热门：快消品零售营销老板
第四节北交所对募投项目的法规要求
2023年2月17日，中国证监会发布的关于主板上市或再融资信息披露的制度规则有：《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第46号——北京证券交易所公司招股说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第48号——北京证券交易所上市公司向不特定合格投资者公开发行股票募集说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第49号——北京证券交易所上市公司向特定对象发行股票募集说明书和发行情况报告书》。2021年9月2日设立北京证券交易所，随后接收新三板精选层公司转板，并逐渐建立了创新层申报北交所的审核标准和方法。在科创板注册制成功试点后，北交所设立开始就是采取注册制。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容。
第十四章 系统制胜论
养元并不是时代机遇的疯狂掠夺者，而是市场机遇的有效掌控者。养元也不是随波逐流的跟随者，而是苦修内功的创造者。养元的成功不是个人英雄的展示秀，而是企业团队精神的演武场；不是以单一要素制胜，而是以系统效率制胜。可以说，养元的成功是企业系统的成功。其实，哪个成功的企业不是其企业系统的成功呢。从海尔、联想，到阿里巴巴、小米，每一个成功企业都是凭借其对系统功能的打造、优化及系统的高效运营才有今天的辉煌，才成就了坚不可摧的商业帝国。企业未来的发展道路还很漫长，为了巩固企业苦心打造的商业帝国，企业要持续打造、优化经营系统。
（一）第二次课程：市场洞察
在给企业辅导的过程中发现，很多企业虽然知道要做市场洞察，但不清楚具体该如何开展，市场上也存在三看、五看、六看等多种不同的方法，经过分析，五看是相对合理的方法。基于此，本次课程构建了“三维市场洞察模型”，从看的维度、看的方法以及管理角度三个方面展开讲解。 看的维度（五看）：从宏观环境、行业、细分市场（包含客户、竞争对手、自身）五个维度进行市场洞察。在每个维度下，都需要关注经济规模（如市场空间、客户采购规模、宏观经济GDP）、技术演进、竞争态势（国家间、企业间竞争，行业竞争壁垒）、政策走向等内容。很多企业在做市场洞察时存在不全面的问题，课程会明确需要洞察的关键内容，帮助企业系统开展市场洞察工作。洞察步骤（五步法）：市场洞察不能仅停留在陈述事实层面，如“今年经济不好”“市场空间大”，需要通过分析和预测形成有价值的结论。课程会讲解“明确现状-分析原因-预测趋势-评估影响-制定对策”的五步法，针对每个洞察角度，引导学员逐步推导分析，形成对企业有实际指导意义的结论。洞察管理：很多企业做市场洞察存在“临时抱佛脚”的情况，如为了战略规划，花一周时间搜集数据、购买材料匆忙形成报告，这种方式难以保证市场洞察的有效性和持续性。课程会强调市场洞察需要长期积累数据、经验和方法，建立完善的市场洞察管理机制，确保市场洞察工作能够持续、有效地开展。 此外，课程还会结合经济环境等实际案例进行讲解，如在经济大萧条时代，企业如何根据市场洞察采取应对措施，并引用“经营之神”的相关建议，帮助学员更好地理解和应用市场洞察方法。
第五节店长如何做好“社群营销”

3、​ 窜货：谁偷走了奶酪？

倒、窜货问题是每一个企业的心病。一个年销售高达五六百万的市场因为倒货的冲击拱手让给了竞品，这种切肤之痛，不身临其境恐怕很难理解，尤其是在经销商的角度，他损失了市场就是损失了利润，也失去了对企业的信心。而对于冲货方的员工和经销商来说，他们又得到了什么呢？市场？利润？发展？一个都没有！随着市场环境的改变，对消费者的依赖越来越严重、销售越来越碎片化，单纯依赖渠道倾销的把戏会逐渐绝迹。我们不再为了单纯的完成任务去挤压市场、抢占经销商的资金，也不再为了一时的销售过度挤压渠道，打烂价格。倒货一事虽然是行业通病，但并非不可治疗，尤其是在一些思想开明、与市场高度接轨、谋求百年基业常青的企业更是可以彻底治愈的。案例：让窜货者“窜不动”记得刚调去某项目部工作时主要有三个问题是迫切需要解决的，一是遗留问题太多；二是价格体系混乱；三是倒、窜货严重；前面两个问题只要是做市场的人都会清楚该如何下手，关键是第三个问题不知道怎么做就不是一个营销人，我解决这个问题的方式非常简单，就是坚决、彻底地执行企业提出的“四项基本原则”：对客户利润负责、对拉动消费负责、对货物流向负责、对稳定价格负责！　　在领导的支持下，我提出了让一部分愿意遵守企业游戏规则、愿意与我们的事业共同进步的经销商先富起来的指导思想，坚决打击不按照游戏规则出牌、浑水摸鱼的经销商。为此取消了好几个经销权力，重金处罚了部分有倒货行为的经销商，对于不能制止、管控好货物流向的业务经理予以调离撤职或劝退，严格控制货物的发放，不为了完成任务向市场压货、向经销商摊销任务。效果是大家预测得到的，化解了员工及经销商一直投诉的倒、窜货问题。　　综观个人曾经亲历的一些市场，运做过的产品，以下一些经验或许可以借鉴：（一）处理态度　　太多的厂家，说是要严格控制倒窜货，发生此类事件后又睁一只眼、闭一只眼。经销商如果看到厂家是这种态度，你说他会继续怎么做？领导对倒窜货态度暧昧，员工与经销商在做此类事情时就会有恃无恐，尤其是那些自认为在企业里面还有些关系的人更是乐此不疲。（二）考核机制　　企业对经销商的考核标准、对员工的考核标准是什么？唯销售数字论英雄、计提成这样的考核机制当然是促使他人倒货的导火线。有人也许要问，做销售没有业绩企业怎么发展？市场怎么进步？那么倒货倒出来的业绩也是为市场做了贡献？也是为企业谋得了发展？　　更何况我们企业提出的区域负责人在调离原岗位后三年内要对该市场负一定的责任，就是为了让区域负责人不要为了市场一时的销售去杀鸡取卵。（三）人员责任　　这批货流向了外埠市场，主管该经销商和市场的区域主管和区域负责人。如果不知道只能说明两个问题：一是对该市场极度无知，根本不清楚自己的市场一个月下来、一年下来能够卖多少货？二是疏于对经销商的掌控和管理，平时没有向经销商灌输此类事情的危害，缺泛有效沟通。　　许多倒货中业务员和主管不是直接参与其中，就是唆使经销商这样做。我们在走访市场时听到的这种反应声音、企业查处的这类事件还少吗？做一线的都清楚，能够被查处的可能只是冰山一角！（四）事后处罚　　对于倒窜货的处罚，要说规章制度不严厉那也是睁眼说瞎话，取消经销权的，罚款好几万的都有，但事情还是层出不穷。更离谱的是，你让集团处罚了我，我马上安排经销商到你所在市场去收一批货回来然后进行举报以此进行报复。这种事情相信很多人都经历过，如果在查实后不进行更严厉的处罚，就会成为炫耀的谈资，更加促使其倒、窜货成瘾。　　事后的处罚一旦属实要坚决执行，哪怕丢掉这个市场也要执行，丢掉了这个市场却可以保护更多的市场，这个道理站在更高一点角度就更好理解。有时我们处罚不了对方，不给他发货、不和他合作也行。（五）如何学习　　劲酒一直是大家学习的榜样，确实也值得学习，不说其市场操作手法多么先进，团队管理多么严谨，单是他对倒、窜货的成功掌控就值得去研究。全国快销品的样板——王老吉，对倒、窜货的控制又是怎么样的？　　一是对货物投放的严格控制，能够卖100件货，经销商得到的货物就只有80件、90件，绝对没有足额供给的理由；二是持续关注对消费者的拉动，以市场动销与否来检验市场的成功。如果他们的产品不是持续动销，不是消费者持续点用，他的这种货物控制就失去了根基和意义，经销商和市场也不会追捧。　　弄明白了上述两点就知道抓关键点是什么了？那就是培养消费者持续消费的市场和有效管理货物投放，再加上前面几点措施，倒、窜货问题就能够得到有效控制。　　因为倒货而不断消失的市场是敲响警钟，如果仍然不悬崖勒马，我们失去的将不仅仅是一两个市场，可能是企业就此消失，这绝不是危言耸听！做促销的最好方式就是涨价，做营销的最高境界就是没货卖！
（十四）解约不易，谨防套路——合同解除条款问题
主要表现（1）合同赋予了建设单位单方任意解除合同的权利，或约定属于建设单位的宽泛的单方解除事由，但未明确约定总包方的解除权。（2）合同中约定了对总包方严苛的解除条件。（3）合同中未约定解除权行使的期限、方式及逾期不行使的后果。（4）未约定总包方要求解除合同后的权利性事项，如建设单位的应付款项具体内容。法律后果（1）合同赋予建设单位终止合同权力过大，可能导致建设单位滥用权力，任意解除合同。例如总包方未全部完工，建设单位中途解约，可能导致总包方工程价款难以确定，产生工程回款风险。（2）例如合同中没有约定总包方解除合同的权利或约定不明确时，会导致总包方难以根据合同约定行使解除权，只能建设单位达到根本违约程度，合同目的无法实现情况下行使法定解除权主张权利。（3）例如未能在法律规定或合同约定的期限内行使解除权，或经对方催告在合理期限内不行使合同解除，则合同解除权利消灭，只能继续履行合同，此后如再要解除合同，可能会承担违约责任。（4）解除合同的，建设单位与总包方之间因合同解除将产生后续权利义务，以及清算义务，如合同未明确约定上述权利义务的，合同解除后双方争议解决将缺乏合同依据，双方容易发生“扯皮”不利于总包方顺利回款，诉诸司法程序将加大总包方的时间和费用成本。防范措施（1）对于总包方容易出现违约情形的内容，应谨慎约定建设单位享有单方合同解除权，或约定较为严格的合同解除条件。例如约定：总包方违约达到根本违约导致合同目的无法实现时，建设单位有权解除合同。（2）除约定严格的合同解除条件外，合同中应明确约定建设单位单方解除权的行使程序，避免相对方滥用权利。（3）合同中应约定总包方享有单方合同解除权的情形，并将建设单位违约责任与总包方单方合同解除条款相衔接,同时对承包解除合同后，建设单位工程价款支付进行明确约定。一般情况下，在建设单位有以下情形时，总包方享有单方解除权：①未按约定支付工程价款后，经催告后一定期限仍未支付的；②建设单位提供的主要建筑材料、建筑构配件和设备不符合强制性标准又不予更换的；③不履行合同约定的协助义务导致总包方无法继续履约的；④因建设单位原因停工后一定期限内不能复工的。（4）应在合同中对于解除权的行使期限、方式及逾期不行使的后果予以明确约定。（5）合同解除后，对总包方来说最重要的是建设单位的付款事宜，因此应在合同中明确约定建设单位的应付款的结算方案、付款方式、付款期限和违约责任等具体内容，有利于总包方及时回款。
第二节 员工的价值观：“孤独的心秤”
犹如天下没有两片完全相同的树叶一样，即使是在同等条件下的同一个问题，每个人对待的态度和评价也不会完全一样，处理的方法自然也不会一样；赋予同样的任务，不同的人选择完成的方式也不会完全相同；对一个人，我们在不同的时间、在不同的情况下，都会得出截然不同的结论。如此众多的不同，原因是什么呢？其实答案并不复杂，根本一点是每个人都有着一套自我独有的价值观、信念体系，或者说有着自己思考问题的心智模式。每一个人的价值观、心智模式都具有唯一性，这种唯一性，即确定了人思考问题、处理问题的唯一性，正是这种异质特征，使人在“心里”形成了一杆秤、一套对外界事物的评价标准。由于每个人标准的独特性，我们暂且称为“孤独的心秤”吧。心智模式（MentalModel）是苏格兰心理学家肯尼思•克雷克（KennethCraik）在1943年首次提出的。管理学家美国麻省理工史隆管理学院彼得•圣吉教授认为心智模式是：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。通俗理解，心智模式就是人观察事物的角度、评价事物的标准、思考与处理事物的方式。价值观同心智模式有着很多相似之处，一些人认为价值观与心智模式是类同的概念，都是描述人处理问题、思考问题、评价问题的方式，角度与标准的心理理念或信念、观点，只不过国外有人喜欢用心智模式描述，而国内更多的人则习惯用人的价值观来解释。1.人为什么会固执己见组织10个人，站在马路边，同时观察过路的行人。客观上讲，这10个人都看到了同样的事物，但当我们让每个人描述他们所看到的东西时，每个人所描述出来的景象绝对没有两个是完全相同的。之所以出现这样的现象，是因为人们总是透过自己的理念、观点，即用自我的价值体系标准来认知、解释世界、解释自己所看到的一切。认知活动中，人们只关注自己想关注或喜欢关注的，价值观的不同决定了其关注点的不同，当然就会出现类似于盲人摸象式的解释了。因此，自我的价值观决定了我们眼中的世界。人自呱呱落地，有了视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉等感知功能那一刻，就开始了自我价值体系的构建。如有了饥饿的感觉，就试着用各种动作来表达，开始是用蹬腿，也许是挥舞小手，当母亲观察到孩子的这一行为后，可能会认为孩子冷了或热了，会用盖被子或掀被的方法来解决；大人的行为与孩子的期望不一致时，他就会改变战术，或改用哭的行为来重新表达。此时，母亲因原有的方法不能解决孩子的问题，但她又不清楚孩子的需求到底是什么，于是也会改变方式，试着用喂奶的方法来解决。结果孩子解决了饥饿的需求，于是在孩子的大脑中就形成了这样一个观念：哭能解决饿的问题，或者是形成了“会哭的孩子有奶吃”的认识。当人看到周围的某一个人，因穿着一件新式的衣服而受到他人的羡慕时，此人即会产生一种拥有的欲望或需要，于是他找到了有这件衣服的地方，当他试着去白拿，即会被赶出来，于是在他的大脑中产生了这样一个感觉，要满足自己的需求，白拿是行不通的，需要用钱，或用一种付出去交换。如此过程，他在大脑中形成了一个价值观：有付出才能得到回报，天下没有免费的午餐。这些即是人价值观的形成过程。人的价值观是一个体系，由众多举不胜举的观点组成，有些观点与他人有相同之处，但更多的还是不同。为什么会有不同的观点呢？这需要对影响价值观形成的因素进行分析。影响人价值观形成的因素很多，主要是以下几个方面：（1）社会文化、习俗的影响。如人应孝敬父母、长辈，这是社会的文化要求，是众人遵循的一个规则，人从能记事时，就受到这种教育，所以在其大脑中就形成了这样的价值观。如儒家、佛家、道家的思想观点，经过长期的灌输和熏陶对中国人的价值观形成，产生了至关重要的影响。（2）家庭教育。不同的家庭具有不同的家风，如同企业文化一样，家风也可以叫家庭文化。这种文化影响着家庭每一个成员的价值观，不同的家庭，其成员的价值观是不同的，每个人的价值观都会有其家风的影子。（3）学校教育。学校教育是人价值观形成的重要影响因素。不同的学校，因校风不同，学生的价值观也不会相同；不同的老师，因其价值观的独特性，其所带的学生的价值观也有与其的相似性，或受其影响，形成了有其价值观影像的价值观。（4）工作环境。它是指人工作所在的组织文化、直接领导者，对其价值观的影响。不同的组织有不同的文化，如海尔企业文化的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国，追求卓越。跟随这些理念的是海尔一系列的管理制度、流程等，这些制度中已经植入了海尔的理念，这些理念的长久熏陶，形成了海尔员工的特有的价值观。（5）实践经验。实践是对人的价值观影响最直接、最巨大的因素，它的影响可以分为两个部分：一部分是自己的亲身行为，通过亲身的感受确立对一类事物的认知；另一部分是自己眼见的事物，虽然自己没有接触的经验体会，但亲眼见到的事实指导了认知此类事物的方法。对人的价值观形成的影响因素还有很多，如自我根据经验的演绎或推理，梦中情景的启示，从人以外的生物的认知体会等。对于不同的人，价值观影响的因素有的相同，如社会文化、学校的某些教育、家风中的一些共同的东西等。但也有很多的影响因素是不同的，如个人实践，不可能人们遇到的事情都是一模一样的，这种不一样的情景，会产生不一样的实践，决定了所产生的价值观的不同。再者，家庭习俗不同、教育方式不同、父母价值观不同，都会使子女的价值观，不同于其他家庭。由此，我们可以得到这样的启示：每个人都有着与众不同的价值观，这种不同的价值观决定了其对事物认知与处理方式的不同，这种不同也造就了不同的行为习惯。所以，我们没有任何理由来指责、疑惑别人与自己不同的想法，更无法判断别人方法的对与错。之所以要对人的价值观进行分析，是想提醒我们，不要拒绝任何意见、建议、方法。对于工作中与部属相左的意见、想法等，首先要在心理上接纳，尔后才是优劣分析，并进行建设性地引导。接纳是一种尊重，引导是使尊重得到延续，在尊重中去工作，会让人产生动力。矛盾来自何方？一是对自我利益的侵害；二是对真相的误解；三是对事物认知的差异。对于第一种矛盾，往往无法化解，除非心甘情愿；对于第二种矛盾，我们可以用沟通的方法加以解决；对于第三种矛盾，我们则可以通过正确理解价值观差异性的原理来化解。
2.请用光明正大的方式赚钱
电商确实动摇了贸易结构，很多零售和批发环节被削弱。使这些从业者失业，以及失去了成为中产阶级或保住中产阶级的地位的机会。这个动摇的影响，其实不过是哪一个群体、谁成为中产阶级，以及谁没有成为中产阶级而已。比如，也许中产阶级是从批发商转到了淘宝店主。​可是，不管是哪些人成为中产阶级，那么他们富了以后在做什么事情呢？还不是忙于自己的私利吗？还不是在以那种不择手段、不正派、不正义、不正直、不体面的方式在赚钱、工作吗？那么，从整体上看，哪些人富了又有何益呢？只是对富了和没富的个人有得失。看看我们自己就知道了。是不是忙于自己的享乐、欲望的满足、家人的富足，忙于打麻将、旅游、攀岩、登山、驾车、出国等？挣钱消费毋庸置疑，问题是钱是怎么挣来的呢？是正义、正直、正派、体面的方式挣来的吗？​因此，不管谁富了，是不是大家还是做着同样的不义的赚钱工作呢？如果是这样，谁是中产、谁失去当中产的机会，又有什么意义呢？也就是说，我们现在的问题是，不是中产阶级有多少人，以及谁是中产、谁没有机会达到中产的问题，而是我们每个人工作、赚钱、做企业、做事情的正派、正直、正义、体面与否的问题。这才能有一个公平、公正的社会。那么，这个时候，人们的或贫或富才是合理的。富人得到尊重，而穷人心态平和并会得到富人和社会的帮助。这是一个有更多幸福感的社会。​所以根本的问题是，你即我们每个人，在工作中是正派、正直、正义、体面的吗？我们的工作、赚钱手段是光明正大而富有创造力的、善的吗？但这不是呼吁人们向善，这又有什么用呢？道德说教几千年，我们还是这个样子。其实，我们该认清、正视和承认我们内心的真实，即不义。也就是说，最有意义的改变，不是让我们变得更好、更善，而是有一个真心的悔改：我们是不义的，一直是不义的。我们太自私，只顾自己及家人，而冷漠对待其他人。这个悔改，才能带来我们内心的转化。
第二节财务思维动力来自哪里
在探讨管理者的财务思维动力时，我们不禁要问：这种动力究竟源自何处？深入剖析后，我们可以清晰地看到，符合企业战略发展规划的商业逻辑正是这股动力的源泉。一、盈利模式管理思维的动力企业的持续运营和发展离不开盈利能力这一核心要素。企业在初创阶段，就必须根植于商业逻辑之中，这意味着它们必须展现出社会价值，满足市场需求，锁定精准的客户群体，并明确自身的行业定位。所有这些要素共同构成了盈利能力的综合体现。以科技企业为例，它们往往因其强大的盈利能力而备受投资者青睐。科技创新的特性使得这些企业能够创造巨大的价值，进而推动盈利能力的提升。在资本市场上，科技类上市公司的市盈率往往较高，反映出其高估值和高销售净利率。有些企业的销售净利率甚至可以达到30%至60%的高水平。盈利模式不仅塑造了企业的商业模式，更直接关系到其销售净利率的高低。资金总是流向那些利润丰厚的行业。以我国房地产行业的繁荣时期为例，投资者们纷纷涌入，抢购房产，期待未来的溢价升值，这正是资金追逐高利润行业的典型写照。二、业务管理思维的执行力在企业的日常运营中，业务管理思维的执行力至关重要。这种执行力不仅要求业务人员具备出色的业务能力和高效的执行策略，而且需要他们能够与财务思维相结合，以量化和科学的方式评估业务活动的成本和收益。财务思维在业务管理中起着至关重要的作用。（1量化工具。它是一种强大的量化工具，能够帮助管理者精确地衡量业务活动的财务绩效。通过收集和分析财务数据，管理者可以清晰地了解哪些业务活动为企业创造了价值，哪些活动可能存在潜在的风险或成本浪费。这种量化分析为管理者提供了科学的决策依据，使他们能够做出更加明智和精准的决策。（2业财桥梁。财务思维也是连接业务和财务的桥梁。在业务活动中，资金流动和成本控制是至关重要的。管理者需要运用财务思维来评估业务任务的资金需求和预期收益，确保业务活动与企业的整体财务目标保持一致。通过财务数据的监控和分析，管理者可以及时发现业务活动中的问题和风险，并采取相应的措施进行调整和优化，以确保企业的财务稳健和可持续发展。以A企业为例，该企业是一家商贸企业，代理金牛管业品牌产品，并通过经销商进行销售。然而，经过三年的经营，企业一直处于亏损状态。通过深入了解和分析，发现该企业有10名业务员，但他们的业绩差异较大。其中，3号业务员的业绩显著高于其他业务员，达到了800万元/年，而8号业务员的业绩则相对较低，仅为50万元/年。如表5-1所示。分析结果显示，3号业务员的净利润为65万元，净利润率为8%，而8号业务员的净利润为6万元，净利润率仅为6%。这一数据清晰地展示了两位业务员在盈利能力方面的显著差异。因此，当企业在招聘新的业务员时，应该优先考虑那些具备类似3号业务员特质和能力的候选人，以确保企业能够实现更高的盈利和执行力。三、战略一体化的财务思维核心企业，作为一个完整的有机体，其运营与发展需要一种全面而协调的思维模式，这就是战略一体化的财务思维。这种思维模式的核心在于将企业的战略方向、治理机制和财务监控三者紧密结合，形成一个“战略达成量化+治理机制+财务监控”三位一体的管理架构。（一）战略达成量化在战略一体化的财务思维中，战略达成量化是基石。这意味着管理者不仅要有明确的战略方向，还需要将这些战略转化为具体、可衡量的财务指标。这样，管理者就能更直观地了解企业在实现战略目标过程中的财务状况和业绩表现，从而及时发现问题并进行调整。（二）治理机制治理机制是战略一体化财务思维的重要组成部分。它确保企业的决策过程公正、透明，防止内部人控制问题，并保护股东和其他利益相关者的权益。有效的治理机制还能促进企业内部各部门之间的沟通和协作，确保企业战略能够得到有效执行。（三）财务监控财务监控是战略一体化财务思维中不可或缺的一环。通过对企业财务状况的实时监控和分析，管理者可以及时发现潜在的风险和问题，并采取相应措施进行应对。
第4篇 人人要懂市盈率
在中国，炒股的经常说市盈率，企业家和投资人也经常说市盈率，经济学家有时也说市盈率。股民拿它炒股，企业家拿它融资，投资家拿它估值，经济学家拿它说经济形势。人人都在说，未必人人都明白。人人要懂市盈率在中国，炒股的经常说市盈率，企业家和投资人也经常说市盈率，经济学家有时也说市盈率。股民拿它炒股，企业家拿它融资，投资家拿它估值，经济学家拿它说经济形势。人人都在说，未必人人都明白。
四、金色海洋——葵花籽油
（一）葵花籽油的市场概况鲁花葵花仁油是三级油，颜色较深、风味浓郁，宣称“剥壳、去皮、压榨”。由于牢牢占据了风味葵花油市场，鲁花的葵花仁油的定价比一般葵花油至少要高10元/5L，曾经有过高20元/5L的情况。 葵花籽油是一种高品质的中性食用油。葵花籽油中脂肪酸的构成因气候条件的影响，寒冷地区生产的葵花籽油含油酸和亚油酸在15%和70%左右；温暖地区生产的葵花籽油含油酸和亚油酸在65%和20%左右。葵花籽油的人体消化率为96.5%，它含有丰富的亚油酸，有显著降低胆固醇、防止血管硬化和预防冠心病的作用。另外，葵花籽油中生理活性最强的a生育酚的含量比一般植物油高，而且亚油酸含量与维生素E含量的比例比较均衡，便于人体吸收。葵花籽油的天然维生素E的含量在所有主要植物油中最高。葵花籽油清淡透明、烹饪时可以保留天然食品风味，它的烟点也很高，可以免除油烟对人体的危害。葵花籽油在世界范围内的消费量在所有植物油中排在棕榈油、豆油和菜籽油之后，居第四位。全球葵花籽油产量稳定在1000~1200万吨之间，葵花籽油是欧洲国家重要的食用油品种之一。国际上许多国家和地区，如台湾、香港、日本、韩国的葵花籽油消费比例高达70%。中国的葵花籽油产量2004年时是40万吨左右，2008年以后已增长到50万吨以上，随着葵花籽油产量的增长，在21世纪的第一个十年，葵花籽油消费增长也比较迅猛。与其他国家的葵花籽主要用来榨油不同，中国的葵花籽有35%~40%的比例用于直接食用。葵花籽的食用用途不如花生广泛，所以葵花籽用于制成副食品的比例并未增长，未出现食品厂与油厂争原料的问题。中国加入WTO时，国内葵花籽油价格与国际市场较接近，因此进口市场的放开并不会给我国葵花籽油市场带来冲击。2008年以后，国内葵花籽及葵花籽油的产量增加，但葵花籽油的成本却降不下来。主要原因是葵花籽油的主产区内蒙古和新疆，都是少数民族自治区。如果因为油葵种植面积扩大、产量提高等因素导致葵花籽油价格低迷，当地政府一定会大量收储葵花籽油保护葵农的利益。截止2010年7月底，新疆临时收储的葵花籽油库存高达26万吨，与此同时，国外葵花籽油的价格在下降。2010年11月，第五届国际油脂油料大会召开，会上称“葵花籽油是唯一一个出现非常严重的需求缩水的油类油料。需求缩小不是配给的原因造成的，而是完全被其他油料替代了。”在国际市场上，葵花籽油受豆油、菜籽油等低价油种的冲击很大，导致价格下跌，这样一来，国产葵花籽油就受进口葵花籽油的冲击。2009年我国进口葵花籽油数量激增，进口成本较低是主要原因；12月进口均价801美元/吨，折合6838元/吨，低于当月豆油838美元/吨的进口价格及844美元/吨的菜籽油价格。2009~2011年，中国分别进口了15万吨、13万吨和7万吨的葵花籽油，中国也因此相继成为阿根廷和乌克兰葵花籽油的最大进口国。相比之下，花生油由于难以进口替代，每年进口花生油最多不过六万多吨。花生油的成本在2011年9月为19000元/吨，与去年同期不到14000元/吨相比，暴涨了不止5000元/吨。葵花籽油的价格已经国际化，成本上涨也在一定程度上得到缓解，2011年与去年相比不过涨了2000多元而已。（二）葵花籽油容易被替代消费葵花籽油还面临替代消费的问题。花生油由于风味独特，对消费者有很强的黏性。吃惯花生油的消费者，品类忠诚度很高，即使花生油价格上涨不少，也很难转化为其他油种的消费者。葵花籽油则不同，葵花籽油的脂肪酸构成、清淡风味及健康概念都与玉米油极为相近，两者的替代性较强。2006年以前，两者的市场份额很接近；到了2011年，玉米油的市场份额却是葵花籽油的两倍多。由于玉米油的原料来源于玉米的深加工，中国又是玉米种植大国，玉米油资源理论上可以达到几百万吨。2011年玉米油的产量已经突破了100万吨，大概是葵花籽油产量的两倍。而且，西王、长寿花和福临门等多个拥有玉米油资源优势的品牌都在热炒玉米油，不惜“高广告+低价格”来夺取市场份额，竞争的结果就是把玉米油的价格降下来。2012年，从原料供应价格来看，葵花籽油一般要低于玉米油，但零售市场上小包装玉米油却比葵花籽油低10元/5L左右。多力曾经在短时间内通过大力度广告及卓有成效的营销手段建立起专业葵花籽油的品牌形象。但是，多力原料成本没有优势，零售价格在2011年8月曾一次暴涨20元/瓶，既不被市场接受，也没有竞品跟涨。2009年，金龙鱼葵花籽油率先大做900ml的捆绑装冲击市场，如今几乎到了不捆不卖的地步，极大地压缩了葵花籽油产品的利润。多力做的捆绑橄榄葵花籽油的促销活动，只有400ml，不免相形见绌。多力葵花籽油在小包装葵花籽油品类中所占的市场份额最多时也只有1/3，优势很小。多力的电视广告投入大幅下降。2011年电视广告投放4000万元（刊例价），同期对比下降67%，力度明显减弱，而且主要只在省台、市台投放。多力连代言人也不请了，2011年6月以后，从产品包装、堆头形象到报纸广告上都没有了蒋雯丽的微笑，取而代之的是四平八稳的“十大保证、健康又放心”。多力在葵花籽油市场上止步不前，希望在调和油市场上能有新的突破。可是“葵花花生油”和“5珍宝调和油”两个调和油产品，经过这一两年来的大力推广，2011年停止了电视广告。2012年上半年推出黄金3益葵花籽油新产品，并为之大幅增加了广告投放资金，达到4989万元（刊例价）。黄金3益葵花油宣称“精选非转基因葵仁籽，采用多力特有的食用油压榨工艺与创新技术，含有Omega3、Omega6、Omega9等88%不饱和脂肪酸，更保留葵花籽中珍贵的3元素：磷脂、叶黄素与活性α维生素E”。该产品前景如何，尚有待市场证实。
第十三章 纵向产业链和横向抱团
第十三章 纵向产业链和横向抱团如果各自都要你争我夺，　　　到头来只能是失去许多朋友。　　　如果各自都要出人头地，　　　到头来只能是自己毁灭自身。——成吉思汗 近年来，越来越多的中国大企业集团不约而同地追逐起“全产业链”经营模式，通过涉足产业链上下游各个环节，扩大企业规模，增强自身对产业链的控制力和影响力。其中比较典型的有中粮集团。 2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的种植采购、贸易物流、食品原料、饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，最终在行业中获得关键话语权、定价权和主导权。围绕这个战略定位和经营模式，中粮集团对经营策略、组织架构和管理方式等各方面进行了一场“伤筋动骨”的大改造，同时挥斥资本，攻城略地，进行了一系列令人眼花缭乱的兼并收购。中粮集团的“全产业链”模式被树立成中央企业转型发展的典型。 除了粮油食品领域外，国内电子信息、纺织服装、石油化工、煤炭电力等诸多行业领域的大型企业都对“全产业链”发展模式情有独钟。很多区域性品牌也热衷于“产业链好产品”，恨不得都打“全产业链”的牌，老板们见面不说自己是搞全产业链的，好像很没面子。 
  
    
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