热门：快消品零售营销老板
B2B的类型
传统渠道链是：工厂（Factory，用F表示）→代理商（Business，用B表示）→二批（business，用b表示）→零售商（Retail，用R表示）→消费者（Customer，用C表示）。F、B、b、R四者之间的关系，都可以表示为B2B。但是，渠道B2B隐含的基本假设是：目标对象以R为终点，所以，B2B实际上是B2R，包括F2R、b2R、B2R三种类型。第一类：F2R。一部分从B2C获得灵感的创业者认为：终端（R）难以替代，但代理商是可以替代的，所以，一部分B2B的动机是颠覆传统渠道，认为传统渠道过长、效率太低，B2B平台可以绕过渠道商，直接把产品从品牌商传送到零售商手中。这类B2B，实际上是F2R，如阿里零售通、京东新通路初期均如此。第二类：b2R。在B2B平台的落地过程中，发现品牌商不配合，F2R难以实现，于是B2B平台采取倒逼手段：一是从二批拿货（品牌商通常视为窜货）；二是“翻牌店”（终端加盟）。这类B2B，实际上是b2R，多数影响力不大的B2B平台最后就是如此。第三类：B2R。通常是撮合平台。当B2B平台获得了经销商信任，就可以把传统经销商的线下流量搬到线上，或者通过订单平台获取C类店D类店的订单，因为C类店和D类店通常不在代理商的供应清单之内，传统是二批供货，或者到批发市场进货。这类B2B，实际上是B2R。截至2018年，上述三种类型的B2B均存在。自营与撮合自营B2B，就是B2B平台先买货，再卖货。B2B平台就是个电子化的贸易商。撮合B2B，就是B2B平台只提供服务，不直接参与交易，交易由供应商和终端双方完成。2015年—2017年，B2B平台以自营为主，主流的观点甚至认为撮合是个伪命题。B2B推广的初期，因为品牌商和代理商不信任、不配合，平台从品牌商和代理商处拿不到货，但自营平台却能靠补贴以窜货的方式拿到货于是，自营成为推广B2B前行的主要方式。但是，自营面对着三方面的压力：一是拿不到一手货，没有成本优势；二是获取客户要付出成本；三是获取订单要补贴。上述三方面的付出，费用巨大，形成烧钱“黑洞”，所以，除了高毛利行业（如白酒），自营是以巨额补贴形成的GMV。早期，平台为了拿到资本，必须做大GMV，自营是形成GMV最快的手段。2018年，B2B行业开始意识到撮合平台的价值。我曾经总结撮合平台的“四不”特征：不补贴、不乱价、不烧钱、不打劫。撮合B2B的好处就是不扰乱正常的渠道秩序，但却能够数字化赋能，把线下流量搬到线上。撮合的主要形态就是B2R，代理商参与到平台上。从平台的角度讲，撮合不用补贴，也减少了烧钱的压力。所以，从2017年下半年开始，大量自营平台变成了混合模式，即自营+撮合。
十三、木屋烧烤管理咨询案例深圳市逸马品牌连锁教育集团有限公司
图7-95木屋烧烤1.项目背景1.1公司基础信息2003年木屋烧烤诞生于深圳,一直把努力“做第一好吃的烧烤”作为第一经营理念，目前所有门店均为直营，不接受加盟，无招商等业务发展至今已成为被权威媒体和各大平台认可的全国性直营烧烤连锁品牌，成功进驻北上广深等18座一线城市，截止至2023年，木屋烧烤全国直营门店已超过250家，发展至今已成为全国性直营烧烤的连锁品牌。2000亿的烧烤市场，木屋烧烤的创始人隋正军，他开始创业时只有5张桌子，如今年营收已达到了20多亿。图7-96木屋烧烤门店木屋烧烤的发展战略更加注重系统性、深远性。目前，木屋烧烤的门店连锁运管系统、人力资源系统、品牌营销、IT大数据分析系统等核心管理模块历经数年的打磨已成形。在整体行业生态圈的打造也日趋形成，木屋烧烤隶属的正君餐饮还创建了“正欣食品供应链”、“木屋户外”、“木屋GO串”、“木屋商学院”、“正信信息科技”五大品牌。木屋烧烤将更广泛的与产业链中的优势资源战略合作，为木屋烧烤的更长远发展奠定更坚实的基础。木屋烧烤树立了远大的目标，以千城万店的品牌愿景，未来目标定位是“做全球最大的中式连锁烧烤品牌”。木屋烧烤旗下品牌：图7-97木屋烧烤旗下品牌1.2项目背景在逸马服务的餐饮类连锁企业中，木屋烧烤算得上是一个非常优秀的企业，逸马更多的是对木屋烧烤在连锁经营管理方面的启蒙作用；时至今日，我们一直认为，逸马能陪伴一家企业的成功的前提是企业本身足够优秀，能陪跑一家企业从优秀到卓越，跟客户进行价值共创，也是逸马能在连锁经营管理领域中不断进步的原动力！创始人隋政军先生是一个具有伟大格局观的创业者！隋总曾经做过三洋电器中国区市场总监，大企业工作的经历，让他对大企业的构架有更深刻的认识，从创业之初，隋政军先生就想把就木屋烧烤打造成第三空间，后来接触逸马之后更加确信此定位的合理性和前瞻性，美好之前总会遇到困难，不料在整个执行革新的合作过程中，曾出现了9位中高层离开木屋，但因隋总的坚定毅力，克服各种困难，最终在逸马人共同的帮扶下为其建立了整套标准化体系，之后贯标打磨等迎来了木屋烧烤的新标准，时至今日已成为全国所有超一线城市具有战略布局的中式烧烤连锁品牌，令业界刮目相看。2011年，隋总带领木屋烧烤的伙伴们走入逸马连锁课堂，6年后，隋总上交了一份迟来的作业，他非常谦虚，他用实际行动带领木屋烧烤阐释了：成功是系统的，失败是片段的！他感慨道：连锁核心在于复制，复制的核心在于系统打造！6年后，木屋烧烤优秀的团队对连锁复制系统打造了属于自己的认知体系。图7-98木屋烧烤发展历程及重要阶段（14年）疫情这几年，木屋烧烤依靠着不断升级的企业管理效率和企业的核心价值观，员工和企业互相体谅，团结一心的凝聚力让木屋烧烤度过了最艰难的时刻，疫情期间不仅没有缩减经营规模，还连续扩张新店，员工原本要减半的工资不仅没减，反而比上一年拿的还多，逆势增长的背后，是企业管理制度的创新。现在，让我们来回顾一下木屋烧烤当初是如何一步步突破困境，在逸马的陪伴中成长为国内头部的餐饮企业。木屋烧烤用了6年时间去打造属于自己的连锁复制系统，今天木屋烧烤宣告告别依赖能人，聪明人的时代，正式进入依靠系统机制+勤奋人的时代。开启了带领一群平凡的人去成就不平凡事业的时代！2.核心问题2.1问题描述木屋烧烤从2003年创立到2011年走进逸马的课堂，在深圳开了近10家门店，做区域市场的领导品牌并不是木屋烧烤的目标，2010年，进驻北京市场，第一次走出深圳大本营。这时，木屋烧烤要从过去根深蒂固的“产品+服务”阶段，转型品牌化路线，这个跨度不仅仅是战略定位的变化，中间还有各种问题无法通过原有的知识体系去解决。当初的木屋烧烤面临的问题总结下来有以下几点：1.战略定位不够精准（原点）；2.连锁人才复制输出系统构建滞后于企业发展（执行）；3.团队内部连锁企业文化培育（基础）；4.资源整合效能（空间）经历近7年的发展，在深圳餐饮赛道日益竞争激烈的大环境下，木屋烧烤在门店标准化、连锁模式复制系统和企业文化认知上不如预期。同时，整个品牌连锁体系的建设仍存在很大的优化空间，整体呈现“连而不锁”的局面。2.2咨询需求木屋烧烤基于当时发展的困局，创始人隋政军找到了服务过众多连锁企业的逸马集团，希望通过逸马在连锁板块沉淀多年的专业经验，帮助其实现战略转型突破，重构品牌连锁体系发展的底层逻辑，助力木屋烧烤突破困境成为行业头部品牌。主要的合作需求有：（1）对木屋烧烤的目前发展阶段的战略进行准确定位、根据其业务系统和盈利逻辑进行全面梳理，明确支撑木屋烧烤可持续发展的核心要素。（2）助力木屋烧烤明确未来的扩张模式、管控模式，连锁人才复制，连锁企业文化打造，资源有效匹配及具体的商业计划。总的来说，就是要解决木屋烧烤如何找到自己差异化的定位优势，提升品牌价值、门店可复制性和持续性的问题。2.3问题分析逸马向来主张站在独立、客观的外部视角，通过一层层剥洋葱的方式，透过现象看本质，找到“果”背后深层规律性的“因”，并对症下药出解决方案。图7-99木屋烧烤问题求解洋葱图木屋烧烤的这张图是2011年后，企业由表及里的发展路径的浓缩，实际上，木屋烧烤的隋总也是通过一层层的考验，最终达成了木屋烧烤今天的行业地位。那么，造成木屋烧烤发展困局的问题和痛点是什么？项目团队通过深入的访谈调研，假设及求证，归纳出以下核心的3个迫在眉睫的问题：（1）转型的战略定位不精准：对木屋烧烤而言，直面从区域市场走向全国市场业务。木屋烧烤的核心用户是谁？它在消费者心中到底是路边摊，还是普通门店还是一家标准化的品牌化运营餐饮企业？团队对于餐饮的经营也需要有深刻的行业理解力。（2）连锁扩张模式需要进一步明晰：对于烧烤细分赛道，如何界定竞争对手，明确自己的扩张模式，是否做加盟，托管或者联营。定好了扩张模式，才能确定管控模式，才知道如何取舍，才能聚焦资源攻占主战场。（3）样板门店的标准化系统不完善，连锁是系统工程，不能单做某一个模块或元素，连锁的核心是复制，而复制的核心是标准化的系统建设。这恰恰是木屋烧烤最需要的。3.解决方案3.1解决思路通过系统的梳理和研讨，逸马团队和木屋烧烤高层达成共识，决定围绕“战略、模式、复制”三大主线来破局，主要思路如下：（1）战略：通过连锁经营课程的宣导和培训植入，明确木屋烧烤的定位不是烧烤，而是为目标消费群提供一个中式的第三空间。（2）模式：经过调研和连锁模型上的深度研讨，确立的未来拓展模式上主要以直营为主：（3）复制：复制的三大关键是运营标准化，训练及督导体系的建设，通过打造样板店让烧烤在产品，技术，人才标准化体系逐步成熟，木屋烧烤的门店的全职店员逐步以兼职人员为主。3.2方案优劣势比较3.2.1方案优势：解决在门店极剧烈增加的情况下，保证了出品一致的问题，差异化战略定位，对标的竞争对手非对局者，还是星巴克的发展，确定宏观的愿景，突破以“已知条件求解未来目标”的固定思维，转向以“未来目标，没有条件就创造条件的”伟大格局。能够更好的帮助木屋烧烤去整合资源，建设一个整体的连锁经营管理系统，解决门店盈利性、复制性和持续性的问题。3.2.2方案劣势：基于木屋烧烤的历史积淀和组织惯性，标准化手册的编制，训练及督导体系的贯标，使得烧烤在产品，技术，人才标准化体系的建设等对现有组织的能力是极大的考验，内部团队和逸马团队的磨合阶段也需要一个过渡期。3.3方案实施计划3.3.1第一阶段：战略-实施计划战略规划及组织调整阶段制定出战略定位之后，木屋烧烤未来是中国烧烤连锁第一品牌，国内唯一能代表烧烤行业的连锁品牌。逸马团队，通过大量的访谈调研、二手资料研究、内部研讨及双方共识会，最终将木屋烧烤的方向定位为：不是烧烤，而是为目标消费群提供一个中式的“第三空间”。在面对天图资本投资人的路演中，核心投资价值的重点体现是“取势，明道，优术”三个方面。①势—台风来了，猪都能飞起来。跨界巨头抢占餐饮市场，据大众点评数据显示烧烤品类是餐饮业发展最快的两个品类之一，商业领域下一个台风将来自餐饮服务业，台风眼一定在烧烤品类。②道—企业的经营理念。洋葱最里面的那一层是企业文化，没有文化与思想的企业，永远不可能强大、长久。③术—企业的运营管理之术，木屋烧烤要意识到：台风终将过去，猪将不再会飞；潮水退去，谁在裸泳一目了然，木屋烧烤有自己的独特结构的锁芯，要探索适合自己企业运营的那把钥匙，永远不做那只会飞的猪，木屋烧烤永远是只翱翔天空的雄鹰。图7-100广义的木屋烧烤商业图在具体的执行计划上分为战略梳理和组织架构研讨：（1）逸马针对木屋烧烤现状，咨询的方法工具如下：​ 定性研究为主，定量研究为辅​ 案头分析​ 访谈（内部、外部行业专家、竞争对手）​ 问卷调查​ 内部讨论会​ 终端踏勘/影子顾客​ 统计资料及商业报告研究​ 培训、辅导实施（2）木屋烧烤提供调查研究必要的信息与配合：​ 确定阶段工作计划表​ 安排人员接受访谈​ 安排人员陪同与顾问师走访连锁终端、市场等（3）阶段性成果：​ 《正君餐饮战略规划报告》​ 《正君餐饮2013年公司年度经营计划》​ 《正君餐饮组织架构图》3.3.2第二阶段：模式-核心价值流程及选址工具建立实施阶段木屋扩张核心在于先要结合战略定位和ROI目标，打造出新的门店模型，作为未来模式裂变的基础。木屋烧烤的目的绝对不是为了开店而开店，而是为了后面能开出一批店，因此要时刻以终为始，去系统设计新样板店的模型。逸马战略陪跑团队针对木屋烧烤的开拓业务，设计出如下实施节奏：共识战略目标——确定直营模式——明确开店策略——打造样板模型——烧烤领袖品牌，为此，首先要解决的三个问题就是岗位工作内容及权责范围研讨，核心价值流程梳理，和选址方法、标准、流程、工具研讨。图7-101规律与突破—单店运营（1）逸马工具和方法​ 案头分析​ 内部研讨会​ 关键提炼​ 标杆研究与借鉴​ 文案撰写（2）木屋烧烤组织配合​ 安排各部门负责人提供企业运营相关资料​ 提供调查研究必要的信息与配合​ 参与作业内容的的编制、修改、研讨（3）阶段性成果：​ 《正君餐饮岗位说明书附：公司定编定岗表》​ 《正君餐饮核心流程说明书》（流程图、流程说明、相关工具表单）​ 《正君餐饮选址报告模版》（选址标准、选址工具、选址流程3.3.3第三阶段：复制-实施计划战略和模式确定后，模式复制就是成败的决定因素。木屋烧烤也意识到，在标准化运营的缺失，同事搭建督导和训练体系迫在眉睫。要想做好复制，得先从绩效考核工具、制度建立和重新建立薪酬等级制度入手。在经过多次的内部研讨会，关键提炼，加上标杆研究和借鉴，阶段性成果如下：​ 《正君餐饮绩效考核表》​ 《正君餐饮薪酬等级表》​ 《正君餐饮薪酬管理制度》(包含所有相关流程)​ 《正君餐饮绩效管理制度》（包含所有相关流程）图7-102运营管理工具表单4.总结逸马团队在木屋烧烤的咨询过程中，与木屋烧烤最终实现了价值共创，正如隋总讲的，每个品类，每个企业，每个门店都在试图找到一把万能钥匙，但是财富的大门是被三把大锁锁住的，他们是品牌锁，运营锁，文化锁。每把锁都有自己的锁芯结构，运营的锁芯是客情、布局、工作组合；品牌锁芯是产品，场景，文化；企业文化锁芯是高层的世界观，人生观，价值观和企业的使命与愿景。图7-103财富大门的三把锁而事实上，餐饮界每个品类，每个企业，每个门店都有一把自己独特锁芯结构，这个世界上没有一把要是可以打开所有的价值锁，唯一的可能性就是理解每一把锁的机构，去设计与之匹配的要是，才能将它开启，打造他首先需要有一颗对餐饮连锁行业的敬畏之心，和真正想用自己汗水和劳动获得汇报的正念，但这有几个人愿意走呢？逸马产业集团创始人马老师说：长期主义就意味着要放弃短期利益，最难走的路才是通往成功的捷径。而木屋烧烤深刻地践行了属于自己长期主义。在木屋烧烤不断地学习和探索中，木屋烧烤从几千万的营收跨入20亿的突破，木屋烧烤的成长，更多的是木屋烧烤本身的优秀基因，以及企业创始人终身学习和孜孜不倦的探索创新精神，事实上，作为最早一批进入中国连锁培训和咨询领域的逸马，我们很幸运，我们有更多机会去发现这些处于创业早期的优秀连锁企业，在为这些企业创造价值的同时，客户也同样帮助逸马创造价值，在不断地价值共创中，实现与客户共赢。也积累更多的经验和智慧帮助更多的连锁企业走向卓越，为更多的中国连锁企业走向世界而奋斗！木屋烧烤在逸马的陪伴下，沉淀了《正君餐饮战略定位及商业模式报告》、《正君餐饮选址研究报告》、《正君餐饮运营管理手册》、《正君餐饮店长手册》、《正君餐饮训练手册》、《正君餐饮督导手册》木屋烧烤隋总在2012年后着力搭建连锁体系，之后一路高歌；·2013年单店盈利增加35.23%，营业额翻倍；·2014年获得天图资本1亿融资；·2017年门店突破100家，营业额10多亿，相比2012年翻了15倍；·2019年10月门店突破148家；·2023年，门店突破250家，营业额20多亿。祝愿木屋烧烤一路长红！
39. 模式在人不在文
管理模式是看不见摸不着的，那么，欧博有没有管理模式？如果说欧博没有模式，那么欧博怎么会拥有自己的市场（在国内制造型企业管理咨询行业排名第三），怎么会拥有一大批客户并得到客户的认可（现在的客户是自己找上门来的）？如果没有模式，为什么欧博在项目上捷报频频、硕果累累（有数据变化为证）？如果没有模式，为什么欧博在业界的影响越来越大？如果说欧博有模式，你看到过欧博的模式文本吗？你去问任何一个老师要也要不到，老师会说：“我进欧博到现在都没看到过一个模式文本。”的确，欧博没有什么秘籍，没有什么宝典，也没有什么模式文本，但这不代表欧博做事没有标准、没有系统、没有一套自己的做法！ 欧博做的300多家企业的几千个项目案例就放在网上，所有的人都可以上我们欧博的网站看我们的案例，所有的案例都有详细的动作和业绩数据。你会看到，很多项目做几个月就会马上有效果。这些案例都是真实的，像东鹏陶瓷、箭牌卫浴这些几十亿元的企业案例，我们都做得很成功。这些知名企业在与欧博签合同之前，并没有找我要所谓的“模式文本”，那他们凭什么相信欧博，为什么会找欧博做变革呢？欧博管理的诀窍在哪里？和欧博打过交道的企业都知道，欧博每个周一的内部培训会议展示的案例都有一套规范的做法。只不过这些规范并不是抽象的文字，而是具体的动作。欧博的标准不在文字上，而在动作上。 这是我做管理多年的深刻感悟：做管理不要太执着于文字（相）。为什么？我给大家讲一个故事。 曾有一个老太太拿着《涅盘经》向六祖慧能请教，六祖慧能说：“对不起，我不识字。”老太太说：“你不识字怎么讲经呢？”六祖慧能说：“佛法义理非关文字。”意思是说佛法义理与文字无关，与悟性有关。所以六祖慧能虽不识字，但也能做禅宗六祖（禅宗信众文化人居多），可见文字并非重点。 但很多人还执着于文字，有必要吗？有些人总觉得企业的文字少了、企业的流程少了、企业的制度少了。但企业里现有的流程制度，企业的人做到了吗？恐怕真正严格执行的，一个都没有。我很早就看破了这一点，从我做管理咨询的第一天开始，看到企业一堆堆的流程文件，我就知道不能从这个地方切入。企业做一个ISO只要8000元，欧博的东西少则几十万元，多则几百万元，为什么欧博的东西价值高？因为欧博知道，让那些文字“落地”才是最重要的。欧博刚成立的时候也是大量地做流程文件，当时我规定项目组一进企业至少要做36~72个流程文件，结果推行下去根本没有效果。那么多东西要查、要做到位，怎么顾得到效率？对工厂来说，最重要的是效率，老板看到了效率才会找你要流程；如果没效率，老板什么流程都不要了，只会跟你急。我们从小孩的学习就能看出一个规律：先看、先听、先说，然后慢慢通过文字固化。管理表面上是先确定文字的问题，实际上是一个先说、先看、先做的问题。动作有了，再慢慢地把它变成文字，固化下来，最后成型为模板。所以，我们很多系统文件的东西是到了项目快结束的时候才做出来的。 先动作、先表单、先卡片，后流程，这是欧博管理的原则。欧博靠这些做法在管理咨询业站住了脚跟。这里，要强调的是，即使项目结束，我们也不能依靠大量的流程文件来固化变革的成果，因为所有的模式都只有固化在人身上才有用。 欧博模式存在于动作和案例模板之中。欧博的案例是欧博的无价之宝，有老师的项目有问题，我就会找相关的案例给他支招，他一看相关案例就知道怎么做了。400个案例才真正是欧博的模板。欧博绝对不会从任何一家顾问公司或企业挖一个高管做项目组长。你再有本事，到欧博都得做学徒，我们的项目组长就是活生生的样板，你学他做事的风格，学他怎么做PMC，学他怎么做表单。欧博是用人来教人，而不是用字来教人。字是死的，人是活的。 很多大企业或外资企业为什么管理做得好？根本的原因在于他们拥有一批按标准做事的人，他们靠这些人的做事风格来影响周围人，让大家也跟着按要求做，管理就好做了。
9.户型解析会落地方案
二、订阅式会员制案例
订阅式会员制的经典案例：开市客超市（Costco）开市客超市（Costco）不是会员制仓储式购物的开创者，但是是这个领域的老大，它在美国是仅次于沃尔玛在第二大零售商。我特意查询了最新的几个公开的营收数据，根据沃尔玛(WalMart)2022财年第三季度财报，它的季度总营收1405亿美元，其中沃尔玛的会员制超市山姆会员店营收是323亿美元。同一时间段，开市客(Costco)也公布了2022财年第三季度业绩，它的季度总营收504亿美元。光对比这两个公司的总营收，虽然看起来开市客比沃尔玛的总营收要低很多，但是实际上开市客比沃尔玛旗下的会员制超市山姆会员店还是要高出了56%。所以它是会员制超市当之无愧的老大。开市客的会员卡体系设计得很简单，有点大道至简的意思，就是两个不同价位的年卡。它的年卡分公司卡和个人卡两种，个人卡又分普通会员卡（GoldStar）和行政高级会员卡（executivemembership），普通会员年费60美元，行政高级会员年费120美元，两种卡享受的购物价格是一样的，但是行政高级会员能享受2%的消费现金回馈，和一些服务上的权益。消费者自己都会去算账，如果每年的采购金额较大，一部分普通卡会员自然会被引导升级成为行政高级卡会员。目前开市客在全球拥有超过9000万会员，会员续费率达到87％。开市客超市的基本规则也很简单：第一它限定了只有成为会员才能在自己的超市购物；第二它提供给会员在价格上极具竞争力的产品和服务。这两点听起来是很简单，但是如果你有实际的经营管理经验，你会非常明白这两点的难度都极大，根本不是一般商家能做到的。只有先做到第二点，才有可能做到第一点。做到第二点，也就是提供在市场上极具竞争力的产品和服务，商家首先要有极强的供应链金融和管理的能力，能够确保在各个优质的产品供应商那里拿到最好的价格和最优的产品。供应商凭什么要给你最好的价格和最优的产品？起码你要能够一次性采购足够多的产品，成为这个供应商最大的客户，还有能够确保在很短的时间内把商品销售出来，形成产品销售的循环。其次，商家要有极强的内部组织管理能力，能在将运营成本控制在行业内最低的水平的前提下，将人力资源的效率发挥到行业内最高的水平，这才有可能给到客户最低的价格和最好的产品。那么，开市客的利润来源有哪些呢？第一，它不是不在零售产品上赚钱，它是尽力不在零售产品上赚差价，但是它赚差价的能力很强，方法很多。一般的超市，是在某一款产品进货价的基础上，根据自己的运营成本和盈利目标，制定一个零售定价，然后就按照这个零售定价去销售，当然也会根据促销的需要做相应的定价调整。但是会员制超市的基本逻辑是，在扣除了自己的运营成本之后，例如人力成本、资金占用成本、税收成本等，就不再加价，所以能给到会员比一般超市更优惠的价格。同时，像开市客超市做到了那么大的采购量之后，它能拿到的进货价格和结款方式，是一般零售商拿不到的，它就能从这里面再赚到一部分利润。以上这两点还仅仅是针对各个零售商都在销售的品牌产品，但是开市客凭着自己巨大的体量，可以收购、整合、自己生产一些销量巨大、利润更高的产品，这类产品是自己的品牌，就不会跟通用的品牌产品产生直接的价格对比，于是开市客又能从中挤出一部分利润。第二，也就是本小节的主题——订阅式会员所交的会员费，这一点也是大家所熟悉的，开市客超市通过销售的会员卡所得的收入。从开市客超市历年的营业收入数据我们可以看出来，会员费收入这部分几乎全是纯利润，而且有很高的续费率，这就是稳定的利润来源。我们经常说，一个商业模式漂不漂亮，就看它持续赚钱的能力强不强。显然，开市客的商业模式相当漂亮，相当有吸引力。图3第三，其他的利润点，也就是传统的规模化商超的利润模式，例如各个消费品牌交给开市客超市的产品上架费、开市客超市依托帐期所形成的大量沉淀资金来开展的供应链金融业务、开市客超市把这个地块整租后分租给其它小商家的房地产收租业务，开市客基于自身的业务能力而外延提供给其它企业的咨询、培训、技术开发等服务。在学习开市客超市案例的基础上，除了上面说的供应链能力和组织管理能力，我认为订阅式会员制能够成功实施必须要在启动阶段足够的聚焦，初始会员的定位要明确，能够围绕着一个特定的人群集中全部资源去打，快速形成势能和口碑，这一点和圈层式会员制很接近。别看开市客现在每开一家店，都会有很多人慕名前来办卡，但是它们一开始招募会员也是很困难的，经过了很长的时间才积累了一定数量的会员，直到会员基数达到了一个临界点，才会形成广泛的口碑，形成有规模的复购和转介绍，进而形成爆炸式的增长。所以首先要有一个相对清晰的客群定位，其次要找到针对这个客群的营销方法。开市客在创立之初，沃尔玛已经很强大，美国的零售行业已经非常发达，开市客并非白手起家，它的两位创始人在创立开市客的时候都已经是美国零售行业的资深行家，开市客更像是站在巨人肩膀上的二次创业，要在仓储式商超的基础上创立一种新的会员制仓储式商超的模式。所以它的目标客户群体和沃尔玛的目标客户群体一定要有所区隔，沃尔玛的客群范围是最大的，几乎覆盖了最广大的普通大众，而开市客的目标客户群体则明确的定位为中产阶级以上。那么如何去覆盖这个目标客群呢？开市客就会围绕着它的目标去制定它的营销策略，例如：既然是定位到更高收入的人群，它会选择到离更高收入人群更近的社区去开店，就是它的选址策略一定是靠近自己的目标客户。它也会更多的针对中产阶级人群投放邮件广告，在中产阶级生活和工作的地方去做促销的地推，就是它的直接销售策略。
十二、爱公司才会被公司爱
亲有疾药先尝昼夜侍不离床【原文解释】父母亲生病时，要替父母先品尝药，看苦不苦、烫不烫；要不分昼夜地照料父母，守候在父母的床前，不能随意离开。 汉文帝虽然贵为皇帝，却很孝顺自己的母亲。有一次，汉文帝的母亲病了，他日夜精心服侍，一步也不曾离开母亲床前。每天母亲喝汤药时，他都要亲口尝尝，唯恐太苦、太烫。人们常说“久病床前无孝子”，但汉文帝侍奉母亲却长达三年之久。 现在，有多少人能做到父母生病“昼夜侍、不离床”的？在各种纪念父母的节日，我们在网上分享着父母的伟大，感谢父母的养育之恩，好像就尽到了责任。母亲节时，一位朋友的提示耐人寻味：你们网络上那么感恩母亲，她老人家知道吗？再多的文字，不如见面时真实地关怀，也不如平时的嘘寒问暖来得实在。同样，在企业遇到困难时，我们应该身先士卒，一心为公司着想。现在强调人才在企业间的自由流动，双向选择。企业在遇到问题时，就想着赶快跳槽，远离“麻烦”，这在当前的社会价值观下，也无可厚非。但要知道，机会总是与付出成正比的，有点风吹草动就首先从自我出发，频繁跳槽，最后就会变得无槽可跳。 想当年，巨人集团发展遇到问题时，史玉柱曾欠债2亿多元，成了名副其实的“负翁”，承担了多大的压力可想而知。他爬珠峰时，在6000米处迷路，为同伴所救，当年团队中有些人在事业上对他不离不弃。后来，史玉柱靠脑白金东山再起，原来团队的成员纷纷身居要职。没有企业生病时的坚守，没有不计投入的付出，哪能分享成功后的果实？ 我们现在存在很大的问题，就是只想享受成果，而且想少付出。人总有一种天生的惰性，想吃最少的苦，走最短的路，获得最大的收益。《弟子规》不是让大家为公司卖命，也不是把公司和领导视为神圣不可侵犯的，而是找回企业最基本的认知：不爱公司，怎么可能被公司所爱；没有付出，怎么会有回报？
（六）我所遇到的德国同事
虽然在这家德国公司待的时间不长，因为是公司在中国新建的采购中心，所以一半的员工来自德国，所以充分体会了德国公司的工作氛围，也了解了德国人鲜明的个性特点。我觉得最大的特点就是热爱，员工都很热爱这个品牌，对工作有激情。热爱是最好的激励，比任何金钱的、物质的奖励都更有效果。就拿我的同事马克思来说吧，他就是这样的一个人，高高的个子，金黄色的头发，还有和伟大导师马克思同样的姓的年轻帅哥。他只有30多岁，可是已经在公司工作20多年了。一开始是以学徒工进入公司实习，然后就是边工作边学习，在公司的不同部门和不同的岗位工作，因为公司足够大，有足够多的职位，所以他一般5年会换一个岗位，而且可以在全球工作，只要你自己去申请，对方部门的领导也接收你，就可以换岗位。所以他已经在北美和南非工作过将近10年，现在又申请来中国工作，还将家人一起接来，真是把公司当作亲人。每当说起公司的车型，都如数家珍，眼睛里闪烁着喜悦的神情，这样做工作，怎么能不开心呢？这几乎是很多德国公司人典型的职业生涯，以学徒工身份16岁进入公司，然后边学习边工作，学位一段段地提升，在公司不同的部门轮换，职位也不断提高。在全世界不同的地方工作，开开心心工作了几十年，经历了成家立业、生儿育女，然后光荣退休。虽然现在科技发展得很快，但是在德国汽车行业这种模式变化不大。当然，近年来也有不少公司的技术人员跳槽到新的互联网企业去，但是汽车行业毕竟是高技术含量，需要技术长期的积累，所以现在还看不出互联网汽车的业绩来，但是这肯定是将来的趋势，只是需要时间。有激情是好的，但是也必须满足科学的规律，需要时间的积累。当然，员工热爱公司，公司同样也是善待自己的员工的。公司觉得，既然自己的产品是五星级的，那么自己的员工也应该享受五星级的待遇，只有员工体会到了五星级的待遇，才能把自己的产品做到五星级的高要求、高标准。例如，公司员工出差一般是入住五星级的酒店和使用飞机这样的交通工具，就是实习生也是享受同样的待遇，对于出差补贴也给得非常到位。新入职的员工，一般会派到德国培训一个月，并且指派专门的导师，一对一地培训，所以只要你用心，完全可以很快地进入角色。外派到别的国家，家人和小孩也可以一同前往，待遇也增加了不少。在一个职位上工作太久了，也可以调换不同的岗位，总的来说对员工是善待的。当然，公司虽然善待员工，但也希望员工给予公司足够的信任，所以对员工的要求也是很严格的，甚至有点军事化管理。比如很多小的方面都要求很细，出去公差可以用公司的车，但是如果有人看到你公车私用就会被开除；出差的里程必须由公司统一分配使用；出差在外地也必须及时回复上级的电话，如果不能回复，必须说明情况。如果工作表现不好，会被领导直接发配回国，评语不好，就没有其他部门接收你了，尽管你在公司工作了很多年，也会被无情地开除掉，等等。可能在别的公司是小事，但在这家德国公司就是大事，公司希望百分之百地信任你，但也希望得到你百分之百的信任。爱得深，但也恨得深，非黑即白。他们最不喜欢你说“maybe,Ithink”，他们觉得不够准确和清楚。这种性格和中国的中庸之道有着明显的差别，一开始真的不好适应，必须小心翼翼。有压力，但是习惯下来，也觉得这样行事反而省去了很多不必要的成本，公事公办，反而提高了效率。
讨论会的中期进程2：需要达成共识
当问题解决需要很强的团队协作力度，开专题讨论会的核心目的是达成共识。如果你与不同背景、不同出身、不同利益取向的人共同参与过讨论会，或者细读过《罗伯特议事规则》，就能够理解人类物种深度沟通、达成共识的艰辛程度。国父孙文曾在《建国方略》中说会议目的主要是“固结人心、纠合群力”。作为社会视角的政治家，孙文非常明白群体共识的重要性，《建国方略》其中的“社会建设”部分（该书只有三部分，心理建设、物质建设和社会建设）主要就是讨论如何开会，其核心内容参考了《罗伯特议事规则》和《Women'sManualofParlimentaryLaw》30，详细阐述了在会议中取得共识的方法。试摘其中部分内容共享：-​ 有规则之会议，则异于是，其组织必有举定之职员，以专责成；其行事必按一定之秩序，有条不紊。如提议一案也，必先请于主座31以讨地位，得地位而后发言；既提之案，必当按次讨论，而后依法表决。一言一动，秩序井然，雍容有度。如是，乃能收集思广益之功，使与会者亦得练习其经验，加增其智能也。-​ 议场每行一事，其手续有三：其一、动议，其二、讨论，其三、表决。此三手续，乃一线而来，无论如何复杂之程序，皆以此贯之。动议者，为对于事体处分之提案也。欲在议场发生合法之提案，必当行正式之动议；倘随意谈话或随意拟议而得一般之同意者，不得收约束之效力也。如命行一事，必有正式动议，正式表决，始足责成受命者之遵行也。凡随意谈话，只足当动议之先导，而不能代动议之功能。故动议者，实为事体之始基也。-​ 若发言者于讨论中偶要说及他会员，则不当提其名，但说“在我左或右之会员”，或曰“我等之书记”，或曰“其他之发言者”，或曰“我之反对者”，或其他不属个人之代名词，以指出所说之人便可。-​ 领袖于开端时可讲十分钟，结尾时可讲五分钟-​ ……32从以上分享以及书中其他内容可以看出，围绕主持人的甄选、限制领导发言、对不同意见的重视、会议规则及对跑题发言的纠正等等，孙文想要表达的内容与今天如何开好讨论会的想法完全匹配。其源头《罗伯特议事规则》和《Women'sManualofParlimentaryLaw》则更加严谨规范地提出了一系列方法，把讨论会中如何取得共识的细节推向了极致。美国传记女作家鲍恩（CatherineDrinkerBowen）的著作《民主的奇迹：美国宪法制定的127天》33是美国学生的教科书之一，书中讲述了1787年在费城召开的美国联邦制宪会议——美国建国史上最重要的会议，十三个差异巨大的区域（州）怎样在天差地别的情况下达成共识，制定出美利坚合众国宪法。这种共识促成了真正有效的决策，它是美国强大的基石。虽然组织类型不同、会议目的不同、地域文化各有不同，但政府、企业、非营利组织在开专题讨论会时其议事规则是相通的，只在一些细节上有所不同。相对来说，企业专题讨论会的参会者人数更少、背景更趋于一致，取得会议共识相对简单。什么是“共识”，共识就是共同的认识，本质是有着不同利益诉求的人群通过求同存异的过程，最终达成共同的意愿。其内涵有两点，第一点是指“能达成一致意见”，如果团队能达成这样的共识是非常棒的事情。不过职场人士都知道，这种共识只是奢望、分歧才是常态——某团队似乎很容易达成一致意见，实际上这种情况多数是维护表面和谐、个人意见无法充分表达的“假共识”，对团队反而有害。第二点是“执行承诺”，是指在很多问题上团队即使达不成一致意见，如果能在相互理解的前提下形成执行承诺也是很好的——这意味着一旦做出决策，团队成员会笃行不怠。需要注意的是，执行承诺并非妥协和利益交换，也不是对指标或者结果的简单承诺，而是对团队协作的认可和承诺。亚马逊公司（Amazon.com,Inc.）有一条领导力原则是“敢于谏言、服从大局HaveBackbone、DisagreeandCommit”，即敢于表达不同意见，在经过充分沟通，即使不同意对方的意见，仍然愿意承诺并给予全力支持——这是真正的共识，它是讨论会成果的主要体现方式之一。很多企业一把手认为他们内部有大量共识，其实不然。由于创业成功，企业一把手往往自信爆棚，表达充分，并自觉不自觉地对不同意见表示轻蔑。这导致在企业实际工作中，下属和其他人逐渐不再提出和老板不一致的意见，于是“共识”轻松达成——实质上，一把手自得的共识只不过是皇帝的新衣。企业想要进步，就要广泛听取各种不同的意见、求同存异，这样才能凝聚大多数人的共识。但是，越是成功、越是聪明的管理者越容易陷入单一思维的陷阱，某些领导喜欢在会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的含义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法一旦出现，共识永远不可能达成。在达成共识的过程中，不同的意见是有价值的。在职场上，管理者希望打破单一思维，就需要有耐心和包容心去容忍不同意见，去仔细听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——要假设持不同观点的人，是看到了不同的事实。在某次会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们出乎意料地找到解决问题的新思路。这不是假想，而是许许多多真实会议场景中不断发生的事情。除此之外，专题讨论会的议程和发言模式也会影响共识的达成程度，如果安排得恰当，信息、观点、事实展示得足够充分，专题讨论会的中期进程会更加顺畅。-​ 主持人：欢迎大家参加今天的讨论，讨论主题是“产销部门如何更好地协同”。今天专题讨论的时间比较多，有2个小时的时间，主要议程是有李经理和陈经理分别代表销售部和生产部各发言15分钟，之后我们自由讨论，大家自由发言，不用举手，想说就说，下午3:30我约了秦老师来参加会议，请他就这个主题发言10分钟，之后我们继续讨论。会议结束前10分钟，我们请记录人帮我们梳理今天发言的要点，看看我们究竟达成了哪些共识。好，让我们开始，首先有请李经理！-​ ……在信息的交汇、事实的陈列、观点的互动下，参与会议的人会逐渐触摸到别人的利益诉求和出发点，从而产生“理解”，继而在某些问题上达成一致意见或执行承诺。专题讨论会能真正增强企业内部的共识程度，在某些情境下效果极佳。主持人控场和领导者自控与上一节的内容相同，不再赘述。还有，需要达成共识的专题讨论会不能从妥协的角度思考问题，主持人和参会人需要特别注意这一点。主持人和参会者要在会上不断追问“什么才是对的”而不是“谁才是对的”或“什么才是他人能够接受的”。当然，在找到解决问题的症结所在之后，求同存异很重要。每一个重要的认知，都要尽可能地团结一切可以团结的人，在核心团队、中高层管理者乃至企业所有员工中达成最大程度的共识，从而上下同心、其利断金。
一、数学学习与数学解题
数学学习离不开解题，但解题并不是数学的全部．从数学诞生的那天起，数学学习与数学解题之间的矛盾就一直持续．美国数学教育家柯朗在《什么是数学》中就指出：“两千多年来，人们一直认为每一个受教育者都必须具备一定的数学知识．但是，今天，数学教育的传统地位却陷入了严重的危机之中，而且遗憾的是数学工作者要对此负一定的责任．数学教学有时竟演变成空洞的解题训练，这种训练虽然可以提高形式推理的能力，但却不能导致真正的理解与深入的独立思考……．相反，那些醒悟到培养思维重要性的人，必然会采取完全不同的做法，即更加重视和加强数学教学．……真正理解数学是一个有机的整体，是科学思考与行动的基础．”目前，义务教育数学课程标准（2011版）和高中数学课程标准（2017版）已经颁布并开始实施，其核心是通过数学的学习，形成数学的核心素养，即能用数学的眼光观察世界，能用数学思维分析世界，能用数学的语言表达世界，并在运用数学知识解决问题的过程中体会数学的应用价值和文化价值．那么，在上述培养学生数学核心素养的总目标下，学生的数学学习是否仍然需要大量做题？什么样的数学解题才是基于数学学科核心素养形成与培养的？这些问题的思考，有助于教师带领学生跳出“题海”，用尽可能少量的题目达成提升数学解题能力、形成数学核心素养的总目标．如何才能从尽可能少的题目中达成提升解题能力的目标呢？我们应该首先弄清楚“做题目，为什么？”
二、别掉进“大领域”的坑
中国企业搞并购也喜欢扎堆，大部分人认为大领域就是大机会，像心血管领域、全身性抗感染领域、消化系统及代谢用药领域都是过两千亿的大领域，只要在大领域中分到一杯羹就能实现高增长、大突破。事实真是如此吗？当细分领域前十强企业市场集中度很高时，新进入者想要抢占市场的难度是极高的。例如糖尿病用药领域，市场前景很好，但前十强市场集中度接近80%，进入者基本难以撼动原有市场格局，而且一致性评价淘汰留下的市场空间其实并不大。大领域的大机会已经属于先发者，反而有特色的小领域里可能存在市场大机会，例如妇儿用药领域，关键要明眼看领域，明辨选品种。
第四节 企业做好微信生态营销的5个步骤
企业怎样才能做好微信生态营销？关键是以下5步：
第一章 营销竞争战略的阶段论
  
    
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