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一、人才梯队:组织能力的核心构成，组织的“腰”
单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。(一)人才梯队是组织能力的第一“构件”从组织能力建设角度看，组织能力主要由四部分构成，我称为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。这四个构件之间是有内在逻辑的。一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。但是，组织能力的第一构件一定是“人才梯队”，而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。企业固然需要依靠“能人”“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个“能人”“牛人”或“大人物”出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。企业过于依赖“能人”“牛人”，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有“七八支枪”可以替补！因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵；有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。(二)人才梯队是管理的“腰”、业务发展的“剑”人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰杆子”硬不起来。比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人替补，为了不影响业务，就采取纵容和容忍的态度。凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。没有梯队，只有人才的企业，容易形成博弈、相互讨价还价等不利于管理的局面；一些“能人”“牛人”为了维护自身的既得利益，不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往，人心涣散的氛围就会在企业里蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升；另一方面必须根据业务增长情况，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。二、培育人才梯队的三个核心原则(一)必须匹配业务发展人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？要紧扣业务发展战略培育和建设人才梯队，否则这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，还会带来人员冗余，那么，这项工程就不是投资，而是花费了。(二)“牛犊式培养”为主，空降为辅企业在转型期，“空降部队”是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。如果仅仅依赖“空降兵”解决企业增长的人才问题，那么这个组织就始终无法稳定。原因在于：“空降部队”不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，拥有人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的“空降部队”而言，对企业就如初恋般，会有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。(三)渐进式生长、选择性培养人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步的、渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如苏宁的“1200工程”是通过十多年的时间，在润物细无声中形成的人才梯队。另外，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。三、人才梯队建设的三大要素：等级、评价、竞争人才梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。评价区分开了，梯队就自然形成了！刚才说了企业的人才梯队是管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。没有梯队，企业的考核机制、用人机制等就会失灵。当然，有梯队，没有动力机制，人才梯队也不可能发挥出作用来。动力机制包括“等级——评估——竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的源动力。因此，我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫作组织持续奋斗机制，即便企业某个人不再奋斗了，但组织仍可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，根本目的不是换人，而是发展。(一)等级：有层次、有落差才叫梯队等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素。一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认、及时激励，优先给予机会；绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，“优者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通道，其实企业的增长问题只是一方面的原因。另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上、庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了，梯队就自然形成了！(二)评价：突破两大评价难题那么，如何区分呢？就要靠评价了。我们在做评价的时候，经常会遇到两个“世界级难题”。评价难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩却进步不大。这个问题的关键在于：企业考核的不是企业所需要的。解决之道：要做到评价是想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理们好好讨论企业目标实现的路径是什么。这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么？所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。评价难题二：如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。解决之道：首先，要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！最后，改进的关键在于“对标”。比如，你比过去的进步、你比竞争对手的进步。假设我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标目前行业内的中国第一。那么，我们的考核目标怎么定？一定是要超越对标竞争对手，考核目标实现了，就是“天下第一”了。“天下第一”是考核出来的，不是自封的。案例1：考核如何做到导向明确2012年，我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才，由于企业较小，加上老板不太善于沟通，经理们总是有与老板讨价还价的习惯。老板提出要解决一件事情，下面的负责人会给他提出很多不能做的理由，然后这些事情就不了了之了。老板问我怎么解决这个问题，我告诉他，只要做到这样两条，这个问题就解决了。一是明确股权激励。二是进行考核。考核也很简单，除了业绩和关键任务指标外，再加四个行为指标（权重为40%）。四个行为指标如下：▶交代的任务马上行动；▶能够不断发现问题；▶能够提出问题的解决方案；▶能够推动去解决问题。2012年年底，这位老板告诉我，现在下面的经理们明显变得行动迅速，能够不断地提出问题，提出解决方案，并能够主动去解决问题。如果真把上述四个行为做到位，一定会产生业绩，这就是导向明确。对于评价，我曾总结：没有评价，企业的管理机制会“死机”。薪酬的问题往往是评价的问题；任用的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。需要强调的是，企业评价真正要发挥作用，至少要提前两年做，评价体系不仅仅为了发奖金，更是为了培养管理能力、选拔人才。企业建设管理体系，评价机制要尽可能早做。(三)竞争：优者上、庸者下竞争。简单直白地说，就是“优者上、庸者下”。现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对“优者上、庸者下”执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、实施动力机制一定要敢于落实“优者上、庸者下”的策略。案例2：大约在2012年，我为一个企业制定文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等。但要落地时，老板不忍心了，或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话，问我怎么办。我说：“文化纲领起作用，就是‘用’，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做得更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。”然后，这位企业家跟我说，明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另外，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做得再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。没有竞争流动机制，一个组织会淤积。因此，对于竞争策略，企业一定要以认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。资料链接组织能力“杨三角”组织能力“杨三角”提出者为杨国安。杨国安现任中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、副教务长、CEO学习联盟创办人，以及人力资源与组织管理研究中心主任。此前，他曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。杨教授在《组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀》（第二版，机械工业出版社）中对组织能力和如何建设组织能力提出了自己的见解。其核心观点如下。
七、神剑第五脉：建构你的知识体系
在切实通过践行的体认，最终实现知识内化的基础上，培训师还要学会建构自有的知识体系。一般而言，有效衡量知识体系的尺度包括两个层面：一是认知本身是否符合内在逻辑；二是能否具备完备的5W2H要素。所谓内在逻辑，指的是在同一体系内的知识点与知识点之间能够达成逻辑三洽。包括：（1）逻辑自洽。即理论和实践一致。（2）逻辑他恰。即理论和其他公认的理论一致。（3）逻辑续恰。即理论和新信息量达成自洽。爱因斯坦曾经说过：“一切科学，不论是自然科学还是心理学，其目的都在于使我们的经验互相协调，并将它们纳入逻辑系统。”一套言之有理、行之有效的知识体系除了具备内在逻辑关系之外，还必须考量知识所可能触及的5W2H要素。包括：（1）What。即是什么，包含什么意思、什么内容等。（2）Why。即为什么，包含背后一连串的因果链条等。（3）Who。即对象是谁？包含来自于谁、未来可能作用于谁？（4）When。即何时，包括可能的时间节点。（5）Where。即何处，包括具体的场景。（6）Howdo。即怎么做？包括实施的具体环节和程序、方法等。（7）Howmuch。即多少，也就是程度如何、数量如何、效果如何、需要付出的成本等。只有将知识从上述两个层面进行有效的整合之后，才能够让不同的知识之间形成彼此有机的联系，从而形成一个有机的整体，即所谓自己的知识体系。有道是：获取知识很简单，建构体系方是坎；逻辑三恰为基础，再用七问闯难关。
三、解决之道
我们看看社群营销的重要性，“社群营销”被重视与当下的环境和技术革新而悄悄发生变化的生活方式有分不开的关系。1.受到现阶段新冠肺炎疫情的影响，各企业都需要掌握一些基于线上足不出户的营销方法，以维系企业的经营，所以催生了现如今的社群加直播营销的新型营销的一个爆发。2.整个终端新零售的爆发也是一个必然的趋势。原因很简单，新零售时代让终端升级，从三个纬度进行思考：人的升级、货的升级、场的升级。（导致整个营销终端是要打通线上以及线下，未来纯线下的营销可能比较传统，效果也不太好，或者说纯线上营销也是不可取的）3.未来一定是线上+线下去打通，那么究竟要如何去打通？如何去进行无缝的衔接？比如引流、体验、转化、线上线下如何进行充分的交融？这些都是需要我们思考的问题。（一）社群营销的过程大致分为三步1.吸粉引流（找鱼）：要找到合适的“鱼苗”，把它吸引进来，从而发现我的客户群在哪里，不能是散乱在外面闲逛，要把他们圈成一个社群，也就是我们的目标精准客户群。2.互动转化（养鱼）：客户群找到之后，要建一个鱼塘。让他们进来，要在鱼塘里养鱼，野生的鱼又瘦又不好抓，家养的鱼随便选用。3.落地成交（捞鱼）：打造与客户互动的基地，培养与转化客户，就是捞鱼、烹饪鱼的过程，进而享受美食的过程！社群营销整体方案推进表如表3－3所示。表3－3社群营销整体方案推进表项目模块123456789101112131415前期筹备户型采集设计方案确定活动宣传资料建群互动福利社群互动计划组织运营上门服务活动落地会销方案专场资料全员邀约活动落地“社群营销”之社群团队分工如表3－4所示。表3－4“社群营销”之社群团队分工表角色工作职责IP网红1.社群运营的核心人物、专业定位品牌代言信任符号，主导运营2.负责在群内定期分发装修类、设计类内容，给客户进行品牌和产品介绍群管理员1.协助IP对整个群进行把控，负责制订群内互动营销计划2.群管理员需要协调内外部资源，持续性地整合所需要的内容运营素材氛围调动者1.在业主群内定期与IP人员进行互动，挑起相关话题，进行造势2.主动拉拢其他客户进行抱团抢优惠名额，对其他客户进行煽动“社群营销”之社群日常互动如表3－5所示。表3－5“社群营销”之社群日常互动表时间互动内容上午1.在群里可以发放一些温馨提示类信息，比如天气、路况等2.适当地在群内可以发一些团队展示，向群成员问好的视频下午1.调动着在群内主动找相关小区话题并引导互动，向主IP提问题2.如果当天晚上有干货分享，主IP在下午就分享内容做预告宣传晚上1.主题干货分享根据大部分客户的实际情况来决定分享内容，其中可以分享装修省钱类干货，也可以分享小区户型设计效果图案例解读等2.通过红包雨、1元秒杀、竞拍等活动调动大家积极性，互动热情度高，调动者在群内相互配合“社群营销”干货知识分享计划方案如表3－6所示。表3－6“社群营销”干货知识分享计划方案日期主题内容简介活跃时间讲解人社群角色准备工作4月4日揭秘水电工程水电项目也叫隐蔽工程，是家装中最重要的环节，很多业主朋友对此比较关心，所以我们也特地邀请了在上海比较知名的家装公司老总今晚特地和大家做一下详细的分享：冷热水管的间距是多少？开槽需要注意哪些事项？如何做到月亮弯布线？冰箱的线路是否要单独布线等20:00-21:00××装修公司总监群主及小号PPT及背景音乐4月5日泥木工程与瓷砖相关的知识点进入了泥木工程，离用砖时间也就接近了，泥木工程的某些方面也会影响后期铺砖的好坏。如果水泥砂浆配比不合理，后期容易脱落，找平的平整度达不到，我们的薄贴法就不能用。特别是想贴岩板的业主朋友们需要特别注意这方面的问题。今天晚上主要会讲到泥木工程与瓷砖方面的专业知识20:00-21:00马可铺贴总监董总群主及小号PPT及背景音乐4月6日油漆工程与验收专业解读油漆阶段也就到了家装的尾声，我们房屋原有的墙体要不要铲掉？我们涂几遍泥子才是最合理的？如何做后期墙体不会开裂？瓷砖验收需要注意哪些方面？今天晚上都会一一给大家揭开20:00-21:00×××装修公司总经理群主及小号PPT及背景音乐4月7日软装搭配整体的家装呈现如何，主要靠后期的软装搭配，是否可以入住自己心仪的暖心小窝，还需要专业设计人士指导，如窗帘与沙发、家具、床的色调如何搭配，到底是反色差还是同色调?我们选用的瓷砖与后期的软装如何搭配才会相得益彰？今晚我们特邀了著名软装设计师给大家一一分析20:00-21:00设计总监群主及小号PPT及背景音乐4月8日风水布局什么是“光厅暗房”？有的业主喜欢选择灯具，则以圆形为最佳，以取其“圆满”之意等。关于瓷砖，现在选择方形瓷砖的人越来越多，也有“天圆地方”之意。家居选材中有很多有关风水的小知识，感兴趣的业主朋友今天晚上可以届时聆听20:00-21:00风水大师金老师群主及小号PPT及背景音乐4月9日瓷砖选择的小技巧到底该如何选择瓷砖，不但可以符合家装设计，后期使用又不会视觉疲劳，还可以一直保持时尚的感觉？瓷砖应该选择大规格的还是小规格的？要不要留缝等和大家息息相关的内容都会给大家详细分析20:00-21:00瓷砖达人群主及小号PPT及背景音乐“社群营销”策划方案如表3－7所示。表3－7“社群营销”策划方案工作事项参考脚本群改名大华碧云H&S品牌建材福利分享6群群介绍各位业主朋友们大家好，置业装修是件比较琐碎的事情，H&S品牌为了让各位业主朋友在选购瓷砖的过程中少走弯路，专门针对业主朋友建立此H&S品牌主材福利分享群，希望能在家装过程中为大家真正带来福利群分工网红IP：1人群客服：N人群马甲：3~5个小号设计师：门店设计师1人辅助设计师：协助主设计师和量房的设计师1人群招呼网红主IP参考案例：各位（××小区）业主的朋友们，大家好，我是本群的专职主讲人××，本人从事瓷砖行业10多年，对瓷砖建材行业有比较清晰的了解。在接下来的时间里，我将尽最大的努力为大家提供家装过程中有关瓷砖方面的咨询和讲解，也请各位业主能及时地和我互动。以下是我的微信号：×××，电话：158××××××群公告各位尊敬的业主朋友们，我们本着为业主朋友们提供真正的家装福利，特制定以下福利政策：①：特约家装设计专家干货分享；②：不定时红包雨疯狂抢；③：专享建材干货资料参考；④：免费量房、免费空间规划咨询；⑤：群内业主专享价格、方案、设计、服务、铺贴/安装的特权政策更多福利活动请随时关注群内动态哟！群福利可同群公告，也可强调价格共监督、方案共评审、服务共尊享、安装共监督、整装一站式等福利（结合设计海报）群规则为了营造一个良好的社群沟通交流环境，让大家真正享受并谋取到福利，本群特制定以下群规则，希望各位业主朋友们遵守：①：不谈政治，不传教，不传销，鼓励积极地发送有价值的文章；②：禁止一切非建材类广告宣传，不允许随便刷屏；③：群里可以积极地提问关于装修类的问题，但不允许恶意攻击；④：对长期隐身、一言不发者、抢完红包就走之人会定期清理；⑤：尊重原创，保护分享者的知识产权，请勿扩散群仪式欢迎您加入H&S品牌福利分享群，在这咱们一起分享装修、建材选购等家居经验，用更少的钱买更好的东西！群预告结合各个业主近期的要求，我们特邀在家装行业有着30年的施工管理经验的监理×××，也是上海家装协会家装条例制定者之一，我们花重金邀请他给大家分享家装过程中需要注意的问题，今晚8：00在群里准时开课。欢迎各位业主及家人届时聆听！通过群运营互动，以及互动的最终礼品赠送和购物优惠，充分让消费者进行互动式体验，引发消费者的兴趣，诱导其不断活跃参与，带动传播推广，最终实现兴趣－体验－活跃－分享的良性循环。（二）“社群营销”的售前注意事项1.社群聚集的是有相似需求的客户，因此客户信息一定要分类；2.一定要严格群规，切勿把群变成红包群、鸡汤群、广告群，没有敬畏之心、没有内容输出就是没有价值的社群；3.群内角色职责分明，包装一定要到位，你不重要，你讲的话就等于废话；4.前期需要有托儿：纪律、互动、节奏带动；5.政策公布一定要切合时机，意见领袖形成，群内和谐，互动增强。（三）“社群营销”的售后注意事项1.正式一点，官方一点：邀约之前要在公众号发文，通过微信发送企业邀请函；2.保持好的客情关系，尽量邀请客户到店，加强对客户见证墙的管理；3.奖品不一定要大，但要有一定的吸引力，更要贴心，最好是客户需要但又没有的东西；4.关注投票变化，跟踪选手，关注过程，保障结果。（四）“社群营销”的氛围配合时机1.前期纪律比较差的时候，需要踢人；2.前期互动不足，群内成员发言不积极，无视讲解内容的情形；3.群内业主之间彼此没有互动的时候；4.对于讲师讲课结束，互动环节冷场的时候；5.业主案例分享。「店长管理小任务」根据本节所学，跟团队一起研讨，制订自己社群营销的行动方案。行动一、行动二、行动三、
8.现场巡视制度
仓内管理是典型的现场管理，目视化管理是现场管理的常用手段。作为仓内管理一部分的设备管理也不例外，需要仓内负责人进行巡视。用眼睛去看去评估仓内员工的操作能力，以及是否按照规范的要求在操作。及时观察，及时发现，及时治理和改正。这是巡视制度的主要目的。巡视制度是一种随机的制度，仓内管理者不需要按照固定的周期进行巡视，而是采用随机的形式。固定周期容易造成仓内员工的唯上行为，有人盯着，就好好干，没人盯着就偷懒耍滑。采用随机的方式，员工不知道管理者到达的时间，就不能把操作中的问题隐藏出来。设备的管理主要是建立管理机制，形成管理习惯，常讲、常看、常检、常练，让仓内员工有意识、有方法地配合设备管理。
51如何做快乐的管理者
我的经验告诉我，管理者可能是这个世界上最不快乐、压力最大、也许是最痛苦的一个群体，尽管这个群体拥有了普通人认为最多的可以让他们快乐的条件。从每天仅有10%的“好事情”得到足够多的激励，让自己拥有足够的动力和快乐处理剩下90%的烦心事。   一位朋友给我转发了一个PPT文档，里面大概是这样一些内容： 1当你清晨醒来开始新的一天的时候，你是一个上帝关爱的人，因为很多人已经不能这样了。2如果你远离战争、不用挨饿、没有牢狱之灾，你是上帝关爱的人，因为你比世界上5亿多的人都更幸运。3如果你不用为衣食住行担心，你是上帝关爱的人，因为你已经比世界上75%的人都更幸运。4如果你在每日的生活花费之外还有富余，你更是上帝关爱的人，因为你比世界上90%的没有多少积蓄的人都更幸运。5如果你能看到你的双亲一起变老而不是一人先离开人世，你是上帝关爱的人，因为你拥有世界上少有的幸运……一般人会相信管理者是一个能满足所有这些条件，因而也应该是最幸福和快乐的群体。但我的经验却告诉我，管理者可能是这个世界上最不快乐、压力最大、也许是最痛苦的一个群体，尽管这个群体拥有了普通人认为最多的可以让他们快乐的条件。为什么是这样？我相信有客观原因。客观上来说，管理者每天要处理的通常都是不好处理的、令人头疼的事情：销售上不去，要想办法；销售上去了，生产跟不上，要想办法；成本高了，利润少了，要想办法；利润高了，缴税多了，也要想办法；人员少了，要想办法招人；人员多了，要想办法裁人；人不多不少，也要想办法提高这些人的效率、责任心、凝聚力、团队精神……总而言之，一个管理者永远有做不完的事，而这些事情，大部分是麻烦事，而且管理者职位越高，麻烦事（人事，经营，公共关系，工商税务等各个方面）所占的比例也越大。我工作过的德意志银行的一位董事就说过：她每天处理的事情90%都是棘手的、难办的事情。但更有主观原因。就是一个人如何面对这样的现实。面对同样的困难，我们可以选择唉声叹气，也可以选择勇敢面对，想办法解决问题。面对可能是永远无法改变的事实，我们可以选择只看坏的一面。像大部分人所做的一样，但我们也可以选择看好的一面。就像下面的小故事所表达的一样： 一位牧师非常虔诚。他总能在任何情况下找到赞美上帝的理由。一天，他和一个朋友走在路上。一只鸟从他头上飞过并把屎拉到了他的头上。他的朋友用揶揄的口吻问他：现在你还有什么理由赞美你的上帝呢？牧师马上开口说：伟大的上帝啊，感谢你在造物的时候没有让牛也长上翅膀。我们通常像牧师的朋友一样，只看到事情坏的一面。但经过修炼的牧师却能看到事情好的一面。 看好的一面，作为管理者我们就会发现：当我的公司还活着的时候，上帝是关爱我的，我是幸运的，因为80%的公司都没有生存下来。我们也会发现：上帝并没有偏爱别人，当我经历管理者的磨难时，90%的其他管理者也是如此。即使我遭遇磨难，上帝也是关爱我的，我还是幸运的。因为磨难本身就是财富，是成功和成长必备的阶梯。在我提到的PPT的最后，是这样一句话：如果你的脸上总挂着一丝微笑并对这个世界充满感激，你是上帝关爱的人，你是幸运的人。因为每个人都可以这样做，但却只有很少的人选择这样做。你、我、我们可以这样。我们可以做一个快乐的管理者。从今天开始，从现在开始，学习凡事往好处想。学会德意志银行那位董事的办法：从每天仅有10%的“好事情”得到足够多的激励，让自己有足够的动力和快乐处理剩下90%的烦心事。     宋博士管理微博◎开季度例会时，客服经理和大家分享她的管理心得，有三条：1）大声表扬，小声批评；2）一定要授权，授权后一定要监督；3）施比受更幸福。帮助下属成功，才有最大的成就感。◎企业家成功的标准是自由。自由是不必为金钱而受制于别人，不必为金钱而放弃原则，不必为金钱而放弃健康，不必为金钱而放弃理想。不是不赚钱，是不做金钱的奴隶。 
【借题发挥】
“笑里藏刀”还有一个重要的运用之处就是，我们如何去化解和客户之间产生的矛盾！OTC代表如何处理和客户的矛盾俗话说，有人的地方就有江湖，牙齿和嘴唇配合的再好，牙齿也有咬嘴唇的时候。这和我们与客户之间的关系是一样的，之前关系再好，也可能因为某些事情产生矛盾，如何解决这个矛盾？恰恰也是很多OTC代表的一个难题，这里和大家做个分享。某日，在某企业做内训中间休息期间，发现武汉某客户打来12个未接电话。我立马回电话过去，药店老板的大概意思是说，我的OTC代表因为效期产品退货的问题与她在店里大吵，我说道：“谭姐，我现在在西安，不在武汉，关于这件事的处理，第一，我向您道歉，不管是谁的错，我的业务员跟您吵就是我的错；第二，我回武汉后立马跟您解决这件事，直到您满意为止；第三，您这个客户我非常在意，不管怎么着，我以后仍旧要和您合作上，哪怕换业务员也要跟您对接。因为现在讲课的原因，我先跟您承诺到这里。”回武汉的第一天，我解决了这个事情，并让新的业务员顺利衔接上。就这个现实案例，我们一起来探讨，OTC代表如何处理和客户的矛盾。1.正确认识矛盾合作过程中产生矛盾是无法避免的事情，我们应当正确看待矛盾。首先，以我的经验来看，有了矛盾，就是有了我们和客户升华客情关系的机会！处理好一件事情，可以让客户更了解我们，更加信任我们，让我们的感情升温。其次，有矛盾，就代表客户对和我们的合作还抱有期望，如果他已经对你失望，就不会跟你起矛盾，因为不和你合作，已经是最好的解决方式！所以，矛盾来了，我们要先笑一笑，我跟你加深感情的机会来了！2.预防机制：减少和客户发生矛盾的机会其实和客户发生矛盾的常规事件是屈指可数的，我就简单列举几个常见问题：（1）产品滞销要求退货。我们很多的OTC代表跑店的时候，不关注所有产品合作的情况，只会问一句“有需要补货的吗”，从来不会问一句“哪个产品在您这里卖得不好”。这就导致卖得好的产品一直补货，卖的欣欣向荣，而卖得不好的产品被淹没掉，直到有一天，客户说还有两个月过期找你处理的时候，你束手无策！这就要求我们，和客户合作的每一个产品都要及时关注动销情况。如果发现滞销，第一，做产品知识培训，教店员怎么推销出去。第二，拿到显眼的位置，给店员提示，主动促销出去，比如放到花车上，这样，就会有效的避免发生这种矛盾的机会。（2）结不到货款产生矛盾。我们很多的代表，因为立功心切，为了快速合作上，并没有跟客户谈好结款方式和结款流程，等到要钱的时候和客户扯来扯去。这就要求我们，在业务谈判中，要明确货款的结款方式和流程。第二，如果是现款客户，在送货之前，提前一天通知客户，明天送货，大概多少货款，请您提前准备好！（3）承诺的事情没办法实现。我们的OTC代表会承诺给客户一些事情，比如为了合作，答应给客户更多的礼品，回公司汇报后公司不同意，他就没有办法跟客户兑现而产生矛盾。这就提醒我们，OTC代表不要随意承诺客户，不在自己权限范围和能力范围内的事情不要轻易允诺！（4）江湖语言埋下祸根。我们的很多OTC代表喜欢跟客户说：“您先卖，卖不动我拿走”，“您放心，这个货非常好卖，卖得不好我退款”等，真有那么一天到来的时候，你却不能实现你说的话，矛盾就来了。所以，业务谈判中，我们要少用江湖语言，做生意就要有做生意的样子！3.解决机制：迅速，高效做出解决方案问题出现了，我们就要积极面对和解决。争吵、拖延等对问题的处理没有任何好处。在处理问题上，我们要遵循这个原则：先处理情绪，再处理事情。第一，面带微笑。俗话说，伸手不打笑人脸。先微笑表示友好。两个人都凶神恶煞，那就是要干一架的趋势！第二，改变处理的地点。走到药店外面来处理，一是不要影响药店的正常生意，二是，换一个地方，让药店老板不要觉得在他的地盘上，有由他说的算的心理。第三，诚恳地道歉。不管是谁的错，和客户发生了矛盾就是你的错，就是你的工作没有做好，才给了发生矛盾的机会，道歉，你不吃亏。第四，让客户宣泄他的不满。有时候，并没有什么大不的了的事情，可能就是客户心里憋着一口气，让他发泄完了就没有什么事情了。让他说，让他骂，直到他不说话，你再说。第五，切记不要争辩，打断客户的话。让他说，让他发泄完，让他说出他的想法和解决方案。这个时候的打断和争辩除了火上浇油，让事情越来越糟，没有什么别的作用。因为这个时候人已经丧失理智，没有什么道理可讲。第六，解决问题。认真记录客户提出的诉求，分析发生的原因，和在你能力范围内能够解决的问题，态度要诚恳，超出能力范围内的要和领导沟通。第七，能现场解决的现场解决，需要汇报领导的给客户承诺解决时间。有些事情，客户的气消了，矛盾自然就没有。有可能你过了一天去，客户主动跟你道歉，说那天心情不好……
沈拓发言
各位早上好，作为第一个演讲，我很紧张。我昨天一直很紧张，但后来想到所谓的抛砖引玉就一下子释然了。当着这么多本土思想的高手，我扮演一块合格的砖。我首先进行一个有质量的演讲，一会儿老老实实当学生，希望后面有更多的学习。过去做十几年管理咨询，包括现在也仍然分散一部分精力为一些企业做转型，担任一些企业的顾问，越来越多的精力用于做一些创业创投的工作，包括跟附近的清华大学X-Lab也成立一个合作的孵化器。现在也自己创立一个创业基金，相当多的精力用于与一些创业者打交道。每天一部分时间与60后、70后企业家交流，另一部分就是创业者，两代人的差距以及这种差距带来的冲击。在过去几年中出了一本书《移动互联网的商业模式创新》，跟博瑞森合作《重生战略》有一些这方面的感悟。我尽量分享几个关键词，这都是核心的图书模型，依据三个模型讲一些互联网+的理解，给大家做一些分享。一、连接   首先是人与人的链接。在过去几年中有几个风头，在PC时代有QQ，移动互联网有我们所谓的熟人社交领域微信，还有陌陌、职场社交、脉脉，甚至还有很多场景设置的产品，如奔跑是跑友。实际上这个领域从互联网角度看，仍然非常的活跃。由于移动互联网带来人与人的衔接，形成这样一个格局，无社交不应用。现在无论微信做什么样的应用，对APP的影响都很大，就是这个道理，互联网促进人与人之间的衔接。比如现在说的粉丝经济等都带来很多变化，所以这两年带来的风投都是人与人之间的，很明显。   第二，人与商业资源的连接表现的更加明显。现在说这两年是一个热词，这两年的打车、叫外卖、按摩师，老百姓的生活活动都开始跟互联网嫁接起来，所以现在我们发现，一会儿讲到的几乎所有的行业很难找到一个不触网的。由于传统行业触网，造成很多结构性的改革，我认为大背景都是由于你这个实体企业被互联网化之后带来一些结构性改变。   第三，人与知识的链接。我应清华大学的邀请，在线要为清华大学的漠漠平台学生在线开设一门课程。清华大学把400多门课程全部搬到线上，全部向社会开放像国外的哈佛大学、理工大学都这样做。而且清华大学关键不仅请老师授课，还有校友授课，所以我开的一门课，做的也一般，将近2万学员。我想说什么？就是关系之间极大的改变。一个老师一辈子大概教五位数学生，我们有一门课现在有几万学生，而且效果很好，带来了一些模块的变化。我给这些学生留作业就是提高商业，我没有时间批改选择题。授课不仅仅是知识传递，有知识创造的一面在里面。简单说链接过去当中，人与人，人与知识的变化。   我用图表示一下（PPT），互联网+时代，左边叫C端，按照生活、学习、工作切分的，这是时间的份额。右边是B端，我们商业的基本游戏规则是什么？C端要B端进行服务，对B端进行付钱。但是，2007年网络开放以来，中间又有一个B出来，比较典型的就是互联网公司，B2C变成一个B2B商业结构。很多移动互联网平台开始成为互联网的第一界面，引发什么变化？我随便举例说明，比如旅游业，我们看到互联网+什么变化？第一类产品是携程，给C发卡可以打折住酒店，有很多订酒店平台，成为右边公共的分发渠道。与此同时，携程为了巩固自己的市场地位，不断开始并购，前一段时间携程开始跟去哪儿网合并。这就是基本的思想，靠发卡。第二类产品，第一代人发卡做到机制了，就不能再发卡了，做比价。去哪儿冲这个市场，就是百度的支持。去哪儿呢？是对携程一个凶猛的追击。第三类产品都是旅游景点资源，然后发卡进行比价。比较典型的我们发现知识开始成为路口，大家基本出去自驾游之前都会进行攻略。像蚂蜂窝、面包旅行成为一个门户，对攻略形成引导。我当下最近看的几个项目，我认为第四代产品与位置读取有关了。假定这是一幅画，站在这一幅画前面，画里面的系统通过我的手机读取我的位置，然后我按一下手机APP，就可以听到这个画面的讲解，这个过程实际上就干掉了导游。当我走到清华南门这个位置的时候，50年前100年前清华大学长什么样不知道，现在实现不了，未来会实现。我对着清华南门拍照，然后开APP，可以仿造出来50年前甚至100年前清华南门是什么样子的。从旅游的跑道看，由于链接的存在，产生这么多的创新。接下来再举几个例子。比如医院，今天知道好几位专家，我在这方面不是专业人士。从互联网+医疗、诊疗角度看，有大家耳熟能详的春雨医生，就是携接的平台，下一步的走向有哪几点，我分析有几个方向。春雨医生是综合性的挂号平台，下一代产品越来越走向砖头化，未来使用医疗APP，可能不是综合平台，而是转合平台。现在我已经看到很多创业项目，在心脑血管全国100多个专家搭建这么一个在线指导的平台，但是在线不能替代看病，就是起一个指导的作用。根据你提供的资料告诉你到哪个医院看。互联网+医疗是一个很重要的方向。第二个诊疗方向涉及一个什么问题？我们这一代人养老问题，我觉得是一个很重要的问题。未来养老的场景，家里有很多的可穿戴设备，再过10年20年，很多的家用检测设备有对指标的分析能力，越来越深入，不是简简单单的脉搏、心跳。未来模式我们这一代人的养老模式是，在家里面觉得哪不舒服，穿上一件衣服，按一下这个位置，你的血压就可能传到你儿子女儿手机上了。他们发现血压从120升到220，这时候就需要医生上门进行相应的服务和救援，这是发生很大的变化。另外发生的变化很多，时间关系，就不展开讲了。比如说影院，绝大多数通过美团团购在网上看影迷的点评，这个产业链正在形成。出租车不用说了，滴滴打车，我今天就是滴滴打车过来的。以出租车公司为例，北京市有牌的出租车很多，现在加上滴滴打车达到20万辆作业，北京打车难从一定环节上得到解决了。所以种种现象说明，刚才强调的链接带来的疯狂会造成很多传统行业的改革，你不变革不行了。右边的商场生意越来越南做，商场关闭的零售业、天猫店关闭的非常多。出租车司机现在都会这样思考，为什么一定交份子钱给出租车公司呢。为什么不通过滴滴打车进行接单呢？现在相当一部分的司机就是这样，出租车司机转行来，我叫什么？大规模的自由职业规模现象。这边为什么一定是一个组织？为什么一定是出租车公司，为什么不是出租车个体呢？现在已经出现这种趋势，比如说昨天看一个创业项目，做一个完全类似的平台，翻译界的滴滴打车。京东的货品要卖到俄罗斯，需要一些翻译公司将这些全部翻译成俄罗斯语言，供给方是谁？懂俄文的人，或者说外国语读书的大学生。这个人数也很多的，有很多翻译者在这个上面找活干。类似的现象还有什么？打官司为什么一定找律所呢？据我的预测，甚至包括咨询顾问、培训师、律师、程序员一定程度上出现大规模的自由职业者现象。   餐饮也有变化。如比较中低端的百度外卖，我们家在上地，上地几乎所有的餐饮资源都被百度外卖盘过来了。到各个大学门口待半个小时，出出入入最多的就是快递人员。大学生的消费模式变了，今天下雪在宿舍饿了，直接点APP叫外卖。在五道口附近非常明显的是都是快递车。   我只是想表达基本的意思，商业游戏规则正在从B2C改造成B2B的模式，不仅仅多出一个B，右边出现结构性的改变。   所以这个对于我们今天很多企业有一个基本的思考在里面，你的商品是否场景化的核心入口？如果没有，就被别人挤到后面去。你的行业是否可能被新力量“重新集成”？以及你的行业可能被谁链接，能链接谁？比如像博瑞森做的本土管理论坛，正在搭建链接，这已经有价值了。本身做一些促进链接的事情，这个很简单。  二、赋能所有商品将被智能化，大家知道图灵计算机的提出者。今天计算机最高奖项就是图灵奖。当很多商品图灵化之后就变了，我很认同这个观点。这两年赋能带来的改变，包括传统商品升级，我认为以后再过10年20年，所看到的几乎所有商品都将智能化。比如我们戴的眼镜，穿是衣服、鞋，手上拿的麦克风。以鞋为例，耐克家的鞋里面有一个感应机芯片。首先，跑步时大家都拿着手机跑，为的就是发朋友圈，记录一个轨迹。其次，就是戴一个手环，但是我觉得都不自然。感应机芯片放到鞋底，传递包括消费的卡路里、速度等信息都，包括睡觉的床垫也能。智能床垫出现之后，很多都是被老年人使用，可以将老年人的心脏状况、心跳状况、睡眠质量发送到子女手机上。未来麦克风不简简单单把我的声音传出去，也可以把我们今天这么精彩的演讲，把这些声音文件通过无线网络备份在无线平台上。你不用找博瑞森要录音笔，只需要一个云服务器帐号就可以，登录上来，有所有的演讲录音、有价值的信息，不仅把功能放上去。从这个意义上讲，未来商品都会出现这样一个变化，传统的功能价值都在下降。以麦克风为例，把我的声音扩出去，不是说不重要，不是说不值钱，在所有的麦克风都PK谁好的时候，肯定会出现红海竞争。我认为麦克风的本质是什么？是对于讲者的声音文件的存储保管、挖掘运营，不是把声音传播出去。刷牙有数据吗？刷牙的同时，把牙龈出血信息备份在云平台上，其实是牙齿健康的路口。我跑步产生信息，我饮食产生信息，以前只不过在非智能化时代，信息没有被挖掘、保管、运用，但是在大数据时代，我借助与某种硬件、软件可以把你的生活信息挖掘出来，并且在云平台上放上去，带来一个商业模式和转变。简单说，我认为这个事情会引发商业产生很大的变化。乐视卖的智能电视都比海信便宜一千块钱，把这个价格降下来，更适合获取长期的利润，并且形成链条。不妨大家做一个畅想，我们现在人买菜都是在菜市场买的，等我们孩子这一代长大成人之后，当他们当家之后，他们所有的食品基本上都来自电商网站。打开冰箱里面全是电商网站寄来的商品，到那个时候电商公司、电子商务公司、天猫、淘宝都会生产一个冰箱。你们认为冰箱怎么定价呢？我认为会是一个极低的定价，从现在到死一辈子有一百多万的蔬菜水果的消费，一个冰箱最多两千多块钱。西门子、新飞、海尔，跨行业竞争都是生死同亡。我个人预测，家电价格未来十年大幅度下降，不仅包括冰箱，也包括电视机，包括路由器这意味着很多需要调整，背后的几率就是平台价值提升。   三、重生最后说一下重生，这个模型我在博瑞森图书出的书里写了。我利用不确定性及开放性作为横轴，把我们想象中的所有企业扔进去的话，就得分成四个象限：王国统治者，生态平台盟主、创新先锋和丛林猎人。王国统治者，每个行业都有一批追求者，还有创新者。今天我们看到很多很多大众创业时代的创业者都是创新先峰，如我们经常看到的阿里巴巴、淘宝，甚至滴滴打车等。首先重生是什么？我观点就是首先像自然界一样，我认为企业在商业中没有一个任何位置是安全的，没有绝对的。就像佛教所说的安全感本身没有绝对的。转型的本质是什么？在四个象限中走动。比如华为通过多年努力之后，一个个干掉王国统治者。现在压力比较大的思科、爱立信前段时间宣布战略性合作，就是因为华为带来的压力，其实华为也变成了王国统治者。小米若干年前就是一个创新先锋，自打上市之后，显现出咄咄逼人的进击，未来越来越明显。还有一部分企业转为生态体系，如百度、腾讯、阿里，他们控股的企业不到100家，都在打群架。现在说转型。传统的企业合作很多，谈几个传统企业经常出现的死法。互联网+时代典型的死法，第一个，本来就是丛林猎人，被别的王国统治者吞并掉。所以发现互联网很多行业的大吃小现象越来越明显，被王国统治者一口吞并。王国统治者打架的时候，我消灭你，与你无关。王国统治者、创新先锋、丛林猎人就莫名其妙地死了。创新先锋通常包括什么？创业本身失败的占的主导。还有一点，王国统治者的死法也是比较明显的，见证了中国乃至大型企业的兴衰。比如诺基亚从某种意义讲，在创新先锋苹果2007年出现后，在它咄咄逼人的进军之下，一个王国统治者突然倒塌，现在这个品牌都没有了。最近常看到的错误现象是一家企业通常把完全不一样的花种在一个花盆里面，就我的观察看，这种失败的概率特别高。当遇到这种企业，给它一个建议，把这个花盆砸了。第二并购创新性。现在A股市场有很多企业上市了，回过头来看，有很多活跃企业现在在搭建一个平台，王国统治者有很多上市公司是校友，我们发现优质的项目源，我觉得这个链条一定形成。   商业丛林没有绝对安全的位置，转型的本质就是在这个丛林转动。我们别讨论怎么成功，就谈怎么死亡。最后表达一个观点是什么？我认为社会60后、70后、80后演变一个大的分工，两种可能。第一种可能，60后、70后给80后、85后打工，我觉得这是有可能的，因为我们的就业观念不一样。现在的小孩恨不得不上大学，北京外国语小学的商业素质非常好，一批这样的孩子，正在崛起，所以第一种可能60后、70后给他们打工。还有更高概率是什么？60后、70后人成为80后、85后的商业导师，我觉得这种体系正在形成，形成的背后就是王国统治者。传统的企业转型其实步履为辛，大概就是这样的一个分工。  最后重复一下今天说的关健词：链接、赋能、重生。   
一、主设计师+独立工程师
做硬件首先要面临的事情就是招募人才，但是寻找优秀的工程师非常具有挑战性，而判断这些工程师的素质更加困难。尤其针对互联网转型做硬件的企业，如果你不是电子或机械工程师，就很难判断其他工程师的经验或工作质量。笔者从事智能锁产品时，公司为了招募一个合格的嵌入式固件开发工程师，前前后后面试了两年多时间，而在这两年时间里CEO、CTO只能亲自上阵码代码。初创企业处于生死线上，往往没有多余的时间和精力来培养应届生，更有效的做法是招聘有经验的工程师。由于智能锁产品需要结构件，而公司又没有懂结构的工程师，前前后后又招聘了好几个人，分分合合，几经更换。中间招聘过一个结构工程师是80后，虽然有工作经验，但是抱着打工的心态，不能融入创业团队，遇到问题总是抱着甩锅的态度，经常和其他同事起冲突。虽然他能很快做出产品，但公司要的是一个有激情的，能做出极致产品体验的人才，公司反复思考很久，最后还是放弃了他。与医学一样，电气及机械工程是一个广泛的研究领域，拥有无数的专业知识。如果你聘用了不合格的工程师，你的项目可能会花费两倍的时间、两倍的成本，最终甚至产品原型都无法正常工作。在产品开发中有一条基本原则，即“越早发现问题，代价越小”。产品开发在很大程度上就是一项尽快发现问题的活动，而工程师在产品开发启动时就已经参与了产品的生命周期。产品开发过程中发生的“意外”几乎都是负面的，“设计中使用的电源芯片不能正常工作”“没有一家厂商能为设计的外壳做出模具”，等等。这些“意外”往往会导致改动，比如采用新的电源芯片，或者重新设计出容易制作模具的外壳。在产品开发初期，做改动是比较容易的。因此，在产品设计之初就要做好评审工作。随着产品开发阶段向前推进，做改动要付出的代价呈指数级增长。假设有一个做外科手术的机器人，在某些情况下，执行部件出现故障，没能按照预期移动，这就可能引发手术事故。为了减少这种可能性，可以添加一个独立的软硬件系统来监视机器人的动作。当机器人出现问题时，独立的软硬件系统能够向医护人员寻求帮助或者停止手术。无论聘用什么工程师，为保护自己并降低风险，你还需要聘用另一位独立工程师来审查主设计师的工作。当然，如果你具备较强的学习力或经验丰富，自己做审查也是可以的。通常情况下，由于硬件产品对时间和成本的限制，聘用经验较少的低成本工程师很可能带来灾难性的后果。大多数电气工程专业毕业的学生很少有设计电路的经验，在大学期间，工科学生将大部分时间用于分析现有电路，而不是设计新电路。成为一名优秀的设计师需要多年的实际设计经验，因此通常无法从教科书中学习。对于初创企业而言，从一开始就聘用经验丰富的工程师至关重要。
五行人相的特征
那么，具体的五行格局是什么样的呢？“一曰水”，我们先来看水形格局。前面我们讲五行的时候也讲过，北方属水，其色为黑。运用在对人的判断上，则其形肥圆，其声壮足，其言缓平。当然，我们中国人都是黄色人种，所以，水形人的皮肤应该是黄中带黑，而不是非洲人的那种深黑。另外，水形人的形体特征是以肥圆为主，脸型与身形相协调，也是丰满细腻的圆形。火形人的特征呢？南方属火，其色为红。火炎上，火是往上冲的，所以火形人体态有尖削向上的感觉，面部五官的整个感觉是向上飞扬，尤其是头发往往会有一点发红、发黄。其性格也跟火焰相似，积极主动外向，甚至常常会给人燥动难安的感觉。其声音有焦灼感，言辞往往带有一种火辣辣的冲劲。火形人在五行人相中，相对是较少的。木为东方生气之象，色青而柔韧。木形人的特点就跟树木一样，形体高而清瘦，肤色黄中带青，声音清细婉转，言辞丰富而善辩。那么金形人呢？金为西方萧杀之象，其色为白。相学中讲“金不厌方”，金形人体态方正，我们过去所讲的国字脸，就是属于典型的金形人特点。金形人的另一个特点是肤色黄中透白，细腻有光泽。另外，金形人的声音清亮而有金属感，言辞刚直明了，与人说话绝不拖泥带水。大家看我们墙壁上“慧韬书院导师”栏的介绍，第一位总导师、我们的大和尚，是不是具有典型的金形人特征？土形人的特点呢？中央属土，其色为黄，所以土形人面黄而圆实，身形敦厚沉拙；其为人沉静，声音瓮响，仿佛有共鸣音，出言则木讷而谦和。上面我们简单介绍了一下五行人相的具体特征，大家把“水、木、火、金、土”这五行的性质特征好好体会，然后跟周围的人互相对应对应、感觉感觉，慢慢就会琢磨出味道来了。所以，相人不是先看你的五官长相，而是先要从五行特征上对其“貌”做一个总体把握，然后再看他的内在气质。所以，“貌”从相学上来说，就是整个人的外相，是整体的第一直感。有了对整体外相的判断之后，一个人的大体基本就有所了解了。假如你是金形人的话，遇到了水形的哥们，那就要知道，噢，金生水，他跟我在一起的话，我会经常帮他，这是五行相生的道理。如果遇到的是木形的哥们，那也可以放心大胆跟他交往。为什么？你一定把他罩得住，金克木嘛，你能把他克得住，所以不用担心。但是，如果你遇到了属火形的人，那就要小心了，可能你要避一避他，你在他面前可能永远抬不起头，火克金嘛。当然，这个还要视气质的旺弱而定。就像你拿一个水果刀去砍一棵百年大树，金克木嘛，但是对不起，树没有砍断，水果刀早折断了，就是反克。如果你的金形气质很凝重、很有力、很强旺，而对方虽然跟你相克，但是他的火形气质相对弱一点，这个时候就不用怕了，你能反克他。看起来是他火克金，但你的金气比他强旺，反而他被你所反克，更增添了金性的强旺。这个就叫做“以火炼金而金愈纯”。
四级文件××-04-087车间布局评审表
车间布局评审表
1、​ 影响动力的因素
动力是指事物运动和发展的推动力量，组织行为学所讲的动力主要指推动人的行为产生的力量。动机（动力）的来源是需求6，人无需求，就没有动机。但需求并不直接产生动机，它需要一定的刺激或诱因。当诱因出现时，个体会进行自我调节，使自身的内在需求与行为目标相协调，进而产生动机和行为。如图2-1所示。因此，需求、环境与自我调节是影响人们动力的三个基本因素。面对同样的环境，不同人的动力是不一样的，同一个人面对不同的环境所产生的动力也不一样。打个比方，同样在华为，有奋斗者也有一般劳动者；同一个人，在华为工作与在懒散的企业工作，其动力也会有所变化。图2-1动力（动机）的逻辑
第二节 量化价值的IMPACT法则
价值主张四个步骤第二步是量化价值和利益，除了狭义的产品利益外，广义的产品利益还包括质量保证书、安装维修、使用培训等带来的利益，提供赊账支付、现金付款折扣、数量折扣等，都可以强调客户利益。有些客户对厂家提供信用支持的关心程度大大超过产品本身带来的利益，比如经销商、集成或总包关心的可能是价格、利润和付款条件等，而不是产品本身。给客户的利益包括哪几个方面？如何量化利益？空谈利益并没有太强的说服力，需要量化，它可以使无形的利益更具体、更易衡量，对客户决策更有说服力。也可以找出那些通常被客户忽略的隐藏价值，有利于帮助客户决策者了解这些利益。IMPACT代表供应商能够给客户提供利益的几大方面：I代表库存(Inventory)：快速发货、加快存货周转、减少库存都是能提供客户的价值和利益，并用库存的投资回报率、周转率、及时存货等指标来量化，最终也可以转化为节省的费用或所带来的利润贡献，因为资金指标更直观、更生动。比如销售人员可以对客户讲：“如果您采用SAP库存管理的软件，可以大大提高仓库的使用周转率，腾出来的库房空间每年可为您带来20万元的回报。”M代表资金(Money)：利润增加、成本下降是最直观的提供给客户的利益，在量化其他指标时，将库存、人力、资产、能力、时间转换为“增加的利润和节省的资金”，能给人留下深刻的印象并且更容易被记住。P代表人力资源(People)：企业为客户所提供的服务原本要由客户自己完成，企业提供此项服务就是为客户节省了人力成本。比如向客户提供定期的设备巡检和保养服务，替代客户设备部门的部分人员的工作。A代表资产(Asset)：为客户免费提供设备、建筑物、车辆等固定资产使用。比如你免费为客户提供测试实验室时，你要考虑所有实验设备、仪器的总价值，通过一定的折旧或出租的费用来确定此项服务的价值。C代表能力（Capability）：你能改善运营，提高客户的人员效率或生产率，也是对客户比较明显的价值。比如使用新的设备使生产效率提高10%，那么，这10%就是你在能力方面的衡量，同样，你可以再进一步将这10%换算成增加的利润。T代表时间(Time)：如果你能帮客户节省时间，你就为客户创造了价值。比如你可以计算“2小时到达现场、24小时解决问题的服务承诺”带来的价值，假如不能及时处理，将导致包括设备停工、人员闲置、订单延误或丢失等成本损失。IMPACT法则综上所述，价值和利益可以用库存、资金、人力、资产、能力、时间来衡量，B2B销售模式中大部分的利益是可以用数字量化的，数字对客户的说服力大。最理想的方法是将IMPACT最终全部转化为利润增加、成本下降。B2C模式也有无法用数字衡量的，比如让你快乐，LV限量版包包的利益就很难用数字衡量，美味佳肴的价值也很难用数字衡量。如果所提供利益和价值不止一项，必要时可将它们相加，另外计算价值的持续时间最好是一年或更长而不是一个季度。比如你可以说“我们的设备能耗更低、更节能，每年可为你节省20万元”，而不是说“可为你每季度节省5万元”。当然，客户可能不认同20万元的算法，那好，如果客户愿意和你讨论价值而不是价格，你就成功了一半了，不是吗？小米是广东伟嘉机械设备的销售经理。两年前竞争对手获得了到期的伟嘉专利技术，产能上升。相对于伟嘉这样的外资企业，民营企业在生产与研发成本上优势明显、价格极低，伟嘉无法跟进对手的价格战。但小米对伟嘉产品和竞争对手产品的性能了解得很透彻，伟嘉除了价格高外，产品性能优势还是很大的：产能是主要对手的1.5倍左右、耗电节省25%（同比1.5倍产能，只有1.2倍的耗电量）、使用伟嘉设备生产的产品光滑度和强度优于对手。 小米拜访的第一个客户位于浙江沿海的宁波市，老板姓白，年纪不过30岁，气度不凡，言谈间给人老成持重的感觉。客套话之后，小米开始询问：“白老板，您对设备的关注点在哪儿呢？设备质量、产能、产出成品的质量，还是安装、维修和售后服务？”“其实这些对我们都重要，当然价格也不能太高。你们的产品哪方面都不错，就是价格高了。”白老板主动在伟嘉的缺点上打压。 小米问：“您认为和哪些品牌比会有价格上的劣势？”　 “这段时间有不少品牌来洽谈，像金龙、四方和佳力机械，价格8万～10万元，最贵的才12万元，比你们便宜一半以上。” 小米又问：“白老板，像金龙、四方和佳力设备，每小时产出大约有多少？” “大约是50套/小时吧，佳力稍微多些，60套。” 小米明白了，伟嘉在性能上毫无对手，每小时产出90套，耗电量每小时20度，而金龙50套/小时设备用电量15度。于是，他决定先攻破价格难题，将客户注意力拉到自身优点或者对手的缺点之上。 “白老板，我想为工厂算一下成本支出，这里可以清楚地看出使用不同设备的单位成本。我们假设工厂每天工作12个小时，一台设备能在10天内完成10800套的生产量，而其他设备要1.8台或是1.5台，实际的购买成本并不是10万元和12万元，而是18万元。” 白老板笑了一下：“但是我可以多加班，一台设备运作16小时。” “当然，我们有些客户24小时加班，这样可以少用一些设备。不过，同样加班16小时，我们一台设备的产出比他们的设备要高。如果白老板买6台金龙，总成本大约60万，而我们的设备只需要3台，也就是75万元，差距其实很小，对吗？” 白老板哈哈大笑，“这样的账还没有人和我算过，不过还是贵了好几万元，你愿不愿意减到每台18万元呢？” 小米心里得意了一下，“白老板，我们刚刚只算了购买成本，现在我想和您算一下设备的使用成本。我们只比较电费的区别，使用一台伟嘉可以节省1.68万元，只要3～4年时间，节省的电费就能让您把设备差价赚回来了，您说对不对？” 小米继续说：“另外，我们3台设备才需要一个技术工人，6台设备又多出一个工人的成本，每年起码3万元，这等于每台设备一年为您节省了1万元。再有，今年沿海大面积供电短缺，一旦停电，如果因为设备而耽搁了交货期，甚至减少产量，损失可就大了。”　 白老板笑着点头，小米的账算到他心里了。　　 “我很希望白老板能到我们的客户工厂参观一下，因为现场感受和听到的才是最真实的。这家广东的厂家共采用了25台伟嘉设备，他们的年产值为8000万元；另一家浙江台州的厂家，去年进了5台设备，现在听听他们的反馈也正是好时机。” 1小时后，白老板决定3天内去广东的厂家参观。对小米而言，这基本是放入口袋的订单了，因为几乎没有客户在参观了伟嘉的样板工厂后还会变卦。
  
    
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