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新时代营销模式创新的原则与方向 程绍珊
随着85后、90后等新生代消费者成为消费主体，以及移动互联网的迅速崛起，企业营销的创新模式层出不穷，并被快速地迭代着。当前企业运用成功的营销模式，既有基于互联网和大数据的所谓颠覆性创新的营销模式，如雷军的小米手机；也有强调区域精耕和终端运作的传统深度营销模式，如长盛不衰的小方瓶劲酒和异军突起的六个核桃补脑饮料等。企业的营销模式创新处于一个百家争鸣的时代，几乎令人眼花缭乱的营销模式和套路在各自不同的领域和细分市场上，均有用武之地，竞相争奇斗艳。而并没有出现许多专家学者所预测的：只有互联网化营销模式才能鸡犬升天，做传统渠道和实体终端建设的营销模式都要淘汰出局。我们越来越肯定，决定一种营销模式成败的因素不仅仅是有无基于互联网。那么决定企业营销模式创新成败的关键是什么？回到企业经营和市场营销的本质，其实我们最直接面对的问题就是：如何获得有价值的忠诚顾客？如何超越竞争对手？答案也非常简单，那就是只有为顾客创造价值才能赢得顾客，只有比对手更有效率才能超越对方！于是营销模式创新只能是围绕着增加顾客价值和提高营销效率这两个原则来展开，互联网时代更放大了这两个原则效应，而不是颠覆了它们。在以互联网，尤其是移动互联网为特征的新时代，影响企业营销创新的有五个关键因素：一是新生代消费者的价值导向和行为模式的改变，二是大数据使得我们可以更准确高效地发现和及时满足顾客需求，三是新媒体使得企业可以低成本、高效率地进行营销传播，四是电子商务的成熟使得企业可以低成本地快速高效交易，五是企业功能社会化趋势使得我们可以低投入、高体验感地为顾客服务，还能几乎零成本地与顾客互动。这样，企业可以在更广阔的空间、更快速地进行营销模式的创新。基于我们近年来的成功营销咨询服务总结，至少有以下四大方向可以参考：首先，企业必须保证消费者能够便利的购买和快捷的得到产品。这要求企业充分整合利用线上和线下的渠道，有效降低渠道交易成本，提高物流反应速度与效率。其策略要点是尽可能扁平化渠道，结盟优质经销商，实现厂商价值一体化的高度协同运作；强化终端建设，对贴近目标消费者的社区与商圈进行终端开发和维护；勇于尝试O2O模式，在利用天猫、淘宝和京东等电商平台的同时，适时开发公司品牌商城等垂直电商，并在价格、促销和服务等方面逐步实现同步，大力促进线上电商与线下渠道的联动。在国内竞争水平最高、力度最激烈的家电行业，我们看到，不但像美的、创维和海尔等一线品牌厂家大力打造线上、线下联动的立体渠道，而且京东、阿里和苏宁等线上、线下的渠道商最近完成的一系列并购整合的资本运作也是指向这个方向。其次，要坚持产品为王的营销导向，致力于打造让顾客尖叫的产品。针对目标消费者的刚需与痛点，进行产品功能创新与品质提升，并提炼简明易懂的产品卖点；注重新品的全网推广造势，充分整合传统高空广告和地面广宣，同时借势各类互联网门、论坛社群和微博、微信等自媒体，如以苹果和小米手机为代表的饥饿营销就是一种很好的创新；注重在实体终端展示化的消费情景和生动化的产品演示，设计超越消费者预期的产品体验内容和互动有趣的体验方式，如老板电器的大吸力吸烟机，终端现场用装有黄色和白色乒乓球的透明塑料桶来展示其龙卷风的大吸力机理，并当场演示吸上书桌大小的木板，确实能让顾客尖叫不已。再次，企业要更加注重突出服务的专业性和信赖感，充分整合线上和线下的服务资源，能高效地为客户提供个性化的解决方案。在服务内容上，一定要是售前、售中和售后的全程顾问式专业服务，实效解决顾客的痛点和问题。如国内复合肥的领先品牌金正大就致力于打造基于O2O模式的贴近广大农户的普惠农化服务体系，高效整合社会各方服务资源，使得专业的农技服务变得更加便利和便宜。再就是服务的形式和手段的创新，超越顾客预期的服务体验，打造感动式服务。如现在有些品牌家电在售后送货环节，不仅能做到物流公司一半的快捷，而且还能在顾客区门口放个鞭炮，挂个大喷绘来祝贺顾客新婚或乔迁之喜，引来很多乡里乡亲的围观，这样不仅让顾客挣足了面子，同时也传播了自己的品牌。最后，企业的营销推广要从单向的高空轰炸转向贴近目标消费者的情感沟通和互动活动，融入其日常生活形态，获得其情感共鸣，不断深化其关系。我们必须把顾客当朋友，真诚与之沟通，尤其是在信息对称的互联网时代，要努力让消费者成为公司品牌的粉丝。近年来小米为何能不断的跨界营销成功？其根本的支撑点就是那几百万个铁粉。还要多开展一些消费者喜闻乐见的“小而美”的互动活动，如从高端深度调整下来的地方性白酒品牌，从以前“高大上”大手笔投入的公关活动，纷纷转向小投入、高频次，以健康生活为主题的大众活动，例如组织年轻人的“彩跑”活动、亲子休闲旅游和大妈广场舞赞助等。还有要做好粉丝的组织和有效激励，鼓励顾客积极参与各项活动和服务项目，从而既能有效回馈忠诚顾客，又能激发他们参与产品推广的热情，达到口碑传播的效果。如国内最大婴童零售品牌“孩子王”，就将热心忠诚的妈咪顾客组成“准妈妈”后援团，成为新妈妈们的知心大姐和育儿顾问。市场营销是一门知易行难的学问，需要我们敢于创新，并在市场实践中上不断地试错和迭代，才能形成成功的模式。但现在竞争节奏的加快和营销失败成本的提高，使得营销学者有责任为企业营销创新总结出基本原则与大致方向。希望本文提及的两大原则与四大创新方向对企业有所帮助。 程绍珊，著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人，北京迪智成管理咨询有限公司董事长。也是北大、清华、人民大学特聘教授，美的集团、中化集团、中国南方航空、中国国旅、中钞集团、欧普照明等知名企业特邀高级讲师，《销售与市场》、《创维营销》的专栏提供者和高级顾问，《销售与管理》、《中国企业家》、《糖烟酒周刊》、《营销学苑》等杂志撰稿人。他带领“迪智成创业深度营销管理咨询团队”专注于“深度营销”模式的研究和实践。著有《变局下的营销模式升级》《升级你的营销组织》等。
第一节 引子故事——房企规模战
Base:广东顺德规模！规模！！还是规模！！！“宇宙第一房企”司令部发出总攻令。于是，新一轮房企大战开打！100亿，淘汰出局！1000亿，刚入门槛！！5000亿，宇宙第一房企！！！10000亿，我的未来不是梦？！随着房地产行业规模屡创新高，房地产企业集中度逐年上升，2017年TOP房企有16家进入房地产销售额千亿俱乐部，行业巨头碧桂园更是率先突破5000亿大关，即便如此，和2017年全国商品房销售额13.3万亿元相比，号称“宇宙第一房企”的碧桂园即使把触角都伸到了县城，还没达到全国份额的4%。寡头垄断是企业家的梦想，在房地产这个地方经济支柱产业里，庞大的经济基数给了梦想家们足够的想象空间。而类比美国的房地产发展史，万科、碧桂园、恒大等业界翘楚纷纷把市场份额目标瞄准美国三大房企霍顿公司(D.R.Horton)、普尔特房屋(PulteGroup)和莱纳(Lennar)。如果碧桂园在国内的市场占有率可以比肩2015年霍顿在全美的市场占有率7.3%的话，10000亿的梦想还真不是吹出来的，更何况中国企业家还有走出去的雄心壮志！房地产寡头垄断的时代已经来临。一方面，国家的房地产行业政策促进了寡头垄断市场的形成，为了加快经济发展的产业化、规模化，国家制定了一系列提高产业集中度的政策。其中，招排挂制度的闪亮登场，直接加速了行业垄断的步伐。2007年9月，国土资源部发布的《招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定》决定：受让人必须付清全部土地出让金后，才能领取土地使用权证书，这一政策对已经上市的资金雄厚的房地产企业影响不大，甚至可能是利好。而中小企业的生存将很困难，大批中小房地产公司将倒闭，仅留下一些大型房地产公司垄断市场价格致使房地产行业寡头垄断时代快速来临。另一方面，“经济诸侯”的格局促进了以城市群为空间载体的寡头垄断市场结构，经济发达的城市群借助其资金、资源、人才等优势扶持本地大型房地产企业的发展，同时借助城市群建设极大拓宽寡头垄断的市场范围，而大部分城市建设的目标就是以构建产业链为主线，促进区域市场一体化，实现资源共享、优势互补。这必然为区域内龙头房地产企业消除市场壁垒、拓宽市场范围，将垄断优势扩大到整个城市群经济区域。此外，消费者品牌意识的觉醒刺激了寡头垄断市场结构的形成。随着中国开放成熟起来的中国消费者，其品牌意识与日俱增，从而进一步促进了寡头垄断市场结构的形成。消费者认品牌，将自己的货币选票投向品牌房地产开发商，使能够拥有品牌的房地产企业逐渐垄断市场份额，成为本行业的垄断寡头。同时，市场化竞争格局的逐步完善和跨区域大型公司的组建成为寡头垄断企业诞生的培育土壤。当下，1.5万余家中国房企既是中国城市化的助力者，也是城市化红利的受益者，随着中国城市化进程的加快，房企进入规模化竞争阶段，根据中国指数研究院公布的2017年中国房地产销售额百亿企业排行榜，目前国内有144家房企跻身百亿军团，其中16家房企销售额突破1000亿。而根据《财富》杂志最新公布的2018中国500强企业排行榜，共有38家房地产企业跻身500强企业。然而一方面由于中国的消费者对于房地产需求的快速升级迭代，另一方面除一线城市外的各级城市主政者也在努力把握城市土地资源变现的政策风口，以便在下一轮的城市发展排位赛中抢得起跑优势；中国的房地产业很快即将跨越百家争鸣的“春秋时代”，而受到政府“只住不炒”的持续调控和世界城市群的发展规律影响，我们对于中国城市房地产发展应该有更加前瞻性的认知。2013至2016年连续4年，房地产投资占全国固定资产投资的比值几乎都在三分之一左右，房地产投资是城市投资最重要的风向标，也是市场化程度最高、嗅觉最灵敏的投资行为，投资逻辑就是规律性认知，只有认清发展规律，把握房地产投资逻辑，才能读懂当下，把握未来。从这个角度看，房地产投资逻辑就是“经济战国”时代城市发展的未来！
二、权力相关经典理论
（一）不同领域的权力观点权力话题在社会学和政治学领域讨论较多，管理圈涉及较少。通过研究二三十本权力相关书籍，总结出以下有代表性的观点：马克思・韦伯的权力观点：马克思・韦伯在权力概念上影响最大，提出三种权威理论（官僚的、神圣的、传统的），其著作构建了庞大的社会学体系，权力划分是该体系的基础。他认为权力本质是一种支配，即不管对方意愿如何，能让其按自己的想法做事，这一观点朴素且易被大众理解，也符合企业中的部分现实，比如领导下达不合理指令，员工有时仍需执行。汉娜・阿伦特的权力观点：汉娜・阿伦特继承卢梭的社会契约论，认为权力是一种契约，强调权力的来源。在政治领域，政府权力源于选举和契约协商，大家认可领袖，领袖才拥有权力。这一观点对企业管理有借鉴意义，企业中权力不仅有强制性，若团队事务多基于契约，大家认同做事方式，权力运用会更顺畅。且好的流程本质也是一种契约，并非自上而下的权力赋予，权力与流程、规则是同质异态的东西。彼得・布劳的社会交换理论：该理论认为权力是社会交换的一种形态。以企业雇佣关系为例，员工签订雇佣合同后，会将部分支配自己的权利让渡给公司，公司则为员工提供薪酬和发展机会，这便是老板、经理等能命令员工做事的背后逻辑。史蒂文・卢克斯的权力三维度理论：史蒂文・卢克斯从政治学角度提出权力的第三维度，此前权力有两个维度：决策权（权力用于做出决策）和议题设定权（决定哪些问题能上会、哪些不能，这对正式组织管理很重要，比如大公司中问题能否上会直接影响事务处理）。第三维度是利用权力控制人的思想和心智模式，这一维度对中国人而言并不陌生，中国早在商鞅时期就有类似控制心智的做法。巴纳德的权力观点：巴纳德在《经理人员的职能》中提出组织三要素（共同目标、做出贡献的意愿、沟通），认为权力是沟通的一种属性，且权力的有效性取决于下属的接受程度，若下属不接受，权力和沟通都会无效。他的观点受社会契约论影响，强调双方认同对权力的重要性，而非强制。德鲁克的权力观点：德鲁克将权力与职责区分开，强调“先有职责后有权力”，认为管理者的权力不应超出履行职责的需要。这一观点在理论上非常正确，为管理设定了伦理标准和目标，但现实中往往并非如此。管理的核心是解决现实问题，不能仅停留在“应该怎样”的层面。（二）马克思・韦伯的官僚体系马克思・韦伯本质是社会学家，其社会学模型最初针对政府构建，但后来对西方企业运行也产生重要影响。他认为组织是法人，组织中的权力建立在规则基础上，而非对人的忠诚（这与中国文化背景下部分组织权力依赖人的忠诚不同）。官僚体系具有分层特性，下级对上级负责，经理人员等官员通过自由任命产生，其获得权力的依据是专业知识和技能，强调权力的合法性。该体系的金字塔模型影响深远，对企业管理也有一定借鉴价值。
一、五个内因条件：先天基因与后天努力
决定产业地产商经营发展状况的五个内因条件包含战略模式、管理机制、人才团队、资金实力和企业文化，如图7-1所示。其实，这也是企业经营管理普遍面临的内在问题，企业的发展既被企业先天基因（基础）所束缚，也将受企业后天努力的影响带动。图6-1影响产业地产商经营发展的内部因素1.战略模式产业地产商的战略经营模式，亦即商业模式，不管是自我创新还是拿来主义，或者是拿来再创新，其商业模式关系到企业的终极目标、发展路径、赢利模式和经营方略，这些是必须有的，哪怕模式不完善、不成熟。早先没有模式尚可理解，因为行业处于摸索阶段、处于发展的混沌期；而之后还没有一定的战略经营模式，那就纯属“狗头戴砂罐——乱碰乱撞”了。2.管理机制有了战略经营模式，还必须有与之配套的企业管理机制。这通常涉及企业组织架构、综合管理体系、业务流程管控、经营绩效考核等。良好的管理机制将保障产业地产商的创新探索实践和高效率经营运转，并支持项目团队的全面开拓和招商运营业务的有效推进。那些管理完善、流程规范的传统房地产企业在转入产业地产后，虽然具有较好的管理基础与优势，但产业地产的经营管理既宽泛又深入灵活，必须对以往的管理理念与管理机制进行调整，否则经营绩效将打折扣。业内有一些规模大、知名度高的房地产商在产业地产经营管理效能上并不如一些规模小、知名度低的企业，管理机制的适应性问题是一个主要原因。3.人才团队人才是第一资源，是企业发展的决定性因素。有了精尖人才，组合好精英团队，才会梳理出好的战略模式，建立好的管理机制。产业地产是极具跨界思维和创新逻辑的复合型行业，对复合型人才求贤若渴，尤其需要高屋建瓴的精英高管和摧城拔寨推进战略业务执行的中层干将。2017年，碧桂园攀升为房地产龙头老大。这期间，碧桂园启动千亿元布局科技小镇计划，进军产业地产势头风雨如磐。能够让新晋龙头闯入难操持的产业地产领域自有诸多原因，业内评说碧桂园敢于贸然参与产业地产，也得益于碧桂园多年的人才战略、人才储备。2013年，碧桂园开始的“全球30%硕士、70%博士”招聘计划，以及后来的“未来领袖”计划，让其储备和锻炼了一批学历高、能力强的精英团队，这也让碧桂园启动特色小镇新业务有了底气。苏州高新区在2016年、2017年连年举办“产业地产管理人才特训营”，从园区招商、产业运营、综合服务等多方面开设实务课程，强调理论结合案例，意在增强高新区管理团队的感性认识与理性认知，提高全员招商能力、运营技能及服务技巧。事实表明，以指导实战为目标的综合培训成效显著。4.资金实力产业地产、产业园区这一长链条经营、长回报周期的特殊行业领域，对产业地产商的融投资能力和现金流经营都是考验。如果资金实力有限，资金链条不具备，融资能力也不强，那么经营起来将会捉襟见肘、步履维艰。在这一点上，不论行业小弟还是业界大哥都可能遇到严重问题。就像行业同仁半开玩笑地提及华夏幸福被平安入股：把融资手段玩遍的上市公司咋还这么缺钱呢？5.企业文化同各行各业一样，企业文化的作用往往被产业地产商所忽视。产业地产通常被业界称为有情怀的事业，对产业地产商来说，就是要做有文化的企业，更准确地讲，就是要有良性的企业文化，这一点是非常关键的。企业文化通常被称为老板文化，老板的情怀不够、老板身边核心管理团队的综合素养欠佳，也很难干成像样的产业地产和园区项目。业内资历较深、对国内产业地产有较多了解的朋友应该知晓，早期曾经活跃在产业地产界并有上市背景的一些工业地产公司，如今在业界也只是个传说而已，究其原因，是企业文化不支撑公司的长远发展。

1.1.2 ​ 研发管理体系：并非只有流程

研发体系中最主要的工作就是产品设计与研发，研发领域的问题也集中体现在这项工作上面，因此很多情况下我们将研发流程的优化作为改进重点，但是研发管理并非仅仅是流程体系。进一步讲，流程体系也并非仅限于产品开发流程。研发管理体系是企业在研发领域中当前阶段所执行的一整套管理机制。主要包括研发流程体系、研发组织模式和绩效管理体系三大要素。如图1-3所示。图1-3研发管理体系​ 研发流程体系：主要包括从产品孕育直到推向市场的主干流程和相关支撑流程，典型的研发流程包括产品与技术规划流程、产品开发流程、技术预研流程、技术评审流程、项目管理制度、质量管理制度、货架技术管理制度等；​ 研发组织模式：主要包括两个维度：一个是显性的组织结构，从企业研发组织结构图上一目了然；另一个是虚拟组织，由于很多研发工作需要跨部门、跨专业去配合执行，同时对研发周期也有明确要求，因此很多情况下采用矩阵式的组织模式，比如产品研发团队、规划与决策团队都需要跨专业的虚拟团队去完成；​ 绩效管理体系：包括研发体系不同层面的绩效评价与激励机制，牵引着研发体系的运作，影响了研发团队的工作投入和积极性。这三个要素共同构成了研发管理体系，每一项都无法或缺，而且三者之间需要相互匹配。比如研发管理者感觉研发绩效管理比较困难，不容易客观地评价研发团队和工程师的工作绩效。究其原因，可能在于企业缺乏明确的研发流程和项目评价标准，项目团队的工作目标不清晰，也有可能源自矩阵式的组织模式对绩效管理带来的较高要求。因此，无法简单评论某种绩效考核方式的优劣，每种方式都有其适用场景。某公司为了解决产品研发中各职能协作不顺畅的问题，建立跨部门的项目团队，共同负责开发工作。但是实际执行情况却不理想。原来该公司还执行着原来基于部门运作的开发流程：流程和组织模式的不匹配，造成了项目团队不知道如何配合协作，更谈不上解决协同不畅的问题了。
（三）主动导引情绪
有时投诉者的情绪很难用上述方法影响，此时，可以实施主动导引。一名火气冲天的投诉者闯进办公室，处理人员首先要稳住自己的情绪，实施主动影响。“请坐”“请你坐下说”“坐在这里”……不管投诉者说什么，火气有多大，你都要实现你的目标：请他坐下。这一行为的目的不仅仅是礼节的需要，主要的目标是让他在你的安排下入座，即步入了你的情绪控制节奏，但这只是初步的随从。另外，心理学研究证实，人站立时，由于气的运行通畅，较坐姿时的怒火会更大。尔后，我们可以用喝水强化其跟随你的情感节奏，“请喝水”“喝口水”“喝点水再说”……直到达到了你要求其喝水的目的。此时，其情绪节奏已经基本符合了你的情感节奏，同时，喝水也是心理降温的方法。再强化一下他的情感节奏，如“我先了解一下情况”“您先简单回答就行，这样便于我快速掌握和处理”，当其按照你的要求做了后，你对其情绪的引导已经基本成功。照此，我们可以根据情况开发更多的方法。
第十七章 5S管理之设备管道仪器案例
44.给人灌顶的人
负责灌输的人，叫老师。给人灌顶的人，叫法师。灌输不如灌顶。信息时代的人，都是万事通，无需别人灌输什么，反而能用鸡汤给别人灌顶。灌顶本是宗教仪式，法师本是宗教身份。现在，大街小巷都已普及。“你有病，病很重。我有药，药很贵。”说这话的，是法师无疑。天地人构成了人类生境。机器文明，改变了信奉的对象，从天地转移到人。法师也是人，却总能成为神，说什么都对。只为满足好奇心，你就被他带进沟里。于是，甄别法师、选择灌顶，成为新的生存本领。真正的灌顶，只是帮你归回自然。灌顶的好处，是让人立即明白。此后，不再跟人说说道道，否则还是不明白。不乱说的人，一般不会乱动。因为他不乱想。要说要动，一定是到了有意义或价值的时候。那是什么时候？灌顶之后，就会有感觉。在平时，他不会参与那些无谓的游戏。比如，混微信。还不如去竞选美国总统。干别人不干的事儿，收获更多。明白人，什么都不干，也不会着急。什么都干，也不会疲劳气馁。只要认知体系是完整的，就时刻心里有数，跟读书多少没关系。否则越读越糊涂。世上有很多只有你能干的事儿，谁也干不好。正如给自己挠痒。灌输，是我想让你知道什么，就不厌其烦告诉你，直到你假装接受。灌顶，是我不能给出答案，只能把你的开关打开，跟自然融为一体，里面应有尽有。你想知道什么，就能知道什么。谁有资格灌顶呢？能启动开关的人，首先是自己。自信，是最基本的能量，也是运气的支点。无条件自信，就打开了气场。天地自然的能量，谁都能接通。只要你放松下来，排除私心杂念。获取的能量多，再匀给那些需要的人，就是灌顶。不久前，我们大学同学毕业三十年聚会，地点在北京怀柔山区。有的同学带着孩子来参加。其中一个十五岁的男孩，来自加拿大多伦多。本应在叛逆期，却极其安静。早晨起来，大家集合，发现很多小蜻蜓落在他手上，花花绿绿，很漂亮。他自由自在行走于人群，不时举起手，轻轻晃动。蜻蜓们飞起，又落下。始终不离男孩的手。我在巴黎时，也有麻雀落在手心逗留，但那是食物的吸引。这次的景象，我为之惊讶，走到一旁，便感受到一股祥和之气，流满全身。科学上，不用仪器，会有一万种解释。这种专家满街都是。用仪器的话，科学家也一筹莫展。谁都无法探测蜻蜓的思维和气场。只能说，男孩和蜻蜓，双方和谐，都很舒服。我也舒服。毕竟都是生物。这样的孩子，没有戾气和邪气，走到哪儿都安全，他浑身都是天人合一的能量。这种能量，就是爱。爱是天地间最大的能量，做与不做，都无所不在。灌顶与被灌顶，都很舒服。就算不能一劳永逸，也要先舒服一把。没有无缘无故走进内心的人。这些人都是上天的信使。遇到上天的接引，就赶紧上路。谁知还有没有下一回。彼此的教唆和引诱，比的就是能量。这种能量，表现为定力。定能生慧。所谓的智慧，就是知道要给谁灌顶，也知道该接受谁的灌顶。定慧相生。一生的机缘，全这么奠定。不是滥赌。
13.1 技术评审管理常见的问题
四、沿着流程架构定职责
三、掌握新产品定价的方法
　新产品定价的方法主要有以下三种，即成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法。　成本导向定价法，是指以产品成本为基础，加上目标利润，确定产品价格，这种方法是企业最普遍最常用的定价方法。主要有完全成本定价法、变动成本定价法和盈亏平衡点定价法，该定价方法主要以企业内部因素为主，忽视价格竞争和顾客需求。　　需求导向定价法，是以市场对产品的需求作为定价基础，考虑供求、成本等因素，确定产品价格。主要有需求心理定价法、需求差别定价法、市场可销价格测定法和销价倒退定价法，该定价方法重点考虑市场的需求因素，围绕市场需求进行价格制定，易忽视企业的发展实际。　　竞争导向定价法，是针对竞争对手同类产品的价格，结合企业自身的发展需求，进行产品定价的一种方法。主要有随行就市定价法、竞争投标定价法。该定价法主要针对竞争对手进行企业产品价格的确定，易忽视企业的生产成本。
一、综述
迄今为止，并购活动风起云涌，而取得交易最后成功的比例却很小，这不免让人陷入对商业世界这一残酷现实的深入思考。对于并购，大家趋之若鹜，这必然是利益所驱；但成功者寥寥，必因中间陷阱重重。企业并购是一项极其复杂的系统工程，涉及法律、金融、会计、管理、人力资源和文化等多学科领域的知识和经验。在这一工程建设过程中，无论是律师、财务顾问，还是投资人、企业高管等，倘若仅运用单一的思维去规划并购交易工程，难免落下管中窥豹的笑柄。如果说逆向思维是正与反两个点之间的切换，那么，多学科思维则是在多个点之间的切换，就如同大数据一般，通过多个角度的分析和思考所得出的结论会更加辩证、科学。正所谓“思维决定格局，格局决定结局”，倘若并购交易参与者能够不拘泥于自己所熟悉的专业领域，而是学会运用复合的多学科分析方法，从多维角度去解决并购问题，想必能取得事半功倍的效果。本类将对17本图书进行评介，涵盖了企业并购的多个专门领域，比如金融、会计、管理、人力资源和文化等。鉴于从法律角度解剖并购活动的书籍已经被单独纳入本书的第五类，因此在此部分将注重评析并购其他专门领域的书籍。其中不乏一些精妙绝伦之作，例如《并购交易者：构建一个能赢的团队》《投资银行：价值、杠杆收购、兼并与收购（原书第2版）》和《并购中的人员管理》。这三本书均有各自不可比拟的突出优势，对想在并购舞台中一展身手的交易参与者来说，绝不容错过。迈克尔·E.S.弗兰克尔的《并购交易者：构建一个能赢的团队》，是并购“软实力”领域中着实让人眼前一亮的一本著作，称得上极具突破性。作者心思细腻，胆识过人，从一个全新的独特视角出发研究并购成功的策略，仔细探索并购交易中的任何一个参与者，将并购中“人”的因素展示得淋漓尽致。乔舒亚·罗森鲍姆和乔舒亚·珀尔合作撰写的《投资银行：价值、杠杆收购、兼并与收购（原书第2版）》，被业界誉为投行“圣经”。该书直击华尔街投融资活动的核心，侧重还原并购交易的原貌，从金融的角度传授并购交易的“必杀技”。其语言通俗易懂，内容丰富实用，且可读性较强。无论是那些立志要投身或者刚开始投资并购生涯的“新手”、半路出家的“转行人士”，还是已然入行或经验丰富的专业人士，这本书都可以成为非常重要的参考资料。特丽萨·丹尼尔和加里·梅特卡夫撰写的《并购中的人员管理》一书，是少有的从管理学角度解剖并购交易的佳作。任何一项并购交易，无论其规模大小，都离不开管理。而管理的有效性，在于人员的引导。本书涵盖了并购中人力资源问题的方方面面，能够帮助读者们通过管理的方式巧妙解决并购中因“人”而产生的许多困惑和难题。并且，该书文风通俗凝练，观点新颖，是对投资并购有浓厚兴趣的人士不二之选。
  
    
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