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三、企业为何要做网络推广
都移动互联网时代了，还有企业没有触网？不要怀疑，就我在传统企业一年多的时间发现，还有很多很多的传统企业没有触网，或者触网失败后对网络推广有偏见而没有继续尝试。一些在我们互联网人看来理所当然的事情，在有些人眼里还是未知的领域。比如我向一个做视频的大牛请教会声会影的问题，对方直接一句把我问懵了：这么简单，你竟然不会？所以，你懂了吧，为什么传统企业一定要做网络推广这个问题，并非空穴来风。网络推广是增量市场每个企业在发展中都会遇到瓶颈，突破瓶颈的最好方式是找增量市场。我之前做APP运营推广，做原有业务，为了业绩能提升10个点，费劲了九牛二虎之力，才提升了一点点。后来，机缘巧合发现了信息流广告业务，接入后，业绩成倍成倍的增长，这就是增量市场的魅力，企业的业绩若想呈指数级增长，一定是增量市场带来的，固守原有业务，要么增长缓慢，要么原地踏步或者慢慢衰退。对于没有做网络推广的传统企业而言，网络获客成交是可以再造一个双胞胎企业的，我认识的一家做工业制品的公司，之前只做线下，靠业务员拉单，谈生意，每年营收5000万，从16年开始做网络推广，到现在线上和线下的收入持平，全年营收过亿，这还是网络推广做的一般的企业，那种网络推广做的专业的传统企业，从默默无闻，到行业前三都是正常的。引入时髦的互联网概念：流量池，会更好理解一些。之前传统企业的客户来自线下的池子，比如电销、商会、朋友介绍，每一个获客方式都是一个流量池，电销的池子是整个黄页，数量多，质量差；商会的池子则是商会里的会员，数量少，质量高；朋友介绍的池子，数量极少，质量极高。这些线下的流量池，和线上的流量池来比，就小巫见大巫了，如果是面向全国范围提供服务的传统企业，线上的池子可以用海量来做比，这么大的池子，如果不做，就很可惜了。网络推广的投资回报率更高做传统业务的公司也有尝试过网络推广的，结果几十万广告费投下来，一点水花也没溅起来，便得出了结论：网络推广贼烧钱。我很早之前做百度推广时，有朋友告诫我，不要去做百度，几千块钱一会就烧完了，一点效果都没有。那个时候我刚入行，也还不太懂，真的被朋友的劝告吓住了，在投不投百度这个问题上纠结了很久。这样的情形，在现在依然发生在想做网络推广的各个企业家或者负责人身上，身边不时有声音传来：不要投网络推广，都是浪费钱。来看下真实的做的好的企业，网络推广的投资回报是怎样的一个场景呢。有一个做办公室装修业务的企业，线上和线下两条腿走路，全年业绩两者持平。但是核算投入成本时，线下的商务养了百十号人，每个月人力成本接近百万。线上的成本是多少呢？每个月广告投入也就二十来万，加上人力成本，顶多三十万。但线上和线下两者的产出一样，那么哪块的回报率更大，不言自明了。之所以有这样的结果，是因为网络推广的边际成本很低，4个人的网络推广团队，获得100个客户信息和获得1000个客户信息，人手几乎不用增加，只需要加大广告投入的费用即可。线下则完全不同了，一个人每天能拜访的客户是1~2家，如果要拜访100家，必须要50个商务打底，获得客户信息数量也是如此，一个商务每月开发客户数量有限，想成倍增长，只有成倍的招人才行。就像实体店和线上店，实体店的天花板明显，线上店则没有明显的上限。如何做好网络推广对网络推广有正确的认知。很多企业做不好网络推广，根源是老板对网络推广的认知还没有改变过来，抱着玩票的心态去做，结果自然好不哪去。前几天有个读者给我留言，说想改进公司官网，去投放获客，但是老板不上心，在和其他部门协作推进时，特别的吃力，自己一个人干着急。我能够理解这种心情，网络推广对于企业来讲应该算是战略方向上的问题了，这样的问题一定是企业负责人牵头的，否则免谈。做网络推广并不是当天做，次日会有结果的，网络推广做的好的，是需要一两年的时间去打磨的，从网站的优化，到数据的分析，到跟单的流程等等，每一项的优化都需要时间来沉淀，没有哪个公司会一夜之间把网络推广从零做到一百分的。有个企业眼红同行网络推广做的好，专门挖了一个做网络推广的团队过来，像素级模仿贴着对方打，目标是三个月超过对方，结果三个月后网络团队解散了。别人四五年的网络推广积累，怎可能被你用三个月时间超越呢？组建网络推广团队。巧妇难为无米之炊，网络推广也离不开网络推广团队。有朋友找到我咨询，他们的公司做网络推广，半年多了一直没有起色，不知道哪里出了问题。我一看他们人员架构，就知道问题出在哪里了。有投放、有做内容的，但是客服那块没有人负责，只是行政小姐姐兼顾着来做，那怎么行呢？行政那么忙，不会24小时守在电脑前的，很容易错过客户。根据我的建议，招了一个专职客服，每月的获客数量提升了2~3倍。小企业的网络推广团队其实不需要多少人，三个人即可，像上面说的，一个推广，一个新媒体，一个客服就搭建好了。这只是能把网络推广运转起来的标准搭配，如果想做的更好，推广可以扩充两三个人来做，这需要具体问题具体分析了，看公司的规模和实力。有的公司新媒体这块都有三个人，负责不同的平台，要舍得投入，才能有回报，当然要懂这块的人牵头，不然招了不必要的人也是浪费。完善服务流程。传统企业首次做线上都会遇到这个大坑，即用线下的服务流程来做线上，结果驴唇不对马嘴。做网络推广，是有一套线上服务流程的，这个是隐性的知识，不会有人来教我们，拿我来说，也是浪费几十个客户才慢慢跑通线上服务流程的。这里简单的把我踩的坑给大家讲一下，防微杜渐。线上服务流程是公司所有部门相互配合，而不是网络推广一个部门的事情，从客户在线咨询，到客户的信息记录，到安排市场人员跟进，到结果的反馈，根据结果优化线上推广的策略，是一个闭环。最开始我们只做到了线上客户派单这个环节，后面的没有涉足，结果几十个客户信息派出去，如同泥牛入海。后来扩大了网络推广的职能，增加了反馈环节，才慢慢的有了成交。服务流程跑不通，网络推广做的再好，业绩一样起不来。小结：网络推广是传统企业的头等大事，如果你们已经在做了，那么恭喜你，半只脚踏入成功的门槛了。如果还没有做，那赶紧的做起来吧，传统企业的竞争是一个零和博弈游戏，别人增长了多少市场份额，你就会失去多少市场份额。所以，努力做网络推广吧，各位传统企业的朋友们。
3.以群体化情感体验强化用户归属感
新妈妈从孕期、迎接新生命到抚养孩子，很多时候都是孤独无援的。她们迫切需要解决的不是马上买到什么东西，而是如何抚养一个新生命。尤其是现在，大多数90后妈妈怀孕是在没有准备的情况下发生的，更是孤独彷徨。为了脱离这种孤立无援的感觉，很多女性会选择社区。母婴网站宝宝树通过搭建沟通平台和论坛，为新妈妈创造了良好的交流氛围，解决独生子女抚养独生子女的“孤独感”，因而在用户心中形成了强烈的归属感。这就是互联空间最为典型的“部落”形态——粉丝在生活中需要的并不一定是一件衣服，而是一种同伴感和亲密感。通过营造友谊式的群体认同感，满足粉丝的共同爱好，进而成功地培养了一批铁杆粉丝。在部落中，粉丝们通过相互交流彼此了解，就像过去他们在派对上结识朋友一样。通过促进粉丝之间的连接以提升她们对品牌的忠诚度，是值得深入为之的事情。例如，为帮助女性粉丝更有效地建立连接，宝宝树推出“宝宝树之友见面会”这样的活动，让那些在网上“相识”的粉丝到线下见面沟通，将她们聚在一起，帮助她们结识有着共同话题的新朋友，并且分享知识、资源，相互支持鼓励。当妈妈们彼此联结在一起时，她们对宝宝树的情感认同便进一步深化。正如费丝·波普康在其女性营销专著《爆米花报告Ⅲ》中所言：“让你的女性消费者互相联结，就能将她们与你的品牌建立关联。”当你帮助她们建立连接时，她们就会轻易地成为你的粉丝。
案例2：每早八点准时报到
在企业内训中，我经常会讲一句话：“一次把业务谈成功，是你的运气好，3次以内搞定业务是你有技巧和方法，4次以上，多半是由你的勤奋感动了客户。”但是，对于我们很多新手OTC代表来说，在公司没有提供销售技巧培训的情况下，你除了自己悟出一些销售技巧之外，更多的时候，需要依靠“勤奋”来弥补销售技巧的不足，来为自己赢得更多的生意！小郭，是我在北京带过的业务员。从厨师转变为OTC代表，他非常激动，觉得这是一个“高大上”的白领工作，自然也很珍惜和努力。但是，文化程度比较低，接受产品知识和销售技巧的能力比较慢，因为“朝中有人”的关系，我又不得不带！昌平HCT大药房的王姐，在业界是出了名的难打交道。说实话，之所以难打交道是因为很多业务员没有办法拿准王姐的“脉”。小郭跑这个药店的时候，我没有吱声，看看他有没有办法搞定这个客户。突然有一天，我查九州通的网上流向系统时，发现HCT大药房进货了！奇怪，怎么回事？抱着好奇的心态，我给小郭打电话，说明天跟他随访一天，一定要去HCT大药房看看。见到王姐，简单自我介绍之后，王姐说：“鄢经理啊，进你家的货，没有什么特别的原因。不是因为你家的产品好，至少目前没有发现，也不是因为你的价格低，利润高，就为一个目的，我再也不想见到你的业务员啦！”王姐苦恼地说道。“哦，这句话，从何说起？”越聊越神秘啦。王姐继续说：“你的业务员每天早上8点准时在我的药店门口报到，每天就说你们的产品效果好。我问他怎么好，他也说不出一个所以然来，就是一句话，产品效果好。我跟你说，我进了两盒，你让他再也不要过来了，连续来了一个星期了，真的有点烦啦。这回进货啦，可不要再来啦！”说到这里，王姐哭笑不得。“王姐，别生气哦，既然进了，我还是跟您讲讲怎么办。这个业务员‘打扰’到您，我还是表示歉意，会批评小郭的。”我也客气地说到，然后简单做了产品培训，后来王姐这里成了小郭的一个重点客户。所以，在你束手无策的时候，没有销售技巧的时候，就用“勤能补拙”这个道理来提高自己的业绩。
问题8：如何实施文化牵引
1.针对问题员工缺乏创新、创效热情；团队包容协同、奋斗精神不足；组织主动进取工作氛围、风气不强。解决了责权平衡、利益公平机制问题，便奠定了文化管理基础；企业文化建设与管理做不出效果的根源，就在于缺少这两个核心基础。文化激励的根本目标，在于统一工作意识与理念，塑造发展梦想、调整工作心态、打造团队精神、营造组织风气。要实现文化激励目标，必须构建企业文化管理系统机制功能。拟几个标语，贴几张图画，做几场活动，解决不了精神与风气塑造问题。企业文化必须从思想、理念、使命、责任、愿景、目标、心态、精神、风气、行为准则、制度流程等全方位着手；转变企业人的价值观、意识习惯、行为习惯，形成统一的思想认识、理念共识、行为习惯。这是一项复杂持续精神塑造工程。2.企业文化机制功能示意图图11-9文化管理机制内涵要素企业普遍重视文化管理，缺乏的是文化管理的系统性方法。标语、口号、图画，培训、学习、竞赛等是企业文化管理的皮毛；企业文化管理浮于表层，难以触及心态、精神、风气核心。文化激励管理是复杂的功能系统，需要整体系思维与持续性行为支撑。塑造组织梦想、锻造组织精神、培育组织氛围；仅仅有理念的宣传还远远不够；解决员工职业发展、财富增长、和谐愉悦问题，才能实现文化管理目标。3.企业文化构建系统机制企业文化管理是一个系统工程，有其不可违背的规律。塑造文化竞争力，让员工工作心态积极、团队精神凝聚、组织氛围和谐，必须系统性的实施组织文化管理。组织文化管理涉及的要素非常多，价值沉淀与发挥周期也比较长。企业文化管理的前提是塑造梦想与信念——企业没有梦想、团队没有信念，企业文化的激励功能无法达到极致。企业有清晰宏大的发展目标，让目标成为每个人的奋斗目标；这就是企业梦想与信念的基石。企业文化管理的基础是责权与利益机制的健全——责权利机制功能残缺，组织工作关系不协调，文化管理行为就是竹篮打水；没有能力发挥空间、没有财富努力目标，纠纷不断、心情郁闷；如何形成良好的心态、精神与风气？企业文化管理系统要素包括礼、乐、政、刑四个方面——礼就是挖掘提炼一整套经营管理组织理念和行为准则；思想融汇为理念，理念散发为文化。乐就是通过文化管理培育积极、主动、奋斗的心态、精神与风气；宣导、宣讲、实施、执行文化理念，活跃气氛、调动精神。政就是落实文化管理责任，人关注和推进组织文化建设；决策者提升格局、管理者扩张眼界、执行者提升能力。刑就是用理念与行为准则，约束、纠正、统一工作意识与行为；规矩方圆、树立楷模、鞭策违规行为。企业文化管理的内容主要包括文化形象与视觉管理、文化氛围与仪式管理、文化精神与活动管理、文化行为与评价管理。奠定基础、把握要素，企业文化才能形成相对完善的系统机制功能。4.高管经营会讨论重点（1）企业文化管理是否形成系统机制？（2）企业文化建设工作是否责任、任务明确？（3）文化建设工作是否纳入经营管理规划与计划？（4）价值理念、行为准则是否简单明了？（5）违背文化行为准则的行为是否被及时约束？
三、规划和策划报告不能执行推进
大牌产业地产商通常请外部咨询机构对产业地产项目进行规划策划，这是常规性操作，有些中小产业地产商在前期对产业地产业务不是很熟悉的时候也会寻求咨询机构的外脑支持。但不承想，在项目建设推进中却发现规划报告或策划书与现实差距较大，操盘起来很难延续规划策划的内容去执行。于是有了业界调侃的“规划规划，墙上挂挂；报告报告，互相抄抄”。出现这样的问题，应该给咨询策划机构和园区团队各打五十大板，合作外脑不够格，园区团队欠走心。找寻咨询机构不要只看以往的报告、策划书是否写得漂亮，而要考察报告、策划书内容是否符合项目实际，必须“一园一案”，针对项目个案来研究策划和推出创意。而园区团队必须有脑用心，懂得挑毛病，举一反三地沟通报告、策划书的一些关键点、问题点。
两大战略思维体系
“战略思维体系大致可分为两大类：第一类是关于竞争优势的主要战略理论；第二类是关于价值创造的战略理论学说。“第一类战略理论关注打造企业的竞争优势，其中包括产业定位学说、战略承诺学说、资源本位企业管理、效率学说、超级竞争学说和动态能力学说。无论上述哪种学说，其主要目的都是要打造企业卓尔不凡的竞争优势。“所以，也就是说，从任何一个角度出发，都可以解决公司目前存在的问题。”“您能不能详细说明一下？”“我们结合您公司的实际情况来说明一下，公司有哪些入手点可以逐步建立竞争壁垒。“刚刚我们说的战略的差异化定位，实际上是来源于产业定位学说的一个研究分支。那么，从战略承诺学说中，我们也有办法防止竞争对手对我们的恶意抄袭。“所谓战略承诺，就是指公司可以通过做出一些不可撤销的巨大投资，让竞争对手知道，我们的战略意图不是闹着玩的。具体到公司做产品这个部分的业务，抄袭我们的产品的都是一些中小型的企业。大企业不会抄袭我们的产品，毕竟大企业会因为违反知识产权法而付出较高的代价。“要吓退这些中小企业，我们可以投资与全国最大最优秀的知识产权法律顾问公司达成合作，并对外宣告这种合作。我们还可以投资打广告、建立线下门店渠道、投资购买生产设备、收购工厂。这些都是不可撤销的投资，是对这一新型领域势在必得的战略承诺。“当公司做出战略承诺后，抄袭者就会知道，如果自己还采取抄袭行为，势必会受到严重的打击。“资源本位学说，指的是公司利用自身的资源禀赋，比如公司独有的设计师资源、生产资源或者其他资源，如媒体广告采购资源，来建立独特的竞争优势。假设我们可加快设计新品的效率，每个月推出一款新品，竞争对手还没来得及抄袭，我们就宣称有了升级产品，让竞争对手总是在我们后面跑。这是利用我们积累的独特的设计师资源，以及公司设计、生产、销售等环节的一套组合拳形成的核心竞争力来实现的。“效率学说，是指提高公司的生产效率，不断降低产品的成本，让抄袭者无利可图。抄袭者之所为抄袭，往往是因为咱们公司创意产品的售价较高，而他们可以仿制出低价的产品。如果我们降低价格，接近甚至低于他们的仿品，他们就没有动力去抄袭了。“超级竞争学的意思是企业要在7个维度上和竞争对手发动全面的竞争。采取这种战略的企业要处于行业的强势地位，不太适合我们当下的情况。“动态能力学说，是指企业要有不断重塑核心竞争力的能力，能够对未来的发展和客户的潜在需求进行精准的预测，即时调整企业的内部的流程、资源分配、人员知识等资源，与环境的发展动态契合。这对企业的要求比较高。”“您认为，我们这样的公司适合从哪类入手点开始呢？”“这个很难说，我需要先对企业进行一些深度的了解，才能提出较为完善的建议。同时，很多公司不再对长久保持竞争优势感兴趣了。相比之下，更倾向通过为客户贡献卓越的价值来增强客户黏性，建立持久的优势。“比如很多电商品牌为客户定制创意产品，还有一些盲盒品牌，也是从创造卓越客户价值的角度出发的。这类公司的思考方式不是和别人竞争，而是和自己竞争。他们只关注自己能给客户带来什么价值，而不太关注竞争对手干了什么。“这些企业提出自己的独特价值主张，并将其打造得尤为突出和尖锐，使得具有相同价值观的客户一眼就能喜欢上它们的产品，客户根本不屑购买价格便宜的仿制品。同时，产品更新迭代的速度也很快。”“谢谢您，我原本以为公司没有好办法来对抗这种恶性抄袭的对手。经过这次碰面，我才知道有很多方法和入手点可以解决此类问题。”【后续进展】在应邀对公司进行了为期一周的调研后，我和公司的管理者梳理了能提升竞争优势的战略框架，并详述了每个执行的关键点。最终，公司采用了“盲盒”营销思维，再结合自身对产品的理解和创意设计，迅速在电商平台上实现了销售额的快速增长。同时，公司自身的发展，彻底挤压了恶意抄袭者的生存空间。【管理提示】（1）热爱学习的管理者，注意不要被流行的理论迷惑。在案例中，企业管理者对杰克·特劳特的定位理论非常熟悉。因此，他听到定位两个字，就认为是杰克·特劳特的品牌定位理论。实际上，战略定位和品牌定位虽然共用了定位一词，理论的含义却有巨大的差别。有些理论工具因为受到企业培训行业、咨询顾问和管理杂志的追捧，变得非常流行，例如阿米巴、OKR等。管理者要区分理论工具的流行和它能否给公司带来改善，是完全不同的两个话题。管理者在公司里的任何实践，都应该是以为公司的经营带来改善为目的，采取哪套工具，是实现这一目的的手段。千万不能因为对某个理论工具崇拜，而将其套用在自己的公司中。把手段当成目的，会给公司带来极大的损失。（2）解决难题时，需要先做周密的思考。管理者在遇到看似难以解决的顽疾时，应先做周密的思考而不是立即采取行动。任何顽疾解决背后，都需要一个较为系统的方案。急于行动的管理者，往往只看到系统方案中的一点就开始行动，发现没效果之后就抛弃这种方法。殊不知顽疾的解决需要不同的方法组合起来，按照相应的时间顺序或者视角有步骤地实施。（3）任何创新思维，寻找第二曲线的活动，都是战略上的调整。当企业管理者产生了一个创新的商业想法时，要从战略上对其进行思考，衡量其可行性。案例中的管理者坦言，自己一开始只看到了设计服务费和客户的销售收入之间巨大的收入差，却忽视了客户公司为了获得这个收入差而具备的能力及付出的努力。所以，才会被恶意抄袭者的抄袭行为困扰良久。【咨询提示】（1）咨询顾问要有透过简单问题，快速了解客户特点的能力。这要求顾问在咨询过程中，将所有的注意力都放在客户和他的问题上，不能分神考虑其他事情。有些顾问急着向客户显示自己的专业程度，还有些顾问会思考如何让客户下决心聘请自己做更大的项目。这些杂念都会影响实际的咨询效果，反而降低了进一步合作的可能性。（2）咨询顾问需要有格栅的知识体系。虽然未必每次咨询都要呈现出来，但咨询顾问要有格栅的知识体系。它能确保你为客户找到最好的解决办法。（3）当你不得不给客户讲述很多对他来说较为陌生的知识时，注意要从他熟悉的开始，每一步都要确认他能明白你的讲述内容。案例中，我从“定位”这个词开始和客户讲解不同的战略学说，原因是我知道设计师出身的客户对定位有一定程度的了解。当然，事先我和他确认过这一判断。咨询顾问可以做出很多猜测，但猜测究竟是不是事实，你需要不厌其烦地确认。
第四节 团队配合
塞翁失马：茶饮料的失败
胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝公司开始有点飘飘然了，在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功是有着自身独特性的，也没有找到一套适合全国市场的营销战略。此时，加多宝开始向茶饮料扩张。然而，加多宝的扩张并非扩展现有的市场网络渠道与销售区域，也不是丰富红罐王老吉的产品线，而是推出了自有品牌的“加多宝”茶饮料！这其中有一大部分原因在于王老吉毕竟是“别人的儿子”，加多宝更迫切希望推出自己的品牌。从营销的战略角度分析，当时的加多宝其实更应该趁胜推出瓶装的凉茶，另起一个不同于王老吉的品牌名字。1999年左右，急于求成的加多宝陆续推出包括红茶、绿茶、乌龙茶在内的多款名为“加多宝”的茶饮料，在华南开始和康师傅、统一这样的饮料巨头正面交锋。客观的讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南茶饮料第一品牌的康师傅。2002年的广州，消费者在很多小店都能见到加多宝的茶饮料，当时很多人都觉得奇怪，这是何方神圣，敢挑战康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮料巨头。然而到了2003年，由于受非典影响，功能饮料销量开始上扬，作为概念饮品的茶饮料销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝茶饮料。2003年下半年，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料开始逐渐淡出市场。加多宝及时撤退，总好过整支军队都在一块守不住的阵地上一起阵亡。从当时的市场状况来看，拼命撑下去，只是增加每年的亏损额而已，甚至会拖累整个集团，有全军覆没的危险。
昼眠夕寐，蓝笋象床。

弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。

附录
附录一：人才供应链成熟度TMITM调研这是一场针对企业人才供应链建设的线上调研，用真实的数据告诉你，打造人才供应链的有效方案，实现企业高绩效的良性循环。​ 评估人才供应链管理效能。​ 推动人才供应链建设。​ 明确人才管理提升方向。调研模型：调研对象：高管、各条线/部门负责人、HR等人员（最好10人以上）。为什么参与我们的调研？全面检查：帮助企业领导者了解目前企业的人才供应链管理成熟度。行业对标：识别企业与行业其他企业对比，人才供应链的优势和待发展领域。了解现状：了解自身在人才供应链的长板和短处，为有针对性的改善提供保障。持续改进：每年参加调研诊断，进行纵向对比、持续改进，了解组织的变化。突出人才的价值：从企业绩效层面考虑人才管理，使人才管理的价值最大化。通过调研可以掌握组织的绩效水平、员工敬业度、人才供应链管理成熟度等综合信息，找到人才供应链建设的优势和短板，为提升绩效提供科学指引，每年参加调研诊断进行纵向对比，能够持续跟进组织TMI变化。如果您的组织也感兴趣，请扫码参与。附录二：人才盘点的主要测评工具
第三章资产完整性
习惯与照搬大公司那套的营销总监
从某种角度上说，某人从一家大企业跳到另一家大企业做营销总监是幸福的，因为他们以前的“那一套”还切合、还管用；从一家大企业到一家中小企业做营销总监则会面临更多的适应与挑战问题，因为他们以前的“那一套”可能根本就缺乏环境与条件去施展。“那一套”是什么呢？我们可以理解为营销总监们所掌握的营销及管理模式；完成销量及回款指标的方式、方法等等。还是让我们先看一个案例。A老板在一年多前投资近两千万，办起了一家做休闲食品的中小企业，但在产品投产上市后，不但本地市场做得很惨淡，而且想走外省市市场也走不出去，因为根本就没有经销商接手。问题主要就集中在市场定位不准、产品包装品质与品位感差、价格高但价格体系又让经销商没钱赚、销售团队业务素养低执行力不高、营销管理体系不成型等几大方面。产品上市大半年后，眼见企业一天天亏损下去的A老板再也忍不住了，决定铆足劲花“大代价”扭转颓势：一是请来的专业的营销咨询公司，把产品的配方、口感、定位、包装、价格、渠道、销售团队……来了一次大输理、大调整，二是通过猎头公司，空降了一个营销总监B。B，学业完成于名校，职业历练于国内一些知名企业及外资企业，带过近千人的营销团队，完成过十几亿的年销量，按A老板的话说，有能力、有资历、有学历，有网络、有管理。但是，随着B的空降和双方了解程度的加深，A老板不久就发现，被自己寄予厚望当着救星的B根本就不适合自己的企业，而B总监也发现自己根本就难以在A企业施展开手脚。也就是说双方都觉得自己不大合适对方。原因说来也很简单：就B总监来讲，他以前所在的企业，都是些行业大企业，在品牌上很强，对渠道商及消费者号召力都很强，市场接受度高、网络渗透快；在市场投入上也很大，一年几千万的广告促销费用花在市场支持上很正常；在组织架构上非常完善，从市场部和销售部的职能划分，到K/A渠道、商超渠道、流通渠道、特通渠道等渠道类型的组队，再到促销队伍、理货队伍等岗位的设定，其细分与完善程度和自己现在的企业根本就不是一个层面上的；在对销售队伍及渠道商方面的管理体系上都很成熟，执行机制当然也完善得多。所以B总监力有不逮的无奈感觉日趋增加——自己想把营销架构及岗位设置做完善一些，老板却要“精干胜过人多”，而这，又直接导致了市场铺货进度慢，售点促销及陈列等市场维护工作做不到位。自己把工作的目标、要求甚至是过程，都对各位主管及其下属作了讲解和具体的要求，但是手下的兄弟们就是做不到位。但要改变的话，一是企业文化影响太大，公司整体不改变，营销中心就难以发生真正的改变；二是这些东西又需要公司的人力资源部门及财务部门的配合，可是“多一事不如少一事”和怕“惹火烧身”的心理，又要这些部门难以配合到位。况且，执行意识与执行技能并不是短时间就能培养起来的……即使，什么营销团队的组建及其作战素质的提升，营销组织架构的搭建，营销管理体系的制定等等问题，自己可以去逐步的解决，可是品牌，却需要用费用来打造，市场也需要投入来支撑。很简单的一些例子就是：铺货如果要硬铺难度就很大，但是带着广告和促销活动去铺，就容易并快速得多；货铺出去了又面临终端动销的问题，没有一些广告和促销支持，销量做上去的难度就会大太多，货走不动在大小卖场就会面临下架清场的压力。你老板总不能又想把市场做好把销量做大又不投入吧？！而对A老板及其企业来讲，同样会面临非常庞杂的现实问题。企业在人员工资、原材料、贷款等方面的费用要应对；其他投资人的担心和疑惑要说服，这样投资才能追加进来；市场营销上的事情总有许多难以说准的问题，投入逐步增加才相对安全和稳健。而且，你还甭讲，自己高薪请你营销总监来，还真有用一个能干的人少花钱、少浪费就能做大事的算盘。不论各自的对错，如此讲下来，这营销总监和老板之间的思想差异大得多了去，而思想又影响行动。换句话讲，广大的中小企业，尤其是能力和资源相对有限而又比较谨慎的中小企业，是不大适合聘请习惯了大企业“那一套”的人来做营销总监的——企业缺乏相应的企业文化氛围及环境、能力与资源平台让营销总监去发挥；在大企业“中毒太深”的营销总监一时半会也难以适应和转变，而且也不知道通常急于看到结果的企业老板有没有性子等到他们的转变。如此这般，这企业和营销总监的合作，失败的几率及折腾的风险又是不是太大了？遗憾的是，我们中间的大多数企业都没意识到这样的问题，在聘请营销总监的时候，仍然唯大企业论、唯大品牌论，而不注重考量他们所服务企业的层次多样化、职业履历的丰满性，适应能力，及其广告、促销之外完成销售指标的方式、方法。下面，给企业及企业老板们一些我的建议：一、如果我们不是一家大企业，聘用营销总监就要尽量少唯大企业总监论，要有意识的重视营销总监们职业履历及服务企业的丰满性、多样性。因为我们缺乏相应的资源、能力、企业文化及团队素质环境，让这些营销总监的“那一套”真正管用的发挥出来。二、做市场搞营销不仅仅是做广告上促销，广告促销之外的战略战术、执行力，才是一个企业的营销能够在市场保持竞争力的基础甚至是根本。了解我们的营销总监对这些东西的掌握和运用程度。三、给我们习惯大企业“那一套”的营销总监一个适应的过程，评估他们的适应能力，重视与帮助引导他们发挥出转变和嫁接“那一套”的本事。四、不是来了个拿高薪的营销总监，就可以在应当的销售支持上少投入或者是不投入。不是自古就有“巧妇难为无米之炊”的说法吗？他们再是做蛋糕的高手，也需要面、需要烤箱以及其他的一些原料与资源的配合。
  
    
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