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第一节 生产同步化2
三、缩短作业切换时间所谓作业切换时间是指：前一品种加工结束到下一品种加工出良品的这段时间。生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总组装线，即单件生产单件运送。工厂中有各种各样的工序，为了实现全部生产过程的同步化，需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“一个流”靠拢。但这样一来，作业切换就会变得很频繁。因此，缩短作业切换时间就成了实现生产同步化的关键问题。记得在青岛公开课上，当笔者提问：“换模是不是浪费？”时，有个别学员回答：“换模不是浪费，因为不换模无法生产下面的产品”。不错，模是必须换的，问题是如果你不把换模时间认为是浪费，你就不会去想办法缩短换模时间。事实上，正如本书第二章所言，任何不产生价值的时间都是无效时间，换模的时间内并没有生产出产品，故换模时间是无效时间，应该排除或缩短。在丰田汽车公司，通过各种方法，把作业切换时间（换模时间等）缩短到了原来的十分之一到十五分之一左右。1、作业切换时间的形态在生产现场，从一种产品换到另一种产品时，通常都要做许多“切换”的动作，此时往往要使生产活动停顿下来，因此会造成数量上的损失。为了避免“切换时间”的损失，许多人就倾向于增加生产一批的数量，以减少切换的次数。但是这种做法，仅仅考虑到减少“切换”本身的成本，却忽略工厂的整体效率。例如：制造过多的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、不良的浪费、生产周期过长，物流混浊等等，尤其目前市场的大趋势是走向少量多样、高品质、短交期的新竞争时代，不注重整体效率，将导致竞争力的丧失。生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：形态一：模具、刀具、工装夹具的切换此种形态的切换以机械加工厂及注塑厂所见较多，也是切换动作最常见到的例子。如冲床的模具、注塑机模具、车床、钻床刀具的切换等等。所以，这类的切换动作有时又通称为“换模”。不过这种用法，容易造成误导，以为切换动作，仅限于模具之类的切换。形态二：基准变更的切换利用精密切削加工或化学装置处理时，产品变更，就必须变更基准重新设定条件。在整个“切换”的过程中，调整是最耗费时间的，也是较难克服的部分。形态三：组装生产之零部件、材料的切换在组装生产线上，当产品变更时，使用的零部件或材料等通常要进行切换。这种动作一般称之为“换线作业”。传统的换线作业，常见的做法是等最后一个制品完成最后一个组装动作之后，整条生产线才停下来进行换线作业。在一个有很多组装工位的生产线上，这种作法造成的停线时间就很长，损失也就很大。如果能采用顺序换线的作法，那么不管组装线有多少工位，换线时间的损失仅为一个工位的时间（节拍）而已。形态四：制造前的一般准备作业是指在制造开始前所必须要做的准备作业，如机械加工前的图面确认、工作指派等作业。以上四类，内容虽然不同，但是造成生产停顿的结果却是一样的。虽然近几年国内有些企业管理者已认识对第一种形态“换模作业切换动作”的改善，但忽略了其他三种形态的改善，实为可惜。其实后三者形态的改善不但较容易做得到，而且节省的切换时间也十分可观。2、作业切换时间的构成分析日本一名叫做新乡的工程师，首先提出应该将作业切换时间分成外部时间与内部时间二部分：（1）内部时间——必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间（图7-20）。图7-21 不必停机的外部时间作业切换时间可以表示为（图7-22）： 图7-22 作业切换时间的划分图如此一来，减少内部时间就能减少设备或流水线的停止。 3、缩短作业切换时间（1）迈向快速切换的三个阶段阶段一：传统的切换传统的切换时间通常要数十分钟或数小时，甚至有些企业还有耗费一整天时间的情形。根据我们的辅导经验，并不是没有办法缩短切换时间，而是许多企业干部在观念上没有认识到将切换时间缩短是一件必须改善的工作。阶段二：个位分钟所谓个位分钟就是切换时间以分钟的个位计，即小于10分钟。首先认识到必须缩短切换时间，以及打破经济批量迷信的是日本丰田汽车公司的副社长大野耐一先生。他意识到，只要缩短切换时间，那么生产每批的数量就可以减少，成品、半成品的储存空间也就可以大幅度减少。生产每批的数量减少了，每个不同订单安排生产的等待时间也同时能够降低。这就可以把各种产品的生产周期缩短，快速地将产品生产出来，能迅速应对顾客需求的变动，这能对丰田汽车公司产生巨大的效益。即使车型和交货期在一个月中有变化，丰田公司仍然可以迅速地调整适应，应变能力很强。所以，不但可以适应多品种少量的生产，同时库存量也大为降低。从目前的数小时或数十分钟的切换时间缩短到十分钟之内，乍听之下，大多数人都认为不可能，是天方夜谭。是的，没错，凡事都必须按部就班，不可期待一步登天。所以，缩短切换时间也必须一步一步来做，先将原来数小时或数十分钟降一半。再朝“个位分钟”努力，也就是在九分五十九秒内完成切换动作。切换时间到底可缩短到什么程度呢？阶段三：瞬间切换在一分钟内完成切换，称之为“瞬间切换”。现在许多世界一流的生产企业已进行到第三阶段“瞬间切换”。达到“个位分钟”之后，目标应定在“瞬间切换”上。就像是在家里看影碟机一样，切换动作只需十几秒钟就可以完成。也许有人要问，这么做要花多少钱？值得吗？当然，企业经营是为了赢利，不能老做亏本的事情。我们一定要考虑投入、产出。在产出方面，由于缩短了切换时间，机器的运行效率可以随之提高，减少了生产停顿的损失；生产周期缩短，能快速地应对客户的需求；库存数量及所需的场所大幅度减少；相应地搬运人员、搬运工具也会减少；因每批数量减少，发生大批不良的可能性会降低等等。另外，必须明确的一点是，千万不要将缩短切换时间认为是一种技术性的问题，许多情况下，管理方面的问题占有更大成分。工厂内所有的人员首先必须要改变观念，组成多个改善小组，以锲而不舍的精神，在顾问师的指导之下按部就班地做。以较少的投入，达到“个位分钟”、甚至“瞬间切换”的程度。同时，由于缩短了切换时间，能大大提高参与者的士气，使员工们对工厂内的其他问题，也能够接受类似的改善挑战，无形中也提升了组织的活力及人的品质。 （2）缩短切换时间应考虑的课题为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。①明确问题发生的哪里许多管理者知道切换时间很长，但到底是以下哪方面的问题把握不了。◇ 作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能）◇ 工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度）◇ 设备（精度）上的问题（必须维持的精度、精度与调整的关系）◇ 技术上的问题（技术上有必要进行改善的地方）◇ 作业管理上的问题（如何评价）以上问题不进行整理与明确，全部由作业者自行其事，其结果是切换时间变动幅度大，为什么会导致时间变动无法把握。②作业标准化切换作业中最困难的是作业的标准化，如果因作业者不同，作业方法、顺序、调整方法也不相同的话，切换时间变动大，或切换后导致生产时出现异常的情况恐怕会成家常便饭了。因此必须考虑如何解决下面的问题：◇ 有标准，但没有彻底执行。◇ 没有标准化。③研讨调整方法与实现“首件良品”一般说来，在作业切换时间中调整时间占了50%左右（表8-2）。在企业里，往往没有人仔细去研讨调整发生的原因及调整的作业内容，哪些是可以避免的，哪些是无法避免的，对无法避免的部分应研究如何缩短其时间的方法。而且，为了追求“0”调整时间，应该下力气研究如何实现“首件良品”。所谓“首件良品”，是指无须试作，切换作业后生产出来的第一件就是良品。（3）缩短切换时间的步骤快速切换的主要着眼点是要减少切换时生产停顿的时间。此种停顿的时间愈短愈好，至于切换时所耗用的人工时间是否能够减少，就不是主要的重点。当然如果切换的人工时间也能够减少，那最好不过了。为了减少切换时间，一定要依据下列的步骤，循序渐进、按部就班来进行，否则，即使进行了不少的改善，效果也未必很好。步骤一：对“切换作业”进行分析◇切换作业时，做了些什么操作◇什么操作花费时间使用《切换作业记录表》(表7-3)、《切换作业分析表》(表7-4)进行以上分析。在进行记录与分析时，注意以下问题：◇每次进行切换作业，所花时间都有不小差异。◇切换作业的方法或顺序是否因人而异、因心情而异。◇是否有较多的卸螺丝、拧螺栓的作业。◇这项调整工作是否只有1个人（极个别人）能作。
第五章责任到岗，把流程管理与绩效管理融为一体
你看哪个羊毛出在猪身上了 谭长春
前几年，各大佬纷纷发文，用“羊毛出在猪身上”比喻互联网思维，并且用此来反衬传统思维的落后。移动互联风潮基本已过，试问：目前为止，你看到哪个互联网企业羊毛出在猪身上了？！
修炼四大能力，进阶行为效率
七ISO9001：2015哪些要形成可追溯的（记录与证据）文件化信息
7.1（4.3）确定质量管理体系的范围组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。7.2（5.2.2）沟通质量方针质量方针应：a）作为形成文件的信息，可获得并保持。7.3（6.2）质量目标及其实现的策划组织应保留有关质量目标的形成文件的信息。7.4（7.1.5）监视和测量资源组织应保留作为监视和测量资源适合其用途的证据的形成文件的信息。7.5（7.2）能力d）保留适当的形成文件的信息，作为人员能力的证据。7.6（8.1）运行策划和控制e）在需要的范围和程度上，确定并保持、保留形成文件的信息：1）证实过程已经按策划进行；2）证明产品和服务符合要求。7.7（8.2.3）与产品和服务有关的要求的评审适用时，组织应保留下列形成文件的信息：a）评审结果；b）针对产品和服务的新要求。7.8（8.3.3）设计和开发输入组织应保留有关设计和开发输入的形成文件的信息。7.9（8.3.4）设计和开发控制f）保留这些活动的形成文件的信息。7.10（8.3.5）设计和开发输出组织应保留有关设计和开发输出的形成文件的信息。7.11（8.3.6）设计和开发更改组织应保留下列形成文件的信息：a）设计和开发变更；b）评审的结果；c）变更的授权；d）为防止不利影响而采取的措施。7.12（8.4.1）外部供应的控制类型和程度——供方评价证据组织应基于外部供方提供所要求的过程、产品或服务的能力，确定外部供方的评价、选择、绩效监视以及再评价的准则，并加以实施。对于这些活动和由评价引发的任何必要的措施，组织应保留所需的形成文件的信息。7.13（8.5.2）标识和可追溯性——可追溯的证据若要求可追溯，组织应控制输出的唯一性标识，且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。7.14（8.5.3）顾客或外部供方的财产——异常沟通证据若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，组织应向顾客或外部供方报告，并保留相关形成文件的信息。7.15（8.5.6）更改控制组织应保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。7.16（8.6）产品和服务的放行组织应保留有关产品和服务放行的形成文件的信息。形成文件的信息应包括：a）符合接收准则的证据；b）授权放行人员的可追溯信息。7.17（8.7.2）不合格品控制组织应保留下列形成文件的信息：a）有关不合格的描述；b）所采取措施的描述；c）获得让步的描述；d）处置不合格的授权标识。7.18（9.2.2）内审f）保留形成文件的信息，以提供审核方案实施和审核结果的证据。7.19（9.3.3）管理评审组织应保留作为管理评审结果证据的形成文件的信息。7.20（10.2.2）不符合与纠正措施组织应保留形成文件的信息，作为下列事项的证据：a）不合格的性质及随后所采取的措施；b）纠正措施的结果。
解决业绩问题新范式

——用手机经营企业

一、新经济下，业绩问题在哪里产生在新经济下，企业业绩问题主要是由哪些方面产生的呢？我们从现实中总结出结论：首先还是经营方面，包括战略规划、目标实施、营销、销售，等等；其次是管理方面，包括制度管理、人员管理、客户管理、销售管理、考核、激励、企业文化、办公等；最后是电商所带来的各种影响与变化。二、新经济下的企业经营在经营上，战略显然是第一位的。可是在传统经济时代，战略是由上层制定后，由科层制下的各层级员工来执行。由于移动互联需要承载战略实现的企业组织都从原来科层式逐步转变为各种内部平台、外部联盟、自组织、小型内部组织等，所以战略目标要完成，还采用原来的落地实施方式，业绩就要打大大的问号了。并且由于在移动互联时代，移动工作，移动办公，个人的目标达成直接汇总成企业目标的实现，这样，目标分解、执行、策略推进、赋能实现都成了比传统经济下更重要的工作。另外，当然就是营销与销售这两大最重要职能了。营销用广告将产品铺到消费者的心里，销售用渠道将产品销到消费者的手上，企业基本都不直面消费者。在传统经济时代，基于信息的不对称，基于“认知大于事实”，广告大行其道，企业创造各种“认知”来轻松获利。而在新经济下，信息是对称的，消费者能够一眼识破真假或是否与已有关，并且他们在网络中的互动评价等，能够直接形成“认知”；在销售方面，移动互联进行了重新的资源共享、整合、连接，价格更透明了，在购买上他们不再是被动的，而是有主见的选择。可以说，所有新经济下的经营努力，如果不开放、打通、链接、共享、互动、分解、细化、跨界、精准等，都会受到一定的客户与用户的排斥与不认同，从而影响业绩的产生。三、新经济下的企业管理管理即沟通。移动互联首先改变的就是人与人之间的沟通及关系，所以管理也面临新形势下的巨大改变。原来的管理是单向、封闭、从上到下、滞后，甚至是强权控制的；移动互联时代，管理已经是互通、开放、多边、即时、民主的。如果管理不做改变，那么管理不只是在效率、效果、效益上大打折扣，更重要的可能是越来越走不通，进入死胡同！原来的制度管理是基于事的，新经济下主要是基于人的，人是根本。原来是对人员进行管理，现在是“赋能”。原来的管理，首推制度、流程、标准化管理，考核与激励都基本滞后，决策与会议内容的上传下达依靠行政来实施；计划靠安排、指挥靠通知、协调靠相关部门积极性、控制靠死板的规章制度，等等。传统经济下主要是管事，通过管事来将人管住。客户管理，传统经济下喊了多少年的合作伙伴，在移动互联条件下，基本的沟通协同条件是具备了，就看企业能不能去真正实现了。销售管理，原来就可能是一套数据存储系统，基本为内勤后台人员所用，现在可真的是销售人员自己解决业绩问题的工具了。……总之，新经济下的管理可能只有一条，即：即时互动的沟通，通过人与人之间的沟通，来将事情办好，来做出业绩！四、电商——新经济下的新话题传统的电商，只是将线下的批发市场搬到线上而已。PC时代的电商大归一统，基本是淘宝、京东等平台独霸，所以，企业在淘宝、天猫、其他电商平台上的经营，也基本都是一部部的血泪史，为流量倾其所有，为低价掏空利润。在新经济时代，移动电商又颠覆了PC电商。移动电商或者是在便利性，或者是在交互性上，已经成为主流，用手机下单基本成了购买的首选方式，所有企业商业人员也都还在对如何在手机终端进行更深入的销售虎视眈眈，力求突破。有比喻说：人体共有206块骨头，现在手机不离手，俨然人体第207块骨头！移动生活已经有机地融合到了我们的肌体！所以，移动电商如何做？又成了新经济下最让人揪心的话题！五、新范式——用手机经营管理企业！各种不断在手机上实施的经营管理事实证明：以上这三个方面所涉及的业绩问题，或许都可以通过手机管理企业来进行改善与升级。在经营上，基于人手一机，可在每个人的手机上通过技术手段植入自己的工作细化目标，并且对过程、细节、策略、资源、合作伙伴、政策支持等进行精准推送与督导帮扶，从而实现个人目标与企业目标对接之外，还能实现目标的有效达成。手机端使每个人成了企业经营管理的“阿米巴”，围绕目标进行目标——执行——策略——能力的一体化运作，实现业绩多快好省的达成。在营销与销售上，手机端已经具备良好的营销销售能力，能够通过移动互联的方式进行无边界无障碍的营销与销售，能够与消费者及粉丝进行随时随地的亲密互动，能够较早利用移动互联手段来规避竞争，能够削减中间费用，实现企业微利时代的转型。如与客户用户一起进行产品开发、销售人员目标过程实施、客户资源利用、渠道开发、无边界无障碍推广与链式宣传、网上招商、社群销售，等等，实现每个节点的业绩突破！在管理上，基于移动互联的强大沟通功能，能够进行企业即时有效便利的沟通与管理，员工也可实现良好的自我管理，后台工作人员与领导干部能实现良好的监督与控制及帮助，部门墙容易打开，产供销协同能更好实现，原来烦琐的流程现在能够在移动互联上实现更快速的运转与打通，考核与激励能实现即时性、针对性，管理信息能够更快更好的传达与回馈……管理即沟通，将手机的沟通协同互动功能做好，管理工作就基本做到了！在电商上，移动端的有利开发与应用、有效的无边界链接、红包的吸引、渠道资源的打通、自由业务员的应用、三级分销的实施、异业联盟的利用、事件营销与商机营销等，都可实现企业电商的升级与转型。当然，用手机管企业，并不一定是说将企业完全交到手机上。而是要利用移动的方式，将不适应的电商经营管理问题进行改善与提升。六、第四种力量与第一种变革力量在工商发展史上，机器代替手工、电力的广泛应用、各类科学技术的兴起是前三种力量。现在移动互联被冠以第四种力量——连接力。这种连接力，正在全力渗透到组织的经营管理当中。或许，你的业绩问题需要解决，你的企业需要拥抱移动互联进行升级转型，缺的正是这样一种变革力量！谭长春，华夏基石管理咨询高级合伙人，营销咨询首席顾问、总经理，非法营销、跨位营销、整合整益营销体系及73新创意咨询体系创始人。现从事企业管理咨询工作，一直专注于企业营销及战略的研究、发展、推广、整合。著有《快消品营销与渠道管理》等。
第五章 从品牌概念到消费者利益
第五节服务意识评比
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（二）导购管理的主要工具报表具体图表1-5、表1-6、表1-7、表1-8和表1-9所示。       
五、组织能力建设的案例分析
（一）华为IPD案例在导入IPD（集成产品开发）之前，许多企业的研发往往由工程师拍脑袋决定，缺乏市场思维和客户思维，导致产品上市成功率低。而华为导入IPD后，先进行市场洞察，了解客户需求，再进行业务设计和产品研发项目立项评审，最后启动产品研发流程。通过这一体系，华为的产品上市成功率大幅提高，研发周期缩短，能够比竞争对手提前推出新产品，赢得市场先机。例如，在某款手机的研发过程中，华为通过市场洞察发现消费者对手机拍照功能和续航能力有更高需求，于是在产品设计阶段，重点优化这两项功能。同时，利用IPD体系整合财务、供应链、采购等资源，加快研发进度。最终，这款手机在市场上取得了巨大成功，上市后迅速占领市场份额，为华为带来了丰厚的利润。 （二）沃尔玛案例沃尔玛的战略是天天低价，为实现这一战略，它具备强大的全价值链成本管理能力。在成本控制方面，沃尔玛采取了多种措施，如员工喝咖啡需自掏成本价，办公用纸双面使用，门店笔记本用废纸裁制等。在人员管理方面，当门店人手不足时，管理人员会亲自充当收银员、搬运工、上货员等，以降低人工成本。此外，沃尔玛还通过与员工分享店铺利润的方式，激励员工长期为公司服务，降低人员流动率。沃尔玛通过一系列的管理体系建设，确保了“天天低价”战略的实施，使公司能够持续稳定运营。无论店长如何更换，这套管理体系都能保证店铺的正常运转，这就是组织能力的体现。
形篇第四
【原文】孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也；守则有余，攻则不足。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为目明，闻雷霆不为聪耳。古之善战者，胜于易胜也。故善战者之胜，无奇胜，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。法：一曰度、二曰量、三曰数、四曰称、五曰胜。地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。称胜者之战民也，若决积水于千仞之谿者，形也。【形篇结构】“形篇”位于《孙子兵法》第四篇，与竹简本位置相同，区别在于简本“势篇”在“形篇”之前，以“势”为主导思想。形，《说文解字》曰：“形，象形也。”《礼记·乐记》：“乐必发于声，形于动静。”孔颖达疏曰：“形于动静者，形，见也。内心欢乐发见于外貌。”故“形”有外在表现之义，是有形可见的东西，也是静态之形。曹操注曰：“军之形也。”这是军队表现出来的形态，这个形态可以显而易见的“强弱”、“众寡”的直观表现。军队所表现出来的“形”，也就是兵力的投入与分配，在什么地方投入多少兵力、配置什么样的火力；哪里集中兵力、集中火力，哪里兵力薄弱一些，火力分散一些等。说“形”是静态之形，是因为它更强调自己，规划自己的各个要素，分配自己的兵力。从“形篇”原文不难发现，通篇讲“攻守之形”，这是“形”的本质。攻守之形，一定是基于自己的资源能力，自己的实力而构建，换言之，就是构建基于现有资源的构建独特优势。整篇分为两部分，一部分介绍“攻守之形”的基本构建原则和应用之法，一部分介绍部署“攻守之形”的方法。第一部分部分完整描绘了“攻守之形”。“孙子曰……而不可为”讲“形”之核心原则，以守为核心构建资源配置、兵力分配的军事部署，等待、捕捉、创造战机战胜敌人。“不可胜者，守也……故能自保而全胜也”讲基于现实来选择攻守之道，守则让敌人无机可乘，攻则动如雷震，势不可挡。“见胜不过众人之所知……胜已败者也”讲要胜于易胜，打好打之敌，这样才能确保胜的万无一失，因此，洞察力很重要，能够看到战机，捕捉到机会，从细微的迹象上，发现敌人内部的问题，“行军篇”有关于“相敌”的三十二法，教将领从细节判断敌人的真实情况。“故善战者，立于不败之地……败兵先战而后求胜”讲立于不败之地的同时，还要不要失去战胜已败之敌、易胜之敌的战机。第二部分讲配置“攻守之形”的参考和方法。“善用兵者，修道而保法，故能为胜败正”讲要按照战道和要素优化组合配置方法去排兵布阵、配置资源。“法……称生胜”讲资源配置、兵力分配的具体方法，从现实环境、战地环境出发，按照一系列方法来优化组合资源，构建独特的优势。“故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”讲在核心优势上要以压倒式的投入来占领、发挥这个优势。“称胜者之战民也，若决积水于千仞之谿者，形也”是对“形”的定义，强调从静态的“形”转化为动态势能的关键。【形篇章句类引详解】
案例1：吃小亏、获大利
OTC销售中，业务员的流动性是非常大的。尽管交接的流程已经很完善了，但还是避免不了会留下一系列的遗留问题，如滞销品的处理就是其中重要的一件事。很多新接手的业务员因为不知道怎么处理这种事情，而导致和药店的合作最终断了，还给客户留下了公司管理混乱的不好影响。小博从自动离职的李军手上接过了好药师安康店，连简单的交接都没有。小博去的第一次，安康店的蒋总就抱怨了好大一番：“你们之前的业务员好久没有过来跑了，现在报计划也找不到人。最主要的是还有一些品种，效期不好了，也没有人过来处理。当时谈业务的时候，可是你们业务员说得好好的，卖得不好的产品和近效期的产品是可退可换的。现在好，人都看不见了。”“蒋总，您先消消气，我这不是接手来为您服务了吗？您对李军的批评我一定牢记在心，不会犯同样的错误。”小博笑眯眯地说道。“唉，你们每个人来的时候都是这么说，说的比唱的好听。那你说说，这10盒XKC怎么处理？还有7个月就要过期了。”蒋总抛出了这个难题。“是这样的蒋总，按照我们公司的退换货规定，出了3个月的货是不退不换的。当然，我知道如果这件事情不处理好，可能以后的买卖，咱们都没有办法合作了。这药肯定是我自己掏钱买，自己来认这个账。您看这样行不行，这个产品我再给店员讲解一下产品的卖点和适用的人群，把产品的陈列到重要位置上去（如果是非处方药甚至可以放到花车上去），然后您这边先卖着。到了只有3个月效期的时候，剩下多少我都按供货价买走。要是我现在买走，完全就是浪费了。您多卖一盒，我就少亏一盒的钱。我挣钱也不容易，您多多体谅一下。”小博说的声情并茂。“既然你这么说了，就依照你说的办，把销售完了产品的货先补一下。”蒋总也是半信半疑。到了最后3个月的效期，还剩下3瓶，小博按10元每瓶的价格全部买走了。这样做，虽然自己亏损了30元，但是在这个合作过程中，这30元也早已赚了回来。由于小博的说话算数也打动了蒋总，蒋总又丰富了品类，引进了更多的产品。当然，小博的提成也就更高了。在处理滞销品的时候，我们千万不要为了表明态度，直接把货退走。这样做，你没有获得任何的好处，是“硬亏”！涉及到这件事情中的任何一个人都不会感激你，药店负责人觉得你退走理所当然；店员也觉得你活该；你自己也没有得到任何好处。如果你能够按照上面的话术和办法去处理，如果这个产品在你说的办法下动销了，店员找到了卖这个药的产品方法，那么你还有补货继续合作的机会。哪怕最后真的有卖不完的，你给店员买点吃的喝的感谢大家的支持，也是一种维护客情的手段，大家都开心了。
  
    
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