热门：快消品零售营销老板
（四）地摊经济是私域流量运营的过程
线下的公域流量已经有足够丰富的用户，把这批用户高效地转为地摊商户的私有用户，这个过程需要私域流量运营策略。做新零售同样离不开私域流量，在确保种子用户被规划的前提下，提升用户黏性及复购转化效率。这里举一个发生在笔者周围的真实案例，小区楼下有一个水果摊，准备买单时，摊主大爷邀请扫码进群，并且会给用户优惠0.5元或者赠送2~3个沙糖桔。摊主大爷自己建立微信群，基本每天发送2~3条消息，包含出摊的时间和位置、水果品种、水果的优惠价格，朴实而纯粹，我们也乐于在群里搭话和购买。不知道此群何时建立的，目前已有295个人。我们不妨拆解摊主大爷的微信群运营，如图6-4所示。图6-4摊主大爷的微信群运营​ 商品信息分享：所有关于商品层面的内容分享，简陋一些直接拍商品图片，通过微信环境下的编辑适当注明价格和溯源信息。明确告知顾客，每天高峰时段发送1~2次，提高用户下单转化效果。​ 出摊信息分享：对于流动选点出摊最有效，提前在群内明确出摊地点和时间，给用户预期，每天1~2次信息分享。​ 促销信息分享：促销信息对于商户而言通常是丰富也是最能引导下单的环节，每天针对主推拳头商品或特产商品制定一档满减促销或者购物满赠促销活动，同时在微信群内分享，对于主推爆款的商品有较大转化提升。​ 预订预售活动：针对居家或CBD办公人群，需要订购批量商品，提前预订，商户快速整合供应链货源，预估到货时间，及时满足预订用户的需求。​ 售后信息反馈：对于微信群的沟通效率而言，售后信息反馈实时高效。商户可通过真实的用户反馈调整、优化品类结构和购物问题，也能快速响应用户售后，提高用户满意度和信任感。
案例：田园乳业大卖场的美味配餐免费品尝活动
活动目的（1）更新田园乳业终端活动形式与品牌形象；（2）利用体验营销拉近与顾客的距离；（3）营造田园乳业销售氛围、提高销量。活动主题田园乳业美味配餐免费品尝。活动地点华联大卖场（或其他大型卖场内）田园乳业端架前（人流主通道旁、冷风柜或堆头前）。活动时间10月27日至10月29日(先试点，看效果可以做常规活动或每周五、周六、周日长期做活动)。周五、周六、周日（上午9：00~12：00、下午4：30~8：30，周五仅下午）。制作准备（1）将香蕉、苹果、圣女果、猕猴桃洗净切成片或水果丁，任选两三种水果配成一道配餐分别盛放在花型盘碟中；（2）将酸奶倒入盘碟至浸泡果丁1/3量，再用勺子及木筷搅拌即可。人员安排共三人。一名厨师：主要负责水果削、切工作；甲促销员主要负责台前吆喝、邀请顾客免费品尝、引导顾客购买相应产品及适时打扫卫生；乙促销员主要负责台后配餐调制、舀盛配餐、介绍配餐营养及田园乳业牛奶优点。现场流程（1）当有消费者来到免费品尝地点时，促销员主动与消费者打招呼：“您好，欢迎您品尝新鲜的田园乳业酸奶水果配餐。”（2）当消费者近距离注意促销台及靠近促销台时，甲促销员向消费者介绍今天免费品尝的配餐种类，并询问消费者打算品尝什么产品。（3）乙促销员在确认消费者想品尝的配餐种类后，现场用小勺舀盛10~20ml带果粒的配餐放入品尝杯，将品尝杯和塑料勺同时递给顾客（顾客较多时可以先盛几杯备用，塑料勺可以让顾客自取）。（4）在消费者品尝产品时，乙促销员向消费者介绍其所品尝的产品的特点和营养。注意：在介绍产品特点时，重点加强对巴氏奶优点的介绍和突出田园乳业的企业实力。（5）消费者品尝完毕后，甲促销员询问消费者还需要品尝什么产品，询问消费者的品尝感受并向消费者致谢，并指引消费者购买田园乳业牛奶。过程要求及注意事项（1）上班前15分钟到促销台，做好准备工作；（2）盘碟、勺子每小时清洗一次，以免过脏影响形象；（3）下班时将盘、勺、刀、砧板等用具清洗好，工作区整理完毕再离开；（4）面带微笑、身体自然挺直、面朝顾客，对顾客要主动、热情、亲切；（5）穿着公司统一发放的促销服装，衣服要干净、整洁，休整指甲、不准涂指甲油；（6）促销台必须组件完整，面板要干净、整洁，张贴的广告宣传图必须完好，促销台放置在醒目处、正面朝向顾客；（7）应当少量多次制作配餐，以免引发质量问题；表6-1物料清单物料名数量备注品尝桌1个长1.5m以上桌布1个红色或蓝色促销服装2套高档、艳丽围裙3套 厨师褂、帽1套 牛奶5公斤/天桶酸玻璃器皿1个装水果、较大的花型盘碟6个盛放水果餐勺子2个大小各一个，舀水果及搅拌用品尝杯200个/天 塑料砧板1个长方形、较大的一次性塑料勺200个/天 一次性手套20双/天 餐巾纸100抽/天 水果刀2把大小各一个削皮刀1把 无线话筒2套 回收桶1个可用牛奶箱代替垃圾袋10只/天较大香蕉、苹果、梨、猕猴桃各5公斤/天可随时现场采购可选KT板或海报1~3张贴在柜台前及两侧（8）在桌面上玻璃器皿中放几个洗净的完整水果做样品，其余的水果放在桌柜里；（9）三人均有责任向顾客介绍产品并邀请消费者免费品尝，顾客多时三人均有责任接待顾客；（10）未用的品尝杯、勺必须用包装袋套好，杯子必须倒置安放；（11）注意保持桌面清洁、物料摆放整齐，及时清理垃圾。用过的杯、勺及水果皮等垃圾必须放在废物箱内，废物箱可用产品包装箱，包装箱四边的折盖必须向内折；（12）及时查看促销品的备货情况，及时与经理联系备足货源；促销结束后，负责人必须统计当日的赠饮产品、品尝杯使用数量并作好记录，如表6-1所示；（13）严禁与顾客发生争吵，在促销时间无故离开促销台，自己不得品尝产品。 其他准备场地谈判和人员培训。
5. 职位系列
自序
在汽车行业，整车的50%的零件是由供应商开发和制造的，包括各自的生产工艺。这就显示了供应商在整车生产中的巨大的影响力，同时也要求对供应商的产品质量的进行跟踪和监控，SQE的岗位就应运而生了。这个角色主要是从零部件开发的前期就代表主机厂，对供应商每个步骤的开发质量进行监控，以保证最终主机厂可以得到符合其要求的零部件，同时随时对产品的质量问题进行跟踪，并和供应商一起来解决问题。20年前误打误撞进了汽车行业，作为汽车行业的一员，经历了这个行业的潮起潮落。先后在国企，日企，美企，法企，德企的汽车的主机厂和零部件厂工作过，由于国情和企业文化的不一样，每个企业的质量体系也不尽相同。但是德企的供应商质量管理体系和企业文化，由于它的简单，直接和高效，关注现场，重视学习，标准化，和提前预防，还是给我留下了深刻的印象。中国现在虽然年产1000万辆车，但是70%的利润被外国企业拿走了，为什么呢？因为很多关键的技术还是被外国公司掌握，核心技术和质量标准的话语权始终不在我们自己手中。但也许现在就是我们很好的机会，我们在追求弯道超车的同时，也要做好自己的事，练好自己的内功。正是在这种时机下，我决定把我多年从事供应商质量管理的经验总结出来。本书首先讲述了供应商质量管理的流程包括：首先是项目立项阶段，主要包括项目风险评估，和供应商选择。然后在产品和过程开发阶段，主要包括质量计划的制定，产品和特殊特性的确认，产品和过程开发，启动能力的评估，过程审核的批准，初始样件检测报告。SOP批产，批产以后包括爬坡曲线的验证，生产阶段包括生产和过程的监控和再验证。在批量生产阶段，主要是对质量问题的解决的流程。另外我还介绍了一般汽车行业质量管理的工具，PPAP，APQP，VDA，8D，PDCA,FMEA,SPC,MSA.IATF16949,这些工具不仅可以用在工作中，也可以用在我们的生活中，可以帮助大家降低风险，不断持续改进我们的生活，让我们的生活更加美好。技术的书一般比较枯燥，而我也在同时加入了一些我自己的亲身体验，希望带您进入这个领域，对供应商质量管理的这个工作有基本的了解，和对您的工作有所帮助，我就很开心了。当然这项工作还是理论为辅，实践才是重要的，现场的经验是最重要的，然后是同时不断地学习和改进，才是做好这个工作的关键。制造业始终是一个国家强大的根本，供应商管理作为其中一个重要的环节，希望我们能够尽自己的努力，为建立一个更高效的制造质量管理体系尽我们的一份力量。我要感谢我以前一起工作的导师，朋友,同事和家人，我们一起度过了很多开心的时光，有眼泪，也有欢笑。也感谢本书的编辑，工作做得很认真和仔细。管理只能根据不同的公司的实际情况，因地制宜，由于本人水平有限，难免有不当的地方，欢迎指正。更多交流，敬请添加微信号：annajinan宋华2019/11/21
第三节社群活动节奏把控
社群活动具体执行部分主要分为四个阶段，即预热期、启动期、高潮期和收尾期。这一部分最核心的就是节奏上的把控，这也是最考验运营人的部分。
二、北京城建集团国际化全体系能力构建变革项目
百思特管理咨询有限公司陈玮1.项目背景：奋发思变，把握战略机遇期1.1北京城建国际部背景北京城建是大型综合性建筑企业集团，资产总额3398亿元，市场合同额首破2400亿元，营业收入首破1400亿元（2021年数据），集团综合实力跃升至中国企业500强第183位。据2022年度美国《工程新闻记录（ENR）》“全球最大250家承包商”榜单最新发布，北京城建集团排名由2021年的第14位上升至第13位，在中国企业中位列第10位，营业额及排名均创历史最好水平。在同期发布的“全球最大250家国际承包商”榜单中，北京城建集团排名由去年的第109位跃升到第98位，首次跻身国际百强，在79家上榜中国企业中位列第26位。北京城建集团于2010年3月份成立国际事业部，在开拓海外市场上摸索良久，从2016年开始响应国家一带一路的号召，积极进行海外业务布局。国际事业部作为集团国际业务板块的牵头单位，定位于“全球最具价值的建设综合服务商”，承担了集团在国际业务领域的“引领、组织、协调、创新”的职能与定位，在国际化的进程中探出一条新路，进一步提升城建集团国际化水平。图7-101.2建筑企业国际化的老大难众所周知，建筑产品绝大多数属于公共产品，具有功能性强、差异化大、空间固定、露天作业多、生产周期长、人机料流动性大、成本影响因素较多等特点。另外，受建筑业行业门槛低、劳动密集等因素影响，建筑市场项目规模大，毛利低，竞争激烈。这些决定了建筑企业的管理具有很大难度，必须要走出一条内涵集约化的高质量发展之路。摆在北京城建国际部面前的难题是：如何承接集团的战略发展要求，快速完成全球化布局的同时，快速匹配相应的组织体系能力，从过去依赖于援建项目走向市场化竞争的国际投标，从同质化竞争走向特色产品解决方案，从机会型项目拓展到价值区域的主动布局，战略深耕，从项目中获取管理效益和利润空间，充分利用“一带一路”倡议空间，实现自身的转型升级，变成了行业内企业管理需要突破的新焦点。1.3按图索骥，结缘百思特2017年7月25日，央视对中国海外工程建设领域进行了报道，并重点介绍了北京城建集团马尔代夫维拉纳机场项目。这个项目的成功承建一方面增加了国际部的信心和决心，另一方面走出去的过程中暴露的种种问题，也让国际部领导倍感压力。为加强境外资源整合能力，打造集团公司境外业务平台，做大做强国际业务，在外部机会爆发和内部发展重压之下，北京城建国际事业部想到了利用外脑导师，快速补齐能力短板，减少摸索试错的成本。因此，作为中国最成功的国际化企业之一，华为自然而然引起了北京城建领导层的高度关注，国际部领导定调：“要学就学最好的，找最好的老师，走最少的弯路！”在城建国际部下定决心引入外脑开展海外体系变革的决策期间，作为资深的华为系咨询公司百思特的管理层和城建国际部高层展开了充分的互动和交流碰撞，特别在深度把脉之后，提出六大变革理念以解决国际部变革管理中的迷茫，即：从机会主义的项目到基于解决方案产品化的主动市场拓展；从快速响应客户需求到引导客户需求并实现客户价值创造；从解决生存问题的灵活作战方式到力出一孔打大战的组织；从差异化业务模式到相对可复制标准组件式产品业务模式；从被动响应式业务流程模式向主动的规划和计划指挥转型；从综合能力要求高的人才需求到专业化人才组合作战方式。以上六点深深的打动了客户决策层，双方很快于2017年2月开启了全面而深入的战略升级和营销体系变革合作。2.项目历程：整体规划，步步为营2.1调研诊断在实地调研过程中，经过大量文档分析和多人多轮广泛而详细的访谈，归纳为以下六条：营销策略不清晰：集中表现在构建“一线”市场竞争策略，指挥市场开拓方面的功能缺失，资源配置缺失。没有顶层的策略统一，就很难决策是否该在当地进行深耕，不断进行资源投入，还是打一枪换一个地方，往往以短期有无项目接续作为判决标准；营销模式不稳定：市场主动拓展能力欠缺，营销团队在如何做市场分析，如何寻找项目机会点，如何摸清当地客户决策链，如何在市场化竞争的招投标项目中呼唤炮火拿下项目这些方面缺乏流程和能力指导。同时，缺乏拳头产品和解决方案项目管理不细化：建筑企业的规模和利润来自于工程项目叠加，由于市场本身的不确定性，导致了对市场目标、策略以及资源的统一规划工作的缺失，使得市场活动缺乏有效支撑，造成很多市场活动和销售工作无从下手。合同质量是工程项目风险的主要源头，也是售前销售和售后交付的交接关键点，但是过去依赖于关键项目经理的经验，往往项目质量参差不齐，可能留有巨大隐患；流程制度不完善：流程的本质即业务，由于缺乏基于营销全业务活动展开的流程化要求，导致过程管理严重依赖个人，缺少规定动作。压力往往集中于决策领导，随着企业规模扩大，各种挑战会越来越明显；组织设计不科学：营销组织功能不完善，营销决策机构和机制缺失，出现大量细节事项向上挤压，导致公司高层领导大量时间投入细节的沟通协调，占用了高层管理者的精力、降低了决策效率。同时组织分工仍然偏传统项目管理，往往一人身兼数职，大包大揽，缺乏专业化导向，容易顾此失彼，难以确保项目的标准和质量；人员能力不支撑：营销人员专业能力不足，缺少赋能机制。受国际工程承包市场和项目类型的差异性影响，在营销过程中缺乏营销人员可以学习使用的工具包，没有形成体系化的人员培养和培训机制，对工程专业性知识积累不够，进一步加剧了营销人员业务能力的差异，业务结果严重依赖个人能力，公司的年度业务结果存在很大的不确定性。2.2方案设计企业的发展过程中，始终是以战略为方向，营销为龙头，城建国际部调研中暴露的问题也充分的说明了这一点。经过双方项目组的充分研讨，最终制定了“战略梳理，组织调整，营销先行，流程规划，产品打造，交付集成”的分阶段逐次展开的项目方针，同时注重过程中的人才培养和IT固化，才能围绕业务发展不断的夯实组织能力（见下图）。图7-11变革路线设计顾问团队进一步细化了项目整体路线，从战略梳理，组织优化，延伸至市场、销售、供应链以及人力资源四大体系构建。2.3方案实施（以战略梳理及营销体系构建为重点说明）（1）走出去：从做项目上升到经营国家传统海外开拓市场的模式是做项目，项目结束了，人就回来了。中国大部分工程企业仍旧停留在依靠国家政策福利、融资能力等条件上，业务上缺乏足够的市场竞争力。当政治、资本因素掉链子，项目就面临垮掉。而一个项目如果有风险，整个企业在这个国家的投入就会打水漂。所以，一个项目的亏损极有可能引起连锁效应，甚至导致企业本部的颠覆式亏损。所以企业必须不断提升技术、盈利、管理能力，要从依赖政策、政府升级为具有市场竞争力的企业公民，要从经营项目上升到经营国家。北京城建国际事业部与百思特团队深度讨论后，确定了战略的总体定位：即从施工总承包商转型升级为世界一流的工程总承包商。提出要实现从经营项目向经营公司转变、从项目利润到公司利润转变、从区域拓展向国家转变、从项目运作到产品运作转变，战略性深度布局每一个国家。（2）学标杆：建立与国际接轨的管理运作体系尚未断奶的中国工程企业该如何破局成长？借助国际一流企业管理经验和工具，学习他们的国际化战略和策略。百思特顾问团队从国际化战略梳理、区域市场策略到营销能力升级三个维度，为北京城建国际事业部量身打造了一套组织变革和营销体系方案。百思特建立了一套适合城建国际部的MM管理流程，等于出海开拓先有了一份航海图。即结合行业分析报告，邓白氏风险评估报告以及一线信息收集，进行海外市场洞察和风险剖析，从政治、经济、文化、安全等多方面扫描，利用标杆企业的市场管理模型，“五看三定四配”筛选出适合北京城建国际事业部的价值区域和价值国家（见下图）。图7-12MM（MarketManagement）管理流程北京城建出海之初，就面临众多中字号建筑企业在海外深耕多时的局面，如何以弱胜强赢得生存空间，就必须进行差异化竞争。通过市场和竞品分析，百思特顾问团队提出提炼北京城建国际事业部的核心竞争力，打造拳头产品和解决方案，以事业部方式推进，在取得初步突破之后，再不断复制出其他几大产品线的思路。过往北京城建集团在机场建设领域具有明显优势，在国内承建过首都机场在内的一系列机场项目，而在海外，马尔代夫国际机场项目的“吹沙填海”技术更是闻名业界。因此，双方通过市场洞察、整体解决方案设计、营销策略制定、产业链整合、品牌拓展等手段，设计出一站式机场建设方案，并进行了机场产品线未来三年的拓展规划。仅仅在亚太区域便发掘出未来五年多达二十几处的扩建机会点、2000多亿的市场蓝海，为北京城建国际事业部未来的发展寻求了一条独具特色的战略路径（见下图）。图7-13机场建设内容分析预先善其事，必先利其器。通过跟专家的分析碰撞之后，可以看到机场建设链条非常复杂，面向国际客户如何以“机场建造解决方案专家”的形象出现，需要补齐作为整包商的价值链。因此，从集团抽调机场专家，从外部补齐合作伙伴，深度设计机场设计的价值锚点，组织形式和资源变成为机场产品型设计的重点。在解决了“在哪里打”的战略问题和“拿什么打”的产品问题之后，最后问题集中在了“怎么打”。北京城建国际事业部在百思特咨询团队的帮助下升级了整个营销体系，引入了标杆LTC（LeadtoCash）销售项目管理流程，实现销售对准交付，交付对准验收，验收对准回款，通过端到端的项目管理和铁三角（销售、技术、交付）协同，将项目各相关方很好的黏合在一起为项目开拓和经营质量负责。通过前端提升中标率，后端遏止“滴冒跑漏”，使项目利润和周转纳入可控范围，整体提升了项目运作水平和项目质量。3.项目收益：突飞猛进，内外兼修3.1业绩增长LTC流程提升了线索获取量，机会点转化量，中标率因为营销动作前置，也从最初的20%提升到2018年的33%，极大的增强了营销能力，有力的支撑了业务十倍的增长（2016年营收16亿到2020年150亿+）。2017年到2021年，北京城建国际部机场事业部了陆续获得了香港国际机场第三跑道客运大楼和站坪工程，马尔代夫维拉纳国际机场改扩建项目，巴基斯坦瓜达尔新国际机场项目，孟加拉希莱特奥斯玛尼国际机场等多个具有国际影响力的大型项目。3.2组织能力提升北京城建国际部变革项目中通过体系化，流程化组织的建设，通过大量实景化的训战，一批批的人才在变革项目中干中学，学中干，同时强化了战略思维，经营意识，流程化管理思维和对工具的掌握，最终走向一线领导岗位，及时的填补了业务增长所需的技术骨干和干部团队，有力的支撑了业绩和组织能力的跨越式提升，带来了显著的管理收益。3.3品牌影响北京城建国际部2017-2019年的变革，获得集团高度肯定，并为百思特管理咨询公司授予“优秀合作伙伴”荣誉牌匾。厦门大学管理学院刘院长曾对北京城建国际事业部战略营销变革项目评价道：“本案例是国内管理咨询机构辅导国企深化海外市场的成功探索。伴随着中国商品和劳务的国际化程度越来越高，我国国内优秀的管理能力也在不断向海外输出。”4.项目总结：琴瑟和鸣，共创共赢一个集团化公司的新业务、新组织变革项目，要取得最终的成功，难度很大，离不开项目组团队各级资源的高度信任和配合，北京城建国际部历时3年4期的战略、营销到全体系能力构建的变革项目，给到了企业方和咨询方一个经典的示例。4.1客户企业方首先是来自于一把手的变革决心，变革是一次思想洗脑，文化洗心，流程洗手的过程。其次，客户企业氛围及传统、优良的执行力，很好的保障了变革成果的推行；第三，心态上的开放，双向融入促进了项目组良好的氛围，业务上客户当老师，管理上顾问是老师，真正形成一个团队为结果负责。4.2咨询公司方咨询公司需具备战略高度的变革理念，方法论，需着眼未来从战略空间，实现策略上替客户进行整体谋划，同时更需要在各体系，组织能力上给与实际落地的方案以解决业务问题，还需要在整体变革项目管理上能够很好的控局，因势利导，努力推进，牢牢地掌控变革节奏和进展。北京城建国际事业部的成功，几乎是从最初几个项目组，成长为一个具有国际竞争力、专项竞争力、体系竞争力的知名大型企业。这种超高速增长，国企国际化变革的成功，也是华为20几年国际化经验在中国工程建筑行业的一次完美复制，对一带一路中国企业，尤其是项目型解决方案，工程建筑领域，有非常好的示范效应。在该项目中，百思特一体化交付的理念和实力，也得到了很好的验证和锤炼。
货款催收技巧
（一）做好统计，心中有数如果零售代表不清楚自己的应收账款的明细，收回账款的可能性也不大。我们要做好以下工作。（1）做好送货记录。明确在×月×日给哪个客户送了多少规格的药品，合计金额是多少，约定的付款日期是×日。（2）做好货款分类。按照货款回收的金额和回收的时间及可能性，将货款分为未收款、催收款、准呆账、呆账、死账等，对不同的类别用不同的催款力度。（3）做好催收计划。按照催收的时间、金额和类别，合理地制订每个月的货款催收计划，在约定的日期按计划和流程催收货款。（二）言信行果，按说好的办零售代表在货款管理方面有些误区，常常顾念情面而对客户的延期付款的要求做出退让，导致货款在多次的催收之下仍没有结果。所以，零售代表应该坚持公司的业务规定，结算每笔货款时，都按谈判时说好的货款结算方式办，按说好的办。零售代表要让客户形成一个可感知的结款习惯。在拜访客户的过程中，每隔一段时间提醒客户，让他记住哪笔货款没有结、一共多少钱、还有多长时间要付款。让客户留下“这个公司的货款不能拖欠”的印象，这样一来，催收货款的工作就轻松多了。（三）不卑不亢，张弛有度部分零售代表认为，向客户追讨货款是求别人办事，在与客户交涉的过程中没有底气，让客户觉得好欺负，以各种理由刁难、拒绝付款。因此，在追收货款的时候，摆正心态非常重要。（1）理直气壮、义正词严地说明来意。比如，“李经理，按照约定，我今天过来结货款。”让客户明白，这次来不是要求客户进货，而是客户该付货款了，而且这笔款今天非付不可。（2）在理解客户的难处的时候，也让客户理解自己的难处。 有时候，客户会说：“您看，现在生意不好做，资金周转不灵，能不能缓几天再结？”对于客户的这种借口，我们首先表示“理解”，在表示“理解”的同时，我们也要说说自己的难处：“约定的结款日期是今天，如果今天不能结款，领导会认为我办事不力，会被‘炒鱿鱼’。公司因为货款的事已经几个月没有给我发奖金了，我也不容易，这次能不能拿到奖金就看您这边的款能不能及时回了。”在诉说的时候，表情要严肃，力争动之以情。 （3）表明非结不可的态度的同时，做到有礼有节。在回款流程的每个细节上对每个签字的人都要有礼貌，感谢别人对自己工作的支持，以免其下次故意刁难你。（四）细心观察，掌握情报有时候，客户以各种理由不付款，比如，负责人不在、账上没钱，刚给某厂家结完、没有到付款日期、产品没有卖完或者动销情况不好等。这就要求零售代表在平日的拜访中用心观察，及时掌握与结款有关的动态信息，辨别客户借口的真伪。在平日的拜访中，我们要做好以下工作。（1）客户的结款时间是固定的还是非固定的，结款是现金还是转账，结款人的上班时间是怎么安排的，有没有对账等结款流程。（2）要与药店的某一个店员有一定的客情关系，让他给自己提供一些信息。比如，负责人在不在，来结款的人多不多，最近的销售情况怎么样，等等。（3）关注产品的销售动态。在结款周期内，产品的销售情况怎么样、产品销售了多少、回款额有多少、库存有多少、达到销售协议的付款条件没有。如果产品的销售情况确实不好，要出台相应的解决方案，因为产品的实际销量才是结款最有利的依据。（五）巧妙施压，停止供货在结款时，我们除了要按合同、按约定外，还要巧妙施压，防止客户延期付款或者减少支付金额，从而达到按时足额回款的目标。（1）将订单计划化整为零，多批次、少品种、少量地给客户供货。比如，客户一次要10件药品，你只给他送5件，有意让他处于“饥渴”状态。（2）终止相关促销政策。对于付款不及时的客户，除了调整供货价格外，还可以终止促销礼品、年终返利和奖励的促销政策。（3）优势品种不再供货。每个公司都有一两个优势品种，如果客户不及时足额回款，可以停止畅销品种的发货并要求其回款。（4）前款不结，后货不发。停止一切药品的供货，直到结清货款，甚至可以清货退场，不再与之有业务往来。
三、绘制学习地图
说到学习地图，必须要提721法则。721是人才培养中的一个黄金法则。它的含义就是，在培养中在岗练习、辅导反馈、面授学习三个环节的比例是7∶2∶1。这个法则在国外很早就有相关理论，在国内应用的杰出代表是凯洛格。到底怎么操作721，人才培养项目如何布局、计划和运营，这是业界的难点。在培训界会讲课程设计的老师多，而会讲培养方案的老师少，如果去搜“培训杂志”公众号精华，课程设计与培养方案的文章比例大概是10∶1，且培养方案的文章往往流于形式。这背后的原因是什么？培养方案更难、更综合，往往囊括了建模、测评、发展多个端口，需要很强的框架能力。人才培养讲得好的老师屈指可数，如崔连斌老师和朱春雷老师。人才培养项目，到底如何具体规则呢？首先，由易到难。由易到难有两层含义，先说第一层。图11-3丰田任务分析无论是以胜任力为导向的培养方案，还是以任务为导向的培养方案，学习模块的排序都遵循这个原则。这个原则的本质基于维果茨基的舒适区法则，人的学习难度按照舒适区——挑战区的进程。那么，如何确定一项任务是容易的还是复杂的，我推荐丰田人才精益模式中的任务分析。它按照任务是否标准化（是否良构），把任务分为例行工作——技术性工作——技巧性工作——非常规工作。如图11-3所示。学习内容一方面按照难易排序；另一方面会受到公司战略重点变化的影响，也可能受到前期测评发掘共性短板的影响。譬如我之前参与培训的一家企业，他们的战略重点是“职能瘦身”，对项目经理的要求更加综合和多元，因此对于项目经理“灵活应变”胜任力要求较高。在这方面，是不是有必要把“灵活应变”胜任力作为首要的学习模块。我觉得需要权衡难度和重要性。由易到难的第二层含义是伴随任务的难度不同，培养策略也是有所不同的。如果是简单的任务，可以调节学习方式和时间的，可以把在岗学习的比例适当减少，同时缩短学习时间。如果是复杂的学习任务，在岗学习的比例需要增加，特别是增加教练他人的环节。这一点，在华为的任职资格体系中也可以看到，随着层级的上升，职员学习和认证时间加长。丰田人才精益模式是一种简单的方式，更加系统的方式是分析学习内容。如前所述，这方面有布鲁姆的ASK和加涅的AMICV学习内容分类。如果学习内容以知识和信息为主，则匹配授课和自学的培训策略；如果学习内容以智慧技能为主，则以匹配辅导反馈和在岗学习的为主；如果学习内容以学习技能和态度为主，则以匹配在岗学习为主。以上是常规的原则，通常学习内容会包含三个以上的不同类型，所以培养策略也是混合式的。其次，以点带面。以点带面也有两层含义，先讲第一层。如图11-4所示。图11-4点线面结合点的含义代表“授课”和“辅导”环节，面的含义代表“在岗练习”。通常而言，所有的培养模块都以点开始，以面贯穿。也就是说，我们会通过“授课”和“辅导”为基础，传授知识、技能和总结经验，然后通过“在岗练习”为实践，巩固和内化。这符合认知心理学的乘方法则。乘方法则强调学习过程不能间断，所以我在授课时有时会看到学员在方案设计中中断在岗学习的进程，这是有问题的，需要尽量避免。所谓的以点带面，第二层含义是连携效应。确定了培养策略和顺序，接下来企业就要确定培养的内容。作为培训管理者，必须考虑成年人学习的习惯。认知心理学中强调“选择-链接-组织-吸收-强化”五大环节，授课和辅导集中前三个环节，而在岗练习集中后三个环节，其中“组织”这个环节是两者都涉及。所以，在授课的课程选择上、在辅导的内容上、在岗学习的主题上需要保持一惯性。图11-5学习地图从图11-5发现，三个不同的学习模块（面授、案例学习和行动学习）都是同地产营销新模式相关的，有效地加强了学习的连贯性。在企业中，学习内容由于主观和客观的原因，往往是割裂的。从认知心理学的角度，往往会给学员太多的记忆负荷，无法让学员有效聚焦，也无法让学员真正学会本领，白白浪费了大量的时间和精力。综上所述，721首先提供了很好的学习地图框架，帮助企业实现从传统授课到混合学习的转变；其次，它帮助理清了培养策略的先后和内容；最后，分享一个721记忆口诀——“学，学中做，做中学”，这个口诀代表了721中的三个模块：面授学习，辅导反馈和在岗练习。721具体到学习地图就会分为三部分，仍然以商业洞察（面向中层干部）为例。表11-2学习地图2培训计划学习内容面授学习辅导反馈在岗练习知识技能态度商业战略思维（2天）　　了解商业分析的基本框架　　了解客户消费的决策模式商业模拟工作坊（一周）　善于通过数据分析工作判断市场趋势，关注数据的内在逻辑与变化　师徒带教（2个月）善于借鉴竞争对手的经营管理方法制定和调整发展规划，完善经营策略对市场信息与变化具有较好的敏锐性　　主动积极地吸收信息如表11-2，面授学习课程《商业战略思维》，可以学习到“了解商业分析的基本框架、了解客户消费的决策模式”（知识）。辅导反馈项目《商业模拟工作坊》可以学到“善于通过数据分析工作判断市场趋势，关注数据的内在逻辑与变化”“善于借鉴竞争对手的经营管理方法”和“制定和调整发展规划，完善经营策略”（技能）、“对市场信息与变化具有较好的敏锐性”（态度）。最后，师徒带教可以学到“善于借鉴竞争对手的经营管理方法”“制定和调整发展规划，完善经营策略”（技能）、“对市场信息与变化具有较好的敏锐性”和“主动积极地吸收信息”（态度）。整个学习地图设计完全围绕“商业洞察”胜任力，有较好的连携效应。同时，符合由易到难的学习模式，给学员梯子跳出舒适圈。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表3-9所示。表3-9工具的基本属性联动工具新媒体、平面媒体、调查问卷适用范围根据需要在全年的大小节日期间进行主体与客体企业全体员工（二）工具作用主题节日文化活动是企业文化理念具体的实质性实践，是理念落地的重要形式。主题文化活动一般有着非常鲜明的文化主题，和企业的使命、愿景、价值观有着较为明显的对应关系。通过以节日为载体的活动互动，积极探寻企业与员工的交融点，增强员工对企业文化的认知，从而提升企业文化建设水平。总的来说，主题节日文化活动有以下三个特点：1.功能性不论是哪种形式的主题节日文化活动，都是为了发挥其特定功能而进行的，并不是因为它们与其特殊的企业经营有必然的、内在的联系，一般企业文化所具有的如发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等，它都具有。2.开发性包括两个具体内容：一是开发生活，拓展员工的生活空间，丰富员工的生活内容，增添生活乐趣，美化人的生活、心理、文化环境。二是开发员工的素质，包括人的体质、智力、脑力、道德情操、价值追求、品质修养等。3.社会性企业举办的各种主题节日文化活动本身具有共性，是各企业、事业单位、学校等都可以举办的“通用活动”。通过这些主题节日文化活动，如年会、中秋灯谜会、青年节歌唱比赛、端午节龙舟比赛等，同社会各界加强联系，相互交流信息，提高企业的社会声望，促进企业生产经营的发展。正是因为主题节日活动的这些特点，使它能够在企业文化建设中发挥重要的作用：一是增强员工满意度与归属感，激发员工的工作积极性和热情。二是丰富员工业余文化生活，营造一种健康、旺盛的团队氛围。三是树立企业良好的外在形象。（三）工具原理主题节日文化活动以节日为载体，在给予员工节日关怀的同时，又在节日的传统外衣下植入企业文化理念的新内涵。通过主题策划、氛围营造、宣传报名、活动组织、奖励发放、后期宣传等步骤的推进，让员工以亲身参与的形式感受特有的企业节日文化氛围，增强归属感。
导读
现在有很多公司，如果我们分别去参观，不需要多么灵敏的嗅觉，恐怕就可以分辨出哪家是互联网公司。现在有很多讲稿，如果我们分别去阅读，不需要多么专业的知识，恐怕就可以分辨出哪篇是互联网公司的。市面上关于成本的书很多，但这本书是独特的，不仅仅是思想，而且是文风。尽管行文时很少提，但它通篇都体现着互联网精神和大数据特征，这是不需要人为附加、时时强调的天然属性，因为多维组合成本本身就是互联网时代和大数据潮流的产物。本书分八章：第一章，分别从问题、目标、技术、数据等导向，介绍了多维组合成本的产生背景。本章重点介绍了"去中心"，即多维组合成本不以产品、作业、客户、员工等任何维度为中心，它是各种管理观念的最大公约数，是各种成本应用的共同出发点。第二章，分别从成本项目、成本对象、内涵、场景等方面，介绍了多维组合成本的基本概念。本章论述了多维组合成本的"内外贯通"，即内在支撑力与外在牵引力的结合，并介绍了其业务意义，包括"一人万饼"，即一家客户一种产品的成本，由众多部门和作业提供；"一饼万人"，即一个部门一项作业的成本，由众多客户和产品分担；"万人万饼"，即不同客户不同产品的成本，均由众多部门和作业提供；"万饼万人"，即不同部门不同作业的成本，均由众多客户和产品分担。论述了多维组合成本的"上下协同"，即与客户不直接联系的各部门，与最终产品不直接联系的各作业，在不同岗位不同环节，都在为向客户提供产品而做出自己的贡献，体现自己的价值，并介绍了价值形成、价值传递和叠加、价值实现过程。第三章，分别从客户、产品、作业、部门等主题，介绍了多维组合成本的需求分析。本章论述了多维如不同客户、不同产品、不同作业、不同部门及其关联的不同口径、不同属性等的组合成本各不相同，即千人千面的成本计算和分析需求。第四章，分别从多口径归集、多路径分摊、多维度展现等环节，介绍了多维组合成本的解决方案。本章阐述了"百口归一"，就是任何类型的资源消耗，任何口径的费用归集，全部分摊到成本对象，形成成本对象的成本计算表；阐述了"万表同源"，就是所有维度的成本查询，所有指标的去向追溯，全部来源于成本对象的成本计算表；阐述了"字段关联"和"维度组合"，以实现横向到边、纵向到底的成本分析查询。第五章，分别从应用软件、集成接口、数据准备、上线运行等阶段，介绍了多维组合成本的落地实现。本章重点阐述了多维组合成本项目与其他信息化项目的区别和联系。第六章，分别从标准成本、收入、成本费用、利润等指标，介绍了多维组合成本的数据分析。本章重点论述了多维组合成本、多维标准成本、多维组合收入的关系，论述了多维组合收入的内部市场化意义，及其在企业实务中应用带来的幸福感和危机感。第七章，分别从统计分析、成本性态分析、本量利分析、利润预测等应用，介绍了多维组合成本的数据挖掘。本章通过方差、相关、回归、概率、模拟等统计算法，对数据资产的价值挖掘进行了示例。第八章，分别从政策制定、现场优化、系统改善、管理创新等角度，介绍了多维组合成本的应用价值。本章论述了多维组合成本对客户政策、产品政策、作业政策、部门考核的支持作用，对优化管理现场和生产现场的促进作用，对完善报告系统、业务系统、预算系统、对标系统的指导作用，对结构管理、协同管理、精益管理、个性管理、多维管理的推动作用。其中第四章为重点，用全书三分之一多的篇幅，深入介绍了多维组合成本的实现方法。
一、现状与问题
企业未来的收益要靠今天在新产品开发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视新产品开发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理研发更是困扰企业的一大梦魇。中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在新产品开发管理方面更有必要进行优化或变革。当前中国卷烟工业企业存在以下典型问题：■企业新产品开发缺少一套流程、制度、模板来指导，研发人员进行新产品开发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；■没有明确的计划指导研发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审;■把新产品开发看作是技术中心的事情。认为新产品开发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的研发人员研发产品时，往往只知道要研发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个新产品开发周期拉得很长；■对研发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，公司为了体现其成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好；■绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响；■闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为新产品开发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成“制度制定、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。
第二节实战场景搜集分析
实战场景的搜集分析是非常重要的步骤，直接决定训战的“实战性”。
  
    
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