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三、领导力来自分享与开放
8美国制造业回流的真相是什么？
最近一段时间，关于曹德旺先生跑路的话题大热，估计曹先生自己也始料未及，不得不出来辟谣说“我的经营重心还在中国”。事实确实如此，曹德旺先生的经营重心在中国，没有跑路，决定投资美国，建汽车玻璃工厂，主要是为了对接美国三大汽车需求，是生意上的需要。从曹德旺投资美国，看美国制造业现状　　众所周知，配套厂商靠近大客户设厂是一种最常见的竞争策略选择，这样做有很多好处，比如交付速度快、运输成本低、沟通效率高和服务质量好等。　　除此之外，曹先生投资美国还意外得到了美国政府提供的其他诸多好处，让他获得了超（美国）国民待遇，所以综合起来感觉美国成本低可能是事实。但从曹德旺先生投资美国的经验中，我们并不能简单认为美国制造经营环境比中国好，相反可以倒推出另外两个结论：　　➤第一，美国政府及精英们开始对美国产业空洞化忧心忡忡，对中国制造发展感到害怕。其实早在2009年，奥巴马政府就提出了制造业促进法案，期望制造业回流美国，但结果并不理想。　　据有关资料显示，美国制造业在GDP的比重逐年下降，目前徘徊在12%左右的低水平。不仅如此，美国汽车制造业多年来也是摇摇欲坠，要不是政府时不时出面敲打丰田、大众，美国三大汽车（通用、福特、克莱斯勒）早就关门大吉了。也就是说，美国近90%的GDP是由服务业（含金融等）实现的，如果任其发展下去，美国的硬实力将无所依靠。　　一直以来，美国的精英们应该知道制造业的日益衰败，只是因为两个原因让他们对制造业不上心：　　▷ 一个是制造业确实累，赚钱少，而做微笑曲线的两端既轻松又赚钱（感觉他们和6+1理论先驱郎教授师出同门）；　　▷另一个是，美国拥有美元霸权，可以翻手为云覆手为雨，通过周期性的金融战剪全世界的羊毛，轻松赚取铸币税，快且容易，何乐而不为。众所周知，自上个世纪70年代以来，美国制造就开始大规模向日本等国家和地区转移，放弃了许多产业门类，制造业走向空洞化。　　➤第二，美国的制造业发展环境十分糟糕。我这样说，也许会有人认为是信口开河，其实不然，这个结论是可以从美国政府的态度反推出来的。　　美国之于曹先生的优惠政策，和我们三十年前吸引外资时所采取的各项优惠政策如出一辙，土地不要钱，税收大幅度减免，设备补贴，给老板颁授“荣誉市民”称号等等……也就是说，要是没有这些优惠政策，制造企业是不会去投资的。　　从这个意义上讲，波士顿咨询的报告根本就是混淆视听，是为了呼应美国政府关于制造业回流政策而出，期望引起世人关注抑或误导制造业者跟随。美国制造业回流到底靠不靠谱？　　为了回答这个问题，我们有以下三种假设：　　►第一种假设是，美国依然坚持贸易自由化主张，愿意在WTO框架内解决国与国之间的贸易争端，让企业自由竞争。　　►第二种假设是，在第一种假设的基础上，像三十年前的中国一样，政府恶补各项优惠政策，吸引制造业回流。　　►第三种假设是，放弃贸易自由化主张，孤立自己，以全世界为敌开打贸易战。1.在第一种假设情况下　　美国制造业回归没有任何希望。因为过去数十年的产业空洞化，令美国失去了制造业所需各生产要素的绝大部分优势。　　比如，产业链不完整，配套难度大，影响成本和效率；又比如，美国产业工人队伍人员匮乏，素质不高，态度散漫，效率低下；再比如，产品研发、生产工艺技术工程师以及工厂经理严重不足。　　还有，美国的工会力量强大，他们一旦和企业主较上劲，那企业家就根本没有赢的机会。有这样一个例子，某企业主请了一帮IE（工业工程）专家带领员工做精益改善，用IE分析动作浪费并证明，可以在不提高劳动强度的情况下提高生产效率，这是好事情；工会也请了一批IE专家和企业主打官司，并用科学和事实证明，通过IE改善，增加了工人的劳动强度，侵犯了劳工权益，是不合法的。2.在第二种假设情况下　　美国政府恶补各项优惠政策，将可能实现部分制造业回流。所谓部分回流，是指诸如曹德旺先生所在的玻璃制造业等可以回流，但更多的产业则很难回流。　　为了更好地理解这个结论，可以重温一下笔者早在2008年就提出的，关于“管理密集型产业”的思想。　　所谓管理密集型产业，是指那些研发、生产和销售流程复杂，管理难度大，对供应链、产业工人、技术工程师和工厂管理人才要求高的产业。　　比如，装备制造、精密仪器制造、汽车制造、家具制造、五金加工、模具制作等诸多产业门类，都属于或接近管理密集型产业。　　反之，那些研发、生产和销售流程简单，管理难度小，对供应链、产业工人、技术工程师和工厂管理人才要求不高的产业，就属于非管理密集型产业。　　比如，化工、粮食加工、饮料灌装以及发电等产业就属于这一类。因为这类企业主要靠成套设备实现生产，只要花钱把设备买来安装好，就可以开始生产，除了工艺参数控制和设备保养外，没有太高的管理难度。　　我的发电企业客户老总就曾经说过，极端地讲，如果不折腾（动员）员工做精益改善，做预防保全，我们的员工可以什么都不做，只要每天照看好ON/OFF（开/关）键就可以发电。　　当然，许多产业门类的管理难度可能介于两者之间，或偏管理密集，或偏非管理密集。　　有了这个认知之后，就比较容易理解曹德旺先生为什么可以到美国投资了。因为他的玻璃生产基本上是“非管理密集型”产业。　　➜首先，玻璃生产企业对产业链要求不高，只要有石英（氧化硅）等三两种原材料或玻璃原片就可以了，搬去美国比较容易。　　➜第二，因为玻璃生产主要靠成套设备，管理难度小，对工程师、管理者和产业工人要求相对较低，而且人数较少，人工成本增加压力不大。　　➜第三，玻璃生产工厂设备重，单层建筑为主，占地多，所以有免费土地当然好。　　➜第四，生产玻璃需要耗费较多的电能或天然气，所以对能源价格比较敏感。　　➜第五，玻璃产品体积大，运输成本高，所以放在美国生产，直接供给美国客户是比较划算的……　　所有这些都说明曹先生选择在美国设厂，供应美国汽车企业的决策是明智之举。当然，他当时做决策时有没有这般科学论证，我们不得而知。　　所以需要特别提请国内企业家注意的是，听说曹先生把工厂搬到美国，就想着自己也能把工厂搬到美国的话，那就可能犯下致命错误，千万不要人云亦云，要科学分析。3.在第三种假设情况下　　美国开展贸易战，世界贸易将出现严重倒退，美国政府和国民是否有能力承受由此带来的巨大冲击（生活成本大幅提高等），我们不得而知。针对特朗普政府可能采取一系列不讲理的“美国优先”政策，会给世界带来哪些风险，我们该如何应对的话题，情况比较复杂，留待下一篇进行讨论。
四、期股激励协议书
期股激励协议书甲方：法人代表：经营地址：乙方：身份证号：住址：甲方聘任乙方担任有限公司的，主要负责公司整体的组织运营及管理，为公司的发展和业绩提升贡献自己的能力。为密切乙方与公司的利益关系，把乙方对公司的努力和贡献与乙方的收益更加紧密地联系起来，增强团队凝聚力，达到双方共同创业，合作共赢，长期稳定发展的目的，经双方友好协商，双方同意甲方以期股的方式对乙方进行股权激励。依据有关法律规定，经双方协商，订立本《期股激励协议书》，以资双方共同遵循。定义（仅限在本协议中的定义，不做扩大解释）除非本协议条款或上下文另有所指，下列用语含义如下：1．股权：在有限责任公司中指股东认缴的出资额，股东以其出资额为限对外承担责任，股东所占公司股权的比例对应其相应认缴的出资数额。有限公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币万元。2．期股：指目前非上市公司普遍采用的一种股权激励方式，不做工商变更，享有分红权、增值权，但不享有投票权、表决权，授予时由公司与激励对象签署《期股激励协议书》，具有法律效力。3.分红：指甲方年终税后可分配的净利润。4.考核年薪：指公司与员工约定的，与公司业绩考核相挂钩的，可变动的按年结算的薪资。第一条期股激励的内容和方案甲方出于对公司长期发展的考虑，为激励人才、留住人才，甲方授权乙方在符合本协议约定条件的情况下，有权以双方约定认同的实际价格认购甲方公司10％的股权。甲方承诺按照60万元/年的年薪聘任乙方为公司的总经理，其中3万元按月支付，余24万元作为考核年薪，用于购买甲方授于乙方的期股，具体方案要点如下：1.双方共同认定有限公司当前的实际价值为1000万元，公司总股本设置为1000万股；2.甲方同意授予乙方的期股为100万股，对应公司股份比例的10%，乙方在约定的期限内，可按照约定价壹元/股的方式进行期股的认购；3.乙方必须在约定的期限内出资认购获授的期股；4.乙方自与甲方所在公司签订聘任合同之日起，即进入期股认购等待期，等待期满半年后方可行权；5.乙方所获期股在进入行权期后可按照20%∶40%∶40%的比例进行行权。若三年行权期内乙方获授的期股未行权，则期股自动灭失；6.期股对应的分红在公司盈利的情况下须满足公司层面和个人层面考核均合格的情况下方可分红，考核方式以每年双方共同签署的《年度目标责任书》为准；7.期股全部行权结束后，根据乙方最终行权的数量，统一办理工商变更登记，行权期内不做工商变更，但不影响每年已行权比例股份的分红收益。第二条期股认购等待期乙方对甲方上述期股的认购等待期共为半年。乙方与公司签署聘任合同之日起即进入认购等待期。在期股认购等待期内，本协议所指的公司10%的股权仍属甲方所有，乙方不具有股东资格，也不享有相应的股东权利，等待期满，经公司考核合格后，方可行权。第三条期股认购行权期乙方持有的期股认购权，半年等待期满后即进入行权期。行权期限为三年。在行权期内乙方根据获授的期股比例享受每年对应的分红，但不具有股东资格，也不享有股东其他权利。行权期满后，根据乙方最终行权的比例，统一办理工商变更后，乙方则变为公司的实际股东，享有对应的股东的所有权利，并遵守《公司章程》等的相关规定。第四条期股行权期乙方进入行权期应满足下列条件：1.等待期届满，且等待期间符合公司的考核指标，具体考核指标依据双方共同约定并签署的《2017年下半年度目标责任》；2.在行权完毕之前，乙方应保证每年度考核均能合格，否则当期期股行权顺延1年。1年后如仍未合格，则公司股东会有权取消其当期行权资格；3.乙方行权期为三年；4.乙方在行权之后，依照公司章程享有其所持股权的相关权利。第五条乙方的行权选择权乙方所持有的期股认购权，在行权期间，可以选择行权，也可以选择放弃行权，甲方不得干预。第六条期股行权期的考核标准1.乙方被公司聘任为高级管理人员，应当保证公司经营管理状况良好，确保每年度公司财务状况应处于盈利状态。具体考核标准依据每年行权期当年年初双方共同约定并签署的《年度目标责任书》；2.甲方对乙方的考核每年进行一次，乙方如在等待期和行权期内每年均符合考核标准，即具备行权资格。具体考核办法、程序可由甲方公司根据实际情况进行制定；3.双方共同约定《年度目标责任书》当中约定的公司销售额及净利润的考核指标，由乙方于2018年1月10日前出具意见稿，甲方审核通过后，双方共同签字生效。第七条期股行权1.自乙方符合条件开始行权之日起，每一年的行权均应当满足在上一年考核合格的前提下执行；若考核不合格，则行权期顺延1年,1年后如仍未合格则取消行权资格；2.第一年行权比例为20%，行权资金由乙方当年对应考核完成所得考核年薪的资金进行期股认购，不足的部分则由期股对应的分红进行回偿，分红回偿结余的部分直接支付给乙方；3.第二年行权比例为40%，行权资金由乙方当年对应考核完成所得考核年薪的资金进行期股认购，不足的部分则由期股对应的分红进行回偿，分红回偿结余的部分直接支付给乙方；4.第三年行权比例为40%，行权资金由乙方当年对应考核完成所得考核年薪的资金进行期股认购，不足的部分则由期股对应的分红进行回偿，分红回偿结余的部分直接支付给乙方；5.乙方每一年行权可以选择部分行权，但是没有行权的部分将不被累计至下一年；6.分红方式：期股分红=（公司当年净利润×股东可分配利润比例）×所获授期股的比例；7.乙方行权价格为：每股股权（每份额股权）人民币【壹】元；8.乙方在行权期内不做工商变更，行权完毕后统一签订股权转让协议，统一办理工商变更登记，乙方成为公司的正式股东，依法享有相应的股东权利；9.乙方行权全部完成后，甲乙双方应当在三个月内申请办理工商变更登记手续；10.通过行权取得股权的分红及相关税费由股权对应双方各自承担。第八条乙方丧失行权资格的情形在本协议约定等待期及行权期间若乙方因个人原因出现下列情形之一的，未行权部分的期股则丧失行权资格，期股自动灭失，已行权部分的期股由甲方无条件按原购买价格收回，并由乙方赔偿因此带来的损失。1.徇私舞弊：(1）自行填写、虚开报销发票与消费清单，做假凭证和假账等行为；（2挪用公司公款的行为；（3利用职务之便收受贿赂、侵占公司财产，以权谋私或以不正当手段谋取私利的行为；（4利用职务之便打击、报复他人的行为。2.玩忽职守：（1因工作不作为或职责履行不到位，造成严重后果的行为；（2因参与公司无关业务的投资、运营，造成严重后果的行为；（3）因违反工作纪律，造成严重后果的行为；（4）因违反安全规程或操作规程，造成严重后果的行为；（5）因乙方个人原因造成重大安全责任事故发生（含直接经济损失、质量事故、人身伤亡）的行为。3.泄露机密：将公司的关键技术、设备、工艺、图纸的相关数据和材料，以及未公布和实施的战略计划、营销策略和客户档案等商业机密泄露，尤其是泄露给竞争对手的行为。4.恶意诽谤：恶意诽谤公司或利用公司名义招摇撞骗，损害公司形象的行为；5.盗窃损毁：（1）盗窃公司和私人财务的行为；（2）故意损毁公司财务的行为。6.违法犯罪：（1）违反国家法律法规，受到国家处罚的行为；（2）违反国家各项政策的行为。7.威胁要挟：利用所掌握的公司秘密，威胁要挟公司的行为。第9条退出机制1.若乙方因以下原因离职，行权期内已行权部分期股或行权期后乙方持有的股权均由甲方以原始行权的价格收回，未行权的期股将自动灭失。（1）乙方未经公司同意而擅自离职；（2）公司有足够证据证明激励对象损害公司利益被停职或开除（如严重渎职、被刑法处罚、索贿、受贿、贪污、盗窃、侵占公司财产、泄露公司经营和技术秘密、损害公司声誉或利益等）；（3）没有达到公司的考核指标，双方协商离职。2.若乙方因以下原因离职，三年内其所持有的股权由甲方以原始行权价格收回全部股权。三年后则由甲方以公司上一个月财务报表中的每股净资产状况为准收回全部股权。甲方收回股权时，乙方必须配合甲方完成工商变更的必要手续。（1）行权期结束后，乙方与公司友好协商而离职；（2）乙方由于劳动合同期满，因乙方上一任期未达经营目标或公司经营不善，双方有任一方提出不再签约时而离职；（3）乙方因执行公务死亡；（4）乙方因达到国家和公司规定的退休年龄退休而离职的。3.过错性退出：若乙方在任职期间因严重违反法律、法规或公司章程，泄露公司商业秘密等保密信息，未履行或拒绝履行股东权利义务，而给公司造成重大经济损失及声誉损害，则无条件退出公司，并由甲方实际控制人按照乙方行权时实际支付的价格回购乙方持有的股份，并由乙方赔偿损失；乙方有义务协助甲方办理股权转让的工商变更登记。4.退休：若乙方在公司任职满10年，因年龄或身体原因需要退出公司的经营管理，其所持有的股权按比例保留在公司，并接受公司因融资或增资带来的股份稀释。同时将其所持有股权对应的表决权委托给甲方实际控制人。第十条乙方转让股权的限制性规定除本协议另有约定外，乙方通过行权取得的股权原则上三年内不得转让。乙方通过行权取得的股权三年后的股权转让应当遵守以下约定：1.乙方转让其股权时，由甲方实际控制人优先购买股权，即甲方实际控制人拥有优先于公司其他股东及任何外部人员的权利，转让价格按照以下方式约定：（1）在乙方受让甲方实际控制人股权后，三年内（含三年）转让该股权的，股权转让价格按照乙方行权时实际支付的价格；（2）在乙方受让甲方实际控制人股权后，三年以上转让该股权的，每1%股权转让价格依公司上一个月财务报表中的每股净资产状况为准。2.若甲方的实际控制人放弃优先购买权的，公司其他股东有权按前述价格购买，其他股东亦不愿意购买的，乙方有权向股东以外的人转让，转让价格由乙方与受让人自行协商，甲方实际控制人及其他股东均不得干涉；3.甲方实际控制人及其他股东接到乙方的股权转让事项书面通知之日起满三十日未答复的，视为放弃优先购买权；4.乙方不得以任何方式将公司股权用于设定抵押、质押、担保、交换、还债。乙方股权如被人民法院依法强制执行的，参照《公司法》第七十三条规定执行；5.如发生以上股权转让，乙方必须无条件配合甲方完成转让的全部手续和法律文件，否则应当承担违约责任并向甲方按照转让股权的市场价值支付赔偿金。第十一条双方的权利和义务1.甲方的权利和义务：（1）甲方对于授予乙方的期股将恪守承诺，除非乙方有本协议所涉及的特殊情形，否则甲方不得中途取消或减少乙方的期股数额，也不得中途中止或终止与乙方的协议；（2在乙方违反本协议所约定的限制条款时，甲方享有按协议约定的方式对乙方所持期股进行处理的权利；（3）甲方有按照本协议所规定的程序按时足额发放期股红利的义务。2.乙方的权利和义务：（1）乙方有按时足额缴纳购股资金的义务；（2）乙方应恪尽职守，以确保公司绩效考核办法所列考核指标（指标参见《年度目标责任书》）的达成；（3）乙方不得对所持有期股进行私自转让，也不得用于抵押或偿还债务；（4）乙方不承担因甲方在投资或决策失误造成的损失及责任。第十二条合同解除等待期内发生下列情形，甲方可以无条件单方解除本协议：1．乙方与公司的劳动合同发生解除或终止的情况。2．乙方违反法律法规或严重违反公司规章制度。3．乙方未在等待期满前一个月提出第一次行权申请。4．行权期内乙方发生违规行为导致违法犯罪、严重违反公司规章制度或严重违反本合同的约定，甲方可以无条件单方解除本协议。第十三条关于聘用关系的声明甲方与乙方签署本协议不构成甲方或公司对乙方聘用期限和聘用关系的任何承诺，公司对乙方的聘用关系仍按劳动合同的有关约定执行。第十四条关于免责的声明1．甲、乙双方签订本期股激励协议是依照合同签订时的国家现行政策、法律法规制定的。如果本协议履行过程中遇法律、政策等的变化致使甲方无法履行本协议的，甲方不负任何法律责任；2．本协议约定的行权期到来之前或者乙方尚未实际行使期股认购权，公司因破产、解散、注销、吊销营业执照等原因丧失民事主体资格或者不能继续营业的，本协议可不再履行；3．公司因并购、重组、改制、分立、合并、注册资本增减等原因致使甲方丧失公司实际控制人地位的，本协议可不再履行。第十五条争议的解决本合同在履行过程中如果发生任何纠纷，甲乙双方应友好协商解决，协商不成，任何一方均可向甲方所在地的人民法院提起诉讼。第十六条附则1．本协议自双方签章之日起生效；2．本协议未尽事宜由双方另行签订补充协议，补充协议与本协议具有同等效力；3．本协议内容如与《有限公司章程》发生冲突，以本协议内容为准；4．本协议一式二份，甲乙双方各执一份，二份具有同等效力。（以下无正文）甲方：(签名盖章)　乙方：(签名印章)法人代表：（签字）　        　　联系电话：联系电话：年月日年月日
八、课程总结与后续安排
8.1本次课程核心总结一致性模型是BLM模型的灵魂，核心通过“关键任务、人员、正式组织、文化”四大要素及六对匹配关系，解决企业执行力短板问题。行业案例（智能手表、智能手机、白色家电）印证：战略共性远高于个性，企业竞争的决胜点在于执行能力，尤其是一把手对执行的认知与投入。五年战略规划需聚焦3-5个核心财务指标，通过战略解码分解至业务与人员层面，同时结合H1、H2、H3业务划分，平衡短期现金流与长期发展。H1、H2、H3业务需通过“矩阵式管理+项目制”实现组织支撑，通过差异化人才配置与激励机制，匹配业务发展需求。8.2后续课程安排第八讲：一致性模型实践补讲（针对本次未讲完的工具应用细节，如一致性评估问卷的具体使用方法、H3业务的风险管控技巧）。其他系列课程：包括“中小企业管理体系建设”“年度产品规划与上市”“年度质量规划与实施”“年度经营计划编制”等，具体可关注识干家公众号、视频号或官网，获取课程时间表与报名方式。8.3学习资源获取课程资料：购买199元“从战略到执行就用BLM”系列课程，可获取往期课程精讲视频（含剪辑优化，去除寒暄与技术故障环节）、课堂笔记（文字版，10-20分钟可快速掌握核心内容）、PPT课件。会员权益：识干家专业年会员（199元/年）可免费观看该系列课程及其他战略类课程；全域会员（365元/年）可免费观看所有25门管理大课堂课程，包括研发、生产、销售、人力资源等领域，同时获取所有课程资料与工具模板。社群互动：购买任意课程或会员，可联系客服加入识干家微信群，牛俊伟老师会不定期在群内答疑，与学员交流BLM模型实践经验；带练营学员可进入专属小班群，获取一对一指导与同学交流机会。建议企业管理者结合自身工作，将本次课程所学的一致性模型应用于实际业务，通过“诊断-改善-验证”的循环，逐步提升企业战略执行能力，为2026年及“十五五”（2026-2030年）战略目标的实现奠定基础。
二、人是主角：组织将围绕人来创造价值
孙波不管是组织形态，还是其衍生出来的命题，如组织变革、人力资源管理变革等问题，都是在发展过程中逐渐演变的。当然，这种演变并不是说今天的一定比过去更高级，不是这个概念。企业管理的这种演变笔者理解为是与时代的相适应性。而时代是一个“时点”的概念，在这个时点所发生的一切并不一定都是更高级的阶段，比如今天的环境就比过去的环境好吗？今天出现的各种病症都比过去高级吗？并不是这样的。从这个角度来讲，今天我们探讨组织的问题、人力资源管理的问题，其实并不是割裂和过去的联系，要重构一个更高级别的体系，而是要去研究一个适合现在时点的人力资源管理状态究竟是什么。笔者认为这里面有一个贯穿过去、现在和未来的主线。如果我们抓住了这个主线，可能就能更清晰地看到它的演变脉络，以及它和企业经营之间的关系。时代演进中的主线是人在组织中的定位和角色的不断变化。这种变化是不断适应客观时代背景的表现和结果，也是驱动组织人力资源管理不断变革的主要原因。
5.牛刀小试刘处长
想想自己前一阶段只顾着去地市跑客户了，我想，要在沈阳本地打几个漂亮的单子，得向做成功的人学习，先让自己看起来像个成功的人。我看看镜子中的自己，就像当初周例会上大家七嘴八舌说的那样，像个工程师，哪里像个成功的销售呢？我决定先给自己投资一下，把自己重新塑造成一个稳重、成熟些的销售。周末我逛了逛沈阳的商场，买了一身新衣服。当我来到S公司门口的时候，才发现S公司隔壁还有另一家J公司，两家都做通信工程，而且好像S公司的日子比J公司的日子好得多——S公司那边停的车都是好车，J公司那边停的车都是便宜车。我首先拜访S公司第一工程处，前任销售为了搞好关系，当时给他们免费做过几次仪表保养和巡检，尽管没有成交，还是积累了一些好感。我先见到的是万处长，万处长长得特别普通，看长相很像个工人，但是坐在办公桌之后，自带了一些威严。我认真地向万处长做了自我介绍，讲了讲我们现在的产品和在辽宁的市场情况，万处长听了之后，没什么反应，只是“哦”了一声。以前在地级市，我一般这样讲完之后，客户都比较热情地递烟或者倒茶，今天万处长这里好像无动于衷，这让我意识到S公司这里果然竞争激烈，国际品牌在这儿也是稀松平常。转入产品话题，我问处里的仪表现在什么情况，我可以帮助第一工程处做仪表保养维修。万处长说仪表归郝副处长管，让我去隔壁找郝副处长了解情况。郝副处长待人比较热情，没有威严感，按他自己的话讲，万处长做决策，他管落实，所以他的工作主要是带人干活儿。跟郝副处长聊了一会儿，很快就聊得比较熟了，我跟郝副处长提安排人员过来做保养维修。郝副处长说：“后面两周哪天来都行，提前一天告诉我，我安排人把仪表都给你集中一下。”聊得这么热乎，就顺理成章地一起晚上吃饭。万处长不来，就我和郝副处长两人，一起去酒吧喝啤酒，一句工作的事都没提。第二天，我立即从公司申请让技术人员来沈阳，专程给S公司做保养维修。我又去了S公司的隔壁——J公司。我仍然穿着昨天那一身亮丽的衣服，为了不让样机给我拖累，我把衣服放宾馆，把样机放进拉杆箱拖着走。我先进的是J公司工程一处刘处长的办公室。我对刘处长说：“刘处长你好，我是昨天跟你联系的郑文洲，这是我的名片。”刘处长接过我的名片，让我坐下。我接着介绍了我们公司，还有主营业务，然后对刘处长说：“刘处长，今年已经确定，马上开始在全省推行PON网络，原有的仪表几乎都不支持PON网络，您这边有没有支持PON网络的仪表呢？”刘处长说：“工程将于明年三月份开始，所以还没买，但是正在考察中。你们有哪些型号的仪表是支持PON网络的？”我给刘处长一份资料，指着其中一款说：“我现在向您推荐这一款。”然后我把这一款仪表的优势说了一下，然后又告诉刘处长，给您推荐的是目前最全面的一款产品，覆盖国内外各种体制的多个波段。”刘处长说：“有人向我推荐了A品牌，他们的也有一款全波段的产品，你这一款跟他们那一款相比，有什么优缺点呢？”我说：“从产品标称的参数上看，我们两家的产品都差不多，定价我们稍贵一点儿。但是我们公司的工程师拆开过他们的仪表，发现他们仪表内部用两个光源产生四种波长的激光，而我们品牌的仪表，是一个光源产生四种波长的激光。”说到这里，我停下来，笑着看了看刘处长。刘处长好奇地问：“那是不是他们体积更大？”我接着说：“体积上他们是比我们大一点儿，但这并不重要，重要的是将来仪表校准会出现隐患。之所以说是隐患，是因为现在国内开始大规模用PON网络仪表，之前只在研究所之类的机构里用，所以有这种可能性，但没多少人仔细追踪这件事，相信过一两年之后，他们的双光源会产生校准问题。另外，刘处长您也知道，产品设计得越简单，可靠性越好，设计得越复杂，就越容易坏。仪表里不只是多塞一个光源的问题，还涉及电路板、供电系统、时序系统一系列的问题，所以，他们的产品发生故障的概率可远比我们高。”刘处长说：“你说的有道理。”我继续说：“那为什么A品牌要用两个光源呢？因为这种仪表的光源，是最关键的部件。这方面，我们品牌是世界上做得最好的。能产生四个波长的光源，国内也能做出来，可是论稳定性，还是差我们品牌很远。我们收购了以前专做激光器的B公司，所以有自己的生产线。而激光器生产出来之后，还需要一个一个实际检测，我们把最好、最稳定的光源器材留给自己用，差一点儿的卖给别的公司。而A品牌，是一个以电路和软件见长的仪表公司，他没有自己的光源生产厂，需要在外面买光源器件，所以他们买不到最好的四波长稳定光源器件，只能退而求其次，定做两种两波段稳定光源，然后把这种光源装进一个仪表里。不仅如此，在PON网络协议的专利中，我们品牌占有的比例，远高于A品牌，我们在PON网络上的技术积累也远远超过A品牌。”刘处长恍然大悟：“原来是这样啊。郑经理，你以前是做什么的，研究挺深入啊。”我说：“我以前学通信的，后来又教通信。因为觉得教书不符合我的性格，所以下海做了销售。别的也不懂，只能卖通信行业的产品。”刘处长说：“那你会修仪表不？”我说：“刘处长，我做销售和老师，都是靠嘴巴赚钱的，让我用手赚钱，不好意思，跨行了，这个是您擅长！”说完，两手一摊，摆出一副发愁的样子。刘处长哈哈笑了起来：“怪不得这么专业，原来是通信专业的老师啊，厉害厉害。”我说：“不行，讲点儿原理什么的我擅长，可是要我拿合同和订单，不能靠讲原理呀，现在得靠喝酒。我这南方人的小体格，跟东北人喝酒，那哪儿够你们喝的，尤其是你们干工程的人，酒量普遍高过当地平均水平，我跟搞工程的人一起喝酒啊，经常是他们刚润润嗓子，还没正式开始喝呢，我已经趴桌子上起不来了。”刘处长笑呵呵地递过来一支烟：“抽不？”我说：“谢谢，我不抽烟。”刘处长又跟我聊了会儿我老家，聊了会儿我们公司在辽宁的市场情况。后来，他问：“你们这个品牌的PON网络仪表，在哪些地方用了？”我回答说：“以前国内的PON网络没建设呢，在国内的工程口几乎没人买这种仪表，但是在大学、研究所，还是买了不少，像东北大学、大连理工大学，都是我们的客户。这种情况不只是我们，其他品牌都是这样。”刘处长问：“那价格是怎么样的呢？”我说：“这样，A品牌的同档次的产品，价格比我们便宜一点儿，我就按他们的价格给您供货了。”刘处长说：“我们的效益没有隔壁的工程公司好，我们一向买产品讲求性价比。那个中端产品是什么情况？”我说：“中端产品就是三波长的，这个最不经济，您作为工程公司，这四个波长的肯定都会有测量需求，那个时候您再买一台三波长仪表吗？所以一次买四波长仪表，看似浪费，其实是省钱。”刘处长说：“那你就给我再便宜一点儿，我们处今年年底的预算肯定得花完，要买PON网络仪表准备明年用。我看你们产品不错，可以买，就是价格需要再便宜一点儿。”后来我和刘处长谈了一会儿，我决定在前面降价的基础上，再打个九折。刘处长答应把二处拉上，一起找我买这款仪表。随后话题比较轻松，刘处长也大致介绍了一下J公司一处和二处的情况。J公司一处、二处是仪表使用大户，两个处都是处长说了算，大事小事一把抓。二处袁处长是个大嗓门，他一接电话，哪怕关着门屋外头都能听见。两个处长关系还特别好，袁处长原来是刘处长的副手，所以刘处长让他买什么，袁处长就跟着买什么。最后，走之前我说：“正好我们技术人员明天到沈阳，给你们两个处的仪表全都保养维修一遍，免费的。”刘处长说了感谢，然后把我送到楼梯口。在刘处长这里这么顺利，我心说机遇果然是留给有准备的人，前面这么长时间的积累，还有新换的这身衣服，总算看到了投资回报。客户工作需要坚持做，订单可能会晚到，但绝不会缺席。第三天，技术人员到了沈阳，我带着技术人员先到S公司，把大大小小的仪表都保养维护一遍，晚上，我又和郝副处长一起吃烤串，郝副处长一边喝酒一边说给我介绍S公司和J公司的关系。S公司的效益比J公司的效益强几倍，两家几乎同时成立，但S公司市场能力就是强，拿到的建设项目总是比J公司多，还有外人不知道的是，S公司是联通系统的，辽宁YC是移动系统的，但是S公司居然是辽宁YC的股东。所以，外人一般想不到，辽宁全省最大的通信施工企业辽宁YC，每年还要给沈阳S公司分红。因为辽宁YC是后来成立的，成立的时候，S公司那时已经发展得实力很强，资本、技术都很充足，于是就入股了辽宁YC。郝副处长又接着介绍仪表的厂家，我们的对手上海远方每个月都会来沈阳，来沈阳必来两个地方——辽宁YC和S公司，联通都不一定每回都去。为什么？现在市场格局变了，建设和代维都给了工程公司，运营商采购的量还不如工程公司，过几年只怕运营商都不采购了。我看话题都到这儿了，就问郝副处长，辽宁YC那边有个项目，近期要采购大批仪表，我这儿正发愁怎么做，楚副总我不熟，找其他人也没用，你知道谁跟楚副总比较熟？郝副处长对我一笑：“楚副总以前跟我是一个院里的，我们都是老邮电的人，不过他比我大十来岁，我们都是邮电的子弟，接父亲的班，进了各自的单位。楚副总能力很强，以前一直没有好机会，后来电信运营商拆分，成立了辽宁YC，楚副总这才提拔上来了，以前他就跟万处长一样。当然这几年，辽宁YC的体量越来越大，超过了我们S公司，要是再往前五年，我们S公司，是全省最大的工程公司，分公司都开到海南去了，你说厉害不？”我说：“原来您跟楚副总是老熟人，那我找你就行了呗。”郝副处长说：“你要是五年前找我，我还可以试试，但是现在，人家已经发达了，跟我们不是一个级别了。”听他这么说，我们就没再继续聊这个话题了。
四问：三种风险，你是如何防范的
投入风险：除了创新骨干的选拔、开发进度的管理外，投资比例的分配很重要。721的投资组合可以借鉴，即70%投资于迭代创新，20%投资于领先创新，10%投资于自由创新。最重要的是通过投资主体的多元化来分散风险。如红杉资本和思科的产融互动模式就非常具有借鉴价值。资本的力量将在创新中起到越来越重要的作用。产权风险：首先，必须重视知识产权保护，必须配有相关律师或者顾问。创新企业如果忽略这一点，就是为自己挖了一个天大的坑。其次，必须注意各项保密工作，除了合同约定、技术手段外，要注意利益设置，使其内部收益大于外部诱惑。最后，必须严厉打假，如果自身打假成本过高，可以充分利用民众的力量或专业的第三方参与打假。行政法规风险：比较重大的创新，有时候会与既有的行政法规相冲突。这时候的应对动作不是简单的退缩，而是要做一个判断，那就是这些行政法规是否合理，是否会因为新事物的出现而转变，而不是单纯地做个老实孩子。随着国家对创新的重视和鼓励，我们应该对国家行政法规的包容性和与时俱进怀有信心。
战略规划流程图
战略规划流程图 
四级文件××-04-061相关方需求或期望识别表
相关方需求或期望识别表
铺货的具体方法
1.铺货前进行铺货区域的划分，结合铺货的终端数量进行划分。划分形式：（1）按地理位置划分（城区、乡镇）。如城东、城南、城西、城北。（2）按该市场的行政区域划分。如桥西区、桥东区等。（3）按渠道类型和地理位置划分。如：A类酒店和大卖场由专人负责，其他终端按地理位置划分。注：如果按渠道划分，则需要考虑铺货的路程时间。2.铺货人员组织业务经理负责跟进经销商进行铺货队伍的建立。根据铺货终端数量及区域进行相应人员组织。（1）2人小组（或单人小组）型。指每组铺货人员只有1～2人，负责从介绍到收款到发放赠品，张贴POP，报表填写等所有和铺货相关的工作。​ 优点：可同时派出较多铺货组别进行更广范围内的终端铺货。​ 缺点：单打独斗。成功率更多依赖个人能力。应用前提：常规新产品铺货或旧品铺货补强，当地的业务人力资源有限。（2）铺货突击队，跟车铺货。每组铺货人员由4人组成，各司其职（A.负责客户谈判。B.铺市表格填写，回收货款。C.POP张贴，货架整理，产品清洁，货物搬运。D.货物，车辆安全，司机）​ 优点：协同作战，成功率较高。​ 缺点：对人员数量要求较多。应用前提：市场整合性开发，通常配合产品上市同期发布线上广告，新产品需要快速达到较高铺货率。3.铺货方法原则：所有铺货方式的设定必须基于产品价差、公司给予的产品投入比例、费用总额进行衡量。（1）基本方式。①同品搭赠。例如进一件送1～2瓶相同产品。适合价格相对较低的产品。②本品非同品搭赠。例如进一件A产品送一瓶B产品。适合丰富产品线、成熟产品带新品上市、价格相对较高的产品铺货。③异质赠品搭赠。例如进一件A产品送1个其他非白酒类的赠品，如打火机、纯净水、食用油、电器等。④铺货送陈列奖励。进一件A产品送其他B对应产品各若干瓶，要求店家提供足够好的店面陈列位置和一定的陈列时间（如2个月、3个月等）并签订陈列协议。（2）特殊方式——针对“钉子户”的铺货方法。①针对现饮终端钉子户：方式一:在中午11点前或晚上6点前组织3～4人到该店门前进行资料发放、品尝酒赠送，持续一段时间，效果一定较好。方式二:在现饮终端的停车场进行资料发放、品尝酒的赠送。②针对非现饮终端钉子户：方式一：可组织一人到该店购买一条香烟、一件牛奶、一件可乐等，同时购买二瓶（或四瓶）我公司A产品酒，由于该店没有A酒但店主不愿放弃此买卖，往往会马上进货，当然此前要有业务人员到此店多次推销过A酒并贴上“A酒联系卡”，这样的话，店方才会知道进货电话。方式二：可组织不同人员不定期上门询问并要求购买A酒，造成产品受欢迎的气氛。
一、并购目标初步梳理
并购目标企业的初步梳理，主要是了解目标企业过去曾做过什么？（怎样做的？结果如何？）未来打算做什么？（如何去做？期望如何？）与并购方企业之间的协同？（战略、人力、技术、价值链等）。（一）企业经营的历史与现状目标企业的经营历史和现状可以反映两个方面的重要信息：一是企业是如何定义和发展自己的业务；二是目标企业历史财务报表数据。如果一个定义清晰地表述了企业所在行业（及细分行业）、产业链位置、产品或服务及与竞争对手的差异性、目标客户、市场地位、盈利模式、企业家愿景，等等，是一个企业可持续发展壮大的前提和基础，也是并购方在选择和判断目标企业时特别看好的因素之一。初步对目标企业的法律状况进行梳理，包括：​ 了解公司的营业执照、注册资本、出资方式、出资到位情况、股权结构状况、公司组织架构、高管人员情况。​ 查看公司的章程、合同、财务所有权及投保状况、对外租赁资产状况、对外投资担保状况、对外书面合约。​ 了解公司债务状况、诉讼案件等。历史财务报表的重要性不言而喻，在前期调研阶段，并购方十分重视与交易估值有关的数据，如各种财务比率、资本结构、经济增加值（EVA）、EBITDA（利息、税、折旧、摊销前收益）或净利润等。其他如应收账款、存货变化、债务等影响企业未来现金收支的项目也会关注。相反，目前很多企业在对外并购投资业务中，更多地强调协调和互补效应，而不特别强调办公楼、厂房、车间面积等固定资产的规模，对技术、市场、品牌、人力、客户等资源类能力倾向性更大。（1）企业各种财务指标​ 反映企业变现能力的财务指标，如流动比率和速动比率。​ 反映企业营运能力的财务。分析比率指标，如存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。​ 反映企业债权人、投资者、经营者和与企业有关联的各方面都十分关注的长期偿债能力财务指标，如资产负债率、产权比率、权益乘数、长期资本负债率、利息保障倍数、现金流量利息保障倍数、现金流量债务比。​ 反映盈利能力财务比率，如销售净利率、销售毛利率、总资产净利率、权益净利率。（2）资本结构资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例关系，是企业一定时期筹资组合的结果。资本结构既是决定企业综合资本成本的主要因素，又是反映企业财务风险程度的主要尺度，对企业盈利能力产业关键的影响。对企业资本结构的分析，主要通过分析目标企业的经营杠杆系数、财务杠杆系数、总杠杆系数等指标，了解企业经营风险、财务风险与总风险。（3）经济增加值EVA（EconomicValueAdded）是美国思腾思特管理咨询公司开发并于20世纪90年代中后期推广的一种价值评价指标。EVA是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。（4）税息折旧及摊销前利润（EBITDA）EBITDA(EarningsBeforeInterest,Taxes,DepreciationandAmortization)，即税息折旧及摊销前利润，被认为是衡量公司表现的重要指标。EBITDA=息税前利润（EBIT）+折旧费用+摊销费用（二）企业未来的发展计划企业未来的发展计划，具有战略性、前瞻性，反映了企业未来发展的方向和目标。是企业领导人对行业发展趋势和企业的市场精准定位。拥有清晰的发展计划将有助于获得战略资本的青睐，提升并购交易的成功率。（三）并购双方企业之间的协同协调效应是企业对外并购投资的主要动因之一，在前期调研过程中，并购方会从价值链上下游角度对并购双方的协同性进行评判，如战略协同、技术协同、市场协同、人力协同、生产制造协同等。（四）融资额与股权比例并购方通过与拟并购目标企业前期调研，了解其计划融资金额和出让的股权比例，了解目标企业的整体股权结构及其他股东状况。投资额与获取和股权比例反映了目标企业对自身现有业务的估值。估值方式可以根据股票市场同行上市公司的股票价格来估值，即“公司价值=市盈率×净利润”，也可以根据目标企业未来收益法的估值28。具体可见后续章节相关内容。对处于发展早期阶段的企业，由于没有充足的历史业绩可供参考，通常采用以下公式估算企业的价值，即资金投入前价值和资金投入后价值。资金投入前价值是指新增资本投资入企业的价值，其计算公式为：资金投入前价值=原有股份总数×新股价格资金投入前价值=资金投入后价值－新增资本金资金投入后价值是指包含了融资增加的资本金金额的企业价值，其计算公式为：资金投入后价值=新增投资额/获得的股份比例资金投入后价值=总股份数（包括原有的和新增的）×新股价格其中，新股价格=新增投资额/新发行的股份数
科学分钱：向华为学“以奋斗者为本”
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月20日周五晚上19：30 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。 科学分钱：向华为学“以奋斗者为本”一、科学分钱的核心定义与战略导向科学分钱的核心目的有两个：一是激励奋斗，尤其强调集体奋斗而非个人英雄主义；二是导向增量，通过机制设计引导员工为企业创造更多价值。这里的“增量”包含三个层面：（一）增量的三重维度（时间03：38）1、增长：收入、利润、现金流的增长。例如员工奖金与收入或利润增长挂钩，从增量部分提取奖励。当企业收入增长时，员工能从增加的利润中获得相应奖金，这种直接的利益关联能有效激发员工的积极性。2、增回：指“多打粮食”与“增强土壤肥力”，包括山头项目、新增长点培育、重大技术突破等。通过设置KPI等指标体系引导员工实现此类目标。比如企业为了开拓新的市场领域，设立专门的项目奖金，鼓励员工参与新业务的开发。3、增效：如资金周转、存货周转、人效、物效等效率提升。以超市为例，快速周转虽利润率低，但通过高周转实现总体盈利。在制造业中，提高设备的利用率和生产效率，同样可以实现增效的目标。（二）战略导向的动态调整（时间07：38）科学分钱的战略意义在于通过奖金生成机制与企业战略目标深度绑定，实现“激励奋斗”与“导向增量”的双重目的。其本质是将公司战略转化为员工可感知的利益驱动，使员工行为与企业发展方向一致。导向增量的本质是将公司战略目标与奖金生成机制挂钩，完成目标越好，奖金越多。而激励奋斗的关键在于集体激励，基于团队或组织绩效而非个体绩效，例如奖金生成与团队整体业绩关联。企业不同战略阶段的激励导向需动态调整：若今年战略重点是追求利润，奖金生成中利润指标的比重需增大，收入比重降低；若明年战略重点是快速扩大规模，可能更侧重收入增长指标，甚至不考核利润，仅要求不亏损。科学分钱并非单纯发钱让员工满意，而是彰显公司战略方向、激励导向与目标追求，与战略紧密联动。以新能源汽车行业为例，在行业发展的黄金期，企业可能更注重规模的增长，此时激励导向会倾向于销量指标，即使短期内亏损也在所不惜，因为占据市场份额和用户心智更为重要。而当行业进入稳定期，企业则会将重点转向利润，调整奖金生成机制，加大利润指标的权重。华为“获取分享制”将三分之二利润分配给员工，激励团队聚焦业绩与效率。当某产品线进入技术突破期时，增设“技术突破专项奖”，与专利数量、技术指标挂钩，体现对“增回”（技术积累）的战略导向。二、科学分钱底层逻辑的变革动因（一）资本与人力关系的根本性逆转（时间17：43）传统工业时代，资本稀缺性决定了分配天平向财务资本倾斜，企业利润主要归属于股东与出资人，员工仅作为劳动力成本存在。但当下资本充裕性显著提升，大量社会资金寻求优质投资标的，而真正稀缺的要素转变为“智力劳动”与“人才价值”。以董宇辉与李子柒案例为例，前者离开原平台后，原机构影响力锐减；后者独立运营后依然维持高商业价值，而曾合作的资本公司却因失去核心IP陷入业绩下滑，这印证了“个体智力劳动者价值远超资本力量”的现实。诺贝尔经济学奖得主索洛的研究进一步揭示：1909-1949年美国企业每小时总产出翻倍的贡献中，仅12.5%来自资本投入，87.5%源于技术变化，而技术进步的本质是人力资本的积累与释放。这一结论颠覆了传统认知——企业增量价值的核心创造者已从“资本”转向“人”，分配逻辑必然需要从“资本主导”转向“人力主导”。（二）分配模式从“雇佣关系”到“合伙关系”的演进传统雇佣关系中，员工以“按指令劳动”获取固定薪酬，企业利润归属于资本方，这种模式下员工缺乏主动创造增量的动力。某工厂案例典型体现了这一矛盾：老板与高管因亏损跑路后，一线工人自主管理竟实现盈利，原因在于此前“干多干少一个样”的机制压抑了积极性，而当员工能直接分享劳动成果时，自驱力被激活。万科与华为的实践则代表了新分配模式：万科将传统“80%利润归资本、20%归员工”的比例反转，20%归资本，80%分配给智力劳动者；华为将三分之一利润分配给近7万股东，三分之二归全体员工，使员工平均年薪达100万。这种“合伙关系”的本质是承认员工作为“人力资本”的价值，允许其与财务资本共同参与利润分配，形成“价值共创-利益共享”的闭环。（三）智力劳动价值在商业实践中的显性化验证（时间29：02）李子柒案例中，其个人IP创造的商业价值（如螺蛳粉年销3亿）远超资本方的资源投入，即便与原公司解约三年后复出，依然能快速重建影响力，而原公司却因失去核心人才陷入沉寂。这一现象并非孤例：在知识付费、直播电商等领域，头部个体从业者的价值创造能力已显著超越机构平台，倒逼分配机制向“人力”倾斜。华为“获取分享制”的底层逻辑正是基于此——员工奖金生成与个人创造的价值直接挂钩，而非依赖领导评价。当某产品线研发团队攻克关键技术时，其奖金不仅来自短期利润，还包括技术突破带来的长期收益分成，这种机制让智力劳动的“增回”价值（如技术积累、品牌溢价）获得显性回报，进而驱动员工主动追求企业战略目标中的“增量”与“增效”。（四）分配逻辑变革的本质：从“分存量”到“创增量”的思维转向传统分钱逻辑的核心是“分存量”，即企业利润在资本与员工间的固定比例分割，这种模式下员工利益与企业增长缺乏直接关联。而科学分钱的底层逻辑是“创增量”——通过机制设计让员工意识到“为自己赚钱”与“为企业创造价值”是同一过程。如“包产到户”后，农民为追求个人收益最大化，主动优化种植效率，最终实现粮食产量与个人收入的双重增长，这与某工厂工人自主经营实现盈利的逻辑一致：当分配机制将“个人利益”与“组织增量”绑定，员工会自发形成自我管理、自我激励的动力，从而让“钱越分越多”成为可能。（五）分钱的四类人群（时间30：33）在分钱机制中，通常涉及以下四类人群，其分配逻辑与价值创造方式各有不同：1、企业家角色定位：企业战略决策者与核心资源整合者，对企业生死存亡负有直接责任。分配逻辑：作为智力资本的核心代表，除股东身份获得财务资本回报外，还需从人力资本创造的价值中获取更高比例的分配（如华为等企业中，企业家团队在利润分配中占主导地位）。2、高管角色定位：企业战略执行的核心管理者，负责组织运营与资源调配。分配逻辑：其激励与企业整体业绩、长期战略目标挂钩，通常通过“获取分享制”从企业利润增量中获得奖金，同时可能参与股权激励（如TUP激励等动态分配模式）。3、脑力劳动者（知识型员工）角色定位：包括研发人员、技术专家、核心销售人员等，以智力劳动创造价值（如研发新产品、开拓市场等）。分配逻辑：其奖金生成与具体成果挂钩，如研发人员可享受新产品上市后的利润分成，销售人员按业绩提成。对于长期价值创造（如技术突破），可通过“评价授予制”获得专项奖励。4、体力劳动者角色定位：以标准化作业创造价值，如生产线工人、基础服务人员等。分配逻辑：多采用“计件工资制”或“计时工资制”，按具体工作量或产出量获得报酬，其收入与即时劳动成果直接关联（如工厂工人按生产件数计算薪资）。三、八种落后分钱方法的危害与解析（一）没规则或潜规则（时间41：49）许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底11-12月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致“会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿40万时仅发29万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。（二） 单一业绩提成制1、危害表现：新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因A产品提成是B产品五倍，拒绝推销更有价值的B产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。2、 改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。（三）自下而上卷积，定岗定编定薪传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。 正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。（四）前后端分灶吃饭前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12月销售额占全年40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现“无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。（五）目标奖金+基于目标设定奖员工年薪固定，如销售部经理年薪40万，次年目标从5000万增至6000万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。（六）基于利润的阿米巴部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如“外战外行，内斗内行”。更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行20/80分配，避免过度内部市场化。（七）奖金直接算到个人直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。 正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。（八） 股权激励：金手铐变铁饭碗1、危害表现：小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪50万但分红200万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售A为股东，年收入250万，销售B业绩是A的五倍，年收入仅100万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。2、 改进建议：动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为TUP激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。四、科学分钱机制的设计与落地（一）获取分享制的核心设计（时间01：21：29）1、奖金生成逻辑：公司奖金包根据年度收入和利润的一定比例自动生成，收入和利润增长，奖金包随之增长。例如公司今年收入增长20%，利润增长15%，奖金包按约定比例从增量中提取。这种自动生成的机制能够确保奖金与企业的业绩增长同步，激励员工为企业创造更多的价值。2、部门分配规则：按历史比例或战略导向将公司奖金包分配到各部门，如销售部门30%、研发部门30%、供应链部门20%、职能部门10%，部门奖金与人数无关，仅与公司整体业绩挂钩。例如人力资源部占5%，若公司奖金包从500万增至600万，人力资源部奖金从25万增至30万，促使其关注公司业绩增长。这种分配规则能够引导各部门关注公司的整体业绩，而不是仅仅关注本部门的利益。3、个人分配机制：部门拿到奖金包后，根据员工贡献进行分配，可结合绩效评价，但评价标准需公开透明，避免领导主观干预。例如销售部门按个人销售额占比、利润贡献等指标分配奖金。这种分配机制能够确保奖金的分配公平、公正、公开，激励员工努力工作。（二）应对业绩下滑的奖金策略1、未来奖金预支：若预计未来两年盈利，可提前发放未来奖金，维持团队稳定性，如某公司预计明年盈利，今年从未来奖金中预支部分发给员工。这种策略能够在业绩下滑时，维持团队的稳定性，避免人才流失。2、亏损减幅奖励：若公司预计亏损3000万，员工努力后仅亏损2000万，将减亏的1000万视为利润，按获取分享制进行分钱，激励团队共同减亏。这种策略能够激励团队共同努力，减少亏损，实现企业的扭亏为盈。3、组织优化与成本控制：当销售收入和利润下降时，启动组织优化，冻结加薪，甚至裁员，降低成本费用，传递市场压力，如某公司通过裁员降低成本，缓解亏损趋势。这种策略能够帮助企业在业绩下滑时，降低成本，提高效率，增强企业的竞争力。（三）好的激励方案的终极目标一个好的激励方案应实现：1、让没能力的人不敢睡觉：通过机制设计，如工时制，若员工连续三个月被区域邀请的工时不足，人力资源部启动优化流程，让能力不足的人自动淘汰或努力工作。这种机制能够确保企业的员工队伍保持一定的竞争力，淘汰不适合的员工，激励员工不断提升自己的能力。2、让有能力的人不想睡觉：有能力的人通过创造更多价值获得更高收入，激励其持续奋斗，如销售业绩越好，奖金越高，员工为追求更高收入而主动拼搏。这种激励方式能够充分发挥有能力员工的潜力，为企业创造更多的价值。3、让老板睡好觉：机制自动运行，员工自我激励、自我管理，老板只需制定战略方向，无需事必躬亲，如华为通过科学分钱机制，实现“老板指哪打哪”，老板可专注于战略规划。这种机制能够让老板从繁琐的日常管理中解脱出来，专注于企业的战略规划和发展方向，提高企业的决策效率和竞争力。五、课程体系与知识延伸杨序国老师的课程分为三大部分，基于业绩增长逻辑：1、成功的战略：包括战略澄清与解码，将公司战略转化为全员行动，明确方向，避免战略仅存在于老板脑中。这部分课程能够帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，确保全体员工都能够理解和支持企业的战略。2、卓越的运营：围绕流程展开，包括运营流程设计与优化，以及开好经营分析会，通过复盘修偏确保战略执行。这部分课程能够帮助企业优化运营流程，提高运营效率，确保战略的有效执行。3、高效的组织：涉及组织能力建设、干部管理、人才经营等，为战略与运营提供资源和能力支撑。这部分课程能够帮助企业建立高效的组织架构，培养优秀的干部和人才，为企业的发展提供有力的支持。科学分钱作为组织激励的核心环节，需与企业战略、运营流程及组织能力建设紧密结合，形成完整的管理体系，才能真正实现“激励奋斗、导向增量”，让企业在动态市场环境中持续增长。企业在实施科学分钱机制时，需要综合考虑企业的战略目标、运营流程和组织能力，确保分钱机制与企业的整体发展相匹配，从而实现企业的可持续发展。推荐杨序国老师的《HR拿来即用的任职资格体系全案》与《用好任职资格体系》。书中系统阐述了任职资格体系的构建与应用，从岗位分析、能力建模到认证评估、应用落地，提供了大量实操工具与案例。无论是HR搭建人才管理体系，还是企业优化组织能力，都能从中获取可直接复用的方法论。书中内容紧密结合企业实践，解决了任职资格体系设计与推行中的常见难题，帮助企业实现人才标准与战略目标的对齐，提升组织效能。
  
    
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