热门：快消品零售营销老板

35.​ 企业的性格是怎样炼成的

人有性格，企业也有性格。人们在同企业打交道时往往有这样的经验：除了可以算计的利益得失外，还有一种无形的气氛影响着顾客和投资者。有时候，与不同的企业打交道虽然利益得失的差别不大，但愉快或烦恼的感受差异很大。有的企业使你感到很舒服，有的则使你感到很窝心。这种现象，大都同企业的性格有关。企业性格实际上同企业文化息息相关。这些年，企业文化引起了人们的普遍关注。但是，在这种文化热中，关于企业文化与企业性格的关系，似乎还没有引起人们足够的重视。文化研究在学术界众说纷纭，已经有相当丰富的成果。一般来说，文化包括了物质器用文化、制度规范、价值观念三个层次（也有把行为文化单独列出的）。最广义的文化概念，是指所有人类活动的痕迹，同自然相对应。相对狭义的文化概念，专指人类的精神层面。最狭义也是最核心的文化概念，专指支配人们行为取向的价值观念。企业文化中所说的愿景也好，使命也好，究其本质，无非是价值观念的载体。而价值观念的行为表达，实际上就是性格的体现。经济学同管理学的一个重要区别，是经济学更多地采取了准自然科学的方式，尤其是数学方式，而自然科学是没有性格的。所以，经济学基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以劳动价值论为例，无论是早期的劳动同质说，还是在人力资源理论兴起后的劳动异质说，只是对劳动价值差别的表述不同，而在把从事劳动的“人”抽象化上是相同的。即便是否定劳动价值论，也是通过抽象的稀缺性来进行价值推理。在经济学里，你看到的是抽象的人，比如笼而统之的“经理”或“股东”，而不是具体的张三李四。管理学则不然，管理面对的是活生生的人，每个人都有自己的鲜明个性。所以，早期管理学试图用“纯科学”的方式把人的性格排除在外（如泰罗制），在实践中是有问题的。尽管泰罗他们在管理学的创建上有着不可磨灭的丰功伟绩，但这并不意味着他们就已经抵达终极真理。后来管理学中许多人都试图以“价值中立”使管理学走向“真正的科学”，却都遇到了“人性”的障碍。试图把人性加以科学化处理，只会使管理学向经济学甚至数学靠拢，无益于管理学自身的发展。真正的管理学，必须从人本身出发。而离开了性格因素，人就不成其为人。有经验的企业老总，总是首先考虑面对的具体人员。正是在这一意义上，管理大师孔茨才强调，不要试图把管理中的“人”平均化、抽象化。人的性格具有遗传因素，但更多地是后天养成。如果不考虑遗传问题，那么，文化在人的性格形成中就具有至关重要的作用。企业的性格没有遗传因素，可以说，企业性格是由企业文化形成的。学界通常认为，只有使某种价值观念能够从努力倡导发展为无意识的惯常行为，即从有意为之到自然而然，形成稳定的行为准则，才是真正的文化。法国社会学家布迪厄为此创立了一个词——“惯习”。所谓惯习，包含两层意思，一是“惯”，指已经形成了无意识或下意识的行为习惯。比如，一个时时刻刻需要提醒自己注意卫生的人，实际上恰恰是不大讲卫生的，只有那种不需要提醒、自然而然或条件反射式地形成卫生习惯，才是真正达到了讲卫生的境界。同理，一个要经过思考和选择才能讲礼貌的人，实际上还没有礼貌，起码是礼貌修养不足。只有举手投足之间不加思索就彬彬有礼，才是真正讲礼貌。二是“习”，就是你的习惯不是天生的，而是后天养成的，通过学习得来的。这样，就把“惯习”与“本能”区分开来，你的行为不是与生俱来的本能行为，而是通过学习、模仿、思考、锻炼、不断重复逐渐培养出来的后天行为。我们常常看到记者描写某些英雄模范，往往说他们经过思想上的认真思考甚至剧烈斗争，似乎不这样说就显示不出人物的高尚。从文化角度看，恰恰是这种报道，不是赞扬了这些英雄模范而是贬低了他们。因为按照文化研究和心理研究，只有在关键时刻不加思索冲上去的人，才是真正的英雄。英雄行为不是在紧要关头的理性选择，而是通过平时修炼形成的惯习。企业文化建设，最终目的就是养成员工的惯习。如何养成惯习，企业领导人的言行举止至关重要。有什么样的头头，就有什么样的部属。由于领导人的权威地位，一个领导人的性格和作风，往往会影响一大片，甚至成为组织的象征。比尔·盖茨的休闲装束和随意风度，曾经影响了整个微软公司的潮流，甚至影响到微软工作人员的语言习惯。微软的程序员，在工作用语上形成了自己独有的调侃、轻松、幽默风格。如巧妙地把工作推给别人被叫做“柔道”，开发软件过程中令人腻味枯燥的测试软件工作被叫做“吃狗食”，交付新产品时的倒计时被叫做“急行军”，等等，这就反映出企业的性格。而这种企业性格，几乎可以说是老板性格的扩散。战争年代，不同的部队有不同的作派，搭眼一看就知道是谁的部下。而这种作派，往往是部队首长作派的延伸。所以，企业老总自身的性格，是构成企业性格的主导因素。那种模式化的经济学分析和管理学研究，无法完全包含这种性格变量。如果拿现在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不确定因素的博弈模型，用经济学甚至数学的分析方法去研究战争年代的对抗双方的胜负结果，很有可能与实际战局差之千里。历史上秦赵长平之战，赵军的实力和装备不亚于秦军，但赵军主帅是以“纸上谈兵”出名的赵括，而秦军主帅是身经百战的白起，主帅的差异在这里具有决定作用。作为管理人员，必须注意自己的言行对员工尤其是对直接部下这种看不见摸不着但又是实实在在的影响。从用人的角度看，如果企业家与下属经理人员性格差异过大，往往会在企业性格的形成过程中互相抵消。所谓“合得来”，在很大程度上同性格相关。企业性格的塑造，离不开规章制度。各种文化建设，往往都要靠制度措施来实现。从企业性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修炼养成的整合。管理者通常在制订相关制度时，多是从有形的实际需要出发，追求看得见摸得着的实用效果，但往往对相关制度的无形效果注意不够。比如，在大学校园里，强制推行军营式的管理制度，虽然在短期内可以立竿见影，秩序井然，但从长期看则会对大学的自由探索造成无形的拘束。反过来，在一个需要严格组织纪律的企业，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使员工放松，却又会造成散漫习气。再进一步，制度总是成体系配套出现的，如果具体制度之间不协调，就会互相冲减制度效用。现实中有许多单位，制度之间往往可以看到某种互相冲突。例如，一个强调服从上级的制度和一个强调自主选择的制度同时推行，就会大大减弱养成惯习的力度。更重要的，还在于制度如何实施。制度的效用在于惯习的养成。一个制度，如果不能培养出稳定的惯习，这个制度就是失败的。因此，制度变化过于频繁，也会使它的惯习效应迅速衰减。还有，现实生活中经常可以看到某些制度形同虚设，或者在执行中走了过场，究其原因，在很大程度上是由于制度规定同组织文化冲突，进而同企业性格相冲突造成的。人们表面上遵守某一制度，实际操作却是另一套规则路数。这种“潜规则”现象极为普遍，在各种明文规定的背后，存在着一种不成文但又实际运行着的隐性规则，而且人们往往对明文规定不以为然或者敷衍对付。学者吴思给这种不成文规则起名叫“潜规则”。在我看来，所谓“潜规则”，才是组织性格的真实表达。凡是“潜规则”与“显规则”严重冲突的地方，肯定存在着规章制度同组织性格的不一致。例如，有些“官方”组织的活动，参与者在场面上一本正经地谈这种活动的重要意义，一离开正式场所就抱怨这种活动是浪费时间。这实际上就是文化冲突。一旦某一制度体系出现这种背离，就无法形成良好的文化氛围，甚至会养成阳奉阴违的恶劣惯习。管理大师西蒙在研究决策时指出，人们的行为模式可以分为两种：一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。以往的管理学家往往过多地强调逻辑行为模式，忽视甚至否定习惯行为模式。西蒙指出，人们的大部分行为是由习惯模式支配的。“对一种刺激的反应，一部分是逻辑性的，大部分是习惯性的。习惯性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因为对目的来说，它是事先被条件限制的适应性行动。”12重视企业性格的研究，养成符合企业愿景的惯习，可以促成企业使命的实现。企业性格有着巨大的作用。所谓特色经营，在很大程度上要体现出企业性格。即使用经济学模式来分析，也能看出，企业性格越鲜明，边际效益就会越大。品牌的形成和信誉的建立，都同企业性格有密切关系。尤其是在社会对企业的认同方面，企业性格可以起到调节公共关系的积极作用。因而，有必要对企业性格进行探讨。

3.1 ​ 进行解决方案的总体设计

研发体系的解决方案一般涉及多个模块的调整，因此在进行方案设计时，通常会历经一个从总体到局部的细化过程。如图3-1所示。图3-1研发体系的解决方案某企业在进行产品研发过程中，比较突出的问题是跨部门协作不顺畅，遇到问题时大家存在推诿扯皮的现象，导致产品研发缺乏效率。该企业将改进目标定位为“解决跨部门协作障碍，提高研发效率”。基于上述目标，总体改进思路是“从职能式管理模式向矩阵式转移，实现项目经理负责制，打造跨部门的开发团队，提高研发项目的质量和效率”。在这个解决思路中，涉及组织模式、研发流程和绩效管理三个主要模块，各模块的改进重点如图3-2所示。图3-2各模块的改进重点上述工作可以看作构建了解决方案的蓝图，需要相关负责人进行评审确认，之后则进入模块的详细设计阶段。这个案例展示了方案总体设计的典型过程，但实际工作中要复杂很多，后面将会有详细阐述。方案设计并非单纯的创新过程或是移植过程。解决方案首先需要针对企业现状和主要业务问题，不能简单地将其他公司优秀的实践移植过来；其次，解决方案也是诸多以往管理实践的有机整合，那些没有实践过的管理模式意味着巨大的不确定性。这就需要解决方案的提出者既要有丰富的研发管理经验，又要有将企业实践和经验相结合的能力。在设计解决方案时，为了保证其质量，需要遵循如图3-3的基本原则。图3-3设计解决方案的基本原则
一、丹尼森组织文化抽样调查问卷的测量维度
问卷的维度可具体划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应模块和企业使命模块。1.人的特性模块（1）授权：企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。（2）团队导向：依靠团队的力量形成共同目标的意识。（3）能力开发：企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况。2.基本价值观模块（1）核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系。（2）一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时。（3）和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况。3.环境适应模块（1）应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现。（2）关注顾客：对顾客兴趣的把握及对顾客需求的迅速反馈。（3）组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进行创新、创造新知识的能力。4.企业使命模块（1）企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法。（2）战略导向：对如何实现企业愿景进行的战略规划。（3）企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标。争执不下，企业文化诊断即将崩盘诊断模型暂定依据丹尼森模型做变型，但大家对于变型的内容却又有颇多意见。“一个普通员工干好手里的活儿就好了，对于战略有什么需要了解的？他们也参与不到决策层。”“员工不是说发展空间受限吗？把能力发展加进来，看看有多少有这种感觉？少数还是多数，大家的期待是什么？”“还有人说管理制度跟价值观不符合，把这个也加进来。”“企业要发展必须重视社会责任，这个也要加进来。”“管理层也觉得授权不够，要不要老板再下放一些权力，让我们夹在中间的人也体验下主人翁的感觉。”意见收集阶段，大家提了很多建议，多数是开玩笑甚至看笑话的心态提了需求。前期调研结束后，安娜和张平开始针对丹尼森模型进行学习和调整，主要变型包括以下内容：​ 使命特征中，将“目标”与“战略导向”内容合并到“战略愿景”维度中可集中体现，增加“企业社会责任”维度，强化企业影响力的测评，并增列“核心价值观”维度，由此强化企业经营指导原则和行为准则的测评。​ 参与性特征中，以“员工关爱”替换“能力发展”维度，扩展其外延性与测评范围。​ 一致性特征中，增加“制度设计”“管理控制”维度，原有的“核心价值观”维度在使命特征中体现，由此更直接测评制度设计及组织管理对文化理念的落实情况。丹尼森模型调整前后对比列示如表4-1所示。表4-1丹尼森模型调整前后对比特征修改后维度修改前维度适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力愿景：员工对公司未来的理想状况是否达成共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出贡献企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员的合作，打造信任互助的团队氛围团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队的力量领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍调整后的考核维度不仅能全面展示公司的特性，更重要的是，更符合公司的实际情况和领导层的实际需求。接下来就是设计调查问卷，根据测评维度做的调整，测评问卷内容如表4-2所示.表4-2组织层面企业文化践行度测评问卷内容特征具体维度问卷内容简化适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力学习氛围浓厚学习是工作的重要部分工作方式灵活员工系统思维的养成创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持股利创新乐于承担风险领导重视新的制度与流程注重新的产品与服务的开发客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户需求，并强化内部客户意识，实现与客户共赢客户意见影响决策企业了解并满足客户需要致力于更快捷的服务方式鼓励员工与客户多接触使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力员工熟知愿景愿景鼓舞员工工作核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为正在按照步骤实施员工认同企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动符合时代发展员工有社会责任使命感参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀员工福利保障员工得到个性化帮助和关怀团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员间的合作，打造信任互助的团队氛围合作时积极工作团队制度领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权员工决策权力领导以身作则一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作企业制度建设完备流程规范管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持员工的权力授予协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合管理结构扁平经营方式一致性经过一周连续奋战，终于将调查问卷设计完毕，安娜和张平同时松了一口气，后面的路或许会好走了。本次调查主要采取纸质问卷的形式，员工采用无记名的方式，根据实际情况情况打分（百分制）。填写完毕后统一回收至咨询项目工作小组进行数据统计和分析。
第二章 均衡生成合力：流通价值链上的利益分布
5.巧用打斜陈列
韦恩是Q药店的店长，在做商品陈列时，韦恩发现了一个问题。那就是外用药膏盒子一般比较小，平放在货架上之后，顾客看起来不方便，加上软膏陈列在一起，密密麻麻的，找起来也比较麻烦。这个问题一直困扰着韦恩，也给顾客带来了不少麻烦。韦恩在这里说到的是包装相对较小的商品该如何陈列的问题。的确，我们在门店陈列外用软膏时确实会存在以下问题：(1)横放还是竖放。药膏呈长条形，横着放费排面，竖着放又不方便寻找，顾客找的时候只能凭着对药膏盒子的颜色记忆来搜索。(2)不美观。药膏陈列好后，总觉得怪怪的，大大小小、高高低低、参差不齐，显得凌乱。(3)视线接触面窄。因药膏类小商品陈列后多呈一字形往里延伸，顾客在货架区域视线看到的是商品的侧面，不像其他的货架区域商品一般都比较大，直接是正面朝外向着顾客陈列的。因此，小商品以正常的平板陈列，顾客看起来很不方便。其实，在做陈列时，商品的包装大小不同、类别不同、性状不同，其陈列的方式方法都有区别。不少有经验的药店人员面对这个问题时，都会用打斜陈列法。所谓打斜陈列是指将层板外缘朝下，使层板与货架柱子形成一个约75度的斜角，层板看起来就像一个斜坡，配以价签卡条透明小挡板，则完全可以使小商品靠在小挡板上且整齐一致。打斜陈列的方式有以下几个好处：(1)与顾客的视线接触面大了。当层板呈向下斜坡式的展示时，顾客站在货架区域将能看到层板更里面的商品，寻找商品变得更容易。(2)拿取方便。打斜陈列后，顾客拿的时候正好形成一个较大的角度，这样便于拇指与其他手指配合拿药，而如果是平放的层板，手要调整一下角度才方便拿。(3)展示美观。打斜陈列后，商品只要横着放即可，如平铺在一个斜坡上，呈现自然的量感，且其正面正好在顾客合理视线内，也避免了平放时商品高低明显的缺点，打斜之后看起来也更美观。打斜陈列做起来有些技巧，就是层板与货架柱子之间要卡稳，且需要配一个透明的小塑料挡板，防止商品滑落。有一些价签的卡条上就直接连着这种小挡板，更方便。一般来说，打斜陈列用于外用软膏等其他小商品，也用于不适合站立陈列的贴膏等商品。打斜陈列易见、易取、易选，方便顾客，实用又美观，只要用得恰当，它在门店众多的商品陈列展示中会更突出，看上去如同一道美丽的风景线。
十、HR如何在变革中发挥价值
5.产品组合必须考虑竞争态势的因素
很多时候，调味品企业仅仅单纯地从消费者的角度开发产品，但是忽视了竞争者的动向及反应，这是远远不够的。很有可能企业要么推出的产品概念与竞品相似，比如你讲晒足180天，大家也都在晒足180天，甚至360天，你说零添加大家也全都在说零添加；要么受到竞争对手的阻击，比如味事达的味极鲜酱油和李锦记的蚝油都受到海天的阻击。调味品企业从不同层面考虑产品组合时，必须将竞争态势的因素考虑进去。在市场竞争中，没有一个企业能够在所有的层面都能够始终保持领先地位，而企业也不可能在所有的层面都面临同一个竞争对手。因此，企业必须根据不同层面的竞争态势，来确定自己在相应层面应该形成的产品组合，从而既可以有效地占据市场空间，同时又防止竞争对手的抄底拦截。调味品企业的产品运作不应只从单品的角度考虑，必须基于整个产品体系考虑与渠道结构进行复合，通过形成这样的组合式产品运作体系，企业才能够摆脱产品拓展成效低的困局，并有利于构建较高水平的产品综合竞争力。
第三章平台生态系统
随着全球竞争的日益激烈，越来越多的厂商组织已经意识到，通过构建一个健康的生态系统，可以增强核心竞争力，持续地为厂商组织创造出新的价值。在过去十年中，商业环境中使用“生态系统”(ecosystem)这个学术术语的数量呈指数级增长，在学术和实践应用的战略讨论中变得普遍。在全球顶级战略期刊的标题或摘要中搜索关键词“生态系统”表明，在过去五年中，其频率增加了七倍(Jacobides,etal.,2018)260。在2014年，在全球迄今最大IPO——阿里巴巴(Alibaba)募集资金250亿美元的招股说明书中，“生态系统”一词出现的频次数不少于160次。这表明，在今天的经济生活中，“生态系统”一词不仅成了互联网科技公司的热词，也进入了从金融服务到传统制造业等，更成为成熟行业的热门词汇(Deloitte,2015)261。2019年11月21日-22日，在奥地利首都维也纳召开的第十一届彼得•德鲁克全球论坛(GlobalPeterDruckerForum,GPDF)的主题就是“生态系统的力量”(thepowerofecosystems)，从这一主题可以看出“商业生态系统”和“厂商战略生态化”对企业未来战略转型的重要性。本届论坛的热点议题主要包括网络与平台、生态领导力、重塑组织、重塑自我等。这些议题都非常具有前瞻性，是今天厂商组织在物联网时代战略转型所关注的核心问题。在实际社会经济生活中，商业环境的生态系统包括了商业、技术和服务创新生态系统。本章认为，价值创造的轨迹已从战略联盟的焦点厂商(focusfirm)转向平台生态系统。今天，不论是在美国还是在中国，以数据驱动的商业生态系统正在撼动传统产业的发展模式，数字生态系统(digitalecosystem)正在重塑全球的经济发展模式，因而研究平台生态系统及其竞争优势具有重要的理论意义和现实价值。
第二章中国医疗器械的市场现状和未来发展
医疗器械营销战略首先在于了解，要了解行业现状、行业发展趋势、竞争对手，只有这样，营销战略才是有针对性的，才能驱动企业持续发展。
企业转型的三大顶层设计
自从各行业竞争加剧，给企业带来前所未有的发展瓶颈和生存压力以来，企业的转型升级就成了一个常态化词语。近年来，随着企业经营环境的急剧变化，比如互联网的飞速发展，传播方式、服务方式的改变和颠覆，企业的转型已经从被动转向主动，许多目前活得还很好的企业也未雨绸缪地加入转型的行列，以便更好地适应竞争与自身发展的需要。我们看到，近几年竞争环境的变化不是微调而是巨变，在这样的市场环境下企业如何成功实现转型变革呢？企业最彻底、最本质、最系统的变革必须从战略层面开始，商业模式就是企业转型面对的首要战略问题。因此，企业转型前必须进行商业模式的顶层设计，以调整经营方向、转变发展方式、提升价值创造力、重塑竞争优势。商业模式不能简单地解读为企业赚钱的方式，而是企业创造和实现核心价值的经营逻辑，本质是满足客户价值，核心是价值创造。完整的商业模式包括客户价值主张、盈利模式、关键资源配置和关键流程设计。商业模式的设计是一个大课题，化繁为简，企业转型前夜在进行商业模式设计时有三大重要的顶层设计必须摆在优先思考的位置。顶层设计一，产品或品类创新。产品是满足客户价值的核心基因。企业的竞争压力和发展瓶颈来源于很多方面，其中很重要的原因是原来的产品领域已成为红海，或者在新科技的冲击下产品已不能满足消费者需求。在红海中保持生存已经是一件幸事，盈利更成为奢望，科技的革新发展更是摧朽拉枯。因此，跳出原来的产品领域，重新开辟蓝海并成为新领域的领导者是极为重要的战略转型。产品设计的关键点是抓住行业趋势和创新品类，各行业的成败者都在印证这一观点。巨人史玉柱是在产品领域转型的代表性人物。脑白金让史玉柱二次崛起后，史玉柱并没有因为感激脑白金而继续在保健品行业停留，史玉柱看到的是保健品行业的夕阳之光，于是将眼光转向了网络游戏领域，后来又控股民主银行，一直走在行业发展趋势的前端，活得潇潇洒。行业领导者诺基亚和柯达胶卷的没落正是因为没有抓住行业发展趋势而导致的。诺基亚这个历史上销量最大的手机品牌，被苹果甚至被国产二线智能手机品牌轻松超越，最终退出市场。柯达胶卷也是因为没有抓住数码照相技术的发展趋势，一条道走进了死胡同。如果这些曾经的领导者能很好地洞察行业发展趋势，未雨绸缪主动转型，即便不能成为新科技领域的领头羊，位居前三甲还是可能的。可见，拥有了强势品牌并非一劳永逸，永葆品牌青春的法宝仍然是夯实品牌的根基——品类和产品。顶层设计二，消费服务方式升级。消费服务方式本质上也是满足客户价值的重要手段。互联网的加入改变的不仅仅是传播方式，还改变了消费者的购买习惯和生活方式，对零售业态也产生了极大地冲击。目前互联网已经不再是一种趋势而是一种现实，不能好好把握，代价很惨痛。如果企业还对互联网反应迟钝，在原模式下故步自封、不思进取，肯定会遭遇“温水煮青蛙”式的渐进式质变。中国零售微博发布的《2016年中国购物者报告》指出，连续4年来，中国快消品电子商务市场的年增长率高达37%。这一数据显示中国消费者的购物方式、购买地点已发生巨大改变，如果企业不进行消费服务方式的升级改变，被消费者抛弃是迟早的事情。互联网形态下，消费服务方式升级的关键点是满足消费者更加多元化的产品购买体验、更便捷的购买和支付方式，甚至是参与感。苏宁电器从2009年打造“苏宁易购”开始，到2014年完成前台、后台、内部管理全面接轨互联网、O2O模式落地。2014年，苏宁云商营业总收入达到1091.16亿元，全年实现盈利9.46亿元，同比大涨555.28%。在这一利好形势下，苏宁乘胜追击，2015年明确提出了全面对标互联网市场的服务方式转型方向，实现“极速发展、极致体验和极效协同”的“三极裂变”。在该目标指引下，苏宁运用开放、分享的互联网思维，面向用户搭建互动参与平台，加强与用户的黏性，让用户参与苏宁的体验优化、营销推广和产品设计；面向供应链搭建开放协同平台，建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。顶层设计三，竞争规则的变革。有了好的产品和好的服务是企业或品牌立足市场的根基，企业的盈利能力才是企业能够发展壮大的直接保证。盈利模式通常与销售和运营相关，比如定价策略、交易方式、交易层级、交易成本等。企业一定要根据市场环境的变化敢于打破原有竞争规则并制订新规则。当很多企业还在强调渠道扁平、通路精耕、区域深耕的时候，今年农夫山泉重新推行大客户制，通过减少劣质经销商数量、减少管理层级、减少助销人员、减少点对点物流配送成本等方式，从整体上降低了运营成本，更利于稳定市场价格秩序。当农夫山泉的品牌渗透率达到峰值，分销渠道润滑度高，这种打破原有竞争规则的变革能给企业带来更大的盈利。　　海尔集团向平台型企业的转型堪称最为彻底的转型。通过海尔的平台，员工可以成为“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，人人都是CEO。海尔这种面向内部员工搭建自主发展平台的方式简化了内部管理，激活了员工的内在潜力。企业的转型有拐点、有阵痛，做好、做对以上三大顶层设计才可能化风险为机遇。高继中，多家快消品企业营销战略咨询顾问，营销竞争战略专家、新品动销推广专家、中华（国）讲师网培训讲师。百亿级快消品知名企业18年以上品牌管理与新品上市推广经历。曾服务或正在服务的企业及项目：白象食品集团、阳煤集团顶吉食品、立白集团（洗涤化妆品）等。著有《动销四维：全程辅导与新品上市》等。
遐迩一体，率宾归王。

鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。

【借题发挥】
店员在销售中的重要性，在于消费者购药的现状，消费者用药需要店员的知识！（1）据IMS调查显示：86.7%的被调查者曾有过自我药疗的经历，36%的人在自我药疗时出现过失误，其中25.5%的被调查者表示因此耽误过治疗。（2）90%的人去药店买药会听从导购的检验仪。53.1%的被调查者患病时首选去药店购药，93.6%的调查者购药前会咨询导购人员，41.6%的人会购买导购推荐的药品作为替代。（3）在服药过程中，69.7%的人员有过随意增减疗程的行为。中国科协调查发现：居民用药主要凭经验，怕麻烦，同时医药知识匮乏，超过40%的人认为自己缺乏安全用药知识，69%的人看不懂药品说明书。怎么开展一场店员培训会据IMS调查，约六成消费者在每次消费时有明确的目标品牌选择倾向，其中90%集中于睡眠障碍类患者。虽然此类客户有明确的目标品牌选择倾向，但却易受到药店人员推荐、医生推荐与“药品口碑”的影响，从而改变购买习惯。因此，如何加强药店人员培训，达到主动向顾客推荐的最终目的，是每个药企急需思考的问题。 1.加强店员培训，增强推荐效果从药店人员推荐方面的数据来看，大部分消费者均倾向于接受药店人员的推荐，特别是30-45岁人群。而约74%的消费者会主动要求药店人员推荐，其中29岁及以下的人群要求推荐的比例最高。同时，那些偶发性具备目标品牌的消费者们也有64%的比例会要求药店人员进行推荐。以上数据无疑显示了药店店员推荐对药品销售的重要程度。但在一些相对偏远、信息闭塞的地方，由于药店店员的医药知识并不丰富，对药品缺乏深入的了解，最终只是凭感觉猜测药品的功效而进行熟悉品种的推荐。因此，针对此情况，就需药企对药店店员进行培训。而对其进行培训，一方面能使店员更加了解我们的产品及产品的治疗效果，增强其推荐的信心；另一方面，开展店员培训还能起到以下作用：一是提高药企品牌知名度；二是提高店员对产品的认可度，使店员掌握和认可产品治疗信息；三是对抗竞争品牌的推广；四是与店员建立良好的共同关系，使产品成为“第一推荐药”。而药品在药店的销售过程中，店员所起的作用毋庸置疑且不可替代，而药企依靠店员来提高自己产品的销量无疑是最直接、最经济并且快速有效的手段。但由于影响店员推荐率的因素多样，如店员对产品的了解程度、正在进行的促销活动、该产品的知名度、产品的质量和疗效、该产品的利润、产品陈列位置及拿取难易度、产品质量与疗效等。所以，药企的终端人员需要把药店店员作为重点工作对象，通过培训，使他们掌握产品知识和卖点，达到销售时向顾客主动推荐的最终目的。2.遴选培训方式，做好回访工作店员培训的形式多种多样，但一定要在一个自愿的环境下进行，这样店员才容易接受知识，才会认真听讲，将产品信息带给消费者，最终将所学到的知识用在自己的产品推荐之中。（1）一对一培训不是所有的培训都需要兴师动众，产品知识的培训无时无刻都可融入我们对终端的拜访之中。如一对一培训就是医医药代表表在日常拜访之中，谈到产品的卖点，做一个简单的介绍。因此，医医药代表表要锻炼成为产品专家和培训专家。但如何在无声无息中开展培训？其实，在笔者看来，利用店员的好奇心无疑是一种好办法。并且在和店员进行交流时，提炼几句经典且易记的术语，反复地跟店员重复，在他脑中留下深刻印象，以便他在销售相关产品时全力进行推销。如，医医药代表表：“张老师您好，最近我们的清火胶囊销售情况如何？同济堂大角店现在一个月能卖50多盒。”张老师：“是吗？他们怎么卖的？”医医药代表表：“听他们李老师讲，主要将销售定位在易上火的人群，比如熬夜后的‘兔子眼’、脸上长痘痘，还有便秘的患者。”另外，那位老师还跟消费者说：“我们的清火胶囊实火虚火同能治，而且是生津祛火不伤元气。一般的退火药都是祛实火，并且不像其他清火药含大黄、石膏，脾胃不好的人服用后容易拉肚子，我们产品里的‘土大黄’是特色道地苗药药材，无不良影响。患者听李老师这样推后都说容易接受，并且反馈回来的药品疗效也很好。”张老师：“是吗？我也试试看。”医医药代表表：“那就麻烦您多推推，及时反馈信息。”（2）店员培训会店员培训会就是把店员集中起来培训。单体药店一般采用直接在门店，在顾客比较少的下午举行，因为此时，刚好也是药店交接班的时间，可以最大量集中店员。而连锁药店则是在连锁总部会议室或者其他外租会议室进行，其内容和流程基本一致。培训会前须做好相应的准备，如授课课件、产品画册、产品易拉宝、较大的产品展示盒。在这些东西准备就绪后，还需同连锁总部沟通好设备，如笔记本电脑、礼品等物料。另外，在设计培训的内容及流程时，医药代表一定需按程序进行策划：第一，自我介绍及公司介绍；第二，核心产品介绍，如产品最重要的卖点、与其他品牌产品的比较、产品的正确使用方法、产品的副作用、消费者经常会问的问题及解答。在此环节中，医医药代表表还应注意，在讲述病理病因的时候少用专业术语，因为很多店员并非高学历的学医学药的专业人员，不一定能弄懂高深的理论知识，反而增加了反感情绪；第三，提问。如核心产品的陈列位置，核心产品的重要卖点，现场演练如何向消费者推荐我们的产品；第四，发奖。注意询问获奖者的姓名，以便以后重点关注。最后，鸣谢。（3）问卷调查这一类产品通常是把核心产品的信息用调查表的形式或卡片的形式让店员参与其中，如派发小礼品或者抽奖等。其未来加强店员对产品的了解和印象，增大推荐的力度，提高产品销售。笔者曾经遇见过某知名药企以答题卡的形式进行店员培训，首先要求店员填上基本信息，包括姓名、生日、电话等，然后告诉店员回去抽奖，中奖即可奖励话费。事实上，奖励的店员名单早已准备好了，即客情关系比较好、销售量比大的店员。但该药企如此操作，既增加了客情关系，又告诉其他店员活动抽奖存在的真实性，以便下次更有激情投入。（4）微信公众号和微信群的运用在微信公众号或者微信群发相关的产品知识供大家学习。注意的是，在微信群发东西的时候需要弄点“红包”调节一下气氛。刷屏朋友圈的产品推广要慎重，对于爱学习的人来说是好事，但是对于那些不爱学习的人来说，就容易心生厌倦！在进行系统培训后，医医药代表表还需对店员进行跟踪。花大量的时间、物力和精力来做店员培训，无非就是为了与店员建立起良好的客情关系，让店员掌握相关的产品知识。特别是产品的核心卖点，能让店员主动向消费者推荐其相关产品，成为“第一推荐”。因此，为了达到上述培训的目的，医药代表应及时做好回访，进一步询问店员的销售情况，熟悉店员，让店员对产品有更深层次的了解，加大产品的推荐力度，为“首推”做铺垫。在这里，我还是不得不强调店员培训的几个关键点：（1）对于想建品牌的企业来说，店员培训是一件功在当下、利在千秋的事。（2）不要把自己的产品说得跟神一样，而竞品什么都不是。（3）少说产品组方，多讲怎么推荐，不要超过三点，多了别人也记不住。（4）不仅要讲自己的产品知识，想过的药理、病理和其他产品的优缺点都要讲到。（5）形式要生动化，不要让大家听的乏味、无聊。
  
    
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