图7-95 木屋烧烤

1. 项目背景

1.1 公司基础信息

2003 年木屋烧烤诞生于深圳,一直把努力“做第一好吃的烧烤”作为第一经营理念，目前所有门店均为直营，不接受加盟，无招商等业务发展至今已成为被权威媒体和各大平台认可的全国性直营烧烤连锁品牌，成功进驻北上广深等 18 座一线城市，截止至2023 年，木屋烧烤全国直营门店已超过 250 家，发展至今已成为全国性直营烧烤的连锁品牌。2000 亿的烧烤市场，木屋烧烤的创始人隋正军，他开始创业时只有 5 张桌子，如今年营收已达到了20 多亿。

图7-96 木屋烧烤门店

木屋烧烤的发展战略更加注重系统性、深远性。目前，木屋烧烤的门店连锁运管系统、人力资源系统、品牌营销、IT 大数据分析系统等核心管理模块历经数年的打磨已成形。在整体行业生态圈的打造也日趋形成，木屋烧烤隶属的正君餐饮还创建了“正欣食品供应链”、“木屋户外”、“木屋 GO 串”、“木屋商学院”、“正信信息科技”五大品牌。木屋烧烤将更广泛的与产业链中的优势资源战略合作，为木屋烧烤的更长远发展奠定更坚实的基础。木屋烧烤树立了远大的目标，以千城万店的品牌愿景，未来目标定位是“做全球最大的中式连锁烧烤品牌”。

木屋烧烤旗下品牌：

图7-97 木屋烧烤旗下品牌

1.2 项目背景

在逸马服务的餐饮类连锁企业中，木屋烧烤算得上是一个非常优秀的企业，逸马更多的是对木屋烧烤在连锁经营管理方面的启蒙作用；时至今日，我们一直认为，逸马能陪伴一家企业的成功的前提是企业本身足够优秀，能陪跑一家企业从优秀到卓越，跟客户进行价值共创，也是逸马能在连锁经营管理领域中不断进步的原动力！创始人隋政军先生是一个具有伟大格局观的创业者！隋总曾经做过三洋电器中国区市场总监，大企业工作的经历，让他对大企业的构架有更深刻的认识，从创业之初，隋政军先生就想把就木屋烧烤打造成第三空间，后来接触逸马之后更加确信此定位的合理性和前瞻性，美好之前总会遇到困难，不料在整个执行革新的合作过程中，曾出现了 9 位中高层离开木屋，但因隋总的坚定毅力，克服各种困难，最终在逸马人共同的帮扶下为其建立了整套标准化体系，之后贯标打磨等迎来了木屋烧烤的新标准，时至今日已成为全国所有超一线城市具有战略布局的中式烧烤连锁品牌，令业界刮目相看。

2011 年，隋总带领木屋烧烤的伙伴们走入逸马连锁课堂，6 年后，隋总上交了一份迟来的作业，他非常谦虚，他用实际行动带领木屋烧烤阐释了：成功是系统的，失败是片段的！他感慨道：连锁核心在于复制，复制的核心在于系统打造！6 年后，木屋烧烤优秀的团队对连锁复制系统打造了属于自己的认知体系。

图7-98 木屋烧烤发展历程及重要阶段（14年）

疫情这几年，木屋烧烤依靠着不断升级的企业管理效率和企业的核心价值观，员工和企业互相体谅，团结一心的凝聚力让木屋烧烤度过了最艰难的时刻，疫情期间不仅没有缩减经营规模，还连续扩张新店，员工原本要减半的工资不仅没减，反而比上一年拿的还多，逆势 增长的背后，是企业管理制度的创新。现在，让我们来回顾一下木屋烧烤当初是如何一步步突破困境，在逸马的陪伴中成长为国内头部的餐饮企业。 木屋烧烤用了 6 年时间去打造属于自己的连锁复制系统，今天木屋烧烤宣告告别依赖能人，聪明人的时代，正式进入依靠系统机制+勤奋人的时代。开启了带领一群平凡的人去成就不平凡事业的时代！

2. 核心问题

2.1 问题描述

木屋烧烤从 2003 年创立到 2011 年走进逸马的课堂，在深圳开了近10 家门店，做区域市场的领导品牌并不是木屋烧烤的目标，2010 年，进驻北京市场，第一次走出深圳大本营。这时，木屋烧烤要从过去根深蒂固的“产品+服务”阶段，转型品牌化路线，这个跨度不仅仅是战略定位的变化，中间还有各种问题无法通过原有的知识体系去解决。

当初的木屋烧烤面临的问题总结下来有以下几点：

1. 战略定位不够精准（原点）；

2.连锁人才复制输出系统构建滞后于企业发展（执行）；

3.团队内部连锁企业文化培育（基础）；

4.资源整合效能（空间）

经历近 7 年的发展，在深圳餐饮赛道日益竞争激烈的大环境下，木屋烧烤在门店标准化、连锁模式复制系统和企业文化认知上不如预期。同时，整个品牌连锁体系的建设仍存在很大的优化空间，整体呈现“连而不锁”的局面。

2.2 咨询需求

木屋烧烤基于当时发展的困局，创始人隋政军找到了服务过众多连锁企业的逸马集团，希望通过逸马在连锁板块沉淀多年的专业经验，帮助其实现战略转型突破，重构品牌连锁体系发展的底层逻辑，助力木屋烧烤突破困境成为行业头部品牌。主要的合作需求有：

（1）对木屋烧烤的目前发展阶段的战略进行准确定位、根据其业务系统和盈利逻辑进行全面梳理，明确支撑木屋烧烤可持续发展的核心要素。

（2）助力木屋烧烤明确未来的扩张模式、管控模式，连锁人才复制，连锁企业文化打造，资源有效匹配及具体的商业计划。

总的来说，就是要解决木屋烧烤如何找到自己差异化的定位优势，提升品牌价值、门店可复制性和持续性的问题。

2.3 问题分析

逸马向来主张站在独立、客观的外部视角，通过一层层剥洋葱的方式，透过现象看本质，找到“果”背后深层规律性的“因”，并对症下药出解决方案。

图7-99 木屋烧烤问题求解洋葱图

木屋烧烤的这张图是 2011 年后，企业由表及里的发展路径的浓缩，实际上，木屋烧烤的隋总也是通过一层层的考验，最终达成了木屋烧烤今天的行业地位。

那么，造成木屋烧烤发展困局的问题和痛点是什么？项目团队通过深入的访谈调研，假设及求证，归纳出以下核心的 3 个迫在眉睫的问题：

（1）转型的战略定位不精准：对木屋烧烤而言，直面从区域市场走向全国市场业务。木屋烧烤的核心用户是谁？它在消费者心中到底是路边摊，还是普通门店还是一家标准化的品牌化运营餐饮企业？团队对于餐饮的经营也需要有深刻的行业理解力。

（2）连锁扩张模式需要进一步明晰：对于烧烤细分赛道，如何界定竞争对手，明确自己的扩张模式，是否做加盟，托管或者联营。定好了扩张模式，才能确定管控模式，才知道如何取舍，才能聚焦资源攻占主战场。

（3）样板门店的标准化系统不完善，连锁是系统工程，不能单做某一个模块或元素，连锁的核心是复制，而复制的核心是标准化的系统建设。这恰恰是木屋烧烤最需要的。

3. 解决方案

3.1 解决思路

通过系统的梳理和研讨，逸马团队和木屋烧烤高层达成共识，决定围绕“战略、模式、复制”三大主线来破局，主要思路如下：

（1）战略：通过连锁经营课程的宣导和培训植入，明确木屋烧烤的定位不是烧烤，而是为目标消费群提供一个中式的第三空间。

（2）模式：经过调研和连锁模型上的深度研讨，确立的未来拓展模式上主要以直营为主：

（3）复制：复制的三大关键是运营标准化，训练及督导体系的建设，通过打造样板店让 烧烤在产品，技术，人才标准化体系逐步成熟，木屋烧烤的门店的全职店员逐步以兼职人员为主。

3.2 方案优劣势比较

3.2.1 方案优势：解决在门店极剧烈增加的情况下，保证了出品一致的问题，差异化战略定位，对标的竞争对手非对局者，还是星巴克的发展，确定宏观的愿景，突破以“已知条件求解未来目标”的固定思维，转向以“未来目标，没有条件就创造条件的”伟大格局。能够更好的帮助木屋烧烤去整合资源，建设一个整体的连锁经营管理系统，解决门店盈利性、复制性和持续性的问题。

3.2.2 方案劣势：基于木屋烧烤的历史积淀和组织惯性，标准化手册的编制，训练及督导体系的贯标，使得烧烤在产品，技术，人才标准化体系的建设等对现有组织的能力是极大的考验，内部团队和逸马团队的磨合阶段也需要一个过渡期。

3.3 方案实施计划

3.3.1 第一阶段：战略-实施计划战略规划及组织调整阶段

制定出战略定位之后，木屋烧烤未来是中国烧烤连锁第一品牌，国内唯一能代表烧烤行业的连锁品牌。逸马团队，通过大量的访谈调研、二手资料研究、内部研讨及双方共识会，最终将木屋烧烤的方向定位为：不是烧烤，而是为目标消费群提供一个中式的“第三空间”。

在面对天图资本投资人的路演中，核心投资价值的重点体现是“取势，明道，优术”三个方面。

①势—台风来了，猪都能飞起来。跨界巨头抢占餐饮市场，据大众点评数据显示烧烤品类是餐饮业发展最快的两个品类之一，商业领域下一个台风将来自餐饮服务业，台风眼一定在烧烤品类。

②道—企业的经营理念。洋葱最里面的那一层是企业文化，没有文化与思想的企业，永远不可能强大、长久。

③术—企业的运营管理之术，木屋烧烤要意识到：台风终将过去，猪将不再会飞；潮水退去，谁在裸泳一目了然，木屋烧烤有自己的独特结构的锁芯，要探索适合自己企业运营的那把钥匙，永远不做那只会飞的猪，木屋烧烤永远是只翱翔天空的雄鹰。

图7-100 广义的木屋烧烤商业图

在具体的执行计划上分为战略梳理和组织架构研讨：

（1）逸马针对木屋烧烤现状，咨询的方法工具如下：

​ 定性研究为主，定量研究为辅

​ 案头分析

​ 访谈（内部、外部行业专家、竞争对手）

​ 问卷调查

​ 内部讨论会

​ 终端踏勘/影子顾客

​ 统计资料及商业报告研究

​ 培训、辅导实施

（2）木屋烧烤提供调查研究必要的信息与配合：

​ 确定阶段工作计划表

​ 安排人员接受访谈

​ 安排人员陪同与顾问师走访连锁终端、市场等

（3）阶段性成果：

​ 《正君餐饮战略规划报告》

​ 《正君餐饮 2013 年公司年度经营计划》

​ 《正君餐饮组织架构图》

3.3.2 第二阶段：模式-核心价值流程及选址工具建立实施阶段

木屋扩张核心在于先要结合战略定位和 ROI 目标，打造出新的门店模型，作为未来模式裂变的基础。木屋烧烤的目的绝对不是为了开店而开店，而是为了后面能开出一批店，因此要时刻以终为始，去系统设计新样板店的模型。逸马战略陪跑团队针对木屋烧烤的开拓业务，设计出如下实施节奏：共识战略目标——确定直营模式——明确开店策略——打造样板模型——烧烤领袖品牌，为此，首先要解决的三个问题就是岗位工作内容及权责范围研讨，核心价值流程梳理，和选址方法、标准、流程、工具研讨。

图7-101 规律与突破—单店运营

（1）逸马工具和方法

​ 案头分析

​ 内部研讨会

​ 关键提炼

​ 标杆研究与借鉴

​ 文案撰写

（2）木屋烧烤组织配合

​ 安排各部门负责人提供企业运营相关资料

​ 提供调查研究必要的信息与配合

​ 参与作业内容的的编制、修改、研讨

（3）阶段性成果：

​ 《正君餐饮岗位说明书附：公司定编定岗表》

​ 《正君餐饮核心流程说明书》（流程图、流程说明、相关工具表单）

​ 《正君餐饮选址报告模版》（选址标准、选址工具、选址流程

3.3.3 第三阶段：复制-实施计划 战略和模式确定后，模式复制就是成败的决定因素。

木屋烧烤也意识到，在标准化运营的缺失，同事搭建督导和训练体系迫在眉睫。 要想做好复制，得先从绩效考核工具、制度建立和重新建立薪酬等级制度入手。在经过多次的内部研讨会，关键提炼，加上标杆研究和借鉴，阶段性成果如下：

​ 《正君餐饮绩效考核表》

​ 《正君餐饮薪酬等级表》

​ 《正君餐饮薪酬管理制度》(包含所有相关流程)

​ 《正君餐饮绩效管理制度》（包含所有相关流程）

图7-102 运营管理工具表单

4. 总结

逸马团队在木屋烧烤的咨询过程中，与木屋烧烤最终实现了价值共创，正如隋总讲的，每个品类，每个企业，每个门店都在试图找到一把万能钥匙，但是财富的大门是被三把大锁锁住的，他们是品牌锁，运营锁，文化锁。每把锁都有自己的锁芯结构，运营的锁芯是客情、布局、工作组合；品牌锁芯是产品，场景，文化；企业文化锁芯是高层的世界观，人生观，价值观和企业的使命与愿景。

图7-103 财富大门的三把锁

而事实上，餐饮界每个品类，每个企业，每个门店都有一把自己独特锁芯结构，这个世界上没有一把要是可以打开所有的价值锁，唯一的可能性就是理解每一把锁的机构，去设计与之匹配的要是，才能将它开启，打造他首先需要有一颗对餐饮连锁行业的敬畏之心，和真正想用自己汗水和劳动获得汇报的正念，但这有几个人愿意走呢？

逸马产业集团创始人马老师说：长期主义就意味着要放弃短期利益，最难走的路才是通往成功的捷径。而木屋烧烤深刻地践行了属于自己长期主义。

在木屋烧烤不断地学习和探索中，木屋烧烤从几千万的营收跨入20 亿的突破，木屋烧烤的成长，更多的是木屋烧烤本身的优秀基因，以及企业创始人终身学习和孜孜不倦的探索创新精神，事实上，作为最早一批进入中国连锁培训和咨询领域的逸马，我们很幸运，我们 有更多机会去发现这些处于创业早期的优秀连锁企业，在为这些企业创造价值的同时，客户也同样帮助逸马创造价值，在不断地价值共创中，实现与客户共赢。也积累更多的经验和智慧帮助更多的连锁企业走向卓越，为更多的中国连锁企业走向世界而奋斗！

木屋烧烤在逸马的陪伴下，沉淀了《正君餐饮战略定位及商业模式报告》、《正君餐饮选址研究报告》 、《正君餐饮运营管理手册》、《正君餐饮店长手册》、《正君餐饮训练手册》 、《正君餐饮督导手册》

木屋烧烤隋总在 2012 年后着力搭建连锁体系，之后一路高歌；

· 2013 年单店盈利增加 35.23%，营业额翻倍；

· 2014 年获得天图资本 1 亿融资；

· 2017 年门店突破 100 家，营业额 10 多亿，相比 2012 年翻了 15 倍；

· 2019 年 10 月门店突破 148 家；

· 2023 年，门店突破 250 家，营业额 20 多亿。

祝愿木屋烧烤一路长红！