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（三）1个亿到5个亿
当企业的销售额在1个亿至5个亿的时候，总部的编制就应该非常丰满，这意味着我们在搭建总部组织架构和安排人员编制时，应该有充分的考虑。对于一个规范化的公司，总部必须要配置哪几个部门，每个部门正常的结构大概要需要多少人员编制，都会有一定的规范。为什么说销售额是1个亿至5个亿，而不是1个亿到10个亿？因为大部分企业销售额到了5个亿以后，往往会出现跨区发展的趋势。销售额达到5个亿，总部组织的完整结构会显现出来，各项组织功能基本发育健全。我们的一个调查发现，在中国，基本上把销售额5个亿以下企业看作是中型零售企业的上限，都属于中小零售企业的范畴。
二、培训人的素质
作为培训人，无论是菜鸟还是大咖，都应具备五大素质：战略意识、客户意识、品牌意识、学习意识、主动作为。为什么这么讲？我们说培训本质是一场内部服务营销，面向的客户是公司、业务部门和员工，目的是通过员工知识、技能、态度的提升与转变来促进业务绩效的提升和公司战略的落地。所以，培训想要有效，首先是针对性要强。怎么有强针对性？重要的是要挖掘组织层面——公司层面的需求。公司的需求是什么？是基于战略衍生出来的。没有战略意识的培训人，是无法把握好组织层面需求的，而组织层面的需求是会导致业务与员工层面的需求发生变化的。因此，把握不好组织层面的需求，也就无法赢得培训的最大最重要的客户——公司的赞誉。这是培训人的第一点素质，要有战略意识，否则，你就无法把握趋势，无法把工作做到有前瞻性。第二点素质，培训人一定要有客户意识。你的服务对象是谁，这个问题一定要搞清楚。做好培训，你需要挖掘需求，设计培训方案，然后推销给服务对象。那么在这个过程中，你需要明白挖掘谁的需求，针对哪些人提供培训，怎样让他们明白你设计的培训产品于他们的价值及意义，并且愿意来接受你的服务。如果没有客户意识，而是想当然地认为自己安排及设计的培训有价值，那可能就会遭遇滑铁卢。所以，一定要学会以客户为中心来开展培训。做到这一点，获得高满意度的培训是不会有问题的。第三点素质，就是要有品牌意识。这个品牌，既是你打造的培训产品品牌，也是你个人的品牌，两者是有机统一的。你做的有品牌的培训产品越多，那么你的个人品牌的价值就越大。做培训项目，一定要有精品思路，坚持不懈地做下去。如果这个产品在员工中一被提起来，就具有很高的美誉度，那么这个培训项目的品牌就竖起来了。此时，不愁没有人愿意参加此培训。什么样的项目适合长期做下去？那就是跟战略相关的一些项目，比如人才梯队培养项目、新员工训练项目等。这类项目一般具有需求常年有的特点。对于短期项目，也同样要采取精品思路。但是这类项目通常是组织层面非常重视的项目，你需要精心地调查、设计、组织实施。品牌意识可以让你打造出高质量、广影响的项目，通过以点带面，取得整体上的突破，有助于你在企业内推动整个培训的组织与实施。第四点，学习意识。做培训的人，一定要有开放的心态，眼光不仅要留在公司内，也要时常光顾公司外。只有内外结合，不预设结论，你才可能与时俱进，不断为公司内客户提供专业的价值服务。要做到这一点，必须做到以下几步：第一步：泛学。泛学，也就是无目的地学，不需要学得深，但是要见多识广，要让自己有见识。怎么让自己快速见识多广？广泛的阅读和与人交流，认真倾听。别人的经验和观点可以让你很迅速地变得见多识广起来，这要比你自己去一件一件的经历要快得多。有人说这有什么用？有什么实用性？试想，我们要解决一个新问题，我们得知道解决问题的知识和方法是什么，或者是在哪儿可以获得。如果你不知道，估计你要摸索半天，效率低下还不一定能找到答案。但是由于平时泛学的积累，可能会使你在解决问题时，思路和视野更宽，也更快！因为你可能知道谁曾解决过类似的问题、有个方法跟解决此问题有关，这样你可以快速地找到解决问题的方向。但这终究是停留在表面，还没有深入感受和认知，所以需要第二步的学习。第二步：专学。所谓专学，也就是结合具体的课题开展深入研究。前面的泛学已经为你专学奠定了基础，你只需要结合具体的业务课题沿着选定方向深入研究下去。此时可以搜集各方面的专著、文献进行专项学习、向专家请教、旁听课程，研究其中的道理，然后再与具体的课题结合，制定出解决问题的方案。这就是专学。专学让你更有深度，但是这还不够，书上得来总觉浅。许多东西理论上是可行的，但是在实践中可能会不行。这就是前人的经验中可能存在的盲点所致，也可能是你专学无法认识到的。这样就需要你开展第三步的学习，叫行学。第三步：行学。所谓行学，就是要将自己研究所得应用于课题的执行过程中，从实践中检验自己当初的理解是否正确，然后作修订。这样就会形成新的课题，需要你重新动用泛学和专学阶段所了解到的知识，重新总结和提炼，形成规律以去指导实践。这就形成了学习循环，学习不断循环，你的知识和能力也就会不断增长，而这个过程也是学与用的结合。缺少任何一个环节，学习都无法有效完成。所以，平时的泛学，无目的的学是非常重要的。这三步学习法是环环相扣的。尤其是第一步，很重要，这是基础。泛学让你有广度，让你可以与不同的业务负责人对话。专学与行学让你有深度，会让人愿意尊重的意见。第四点，要能主动作为。陆游诗云：“位卑未敢忘忧国。”一个培训人，也可以说不能因为职位低或者培训业务地位低，而放弃自己的责任，随波逐流。一定要有主动的意识，任何事业都是打拼出来的。你只有怀抱位卑未敢忘忧国的精神，才可能主动去寻求业务的突破点，主动去做一些有挑战的事情，主动去打破领导人对培训的价值期望，让领导人对你和培训产生更高的惊喜。没有主动挑战、担责的意识，培训人不可能有所成就。这种主动作为首先体现在第一点素质，战略意识。主动提出和做一些与战略相关的项目，提前做好资料研究等，不要等着领导人给你下命令。而且，培训人还要有功成不必在我的情怀，否则，你所期望的东西，永远都不会看到。比如，一个体系的建立，真的可能是好几任培训人接力做出的结果。如果你只是想自己建成，在企业中，现实性可能真的很低。但是你建造好其中的某一部分是完全可以的，这是另外一种主动。
推荐序
我很荣幸在卢根鑫老师的《麻烦就是需求，难题就是商机》付梓之前，读完他的大作。我深受启发，遂将本书推荐给广大读者，尤其是企业经营者与创业者。“顾客导向”及“顾客至上”是产品或服务能否被市场接受的一个检验标准，也是企业能否快速发展的根基，这是企业管理及行销的经典理论。卢老师的《麻烦就是需求，难题就是商机》一书，在这个行销理论的基础上，用我们身边熟悉的商业案例，系统地阐述了“顾客导向”的应用，让我们体会了成功的企业经营者如何用顾客的眼睛发现商机、用顾客的心思创造商机。我于2000年从PC转向VC，从个人电脑的行销转做高科技创投。我每天都要接触各类创业者，从中筛选投资机会。创业者在“兜售”创业项目时，他的顾客是投资者，产品是创业项目，他希望以最好的融资条件，“卖”出一部分股权。但有些创业者，缺少“顾客导向”的行销意识，夸夸其谈其产品有多好，忽略了顾客追求的是什么。对此，我曾提出“创业思路三部曲”。我认为创业思路以及商业模式应分为三个层次：看到什么机会(What)，如何抓住这个机会(How)，以及为什么是我能做好这个项目(Whyme)。如果创业者仅强调什么机会（What），缺少有说服力的怎么做（How）与为什么只能我来做（Whyme）的论述与布局，你就要慎重考虑这个项目了。很多创业者可能感觉找不到创业的机会，也就是很难找到一个顾客有强烈需求的产品或服务。卢老师告诉我们一个简单的方法，那就是顾客的麻烦、难题、缺陷、缺点、不满、失败、挫折、抱怨、不方便……这些来自顾客的反馈，对企业家或者创业者来说，就是发掘市场或创业的绝好机会。卢老师有多年产业经营的实战经验，所以他能通过浅显易懂的生活案例，为我们阐述管理行销的“顾客导向”理论：顾客的“麻烦”就是需求，顾客的“难题”就是商机。希望大家和我一样，从这本书中得到启发并因此受益。智基创投股份有限公司总经理陈友忠2013年1月 
误读传统之殇
另外，这一段还有一个很不了然的地方，就是产生了很多歧义和误会，有些歧义和误会还让后人啼笑皆非。“五四”新文化运动之后，中国有一批年轻的知识分子跑到西方去学了外国的一些文化研究方法，自以为开了眼界，将西方人类学中的一些方法挪过来，用在研究自己的传统文化上面。这些人本身自己就没有搞通中国文化，学了一知半解的西方观念以后，一边硬套，一边还大放厥词。作为群经之首的《易经》在“打倒孔家店”的风潮中也不能幸免，甚至把《易经》说成是来源于古代的生殖器崇拜。郭沫若、钱玄同这批人就是持这种观点。他们说《易经》是由一阴一阳组成的，表示阳仪的一杠，就是从男性生殖器的形状上来的；表示阴仪的符号，是中间有个口子，就是从女性生殖器来的，这样男女生殖器相互配合，就可以产生天地万物。甚至把“夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。夫坤，其静也翕，其动也辟，是以广生焉”这一段，直接就解释为男女交媾之事。下面还有理由，说《系辞下传》里面还说到“乾，阳物也，坤，阴物也。”这就联想到类似《金瓶梅》这种小说里面说到的阳物、阴物。这是哪里跟哪里啊？风马牛完全不是一回事。《易经》是非常古老的经典，后期的艳情小说是很晚出现的，因为写小说的人为了避讳写到这些器官，就把《易经》里面的词语拿出来，阳物象征男性，阴物象征女性。这些妄人的分析恰恰是倒因为果，春秋战国时期的典籍，从来就没有阳物、阴物是男女生殖器的说法。古人说阳物阴物，那是给万物分阴阳，阳物就是属阳性的东西，比如太阳、龙马这些，阴物就是属阴性的东西，比如月亮、母子牛这些，跟那些器官毫无关系。“五四”以来的这一批知识分子，看起来在近代史上很出名，是叱咤风云的人物，其实也不过是时势造英雄而已。当时的国运处在那种时候，社会变革处在那种时候，他们恰恰有那种福报可以去留洋，接受了西方的教育，但是又没有把西方的教育学透，学得一知半解，都是泡了短短几年就回来了，回来了就搞运动，就要标新立异，目的就是产生轰动效应。整个传统文化传承了几千年，可能就是近一百来年标新立异的说法最多。一些真正埋头于学问，真正下功夫做学问的大家却不这么看，他们把搞新文化运动的这批人看得清清楚楚。陈寅恪先生就非常清醒，他说“五四”新文化运动对传统文化的全盘否定，将对中国未来社会埋下非常严重的隐患。我们现在来看，事实上确实如此。现在传统文化都衰落到了什么地步啊？真的是不堪入目。像波师兄这种半罐子水的人都可以坐在这里讲传统文化，其他就可想而知了！我也确实是没有办法，如果现在能多有几个像冯老师这样的老夫子来讲，我一辈子闭嘴跟他们学修都嫌时间不够。现在我在这里叽叽呱呱，也是没有办法，但愿以后能有更多真才实学的人站出来讲，像我这样滥竽充数的人，好赶快靠边站。说老实话，真懂《易经》的有多少呢？我们说乾卦讲“君子以自强不息”，坤卦讲“君子以厚德载物”，本光法师说，学易之人是可以随处做主、随处建立阳明学处的。但是从有些人的生平事迹来看，什么时候自强不息过？什么时候又厚德载物过？什么时候做过自己的主呢？我们到网上去搜索一下，就可以看到那位“大文豪”给我们伟大的领袖夫人江青同志写的赞美诗。这些人怎么可能真懂《易经》呢？但是，这些人还不能小看，因为他们对后世的影响非常大，他们当时掌握了话语权，整个出版机构都是为这些人的言论思想服务的。而像章太炎、陈寅恪、钱穆这些真正的文化大师，直到现在才渐渐被大陆学者们所重视。台湾有位大法师，名字就不说了，现在大陆上很流行他的佛学书籍。这位大法师的文化非常高，出家前就是博士，东西方文化都是广泛涉猎过了的，现在是著作等身。但是，在他的一本《比较宗教学》里，谈到《易经》的时候就完全是郭沫若他们的观点，以为《易经》就是上古时期生殖器崇拜的产物。这个怎么说呢？他可是响当当的大法师啊！真让人遗憾。西方有个大哲学家，好像是伽达默尔吧，他说：“正确的研究方法存在于被研究的对象之中。”这话说得非常好啊！一个研究《易经》的人，不用中国代代传承的易学方法去研究，反而用西方的比较宗教学、文化人类学方法去研究，中间是有很大问题的！要知道西方那套文化人类学的方法，是在非洲、澳洲、南美洲那些未开化的土著人中，是在那些原始部落中经过田野调查之后总结出来的。这一套方法论用在对原始部落的研究上还满有新意，怎么能用在高度成熟的中国传统文化上来呢？现在有些知识分子，自己对中国传统文化没有学通，却偏偏喜欢所谓的比较文化学。面对东方文化，他就用西方的一套语言方法来忽悠你；面对西方人呢，他又跟人家大谈东方神秘主义，两头忽悠，其实他两头都没有真正学通。即使你是认真的，但你用另外一套研究方法研究出来的结果，必然只是你那套研究方法所能够产生的结果。方法论不一样，结果一定也是不一样的。就像我们现在研究中医，如果用西医的那一套来分五官科、内科、外科，以西医的那套医理、病理来研究，能研究出什么结果来呢？大家都看得到嘛！研究出来的结论，无非就是说中医是迷信。事实就是这样的哦！很多学西医的人就是这么看中医的，直到现在，社会上都还有很多人叫嚣取消中医。所以方法论错了，非常害人。如果是小人也就罢了，没几个人理他。但是，像台湾那位大法师这样真正有修行、学养也很高、文化水平也高的人，他也这么来评价《易经》，那就真的是大问题了！要知道，越是威望高的人搞错了学问就越是害人，所以我们越往后面学，就越是要慎言、慎动。
第一章 什么是流通价值链
绩效是什么
工资发给普通，高薪发给责任，奖金发给成绩，股份发给态度，加强绩效管理，发挥人的能动性和价值。1​ 绩效是评价；2​ 绩效是差距；3​ 绩效是改善；4​ 绩效是激励；5​ 绩效是目标；6​ 绩效是动力；7​ 绩效是考核；8​ 绩效是反馈；9​ 绩效是能力；10​ 绩效是业绩；11​ 绩效是态度；12​ 绩效是责任。
二、SSC的组织设计方法
为了更好地掌握组织设计的方法和流程，下面举例来看看B公司的组织设计流程和步骤，经过9个月的工作项目组完成了近130人规模的SSC的组织架构、岗位架构、JD和第一期人头谈判的所有工作，非常有挑战。如图8-2所示。图8-2B公司的组织设计流程和步骤具体挑战有以下几个方面：（1）很难在各业务单位收集到合理的工作量，不是他们不提供，而是未来的业务发展预测不好做。因此，在预测人头的时候，要收集当前的工作量和评估员工能力，大概估一下未来1~3年的业务量并以此作为依据，比如根据业务发展估计招聘人员的数量。还有一些主观因素造成数据的准确性比较低，这个问题通常在第三级的人员设计的时候比较明显。（2）工作描述也是表现新组织的，不能照搬以前的内容，要考虑未来的总体HR组织定位，不能只考虑SSC的工作，要结合其他角色一起制定岗位职责。另外，要将新技术和新组织发展趋势纳入考虑范围。这样做出的岗位描述既落地又有一定的延展性，为未来的组织调整和员工职业发展提供空间。（3）人头的划分因为涉及组织架构里的具体的人头数量和大家的走向，这个划分是比较有挑战的，后面会单独介绍这部分内容。人头和具体的岗位确认后，财务分家也是一个挑战，这部分内容会和人头划分一起介绍。
三、设备方面的七大损耗
1、故障损耗由慢性或突发性故障造成的损耗叫作故障损耗。如果对故障的理解不明确的话，就会造成对故障损耗理解的偏差。所谓故障，可以作以下定义：故障就是伴随着功能的停止或降低，为了使功能恢复和复原，需要实施零件交换和修理的过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下的情况除外。有些故障是突发性的，原因易于查找也便于后续的对策。也有些故障是慢性的，它频繁发生，但又很难找到根治的办法，这类故障很多都被长期搁置。任何一家企业都或多或少地存在这个问题，而且它在故障的总量上又占有很大的份额。精益改善活动的目的是追求故障和损耗为零，这就需要我们改变从前那种“故障是不可避免”的错误认识，通过各种有效的办法和途径，如自主保全活动等来达到减少故障的目的。2、安排及调整损耗在产品A生产结束，向产品B切换或过渡的过程中，产出完全满足质量要求的B产品之前所耗费的时间，我们叫作安排及调整损耗。比如，注塑加工及冲压加工的换模、试模过程，流水生产线所生产机型的切换过程等都会发生类似的损耗。在现代化大型生产线及借助高价生产设备进行生产活动的过程中，无谓的时间浪费应极力避免，因为短暂的时间损耗会带来人工和设备利用率的巨大浪费。事实上，针对这一课题的研究及缩短损耗时间的努力从来就没有间断过。由于市场和顾客需求的多样化，产品越来越趋向于小批量多品种（需要进行切换的次数也随之增多），在某些行业内，现代化的流水线生产方式已经很难适应发展的需要，客观上也要求对生产方式进行彻底的变革（引进精益生产系统和全新的生产方式）。现在进行的一些有代表性的生产革新运动，比如柔性生产方式、一人生产方式、细胞生产方式等都是为了解决这些课题的。3、刀具和刃具损耗刀具和刃具损耗是指刀具、刃具损坏或定期交换时产生的时间损耗，及随之产生的产品不良品损耗。随着新材料的使用及形状研究的进展，刀具、刃具的使用寿命延长，从客观上讲这一类的损耗得到了一定程度的改善。但是为了达成以下目的，我们还是有必要对其给予关注。1)夜间无人监管情况下的运行；2)提高设备综合效率；3)降低刀具、刃具费用。4、投入或启动损耗投入或起动损耗是指在以下几种情况发生时，产品质量达到稳定之前所产生的时间上或产量上的损耗。1)定期维修之后的重新起动；2)长时间停止后的重新起动；3)休假之后的重新启动。对某些加工设备来说，这一类损耗发生的主要原因是由于热效应产生的热胀冷缩等造成的。要减少起动损耗，最重要的是要从研究热变形与时间、工件尺寸之间的相关关系着手，确定一个合理的起始空转时间的长度。5、短时停止和空转损耗短时停止和空转损耗的定义如下：1)它是一种短时间的功能停止；2)经过简单的处置（异常工件的去除和复位）即可以恢复正常；3)并不需要进行零件交换和修理；4)恢复时间在数秒至5分钟以内。从定义可见，这和故障是有本质区别的。比如说，工件在滑板上阻塞造成机器空转，物体的异常移动引起感应器暂时失效，或传感器误动作造成机器短时停止等都是这一类的情况，只要除去工件或异常物体，机器就会恢复正常运转。此类停止或空转损耗每一次的时间都不长，往往容易被人忽视，但次数多的话也会极大地影响生产效率，必须引起我们重视。6、速度低下损耗速度低下损耗是由于设备的速度设置在设计速度以下，或者设计速度低于现在技术水平要求而造成的速度差损耗。前者的情况是，假如设计的生产时间周期是50秒，而实际上的生产运行周期是55秒，这时的速度损耗便是5秒。后者的情况是，设计速度是60秒，而经过改善后的技术条件可以把时间周期降为50秒，但是由于人为因素（没有及时跟进）继续以60秒运行或生产，这时的速度损耗是10秒。为了提高生产效率，就要认真研究产生速度损耗的原因（比如，新员工在未达到培训要求之前被配置到生产线上就会引起速度低下的问题），通过消除这些原因使得实际速度达成设计速度的要求。速度损耗是设备损耗中影响最大的因素之一，必须给予重点研究和对策。7、不良品及不良品修理损耗在生产过程中，会发生产品的不良问题。由于不良问题的不可修理而造成的废弃损耗，和不良品的修理所造成的时间损耗就是不良品及不良品修理损耗。不良问题可以分成两种：一种是容易实施对策的突发性不良问题，另一种则是难以实施对策（如毛边、毛刺等）并且可能被长期搁置的慢性不良问题，那些需要实施修理或追加加工的情况一般被列为慢性不良问题。针对慢性不良问题，需要研究不良问题发生的机理，彻底消除引起不良文艺的原因（即消除发生源），从根本上防止不良品的产生。

第5节​ 医药企业并购走好这五步

一个完整的并购案从接触到实施，主要分为五个步骤，即确立并购战略、成立并购决策小组、筛选标的企业、充分尽职调查及并购整合规划。这五步是医药企业并购至关重要的核心环节。
第十二计：顺手牵羊
【原典】微隙在所必乘；微利在所必得。少阴，少阳。【释义】即使是微小的漏洞，我们也要加以利用。即使是微薄的利润，我们也要尽量争取。这也是《易经》中所讲的变对方的小失误为我方的胜利这个道理。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中要抓住每一次合作的机会，向客户推荐我们的促销方案，有可能就会变小单为大单。我们也要加大对店员的联合用药的培训。联合用药的目的对于药店来说无疑是增加了客单价，增加了销售额，对于医药公司和厂家来说，提高了自己产品的销量，而最终对于消费者来说，快速解决了患者的病症，得到有效的治疗。
第四节100%提高成交率的五大销售秘诀
在销售中，你做的准备，说的话，都是为了成交，成交是最终目的。如果你做了所有的工作却没有成交，那就是徒劳无功。因此，在任何时候，微商团队长都要铭记，见任何客户，一定要成交。那么，有哪些成交策略可以提升销售业绩，让成交变得更加轻松简单？罗品牌给大家介绍5种非常实用的销售技巧。
第十五章 新品上市的监控追踪与分析调整
新品上市初期必须以周甚至以日为单位追踪与反馈市场情况，并对市场情况进行分析，判断新品上市以来面临的问题和动销情况。通常需要对下述指标进行追踪。
  
    
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