热门：快消品零售营销老板
【案例2】朝阳行业里的侏儒企业
如佳集团是一家在河南某地级市发源的区域性企业，以一次性卫生护理用品为主业，主要生产卫生巾、卫生护垫、乳垫、婴幼儿纸尿裤、成人护理用品及高级生活用纸等多系列产品。自1994年成立，在河南市场精耕了十几年，成为当地数得上的区域品牌，销售额一度突破了2亿元。从2008年开始，管理层认为单做河南市场已经不足以稳步发展了，为了在未来的竞争格局中占据一席之地，如佳集团需要从本土跨省冲关，推向全国市场。集团高管讨论的焦点就出现了：是集中兵力先在一个省试点运营，还是分散资源去各省找市场机会？常务副总林田认为先集中兵力在一个省试点运营，林总是2009年夏总从大企业里挖角过来的，夏总认可他的建议，于是拍板决定：将上海作为核心市场，集中资源进行开发，并最终以点带面进入全国市场。2010年年底，如佳集团确立了它的全国市场战略布局，将公司总部由河南搬至全国经济最发达城市——上海，成立上海如佳集团。如佳集团发起了高调但不张扬的跨省冲关行动。2012年2月，夏总面对最新的财务报表。心情极其郁闷：2010年增加有限的销售数据，2011年开发新市场所增加的管理成本，销量已经连续两年停滞不前。夏总的困惑：是我们目前的执行方法不对，还是刚开始的选择就是错误的？这个问题我们首先要弄清。如果是方法问题，我想营销部门的同事有必要集合一下部门一线人员的意见，拟个符合上海市场的推广模式；如果是战略问题，那么集团整个战略规划有必要重新调整。如佳集团的问题是什么？如果你是夏总，你会如何抉择？如佳集团的状况在中国企业里具有一定的代表性，用战略的语言说，是二次创业碰到了瓶颈，用战术的语言说，是区域品牌外埠市场复制不成功，但正如夏总已经隐约感觉到的：企业面临的不是简单的战术问题。换位到夏总的角色上，可以体察到他心绪的脉络：2008年提出进军大上海时必然豪情满怀，投资建厂不说，抽调了精兵强将打上海市场。两年过去了，上海市场的销量没有上去，销售成本却在大幅增加，再这样消耗下去，河南市场赚的利润，都要被上海市场的亏损吞噬。真正的问题是什么呢？我们将如佳集团放到其16年的企业创业史（1994—2010年）与所在的卫生巾产业格局里考察，从以下三个视角洞察如佳集团的真正问题所在。问题1：如佳集团究竟是一家怎样的企业？如佳集团最高峰仅2亿元的销售额，在中国卫生巾411亿元的产业规模（2010年）里是非常典型的区域小品牌（前20位最低门槛是2.5亿元），卫生巾市场年平均增长率约为8%，如佳集团似乎是实现最高2亿元后（或许是决定进军上海之前的2007年），销量增长即告停止。要知道，如果一家企业的销售增长速度低于行业平均增幅，那实际上就是在倒退，何况与自己的销售最高峰比都在下滑。也就是说从行业角度考量，如佳集团实际上是一个早熟的侏儒型企业。问题2：如佳集团的外部扩张战略是否正确？如佳集团在2008年才想起要进行外埠扩张，而且选择了中国最具品牌消费倾向的上海作为目标市场，同时，如佳集团在上海市场的操作过程是先郊县后城区、由外向内渗透的策略，这个策略与当初如佳集团的外埠扩张战略的目的——通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射——也是矛盾的：如果是为了获得产地背书效应，就应该像糖果行业里的金丝猴一样，取上海之地利，向全国扩散，而不是集中资源开发上海市场。此外，集中资源在上海市场打造样板市场，是选择了一个品牌最不能借势产地背书的市场——上海消费是全国出了名的“崇洋保守”（即喜欢跨国品牌，钟情本土老品牌），如佳集团选择上海做样板市场，岂不是挑了最硬的骨头啃？问题3：如佳集团操作上海市场的手段为什么不灵了？如佳集团在河南的成功是市场下沉、渠道精耕和持久努力的结果，相信如佳集团在河南市场实现了全渠道（从本地KA、超市到杂货店）的覆盖，如佳集团在河南市场销量的稳定，实际上是有品牌支撑的。选择上海郊县作为主攻市场，看似也是与河南市场起家时一样，以三级、四级市场做发力点，但忽视了如佳集团在河南市场做了16年品牌这个似乎很虚“软支撑”，仅靠在三级、四级市场、传统终端的操作，而没有高端势能（KA卖场+软硬广告）的支撑，即使靠老业务的勤奋铺货，也不能解决产品的动销问题，必然陷入市场僵局之中。上述三个问题的解析说明，如佳集团面对的不是企业问题（这类战术上的问题任何企业任何时候都存在），而是由于战略与执行都出现了偏差及错位，滑向了问题企业。如佳集团现在处于分岔口：它或者继续在无底洞市场消耗资源，或者尽快摆脱僵局，在变成死局之前抽身而出，在提出建议之前，我们简要阐述一下在卫生巾行业立足的基本战略。卫生巾是个什么行业？是否是一个成熟的、缺乏新增长点和巨头垄断的低附加值行业？答案是否定的。中国卫生巾行业面对全球最大的消费市场，每年3.6亿人群、潜在需求规模达650亿片、没有淡旺季的永远朝阳产业。当前跨国品牌虽然占据了TOP5品牌约60%的市场份额（以销售额计），前20位市场份额之和约90%，剩下的10%即40~60亿元的市场空间，由全国近2000家（一说1000多家）大小卫生巾企业争夺。看似行业集中度很高，其实不然。与啤酒行业相比，卫生巾产业的集中度并不高，主要是卫生巾大品牌并不像啤酒企业那样，采取异地并购或设厂的方式进行扩张，啤酒过去10年的并购，使中国啤酒企业从1500下降到500家，啤酒行业集中度的杀伤力比卫生巾显然大得多，这就是卫生巾行业近2000家中小企业并不会快速消失的原因。上述这个产业局面对如佳这样的企业来说意味着什么？如佳集团没有进入TOP20，算不得全国或区域品牌；如佳集团真实的销区实际上只有河南一省，2008—2010年的异地扩张战略又出现错位，在这样的局势下，再谈全国市场战略，未免有点浪漫——如佳集团已经失去了多次晋级区域或全国品牌的机会。未来的战略需要从以下三个层面考量、决策及执行：第一个层面，公司经营战略调整，实现正向现金流。如佳集团必须回到起家的成功之道——聚焦省区市场，以一级、二级市场的品牌影响，支持三级、四级市场渠道精耕的基本经营战略，这才是聚焦资源，即选择与河南市场消费特点较为接近的河北、湖南、湖北和安徽等河南周边省份，打造新如佳的销区市场，建立区域品牌地位。在此战略下，上海已经建立的营销总部、生产基地及产地背书，均应保留，但应减少上海的生产量，将生产基地放回河南平顶山，减少人员及生产成本。上海基地可以转变为物流仓库，或者视情况将部分物流仓库出租，不使资产闲置，获取现金。第二个层面，产品创新，品牌活化。卫生巾行业的中小企业，往往被强势品牌“催眠”进入巨大的思维误区：即在向大品牌学习的标杆思维下，竞争手段完全同质化，这正是大品牌希望看到的事情——“小敌之坚，大敌之擒”（《孙子兵法》），即小企业向行业标杆学习（很多时候是挖来行业领先企业的职业经理人），看似实现了规范化，实际上却是跳入自己挖的坑：广告策略、TVC制作、媒体策略、产品研发、价格涨落和促销手段全面同质化，短期似有效果，长期来看都是毒药，必然容易被领先者剿杀。如佳集团这样的早熟甚至已经跌入“壕沟”的品牌，必须树立与领先者不一样的“逆向思维”，才能实现“错位竞争”，即用概念化产品对抗大品牌的大品类、以创新产品冲击波对抗大品牌的形象力、以销售人员的勤奋真诚对抗大品牌的正规流程等。具体来说是走“借产品不断创新的品牌打造”路线。卫生巾是一种体验性消费产品，女性14~49岁人群具有无穷无尽消费细分的空间，可以通过聚类分析、新材料（包括添加物）和消费者心理分析等进行大量的“概念化产品”的创新，更好地让如佳产品被目标市场的消费者接受——啤酒营销里的“口味本地化”诉求策略，可以被应用到卫生巾区域品牌的打造之中。重要的是，如佳集团必须不断制造产品“热点”，尤其是与实际销售区域内消费者沟通的特殊产品，如化妆品里佰草集的植物概念、牙膏里高露洁的防止蛀牙概念等，这类产品往往是大品牌鞭长莫及的，这是一个非常重要的产品战略。从宣传角度看，可以宣称植物化妆、防止蛀牙等是一个新品类，但企业要明白，本质上这些不过是一个产品的USP（独特销售主张），产品必须有“创意”并“占住”这个USP，比空洞地宣称代表或开创某个“新品类”更务实。第三个层面，销售推广、聚焦突破。如佳集团选择了二线省区的三级、四级市场做主战场后，竞争对手就是当地的小品牌，也就是说，那些主要依靠低价格、粗制滥造的小微企业。如佳集团要做出一线品牌的阵势及声势，集中广告、人员等资源，对三级、四级县镇实施强攻，全面霸占当地分销商、零售终端和消费者的心智。对于各地级市及其三级、四级市场，要采取背水一战、全面轰炸的销售策略，以创新产品与成熟产品的组合，消费者促销、终端促销和分销商促销联动，以闪电战手段快速建立品牌影响力。同时，将上述三级、四级市场的市场操作模式及时总结，进行复制。此外，需要注意的是营销费用的使用方向与效益。如佳集团在卫生巾行业，是一家实现了初级规模化的企业，年度营销费用也只有5000万元（按25%的最低标准测算）左右，如何花好这笔钱是需要战略考量的事情。这笔钱，与行业TOP20的年度营销费用比起来，是杯水车薪，但对如佳集团来说，可以说是救命强身的血汗钱。总体来说，如佳集团需要按照以下优先顺序，规划这笔营销费用：第一是与提升一线执行力有关的费用，如销售人员激励奖金、销售竞赛、销售会议和培训等；第二是与新产品研发推广有关的费用，含新品策划、广告创意、包装设计和助销物料等；第三是促进与三级、四级市场渠道分销商关系的费用；第四是大型零售终端消费者促销费用。总之，如佳集团这类的企业必须有凤凰涅槃的勇气，改变“侏儒企业”的战略僵局，开阔视野、解放思想、回归早期创业激情，才能在卫生巾这样一个永远的朝阳产业里，确立自己的市场及行业地位。
【销售案例】
2.企业为什么需要善用精神的力量
企业经营不仅要借助装备、工具和金钱等物质的力量，还要借助哲学和道德等精神的力量，而且精神的力量可以更长久地影响企业健康发展。越是优秀的企业，越善于运用精神的力量，反之亦然。培育精神力量的核心手法是，定义和实践企业经营方针。所谓经营方针，是指企业在经营活动中，对围绕企业经营活动所发生的各种关系认识和态度的总和，是指导和规范企业生产经营活动的重要思想观念。为什么企业需要经营方针呢？我看至少可以从以下四个方面进行解读。（1）是明示理念目标的需要。为了向企业内外部传递企业经营意志，激发员工工作积极性，有必要就企业经营理念及企业追求的愿景目标进行阐述。所谓企业经营理念，是指企业除了赚钱以外的存在价值或目的的语言表达。有的企业家说，创办和经营公司是为了改变世界；也有的企业家说，创办和经营公司是为了报效国家；还有的企业家说，创办和经营公司是为了服务社会，追求员工幸福，不一而足。当然，这些美好的理念也许不是创业时就有的，而是在经营过程中逐步思考沉淀的结果。企业愿景目标，是指企业家对企业长远甚至终极目标的描述，是企业家到底希望做一家什么样的企业的意志表达。企业愿景目标可大可小，可高可低，有人把企业规模或行业地位作为追求目标，也有人把产品或服务质量作为追求目标，还有人把管理和品格的高度作为追求目标。某企业提出“做最受尊敬的行业领导者”，就是一个不错的愿景目标的例子。定义好的经营理念和愿景目标，有利于企业凝心聚力，是企业家重要的工作之一。遗憾的是，许多企业家对这项工作不热心不重视，原因在于他们看不到经营理念和愿景目标对于引领员工的重要意义。（2）是规范经营行为的需要。一般来说，企业经营行为必须受法律和道德的约束，但是因为法律和道德有着十分丰富的分野和内容，人们不可能面面俱到。为了更好地指导和约束员工行为，企业还需要以价值观等形式予以再强调。也就是说，经营企业无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或其他遵守事项，具体包括价值观和行为准则等内容。笔者公司以“诚信、务实、创新、共赢”为价值观，分别对“做人原则、做事风格、职业责任和事业追求”等四个方面提出了要求。在许多企业里，或者没有具体定义，或者定义了没有落到实处。许多企业甚至是一些大企业也发生各类丑闻，都是因为企业没有强有力的价值观念约束，或者企业上下不能自觉遵守价值观念的缘故。美国安然公司财务造假，日本三菱公司油耗数据造假，国内三鹿奶粉事件等都是很好的反面教材，它们都因为突破最基本的法律或道德底线，或倒闭关门，或蒙受巨大损失。当然，可能还有不少企业依然抱着侥幸心理，投机取巧，干着有违法律或道德的事情，这是十分危险。企业家一定要相信“因果法则”，用正确的价值观念约束自己，要求员工，力争做遵纪守法、诚实守信的企业公民。（3）是提升管理效率的需要。在企业经营活动中，员工随时可能碰到新问题，遇到新情况，需要快速做出判断，并进行应对。如果没有价值观或行为准则的指引，就有可能发生两种情况，一种是大家各行其是，凭各自的经验或感觉做事，可能会错误百出；还有一种是，事无巨细向领导请示汇报，管理效率低下，还可能失去处理问题的最佳时机。比如，遇到客户投诉的时候，如果没有价值观和行为准则支持，员工就有可能在应对态度上出现偏差，甚至出现不正确的想法和做法。比如最近的三星Note7事件，其应对态度和处理手法上是有重大失误的，特别是在中国市场上一再犯错，损失惨重，说明其价值观学习或实践还很不到位。优秀如三星这样的大企业都会犯错，其他企业更需要在价值观定义、宣导和实践上加倍努力。当然，你也许会说，许多公司都是在没有经营方针指引下，不小心做大的。但是，笔者要说，过去确实有许多不小心做大的案例存在，但是在企业竞争越来越白热化的当下，经营方针绝不是可有可无的摆设，它会显现出更重要的价值。（4）是建设企业文化的需要。企业文化是企业竞争力的重要部分，它的高低良俗，既可以赋予一个企业不同的品格，还可以起到凝聚团队、激发员工的作用。企业文化通常由三个部分组成，一是核心价值理念，也就是企业经营方针；二是员工的行为习惯和行动智慧，也就是员工长期养成的做人做事的习惯；三是各类外在的可视化文化符号。其实，这三个部分不应该是割裂存在的，而是相互联系和相互作用的有机整体。如果一个企业能够用美好先进的经营方针约束员工，影响员工，并能够让员工养成良好习惯，并积极付出行动和智慧，那么我们说这个企业拥有了优秀的企业文化。可见，好的经营方针可以为企业文化建设创造条件，为升华企业文化提供可能。除了经营理念、愿景目标、价值观及行为准则等之外，企业经营方针还可以以“企业×××”的形式对诸如“企业与员工，企业与客户，企业与社会，企业与对手，企业与供应商”等关系进行论述，以便更好地统一员工思想、规范员工行为、提高工作效率，持续升华企业文化的格调和内涵。
三、理清事实
搞清问题的真相是投诉处理的核心环节，是正确处理的基础，是判断孰是孰非的依据。
第2节 薪酬体系评价三原则
不可否认，薪酬水平高低是评判薪酬体系好坏的一个非常关键的因素，但并不是评判的唯一标准。“没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。在设计企业薪酬体系时，企业不能刻意去追求科学性、先进性，更不能单纯的用薪酬水平的高低作为衡量的唯一标准；符合企业利益、满足员工利益、符合社会环境，并且适合企业才是关键。适合别人的，不一定适合自己，企业薪酬体系的评判标准可以从很多角度进行诠释。总体来讲，能够支撑企业良好运营的薪酬体系就是“好”的体系。回到第1节案例，B企业之所以下定决心进行薪酬体制改革，有多方面的原因。近几年，虽然企业效益还好，但是，老职工的收入并没有相应地增加，新老员工在收入上存在不公平现象。例如，新入职的大学生，收入跟工作了几十年的老员工差不多，老员工心理肯定不平衡。再比如，企业三年前招的80多个本科生，现在留下的不到30个，有机会的都走了，企业留不住人。尽管这是企业在转制过程中，由于体制惯性必须付出的代价，但是，职工收入不公很大程度上是一个重要影响因素。B企业在2000年改制，改制后的员工工资体制没有太大的改变，还是按照原来的方式运行。企业工种主要以生产类为主，员工工资主要以计件为主。由于B企业以前对技术研发类业务的重视程度不高，所以这方面的力量比较薄弱，企业近年来也重点加强研发队伍建设，急需技术研发人员。技术研发人员工资以岗位绩效工资为主，但他们是目前对薪酬意见最大的员工。营销人员通常是提成制，在底薪的基础上，根据销售业绩提取提成奖励。管理人员跟技术人员一样，都是岗位绩效工资制，管理中层以上的领导干部采用的是年薪制。通过对员工的调查结果显示，员工目前对公司意见最大的是工资收入，一方面，感觉自己收入低，而且今后提升的空间有限，除岗位晋升之外，看不到涨工资的希望；另一方面，他们是感觉分配不公平，不管是跟社会其他行业比，还是跟自己周围的人比，都像是在吃“大锅饭”，员工缺乏积极性，薪酬的激励性发挥不足。此外，B企业通过统计计算，加上发给员工的各种补贴，如每个月给职工的饭补、住房补贴等，所有加到一起算，发给员工一年的数目其实并不低，但是员工自己感觉不到。类似于B企业的问题在很多企业都或多或少存在。员工的不满意，虽不完全是薪酬的问题，但是，薪酬确实是一个非常关键的因素。具体到实施过程，评判“好”的薪酬体系应当遵从以下三个基本原则。原则一：让绝大多数员工没有不满意让所有人对一件事都满意是不可能的，那只是一种理想化状态。回到实际，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，你可能会认为这样的薪酬体系要求太低，没有激发员工的激情。但是，从现实来看，人永远都会对自己的收入不满意，即使满意也是短期的、暂时的（比如，刚涨了工资），对员工的激励不能单纯的依靠薪酬。因此，放低标准，降低期望，“让绝大多数员工没有不满意”是比较现实的选择。原则二：清晰清晰是让每一位员工都能够清楚的计算出自己在什么条件下可以拿到多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明白，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动的去接受，而是员工自己根据相关的标准、制度能够计算出自己的收入情况。实施清晰的薪酬体系才能做到公平、公正和公开，并且对员工具有较强的激励性。对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一和规范，就是企业要做到总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。原则三：简单把复杂问题简单化，可操作。我曾经服务过的一家企业，把各种名目的补贴项目累计起来有40多项，每个项目的奖金核算办法都不同，在没有信息系统的时候，计发员工薪酬，光计算就要花几天功夫。试想运行这样的一个体系，即使员工没有意见，管理又有多少效率？因此，薪酬体系要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单，使不管是专业的人力资源工作人员还是其他的普通员工，都能够相对比较“简单”的计算出自己的薪酬。
二、用TPS系统解析促销策略
从TPS系统策略结构分析，站在厂商的角度，首先武汉市场这个大环境（T），Y食品公司把它分成两块，也许是有很多不同的市场因素影响，可能也考虑到代理商服务半径和服务效率。对于经销商来说，各自拥有的环境（T）可能更复杂，需要两位老板因地制宜，按照熟地习惯，厂家不一定熟悉当地的市场情况，新厂家进入新市场更是如此。其次，对于厂家和两位老板来说，新产品（P）无论是出厂价还是产品政策都是一样的，质量也是一样的。但是对滞销库存产品（P）采取什么促销策略（S），厂家并没给出明确的说明，只是规定促销期限，暗中告诉你还可以乱价，其实也就是厂家在规避促销费用，尽量不损失公司利益。但是两位老板各自采取什么促销策略（S），前提条件是最多分三次，还必须在30天内把滞销产品卖完。也就是说，在限定条件下，老板自己看着办，赚钱是你的，赔钱了公司也不管。因此，本次Y食品公司要求促销的目的非常明确，就是把滞销库存产品迅速卖掉，至于经销商促销卖掉后能获得多少效益，两位老板自己想办法。
第五节 谁来左右药店定位
新医改打破、甚至颠覆了医药界原有的利益平衡，处于弱势地位的药店，面对未知的未来，大多茫然无措，关于药店未来经营定位的话题持续高烧，转型多元化或者强化专业化，高端或者平价的纠纷，正是这种茫然或焦躁的折射。 经营定位是不能脱离市场需求独立存在的。在探讨如何确定药店经营未来的定位时，也要立足于自身现有优势，分析或挖掘现有市场生态和需求。具体来说，要根据周边潜在人群类型、目前主流客户类型、医保（含新农合）政策贯彻情况、当地主流疾病情况、固有客户群的形成情况、主要客户群年龄和家庭地位情况等来确定。多元化？药店多元化不能简单定位于以中高端人群作为服务对象，走中高端路线。诚然，在经济发达、新医改补贴政策贯彻比较好的地方，由于在药店购药没有补贴，因此不会成为经济压力较大的低端客户群日常用药的主选，那么多元化只能以中高端客户为目标客户群，从产品结构、服务、店面装饰方面强调高品质、高档次。同时，必须注意到，多元化在经济欠发达地区也可以做，但是目标客户群就完全不一样了。如笔者近期调研了一门店，地处中部某经济较落后的县级市城乡结合部，占有周边500米商圈60%以上的市场份额，目前客流量每天约400个左右：从年龄上看，80%以上是40岁以上人群；从收入上看，80%以上为中低收入人群；从疾病上看，80%以上是三高疾病（高血压、高血糖、高血脂）用药（其中糖尿病用药占到整体的60%~70%）；重复性上，80%为老主顾；那么，这样的药店如何进行市场定位呢？分析一下，该药店市场占有率较高，再扩大顾客群难度很大；人群收入较低，虽然去社区服务中心可以享受一定的国家补贴，但是主流疾病耗资很大且相当大比例用药没有列为基本用药；多为中老年人，属于家庭日用品的采购人群。分析后可以得出如下结论：通过多元化扩大销售，但须走中低端路线，在多元化品种上以具有保健功能的五谷杂粮、低糖食品、常见日用品等生活必需品为主，补充经营部分价格较低的简装中药饮片和保健品。初步实施后，很多糖尿病人，其必备的胰岛素因害怕自己保管不善导致失效，所以养成了每十天必到药店购买新胰岛素的习惯，甚至将购买的胰岛素交由药店代为保管，每天在餐前前来打针，因此，去药店已经成为当地糖尿病人的一个日常工作，而其多为家庭日常用品，特别是米面油等生活用品的实际购买者，药店新增的这些多元化商品，自然成为其顺手带回的“战利品”，该药店多元化后的效果不错，销售额几乎增长100%，毛利额增长也接近50%，而纯利润增长更是达到150%以上。专业化？一般来说，药店的专业化主要有两种情况：第一种，基本用药补贴政策落实不到位地区的药店，市场及商品定位上，走中低端路线；第二种，基本用药补贴政策落实到位地区，在市场及商品定位上，走中高端路线。但是也有特例，如药店周边无社区诊所的大工业区药店，虽然顾客人群享有基本用药补贴等，但是以年轻人为主的打工人群，绝大多数不愿意为享受几十块补贴钱，花大半天时间跑去社区卫生服务中心看病，而是选择在工业区药店购药解决头痛脑热等常见病，因此工业区的药店的专业化就需立足于服务中低端客户所需要的普通用药。而在基本用药政策落实不到位的地区，如果门店地处高档社区或者中档社区的社区诊所附近，其专业化也要立足于服务中高端客户群。如加强慢性病的专业服务，印发常见病的预防、治疗、营养改善、良好生活习惯培养等专业服务，指导周边顾客合理规避副作用，从而赢得顾客对药店的专业信任，特别是健康生活方式的专业信任。  
一、并购概述
2017年1月6日，美的集团发布公告称，公司完成要约收购库卡集团股份的交割工作，并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项。公司通过境外全资子公司MECCAInternational(BVI)Limited合计持有库卡集团37,605,732股股份，约占库卡集团已发行股本的94.55%。
本土企业需要战略进化
本土营销过去采用多种阶段性的营销战法，如速度对决资源、模仿对决创新、价格对决品质、产业集群对决品牌、小终端对决现代卖场和人海战（终端拦截）对决媒体强势等，取得了一定的成绩。但跨国公司几乎从并购、市场层级、产品、渠道和媒介等全方位进行本土化转型，对本土品牌提出了严峻的挑战。本土企业不能迷恋过去成功的经验与方法，本土营销也要升级甚至进化。（1）拓宽产业视野。三鹿悲剧、蒙牛的尴尬和国美电器的挫折，说明本土企业不能迷信营销驱动、私人勾兑的力量，要从产业格局、产业趋势，特别是消费者权益角度，对企业进行产业价值链的改造。不能自满于企业利益的获得，要关注或尊重顾客权益。这是大营销，即产业营销视野与思维。（2）营销专业化。本土企业过去只有下一次注的机会，一般依赖企业家的直觉判断，而不是专业化的调研与分析，即“押宝营销”。中国的押宝营销成就了极少数的成功企业，却毒害着大部分的中国企业，如经验主义、依赖有限信息做出的决策、迷信直觉判断、陷于情绪化的感受等。本土企业需要基于专业化的激情营销及在科学、精细论证规划之后的激情执行，而不是从调研、判断、决策到执行都处于直觉、情绪的主导之下。（3）营销组织的进化。无论是市场部还是销售部，本土企业对营销人的标准近乎是全能通才，而不是跨国公司的专业分工。忽视分工专业化，从短期看，节约了部分费用，但从长远看，并没有带来营销效率与专业化品质的提高。就跨国公司的全球化经验来看，都是硬资源与软资源（供应链、外脑等）同时“移植”到所在国。跨国公司的全球化是产业链的集群化移植，习惯全能通才的中国企业却往往是一个人在战斗。本土企业的全球化触礁，并非渠道、品牌不如人，产业链和软资源缺乏配套，也是重要的原因。（4）注重系统建设。对比跨国公司的系统协同，不难看到私交勾兑的局限性：企业将停留在经验主义、个人主义的原始阶段，营销决策的科学性、营销过程的可控性、营销结果的投入产出比和营销人员的智慧积累（知识管理）等，都无法实现。这样的企业其实处于高风险的状态，一旦发生关键岗位的人员变动，企业就会元气大伤。从总体态势看，本土营销战的硝烟会更加激烈，而不是和平演变。对跨国公司来说，最重要的恐怕已经不是本土化转型，即将西方市场的“最佳实践”移植到中国，而是真正的“本地化”营销，赢得中国市场的“人心”（无论是企业内部的中国员工，还是消费者及公众舆论），这也是对跨国公司的最大挑战。对本土企业来说，走科学化、专业化正道，从对市场的理性洞察、科学决策到营销组织的专业化、用人机制的优化，是本土企业决胜市场的唯一选择。品质进化、专业化运营，是本土企业的最大挑战。未来跨国公司与本土企业的营销战，核心不再是竞争导向下的比较性“空隙机会”，而是对最终顾客需求的创造性把握，本土企业需要也必然会诞生苹果式的品牌与产品。
二、四级流程核心内容
（一）四级流程图的作用三级流程图的作用是将职责落实到岗位、建立协同配合机制，而四级流程图则聚焦企业常规工作的标准动作。只要某个岗位在四级流程中承担责任活动，该岗位人员就必须懂对应的四级流程图，它不分职务大小。即便四级流程涉及董事长、总经理等高层，他们也需要了解相关流程内容。不过，总经理主要需掌握所有三级流程，对于四级流程，重点了解自己参与的部分即可。 四级流程图的作用可概括为以下六点： 主管培训下属的抓手：帮助主管更有条理地向下属传授工作方法和标准。助力新人快速上岗：让新员工能快速了解工作流程，缩短适应周期。减少员工犯错：明确的标准动作能降低员工因操作不规范导致的错误。提高工作效率：规范的流程避免了工作中的无序和重复，提升整体效率。沉淀优秀员工经验：将优秀员工的高效工作方法固化为流程，实现经验传承。借鉴行业先进做法：为企业引入行业内的先进操作模式提供载体。 不同行业、不同现状的企业，四级流程图可能还会有其他附加作用。有句话说得好：“员工上班第一天，一图一表先见面”，这里的“图”就是与员工工作相关的流程图，“表”则是岗位工作标准表。岗位工作标准表会清晰介绍该岗位的职责、需遵循的制度流程规范、工作做好的标准（包括量化指标），以及做好的奖励和做不好的惩罚措施。在企业全面推行流程管理时，我们也会向大家详细介绍这部分内容。（二）四级流程图名称的确定方法“名不正则言不顺”，只有明确四级流程图的名称，才能进一步细化流程步骤。每个三级流程都可划分为多个四级流程，且任何四级流程都能在对应的三级流程图的某个环节中找到源头。根据经验，三级流程图的主轴就是四级流程名称的主要来源。比如销售管理流程图，对应的四级流程名称可能有客户需求调查流程、客户拜访流程、客户下单流程、订单交付流程、客户回款流程、客户服务流程等。 若企业尚未梳理三级流程，也可通过分类整理实际事务工作来确定四级流程名称。比如思考“销售管理需要做哪些事”“采购管理涉及哪些工作”，这些具体事务对应的就是四级流程名称。但需特别注意，不能用岗位名称作为四级流程名称，就像不能用部门名称作为三级流程名称一样，四级流程名称必须体现具体“活动”。 以设备管理流程图（假设为第16个三级流程）为例，其包含的四级流程及编号可如下： 16-1设备采购审批流程图16-2设备安装验收流程图16-3设备责任人确认流程图16-4设备报修流程图16-5设备更新审批流程图16-6设备配件申领流程图16-7设备报废审批流程图 企业规模越大，业务越复杂，四级流程图的数量通常越多。流程名称不准确会给流程设计埋下隐患，比如“返修产品责任人跟踪确定流程图”，从名称中无法明确其核心是返修品的跟踪维修、责任确定，还是不良品质原因追踪，这样的名称会导致后续流程细化工作难以开展。对于这类情况，可将其拆分为“返修产品不良责任确定流程”“返修产品维修责任人确定流程”“返修产品维修跟踪流程”。不过，这类流程多存在于管理落后的企业，管理规范的企业可能并不需要，这也说明流程设计需结合企业实际现状，企业管理规范程度越高，部分流程可不断简化、优化。（三）四级流程目录与编号四级流程目录与三级流程目录紧密相关，企业梳理流程目录时，二者通常需联动。梳理三级流程目录时，可暂时不考虑四级流程目录，但梳理四级流程目录时，必须以三级流程目录为基础，从三级流程目录中细分得出。 在《从零开始学做流程管理》一书中，72-86页有商贸企业的三四级流程目录，87-101页有规模企业的30个流程目录；《公司开了，你该这样管理》56-59页介绍了四级流程图的编号方法，即在所属三级流程图编号后加“-X”，如前面提到的16号设备管理三级流程下的四级流程编号为16-1至16-7。 部分企业会将某一领域（如品质管理）的四级流程图集中整理，规模大的企业，品质管理相关的四级流程可能多达40个，编号从“-1”依次排到“-40”；而小规模企业，品质管理四级流程可能只有10个左右。可见，企业业务复杂程度、规模大小会直接影响四级流程图的数量，因为三四级流程需与一二级流程配套，企业规模越大，组织架构越庞大，岗位越多，工作内容越繁杂，一二三四级流程共同构成的体系也越完整。（四）四级流程图案例解析通过具体案例，能更直观地对比四级流程图与三级流程图的差异，帮助大家掌握四级流程设计要点。案例1：汽车生产企业调试零件调拨流程图16年前，在讲课现场的答问环节，一位叫崔海滨的技术员希望我优化他们企业的调试零件调拨流程。据他介绍，领取调试零件用于测试，需要十个人签字，最快一周能领到，最慢则无期限，可能一两个月都领不到，员工苦不堪言。当时企业厂长、部长都未到场，现场全是技术人员和技术主管，我便以“厂长”的身份现场优化流程。 过去企业因出现过零件倒卖情况，对零件领取管控极严。我提出“一人确认工作需求，一人确认零件价格”的优化思路，大胆砍掉八个签字环节，只保留两个签字环节。优化后的调试零件调拨流程图如下： 授权岗位：技术部部长流程目标：确保获得调试所需零件流程步骤：1.  技术员填写申领单；2.  技术科科长审核签字确认；3.  生产部预算员进行价格核准；4.  技术员凭单到压检库管员、焊装检库管员、总装检库管员处领取零件；5.  库管员发放零件，或告知零件暂缺并反馈缺件领取时间；6.  技术员在约定时间补领暂缺零件。 该流程优化方案一提出，现场几十位员工爆发出热烈掌声。但我提醒他们，我只是提出建议，回去后可能仍需按原有流程找十个人签字。不过，我建议他们将讲课录音给厂长、部长看，若管理层接受，流程就能优化落地；若不接受，企业可能会陷入管理混乱。后来，这家企业在同行业中的竞争力确实有所下降，若当时管理层能重视流程优化，结果或许会截然不同。流程优化能提升企业反应速度，而反应速度直接关系到企业市场竞争力。依据“专业的人做专业的事”“一次把事做对”这两个流程优化原则，该流程其实还能进一步简化，具体简化方法会在下次讲解企业流程优化组织时介绍。 案例2：新员工入职培训流程（小企业）该流程的授权岗位为综合部经理，小企业中综合部经理通常需同时负责行政、人事、后勤、采购等工作。 流程目标：确保新员工适应工作要求流程步骤：1.  行政人事专员告知新员工报道相关情况，并通知培训准备；2.  培训主管制定培训计划；3.  新员工直接主管确认培训计划；4.  培训主管按计划开展培训，新员工参加培训，直接主管配合培训；5.  新员工提交培训小结；6.  培训主管组织培训考试考核，新员工参加考试，直接主管配合考核；7.  培训主管反馈培训考试结果；8.  人事行政专员安排考试合格人员上岗。 小企业的新员工入职培训流程，通常会将培训考核与不合格淘汰结合起来，虽然流程中未明确体现淘汰环节，但考试不合格、未达要求的员工会在制度层面被淘汰，企业通过这种方式录用符合要求、能接受企业基本条件的员工，体现了小企业的流程特色。 而规模大的企业，新员工入职培训流程会更复杂，可能分为入职培训、考核、竞聘上岗等多个环节，员工需通过所有环节才能办理正式入职手续。 通过这两个案例，能清晰看出四级流程与三级流程的区别：四级流程的授权岗位均为各部门负责人（或系统负责人），我一直强调要将责任划分到岗位，避免大家按部门划分流程图。传统做法中，部门各自为政导致工作运行受阻、效率降低，流程管理技术的核心就是推倒“部门墙”，因此要淡化部门概念，强调“删除部门职责，责任化到岗位”。 以新员工入职培训流程中的综合部经理为例，企业综合部可能只有综合部经理和人事行政专员两个岗位，他们需要培训的新员工来自公司其他部门，新员工的直接主管可能与综合部经理平级，甚至职位更高（如企业中心总经理）。即便招聘的新员工是各中心总经理（职位高于综合部经理），其直接主管（如总裁）也需参与培训，总裁要向新入职的中心总经理培训企业法务工作标准和企业文化，企业负责安全管理的人员也需开展安全培训（所有新员工入职培训都必不可少的环节）。 由此可见，四级流程不分职务大小，只针对岗位。企业需建立培训手册，落实“员工上班第一天，一图一表先见面”的要求。同时，四级流程中的具体活动是企业开展该项工作的标准动作，这与三级流程“主责清楚、配合分明”的特点有相似之处，比如综合部经理负责流程管理（不直接参与具体执行），其核心工作是建立制度、培养下属、处理例外，不仅要培养人事行政专员，还要培训其他主管如何配合新员工培训工作。（五）四级流程中各岗位的作用1.授权岗位授权岗位的作用与三级流程中的授权岗位有共通之处，但需特别强调，四级流程中授权岗位的核心职责包括： 完成任务：这是各主管的首要职责，企业年度战略目标会分解到各部门主管，主管需确保年度任务顺利完成，制定标准、流程等也属于任务范畴。制定标准：制定与流程相关的工作标准、制度规范，为流程执行提供依据。培养下属：不仅要培养本部门直接下属，还要培训流程中涉及的所有相关岗位员工。以报销流程为例，授权岗位（如财务部经理）需让全员了解报销标准，甚至要培训员工识别真假发票，避免因员工拿到假发票导致企业面临税务风险。处理例外：当流程运行中出现例外情况（无明确规定、未经历过的情况）时，授权岗位需第一时间协调处理，即便涉及其他部门负责人，也需主动召集相关人员共同讨论解决，无需事事向上级（或老板）汇报。2.主持岗位主持岗位相当于流程活动的“发起人”，企业任何员工都可担任。比如报销流程中，任何员工申请报销，该员工就是主持岗位，其他岗位（如会计、主管、总经理）都需配合其完成报销流程。只有各岗位积极配合，流程才能高效推进，避免因某一岗位不配合打击员工积极性。3.参与岗位与配合岗位参与岗位和配合岗位的作用相似，通常参与岗位在流程中的投入程度更高，配合岗位的参与度相对较低，企业外部岗位（如客户、供应商）一般属于配合岗位，需按照主持岗位的要求完成后续相关活动。 参与岗位同样不分职务大小，流程中涉及的外部人员也需在流程图中体现，这样新员工入职后能快速了解开展工作需对接的外部人员（如政府部门主管），避免因老员工离职导致工作衔接断层，流程图也因此成为企业经验沉淀的重要载体。 此外，四级流程图有两个关键规则： 流程的第一个进程（活动）必须由企业内部岗位发起，结束进程（活动）也必须由企业内部岗位完成。若流程结束环节涉及外部，相当于工作未真正闭环。比如发货流程，不能以“货物从仓库发出”作为结束，而需以“客户反馈到货信息，销售后勤录入到货信息”作为流程终点，因为只有客户确认收到货物，才能确保发货工作达到“满足客户需求”的目标。流程结束环节不宜设定为企业内部高层岗位。高层岗位主要负责管理工作，不直接参与具体执行，若以高层岗位作为流程终点，可能导致流程无法真正闭环（如工作上报给高层后，未得到明确回复和后续处理）。流程需在得到明确处理结果并完成归档后才算真正结束。 在部分流程中，岗位角色可能存在重叠，比如企业各类部门例会的流程图中，授权岗位和主持岗位通常为同一人（如部门经理）。在我设计的流程图中，授权岗位也可能作为参与岗位，但这种情况极少，因为我们假定员工都是称职的，能一次性将工作做到位，无需授权岗位（部门主管）过多操心，而这种假定能促使员工不断提升能力，逐渐熟练掌握流程要求。（六）四级流程图的语言特点与连线技巧（续）确定，连线含义需在流程说明文件中准确解释，避免因连线混乱导致逻辑矛盾。例如，“通知”类连线需明确通知对象与内容，“传递”类连线需说明传递的文件或信息类型，若箭头指向错误，会完全改变流程逻辑。 核心禁忌：流程图中绝对不能出现交叉线段。我设计过数千上万个流程，从未出现过交叉线——交叉线如同“红绿灯”，会阻碍流程顺畅运行，而流程管理的目标是打造“无红绿灯”的高效运转体系（类似高架桥解决地面交通拥堵的逻辑）。只要流程逻辑清晰，连线自然会顺畅，最终呈现的流程图不仅用语简洁、线条顺畅，还能做到弧形美观，既赏心悦目，又能让员工快速理解和接受。（七）四级流程设计的注意事项四级流程设计需遵循规范的步骤，同时规避常见误区，具体注意事项如下：1.设计步骤（流程设计的“标准化动作”）确定流程名称：需企业统一规范，避免名称混乱。选定流程后，先仔细审题，确保名称与流程内容高度匹配（如“设备报修流程”而非“设备问题处理流程”）。添加格式信息：在流程图中补充“拟制、审核、审批、年月日”等信息——拟制人填写姓名，记录其工作贡献；审核由授权岗位完成（审核通过后署名）；审批由企业负责人完成（需集体讨论后署名），确保流程设计的合规性和追溯性。明确核心岗位：画图前需确定三大核心岗位：授权岗位（谁管理该流程）；主持岗位（谁发起流程活动）；参与岗位（谁配合完成流程）。设定流程目标与目的：流程目标是“为什么做”（如“快速响应客户投诉”），是流程的“眼睛”；流程目的是“做到了什么”（如“客户投诉24小时内解决”），需与目标首尾呼应，确保流程方向不偏离。梳理流程进程：进程是流程的主体，需按“工作先后顺序”梳理，每个进程仅体现一个核心动作（如“客户投诉接收→问题核实→解决方案制定→执行方案→客户确认”），避免一个进程包含多个无关动作。 2.三大关键原则（流程设计的“底层逻辑”）先明确“为什么做”：即确定流程目标，避免流程设计无的放矢。例如，某企业“零星采购流程”最初目标是“防止资金风险”，导致借款需主管、财务经理、老板多人签字，常延误紧缺配件采购；后来将目标调整为“快速满足生产经营需求”，改为“设立5000元零星采购备用金，每月实报实销”，彻底解决了采购延误问题。再明确“谁来做”：即划分责任岗位，避免责任模糊。流程中每个动作都需对应具体岗位，不能出现“部门负责”“大家配合”等模糊表述，确保“人人有事做，事事有人担”。最后明确“怎么做”：即梳理工作先后顺序，这是流程的主体。需基于企业现有工作习惯，但更要敢于优化——删除低效、重复的动作（如多次无意义审核），合并相似动作（如“客户信息登记”与“客户需求初步确认”可合并为“客户信息与需求同步记录”）。 3.三个核心假设（流程设计的“前提条件”）流程设计需建立在三个合理假设之上，否则易被“借口”阻碍： 假设企业制度健全：若企业制度不健全，更需通过流程优化倒逼制度完善——流程梳理清晰后，质量、安全等管理制度的文字表述可大幅简化，避免制度与流程脱节。假设岗位员工称职：管理混乱的企业中，员工“不称职”往往是因为缺乏清晰的流程指引，而非员工能力问题。按“专业的人做专业的事”“一次把事做对”设计流程，员工按标准动作执行，会逐渐形成专业能力，变得“称职”。假设流程会被执行：部分企业流程设计失败，是因为缺乏思想、人员、技术准备，仅为“应付老板”而抄袭流程。流程设计需结合企业实际，反复征求员工意见，确保流程可落地；同时配套调整薪酬绩效机制（如按流程执行效果考核），让员工愿意执行、主动执行。 4.常见错误规避（流程设计的“避坑指南”）避免“不三不四”：即混淆三级与四级流程——三级流程解决“一类事怎么管”，四级流程解决“一件事怎么做”，不能将三级流程的“权责划分”与四级流程的“操作步骤”混为一谈。避免“越权设岗”：流程设计需严格依据企业组织架构和岗位设置，不能由部门自行增设岗位或调整岗位职责（如采购部不能自行设立“采购审核岗”，需经企业统一审批）。避免“目标模糊”：流程目标需具体、可衡量，不能用“提升效率”“改善服务”等模糊表述，需量化为“采购周期缩短30%”“客户满意度提升至95%”。避免“形式主义”：不在流程进程中写“议论文”（如“认真填写报销单，确保票据真实”），不随意改变框图大小（导致流程图杂乱），不出现“悬崖峭壁”（流程突然中断，无终点）或“纵横交错”（连线交叉、方向混乱）。
190.Mergers and Acquisitions:The Critical Role of Stakeholders《并购中利益相关者的关键作用》
并购是一项非常有挑战性的工作，其“快准狠”的特点使得它开始被许多企业家和商人们所熟知。“快”值得是相比于传统方式而言其用时较短；“准”是指并购的目的往往非常明确，路径选择也通常较为清晰；“狠”则指的是其背后所带来的巨大收益超过了目前大部分的投资方式。正因为如此，以兼并重组方式杀出重围的企业开始越来越多。但尽管如此，并购活动也不总是战无不胜，其依旧会面临许多困难与问题。这本《并购中利益相关者的关键作用》所解决的就是如何在并购中发挥各利益相关者的作用，来达到提升公司总体价值的专业书籍。本书作为一本汇编本，是由来自瑞典的并购专家海伦·安德森、维尔·哈维拉、弗雷德里克·尼尔森所集中整理而成的。其各自对于商业问题都有非常深入的研究，对于本书的出版也付出了很大的心血。本书旨在通过分析并购过程中可能存在的不同利益相关者之间的关系，让读者更加广泛地了解并购过程。并且本书还可以促使读者去多维度地看待各利益相关方的选择，可以有效预防许多风险和冲突。本书建立在实证实例的基础上，说明各利益相关者在整个不同阶段中如何发挥积极作用，从而最终影响合并或收购的结果和价值形成过程。事实上，大家关于并购交易是否成功的衡量标准问题一直存在争议，作者通过全面关注股东及其他利益相关者与交易之间的内在联系，对于并购成败标准问题进行了深入的探讨。本书的每一个章节都是由不同的作者根据并购的顺序所专章写作，更加难能可贵的是，本书中的内容虽然是以瑞典和欧洲为范本，但并没有受到范本范围的局限，其所阐述的道理在全球范围内同样适用。并购并非零和博弈，其也需要多方因素相互辅助配合才能顺利进行。但是，与投资型利益相关者相比，并购很可能会伤害非投资相关者的利益，造成利益分配的不平衡，而最终导致其内部无法完全合作，交易只能以失败告终。在本书中作者针对这一问题，也展开了丰富的讨论。作者认为企业社会责任（简称CSR）是归置这一问题的较好方式，并结合RicardVin＆Sprit的例子加以说明，清晰地阐明了股东与其他利益相关方之间的关系。事实上，在作者看来，与股东的利益相比，其他利益相关者的利益变得越来越重要。而在本书出版以前，鲜少有书籍会涉及CSR的相关内容。“并购交易就像联姻，父母谈好交易，但是子女（子公司）却没有太多可以选择的机会。”创新协会CEO艾伦·玛利亚如是形容到。对于跨国并购来说，最困难的无疑是两个企业的整合问题。子公司对于并购完成后的母公司的接受、融合及母公司对于跨国子公司协调控制构成了跨国公司全球整合本地集成化的全过程。这一过程是否能够进行顺利与子公司的管理人员的工作也有很大的关系。与母公司的管理人员不同，其无法完全自主地做出决策，母公司的发展方向始终牵制着其行为。事实上，与母公司的高级管理层一样，子公司管理层也是本地整合过程潜在的重要利益相关者，子公司管理层作为潜在股东必须将母公司的要求和期望与当地面临的现实相平衡。作者通过对此类人力资源因素及企业文化整合等“软性”因素异常重视，其始终认为潜在利益的平衡是交易成功的保证。而在此之前，大多数的书籍都只是片面关注员工或文化的其中一方面，对于利益平衡的问题几乎没有涉猎。此外，本书还运用了例如反思模型等众多的模型及案例穿插其中，理论知识与实践经验融合得非常好，使得读者在学习理论的同时又不会觉得枯燥无味。但是本书专业程度较高，论述得较为深入，若读者没有一定的专业基础，阅读起来恐怕会略显吃力。总而言之，若您是已经从事并购行业的专业人士，或者是企业的管理人员，那么一定不能错过此书。
第三节 生物技术企业的“生路”
有些生物公司“外有光环笼罩，内受业绩煎熬”,陷进了一个成长的怪圈：先有一个好概念，通常是在国外研究多年的海归回国创业，吸引了投资——然后组建公司，建销售体系——经营一段时间以后，前期投资花得差不多了，但是销售业绩没有突破——然后产生人事变动，首当其冲的是营销一把手——但是换人后业绩仍然不好，最终坚持不住寻找新的投资人——股权产生变化，历经波折，最终人们一致认为是产品不好——于是加大研发力度……这是个恶性循环的过程，要花几年时间，这几年时间内很多新的概念和产品带着梦想上市，竞争愈发激烈。生物公司要想突破怪圈，必须抓住“四个关键”和“三个转变”。 近几年接触了很多生物技术企业，有生产药品的、疫苗的、器械的、治疗技术的，等等。我们发现，有些生物公司陷进了一个成长的怪圈，如图1-2所示。1-2生物公司的“成长怪圈” 一、为什么会陷入这个怪圈呢？本质原因是没有真正进入医药营销圈子。投资人是资本家，看的是势，不懂营销的术；发明人是学者，热衷的是技术的术，不懂经营的道。这类公司有的一把手是发明人，有的一把手是投资人，再招聘一个做营销的老总。如果不能从中国的百万医药营销大军中找到一位合适的营销老总，那么公司就会落入没有战略、没有策略、没有业绩，除了越来越暗淡的梦想和越来越少的现金以及越来越不顺眼的产品外什么都没有的陷阱。这个本质原因反映到现象上，表现为建体系时就犯了三个错误：（一）技术人才管营销这类公司很多只有一个产品，这个产品是发明人数年乃至数十年的心血，是宝贝疙瘩，所以成为股东的发明人一定不会不管，往往直接指挥营销老总或者干脆御驾亲征。发明人没有意识到营销的水很深，等到水没到脖子才紧张，但绝不害怕。 新型生物公司最常犯的三个错误：1、 技术人才管营销2、重研发轻营销3、重产品轻客户 （二）重研发轻营销有剑者必死于剑，有谋者必败于谋，人们都会复制自己以往的成功经验。这类公司的决策者一般都会认为只要产品好就肯定能卖出去，研发是推动企业快速发展壮大的火箭推进器，结果是对营销不够重视，资源投入不够。也有一些公司投的钱挺多但没花对地方，结果是有效投入不够。轻营销的另外一个表现就是产品策划不够。生物产品的共性是读过点儿书的都知道好，医生更知道这是方向，但是产品在具体使用的时候却有困难，因为是全新的东西，没有标准，没有参考，与原来的疗法、方案替代性、如何配伍等都没有参照，医生用起来心里不踏实甚至承担风险，限制了处方。                                  重点市场做透，                                 非重点市场做开 （三）重产品轻客户认为“我的产品就是好，患者用我的产品是运气，医生开我的产品是荣誉”，这种思想根深蒂固，反映在营销上就是对医生的需求把握不够、姿态低的不够、利益给的不够，结果把处方决策者得罪了不少。当然，也有人说，产品本身并不好而只是概念好，这种声音最初是从销售队伍中传出来，然后逐渐向上蔓延至中高层，搞得整个公司都心虚，推广产品时自己都没有底气。这是不是事实呢？是，也不是。为什么说“是”，因为有很多产品确实疗效平常，或者有很多有待完善的地方，当初发明人和投资人都想尽快上市，有时候政府为了发展生物医药的政绩也会快速审批，结果到了临床上才发现产品还有一些缺陷；为什么说“也不是”，因为任何产品都会或多或少有点儿缺陷，且其中不乏销售上亿、上十亿的产品，产品的先天条件是一方面，后天策划和营销是更重要的另一方面。二、生物公司想突破这个怪圈，要抓住“四个关键”和“三个转变”。(一)四个关键1.做好政府公关（资格、特殊政策、适应症——解决新生事物的政策难题）政府公关的重要性对生物技术产品来说更重要，因为涉及生产资格问题，国家特殊政策问题，适应症审批的问题等。此外，新生事物会遇到很多新的法规空白区，要靠临时政策来支持。2.做好利益分配（医生的利益）做好利益分配在所有营销活动中都很关键，在这里重点提出来是因为，在这类企业里，政策制定者往往对此不重视，认为我的产品好，肯定能好卖，给处方决策者的利益已经到位了。没有考虑到其他产品的利益更大，处方更轻松、更安全，销售人员关系维护更到位。3.做好营销策划（定价、专业化支持、培训）做好营销策划要从定价开始，既然好、就要贵，比进口的便宜1/3可能算是个比较合理的底线了，这样既能解释为什么低价，如国产成本低、服务中国人等，又能有很好的空间去做推广，可是国内有些企业不自信，认为产品比外企差不了多少而价格低数倍肯定能抢占市场，就定了个很低的价格，结果空间变小操作困难，铩羽而归。然后是产品的USP，关键信息，支持证据的提炼，还有专业化的学术推广和内外部培训。4.做好销售管理（模式、政策、激励、考核）关于销售管理，在这里提醒一点，在大多数营销模式下，销售管理到位是做市场推广活动的前提。管理好的情况下做市场活动就会上量，管理不好的情况下市场活动再好、再多也不会明显上量。(二)三个转变1.好产品不等于好市场对产品极其自信，认为“不卖我的产品就是失去发财机会，不用我的产品就是残害自己健康”。但是，患者并不是决策者，而且患者和企业的信息不对称，中间环节利益不到位，推广不到位，好产品未必卖得好。这个观念如不建立，则万事休矣！好产品未必卖得好这个观念如不建立则万事休矣！2.营销精英抓营销营销精英抓营销有两层意思：一层意思是懂营销的人来决策营销的事；第二层意思是要真的懂营销。当然，到底谁真懂，不容易看出来，有时甚至要靠碰运气，要尝试一下看看业绩。3.提供方案而非产品提供方案而非产品，这在很多公司显得很必要，即在临床推广的时候要教给医生怎么用，适合什么病情，什么治疗阶段，与什么配伍，与什么禁忌，用量、疗程、观察指标、停药指标、不良反应处理，等等。要有全套的方案，没有就要去做试验，不完善就要去完善，不是等完善了才推广，而是在推广时要有目地、随着推广逐步完善。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载