。高清英文为“HighDefinition”，意思是“高分辨率”。高分辨率的界定指标比较复杂，这里可以简单的定义为只要分辨率为1920×1080像素的视频画面，就是全高清。目前，普遍采用全高清拍摄微电影。所以，在拍摄制作微电影时，建议最好利用全高清摄像设备拍摄来保证原始画质，然后在全高清模式非线编软件下进行后期编辑，最后输出全高清格式的成品。如今能够达到全高清拍摄的器材很多，高档的有专业机，低档的用手机的视频录像功能也可以达到。如果企业的资金允许，还是使用专业的单反相机或者微单相机作为微电影的拍摄设备，比如，佳能单反相机的EOS5DMark系列、索尼微单相机的A7S系列。佳能单反相机的EOS5DMark系列：从EOS5DMarkⅡ开始，因其强大的视频拍摄功能和高清艳丽的画质，深受微电影爱好者的喜爱，基本成了拍摄微电影的标配，大家亲切地称之为“无敌兔”。继“无敌兔”之后，佳能又陆续推出了它的升级换代产品“无敌伞”（EOS5DMarkvⅢ）和高清成像的5Ds和5Dsr。2016年8月，佳能又推出5D系列的最新产品“无敌佛”（EOS5DMarkⅣ），该相机的视频分辨率已经达到了4K水平。4K即4096×2160的像素分辨率，它是全高清分辨率的2倍，属于超高清分辨率。在此分辨率下，观众可以看清画面中的每一个细节、每一个特写。索尼微单相机的A7S系列：索尼是世界上首个推出全画幅微单相机的厂商，目前已有A7、A7Ⅱ、A7R、A7RⅡ、A7S、A7SⅡ六款机型。A7、A7R、A7S系列分别针对综合性能、高画质、“高感+视频”三个不同的产品方向。所以，应当选择A7S系列而非A7和A7R系列产品。索尼A7SⅡ是A7S产品线的常规升级，但是从升级幅度来看却出人意料，尤其是针对视频拍摄功能的强化。如今索尼A7SⅡ提供机身直录4K超高清视频的功能，对于视频拍摄工作者来说，使用更加方便，加上全画幅和弱光下视频、拍照能力的优势，一跃成为拍摄微电影的“神机”。如果有足够的预算，尤其是刚刚入行的朋友，没有兼顾发挥老设备作用的顾虑，一步到位购买A7SⅡ是最佳选择。在镜头选择方面，可以考虑选择购买被业内成为“大三元”的镜头套装。“大三元”镜头指的就是恒定F2.8光圈的三只变焦镜头的总称，一只变焦镜头负责超广角（佳能EF16~35mmf/2.8LIIIUSM）、一只变焦镜头负责标准变焦（佳能EF24~70mmf/2.8LIIUSM）、一只变焦镜头负责长焦（佳能EF70~200mmf/2.8LISIIUSM），三者加起来可以覆盖从超广角到长焦的最常用焦段（通常是16~200mm）。同时，只有最高档次的恒定光圈镜头才能被冠以“大三元”之名。索尼微单相机也有与此相对应的镜头分类。如果资金有限，也可以只配置标准变焦镜头（24~70mm）。需要注意的是：镜头卡口不一样，佳能与索尼的镜头两者之间无法替代使用。三脚架常用于稳定画面拍摄、长时间拍摄等，也是最常见的必备的拍摄器材之一。灯光设备用于拍摄场景补充光源，是必备的拍摄器材，可以选用能调亮度的LED灯光（福莱士系列）。除此之外，还有一些辅助拍摄器材，如罗多（RODO）或森海森（SENHAISER）电影现场录音话筒、塔斯康（TasCam）数字录音机、视频监视器、跟焦器、独脚架、反光板、小摇臂、肩托、斯坦尼康手持稳定器、轨道等，如果没有特别专业的拍摄要求，可以暂时不予考虑，在今后的工作中根据实际需要逐步添加即可。2.后期制作设备微电影后期制作分为视频处理和非线性编辑两部分。视频合成用于对众多不同元素进行艺术性组合和加工，实现特效、剪辑和片头动画，而非线性编辑可以实现对数字化的媒体随机访问、不按时间顺序记录或重放编辑。市场上流行的影视后期制作软件很多，比如，AfterEffects(简称AE)、Premiere、EDIUS、Vegas、Combustion、VideoStudio、DFsion、Shake、AvidXpress等。另外，影视技术更新很快，如何选用合适的软件确实让人头痛。众所周知，Adobe解决方案早已成为数码成像领域的金科玉律，比如，Photoshop、Flash、Dreamweaver、Acrobat等均为业界标准。作为Adobe旗下的软件，AE擅长视频合成，特效控制等功能非常强大。而Premiere在非线性编辑领域同样具有突出优势。由于AE和Premiere来自同一个公司，协调性极好。同时，AE和Premiere同样具有IT人员所熟知的Adobe风格界面，降低了学习难度。它们在导入Photoshop、Illustrator等图像文件时，也具有得天独厚的兼容性优势。国产的VideoStudio简单易用，但是功能较弱；Vegas功能不俗，但在易用性、扩展性上明显不如Adobe风格的软件。综合考虑，如果后期制作人员对于Adobe的软件很熟悉，或者对计算机技术比较了解，而且有志于专业系统地学习后期制作技术，采用AE+Premiere模式开展影视后期制作是最佳方式。初学者可以暂时不用学习视频合成技术，只学习非线性编辑技术。在非线性编辑技术中，也可以学习较为简单、易于上手、兼容性比较好的EDIUS编辑软件，甚至利用非专业的会声会影x7软件进行后期制作。除此之外，还要学会使用音频处理软件，对微电影制作中所需要的音频进行处理。在此推荐使用GoldWave。与SonySoundForge、AdobeAudition相比，GoldWave并不先进，但它小巧、实用，具备录音、播放、转换、编辑等功能，内含丰富的音频处理特效，能对常用的音频处理如降噪等提供很好的支持。GoldWave的另外一个显著优点是易用性好，初学者可以快速入门并掌握实用操作步骤。同时，应当配置专业的非线编设备。目前国产的品牌非线编设备普遍价格较贵，大多数为十几万元，而且视频格式兼容性不好。建议由专业的影视设备公司自行组装以EDIUS软件为基础的非线编设备，性价比较高。在资金紧张的情况下，也可以配置一台硬件设备比较好的电脑，安装运行非线编等专业软件，用于较为简单的微电影编辑，但要有电脑系统随时死机或者崩溃的思想准备。（三）制作企业文化微电影的操作步骤硬件设施配备齐全之后，就可以着手微电影的创作了。微电影的创作大致分以下几个步骤：1.项目策划项目策划阶段要完成作品选题、制作要求、制作精度、人员安排、时间进度安排、费用预算等工作，形成项目策划书。2.组建团队根据项目策划书，召集能够担任导演、编剧、摄像、后期制作、音乐、配音等工作的人才。在此期间，完成拍摄提纲和分镜头脚本的构思、撰写、审核与定稿工作，并根据剧情的需要，寻找合适的演员。同时，根据人员实际情况进行专业训练，以满足拍摄需要。3.现场拍摄根据分镜头脚本的要求和项目策划书时间进度安排，进行微电影的现场拍摄。在拍摄过程中，随时做好拍摄视频的记录工作，方便后期制作。4.后期制作所有现场拍摄的视频镜头都完成后，就可以转入后期制作了。一般后期制作可以分为粗剪、配音、配乐、特效、精剪、字幕6个步骤，经过反复修改、审核，最终形成可以发布的作品。5.发布作品目前可供提交作品进行发布的视频网站很多，如果需要利用微信公众订阅号发布作品，作品就必须提交到腾讯视频网站。操作过程中需要注意的几个问题：一是分镜头脚本在现场拍摄前定稿。分镜头脚本是根据拍摄提纲,运用蒙太奇思维和蒙太奇技巧对企业文化小故事进行的再创作。它是参照拍摄现场实际情况,分隔场次或段落，将原本是文字的故事加工成一个个具体形象的、可供拍摄的画面镜头文字。所以，分镜头脚本对现场拍摄十分重要。在现场拍摄前，除非纪实类微电影脚本，分镜头脚本最好定稿，尤其要征得企业内部领导的同意，避免拍摄完毕后，因为脚本不符合领导的要求和思路而返工。二是现场拍摄的镜头宁多勿少。现场拍摄的视频就是后期剪辑制作的素材。如果现场拍摄的视频不够用或者不能用，势必要重新拍摄。如果重新拍摄，费时、费力、费钱不说，时过境迁，自然天气、客观环境已经发生变化，导致补拍的镜头与之前拍摄的镜头无法融合使用。三是后期制作的思路重于技术。后期制作的过程是将现场拍摄的视频“食材”，加工制作成视觉“大餐”的过程。后期制作技术重要，但剪辑的思路更重要。镜头的组接必须符合观众的思想方式和影视表现规律，符合生活的逻辑、思维的逻辑。不符合逻辑，观众就看不懂。
第1章神奇函数：幸福的源动力
12.动起来活跃卖场气氛
悦安是Y连锁药店的店员。之前悦安在A药店做过一段时间，他发现两个药店最大的区别就是，在A药店的时候特别闲，大家都站在那里一动不动，而在Y药店的时候总是在忙。悦安发现顾客进店时的状态也不一样，以前在A店时，顾客进门总是有些走错了地方的感觉，很胆怯，不太敢进来，交流起来也很容易产生对抗情绪；而在Y店，店里的同事都在忙，顾客就像走到自己家里一样，交流起来很自然。都是药店，怎么会有这么大的区别呢？我也有这样的感受。我到过很多不同的药店，有些“回”字形设计的药店就存在A药店那种情况。店里五六个店员如木头人一样立在那里，一动不动，或者偶尔聊几句，一旦有一个顾客进店，几双眼睛全部都盯着，问人家要买什么，那情形的确有些“吓人”，顾客能不胆怯吗？至少我在这样的药店门口就会驻足不敢进去。这种状况有什么问题？从卖场把控上来看，这属于销售氛围过于僵硬，而根源即是我们的员工一动不动站在柜台里，这种状态令人很是费解。为什么这样说呢？（1）人员超编。从人工成本上来看，如果员工都如此闲，那说明门店员工的编制有问题，人员多得无事可做，站在那里发呆，花钱请人还把顾客赶跑了，太亏了。（2）店里真的没事可做吗？仔细检查一下门店的流程，也许这种僵硬的氛围并非无事可做，而是因为流程搁浅，待到忙的时候，员工又说忙得要死，让老板再多招点人。（3）员工之间的“默契”。我曾在一家类似的“僵硬”门店待过半年时间，发现员工的素质普遍偏低，后来者进入这样的氛围，也不得不适应并学着“无所事事”，结果就大家都成了“木头”。如果不破除这种生硬的现场氛围，门店生意想要有很大起色是极其困难的，不妨用下面这些方法激发员工动起来。（1）缩编。如果发现员工在店里面有较长的闲暇，说明工作量有限，可能与来客数等有关，最基本的一个方法就是缩编，减少人员、节省成本，还能给留下的人员多发一些奖金。当然，这里要考虑到排班、特殊时期如节假日人员缺编情况的应对等情况。（2）培训。给员工教育投入费用高的企业，产出也会远远高过培训教育投入低的企业。组织员工培训，充分利用时间且能帮助员工成长。（3）流程把控。药店运营事项其实非常多，管理者可以通过店经理对门店实行流程监督检核来确保工作进展，让员工动起来。（4）改变待客方式。当顾客进店时，员工都在各忙各的，顾客会感觉这家店有活力，生意一定不错。因此，即使我们空下来了，也不应僵硬地待客，可以通过整理货架、学习商品、看场走动等方式来创造出动起来的感觉，给顾客减压。说句心里话，其实，真的用心在店里上班，哪会有时间闲下来发呆呢？更重要的是，动起来，不仅使门店更有活力，还能舒缓僵硬与对抗气氛，减轻顾客进店的压力。所以，要想生意好，就先动起来吧！
3.2.6私人资金提供者如何参与并购市场
私人资金通过民间借贷的合规操作，可以参与并购的融资环节，如提供过桥资金、并购借款，并从中收取高于银行贷款利息的利息回报。这些私人资金的提供者虽然收取了高息回报，但也面临着高风险。
第一章赢得未来的会员经济
全方位的认识会员经济，是从解决方案到商业模式。未来大部分面向普通消费市场的商业模式，都将是以会员制来运转的。如果你的组织/机构/企业不能有效建立自己的会员体系，你必将会丧失竞争力和主动权。我们作出这一判断，是基于以下三个无可争辩的事实：第一，世界商业的运营逻辑，从以产品（或服务）为中心，转变为以人（客户即会员）为中心。第2商品普遍供给大于需求，市场竞争从增量竞争转变为存量竞争，考验企业精细化运营能力。第3组织/机构/企业的日常运营已经离不开数字化工具的应用，降低成本和提高效率更加需要数据管理能力。我们的组织/机构/企业必须要有应对未来环境/市场变化的方法，发展会员经济无疑是其中最有可行性的。这本书必将在你的经营管理生涯中留下很深刻的影响，它将带着你学会：（1）用科学和完整的方法论来指导自己设计和实施属于自己的会员制、会员矩阵、以及会员体系。（2）评价自己或者别的组织/机构/企业的会员制/会员体系是否有效、存在哪些问题、如何去改进、等等。（3）把常规的组织/机构/企业的客户服务体系，升级为更符合组织/机构/企业的业务场景和长远发展的会员客户服务体系。（4）掌握运用会员制/会员体系来做高客单价和提升营业收入的许多营销高手秘而不宣的实战技巧。（5）在战略意义上运用会员制/会员体系，使企业的商业模式更加值钱，也更加富有发展想象空间，能够更好的获得社会融资和招揽商务合作。以上只是列举了学习本书的一些可能的收获，当然更多的收获还要读者同学们亲自来阅读、思考和应用。
第一节 拜访前的准备
这里谈的拜访前的准备，是产品已经入场，具体到每家药店，我们该准备什么。翻阅拜访记录查看关键人和部分药店店员的信息和称呼，以便进药店能直接叫对名字，以免叫错人尴尬；查看上次承诺的事情，今天能否兑现；查看上次店经理或店员提出的疑问，今天能否解决；查看答应别人的物料准备好了没有；查看上次聊得比较好的话题是什么，今天能不能再以这个话题为切入点。总之，就是了解上次拜访留下的信息，为今天的拜访提供有利条件。准备好拜访的“借口”很多零售代表，尤其是新人，不知道进药店的第一句话该说什么。店员问：“今天来有什么事？”自己也不知道怎么回答，总是不能营造出欢乐的气氛。今天，我给大家准备了一些“借口”，供新人在以后的拜访中参考。（1）以送名片为由再次拜访“郭经理，您好！上次忘了给您留名片了，今天专程送来，我是××药业的销售经理鄢圣安，以后请您多多帮忙！”（2）送资料或者物料“张经理，您好！上次跟您说的××胶囊的展架今天拿过来了，您看放在款台行吗？”（3）提供活动信息“张经理，您好！今天过来有一个好消息通知您，××胶囊现在购50盒送10盒，我认为利润空间比较大、有吸引力，您这边参加吗？我一共就5个名额。”（4）向客户请教问题或回答疑问“张经理，您好！您上次反映的患者用苦参凝胶有灼热感的情况，我向公司反映了，答复是患者患有宫颈糜烂，宫颈有糜烂面，杀菌的时候会有这种感觉，坚持使用两天就好了。”（5）借口路过“张经理，您好！今天经过这边进来看看，您这边最近销量怎么样？”（6）陪同上司拜访“张经理，您好！这是我们的闫经理，今天过来拜访您。”（7）其他事由“张经理，您好！最近××胶囊的广告打得猛，同济堂安心店日销30盒，咱们这边怎么样？”打电话预约在做拜访计划之前，一定要打电话预约。一方面，免得自己跑冤枉路；另一方面，也是对客户的尊重。“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安，明天上午您在办公室吗？我想去拜访您。”出门之前检查自己的仪容、仪表良好的形象是维护客情的第一印象分，谁都不愿意和一个没有职业形象的人聊天、合作。 公司曾招过一个KA专员，发型时髦，在拜访完客户后，客户打电话跟我说：“那个小伙子发型好特别，感觉不专业，像理发店的‘洗剪吹’，能和我这边衔接好吗？” 
四级文件××-04-151XRF仪器点检表
XRF仪器点检表编号：××-04-151/A0
37.胸怀大局又深入细节
大家普遍认为，总助是公司领导，又是老板身边人，地位重要，只要把心思放在大事要事上就可以了，不必在乎小事小节。但我却不这么认为，总助既是领导，更是公司最大的“服务员”。既要胸怀大局，更能深入细节。无论大事小事，都要沉着冷静、细心悉心，不能只是高高在上，要练好“绣花”精神，练强“绣花”功夫，坐得下身、静得下心、稳得住神，顶得住各种影响和诱惑，在运筹帷幄与精雕细琢中，一针接一针，一线拉一线，用心绣出璀璨的事业之花。任总助前，我一直误认为这个职位虽然比较忙，但压力应该不会太大，可当上总助之后，才发现自己是大错特错，不进行决策却要为决策做准备，不领导公司却要协助老板管理公司。一天下来，没有一件事情可以疏忽，没有一项工作可以敷衍。可以说，“细节决定成败”这句话在总助这个岗位上体现的淋漓尽致。比如为解决会议时间控制难的问题，我专门与数个优秀的外部企业进行交流互通、比对参考，在公司内部广泛征求意见，并经过多次实践推演，最后让技术人员在ppt上增加了一个超时自动退出功能，会议效率由此大增，进一步促进了大家时间观念和发言能力的提升。在推进公司品牌文化建设上，我始终坚持事无巨细、亲力亲为，公司所有的外宣文章我都是亲自逐篇审核，遇到不合格的稿件坚决退回重办，一些重要的稿件我会亲自主笔，有的文章前思后想两三天才动笔，有的文章改了一遍又一遍，为的就是把公司最好的形象展示出来，无形中也提升了整体的工作标准。目前，公司的公众号得到了同行的广泛赞誉，不少文章的点击率过万，还有一些文章被各大协会平台公众号转载。当员工们看到公司和自己的文章被转载时，内心的自豪与荣誉油然而生。对于一些规则性的事情，一旦确立了，我就会一而再、再而三去提醒或强调，坚持不懈、久久为功，在不厌其烦中将大家的习惯扭转到规则上，由“可做可不做”切换到“该做必做”。为了推动关于“有效提升检测效率”的“总经理令”落实，我将提升要求进行了逐条细化，区分到部门、工厂、车间，并且责任到人后，坚持每日追踪、每周汇总、每月讲评、每季小结、年度评效，经常晚上10点还在跟作业、催数据，遇到不理解的同事我会耐心沟通，就是这样一遍一遍的催，一件一件的跟，一人一人的说，才让“总经理令”快速落地落实。对待任何一项工作，不管它是简单还是复杂，都需要“绣花”精神去对待。对事情的简单与复杂之理解，更多的是在于你想把事情做到什么程度。如果你只是想敷衍过去，或者平息下去，这可能就是一件简单的事情，但它也许就失去了本质的意义；如果你是想找到更深层次的点位，进而从本质上解决它，那这就是一件复杂的事情，等你用心把它完成的时候，内在的价值必会夺目而出。所以，总助要甘当“绣花匠”，少一些浮躁，多一点沉静，拿好手中的“针线”，去对待所遇到的每一项工作。
第一节流程建设路径
前文“3+2模型”清晰地描述了流程型组织建设要做的工作，包括：流程的定位、文化赋能、流程能力、流程开发和流程治理，但这些工作之间是如何衔接的，哪个在前哪个在后，有哪些地方是问题频发的，还缺乏一个整体贯通。流程建设不是一蹴而就的工作，得有先后；每个公司所处的环境不同，流程管理的基础也千差万别，所以流程建设的路径也就不能一概而论；所以，我们也只能基于实践总结一个通用的模式，从零开始推动流程管理体系建设。通常从理念（意识）入手，到具体机制建立、蓝图规划、样板打造和全面建设，最后是运营和持续优化。有些是持续的过程，有些是有先后顺序，下面逐个说明。
2.6.2战略评估内容
托马斯·H.达文波特曾经是埃森哲战略变革研究院主任、美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授。达文波特研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程，以及信息技术在商业中的应用，著作丰富且对战略管理产生了广泛的影响，在他著名的《注意力经济》中曾指出：理解和管理注意力是当今商业成功的最重要的决定因素。笔者十分认同这种真知灼见，如今注意力是企业非常稀缺的资源，不同类型、不同阶段的企业由于注意力分配的差异，导致战略规划等也存在较大的差异。例如创业阶段的企业，不太可能将过多的注意力放在流程、文化上，而更多聚焦于市场营销、团队搭建。很多人认为BLM框架“过重”，不适合于中小企业。以下分别对这一常见误区进行说明：第一，把BLM当作一个“模型”看待。尽管BLM被称为业务领导力模型，但是BLM本质上不是一个模型，而是一个概念性框架。第二，根本不存在“BLM是否适合于中小企业”的问题，因为BLM框架仅仅是一个概念性框架，其应用场景不受企业规模限制。因此，本节在研究战略内容、战略过程的一般规律之后，将要讨论战略情景的问题。“情境”是一个人在进行某种行动时所处的特殊背景，包括机体本身和外界环境因素，包含客观的“境”与主观的“情”以及由“情”萌生的主观感受上的“境”之意，对应的英语单词是context。“情境”是行为的产生背景，能够解释行为并且潜移默化的引导行为。本节是基于注意力基础观来分析战略情景的，战略情境包括组织情境、产业情境、国际情境等三种情景。例如，企业不同的生命周期，战略思考重点不同；再如，新兴产业与传统产业的战略情境，也有很大的不同。图4-1战略情境分类因为不同情景企业注意力的差异，战略管理必须考虑具体的、不同的情景。例如一家成熟企业当遇到“指数级”企业，应如何思考未来的战略？当企业进入“战略无人区”，又应如何思考战略？越来越多的企业（包括腾讯）采用一种叫做“二元性组织”的架构，二元性组织的出现，是为了解决成熟企业进入创新业务时的组织结构创新，这些都属于组织情景的问题，很难通过通用战略理论来解决。此外，一些战略常见的困惑，都是因为没有区分战略情景：一些人认为战略赶不上变化，这可能对于初创型企业是成立的（即使是这样，也是在某个非常特定的阶段），而对于成熟企业尤其是大型集团型企业，没有规范的战略管理是难以想象的。在组织情境中，创业企业、成熟企业由于关注重点的不同（也就是注意力资源分配的不同），战略规划、分解、执行与监控、评估等环节存在较大的差异（国有与非国有企业也类似），例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异、进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生。产业情景也是类似，新兴产业和传统行业依然存在较大差异，为此波士顿咨询公司提出了新的“波士顿矩阵”（如图4-2所示），认为不同产业应该有不同的战略思路及其主题，例如经典型战略的战略主题是“做大”，适应性战略的战略主题是“求快”，愿景型战略的战略主题是“抢先”，塑造型战略的战略主题是“协调”。图4-2战略调色板国际情景也是如此。当一家企业走出国内市场，进入全球市场竞争，必须思考它的国际化战略，包括一整套完整的选择方案，这些选择被划分为以下要素：进入国别、进入模式、竞争方式、进入路径和运营模式。全球化已经成为如今战略思维中最关键的概念之一，中国先行的央企和领袖民企分别以不尽相同的方式实现了国际化拓展，国际化战离我们并不遥远当一家企业从中国市场走向全球市场，面临的绝不仅仅是经营范围在地理上的扩大，而是管理模式在彻底意义上的更新（为此很多中国企业付出了昂贵的代价）。此外，值得注意的是，与国际情景相比，近年来“中国情景”值得我们给予更多的关注（即国外企业进入中国市场、离开中国市场需要考虑的问题）。总之，组织情境、产业情境和国际情境的分类如图4-3所示：图4-3组织情境、产业情境和国际情境分类4.2-4.5节的安排是：首先介绍由于注意力分配的不同，不同组织、产业和国际化情境下BLM框架的应用（重点是创业公司、国有企业和国际化公司）；然后讨论情境互换的问题。
三、能力层评估
这个阶段的评估，围绕两个层面开展：个体胜任力是否提升，组织的人才结构是否优化，人才结构实际上反映组织员工群里胜任力水平是否优化。个体在系统的学习知识并实践锻炼之后，如果没有实现能力的提升，那就说明我们“白忙活一场”，只有沉淀为员工能力，才具备持久性，也才能在日后的工作中不断解决出现的新问题。个体胜任力的评估，一般采用对比法，即培养前后对测，通过分数高低判断能力变化，最常见的评估手段是360评估，在培养项目结束后一段时间内，采用相同的行为评估项，相同的评估人对个体再进行一次评估，分数提高则可以说明能力得到提升。人才结构即提到的直接数量结果。如果是后备梯队培养项目，可以使用梯队储备度指标，如果该指标变优，那说明符合条件的梯队人员数量变多了，说明人员胜任力得到了提升。如果是在岗胜任度提升的培养项目，可以使用合格胜任率指标，如果变优，则表明在岗人员的胜任度得到提升。再比如空缺岗位内部选拔满足率指标变高，那表明内部人才越来越能够满足业务需求，整体人员能力获得提升。
3、​ 技能
因技能，则不急而自疾。译：有技能可依靠，即便不急于求成，事情进展也会很快。技能指治国的方法和技巧，如果掌握了得当的方法和技巧，治事不急于求成，也会以很高效率完成。【评】：我一直以为“技能”这个词是个属于现代的词汇，没有想到先秦时就有这个概念了。这意味着，并不是一直到十八世纪亚当斯密分工理论提出来之后，才有了专业技能能够提升组织效率效能的认知，韩非子两千年前就留意到了技能专业化才能让组织高效。
  
    
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