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3.颜值与气质：跟上与错过的背后
有些理论被错过是时代造成的，这种原因姑且不论。而由于管理者自身原因错过的理论，多半同理论的“颜值”有关。任何比喻都是有缺陷的，但是，只要这种比喻有助于理解文本，就是可取的。时下流行“颜值”和“气质”对峙的戏语，对于理解管理理论的抑扬起伏，不无帮助，暂且借用。各种管理理论，粗略归纳，无非就是颜重于质、质高于颜、颜值与气质相当、颜值与气质背反几种情况。在颜值和气质之间，常人没有佛祖的定力，也缺乏孔孟的修养，更没有老庄的恬淡，往往首先看颜值。颜值如果上不了台盘，才不得已看看气质。当人们说“首先看气质”的时候，潜台词是对颜值的否决。所以，各种“好看”的管理理论往往沾光。能够形成时尚吸引大众的，多半和颜值有关。例如，柯林斯的“基业长青”，彼得斯的“追求卓越”，懂不懂管理，看到这种姿色都会眼睛一亮。普拉哈拉德的“核心竞争力”，卡普兰的“平衡计分卡”，本意不在颜值，却占据了实业界的有利地形而显得“天生丽质难自弃”，引来了企业界的注目礼。“蓝海战略”和“长尾理论”，则更是用新型化妆品加工出来的东西。有些学者，为了使自己提出的理论受到关注，也采取了走T台的方式推出自己的成果，哈默和钱皮的“流程再造”，就是类似时装发布的管理理论造势。正常情况下，颜值高的理论率先被人们接受，当荏苒时光洗去铅华后，人们才能感受到蕴藏的气质之美。有些管理理论尽管气质极具天分，但颜值并不高，不论中外，都会错过一段时间，巴纳德的社会系统理论就是这种情况。他纠结于自己没有拿到哈佛毕业证的隐痛，所以要极力显示出理论的精到和高深。他在哈佛卖力地讲演了八次，却未能得到渴望的巴比胺效应，反而因其语言的晦涩、词句的冗长被冷落。朋友们安慰他，强调主要看气质，要仔细品味，于是演讲稿修改为《经理人员的职能》出版，然而颜值并未提升，就连30年后安德鲁斯写的推荐序也说：“尽管作者作了细致的论述，但只有反复阅读其原著才能充分掌握。他的书的最明显的缺陷是表述的抽象性、举例的稀少和平淡无味以及文体的晦涩难懂。”并且委婉地判定“他并不是一位使他的学生带着激情回忆或将其学说加以发展的导师”。如此导致巴纳德的理论长期被冷落，在美国也属小众读物。这本书完整翻译到中国来，已经是初版60年之后。相比之下，法约尔的著作虽然简短，却非常大众化。泰罗喜欢数学，但文字如同拉家常，尤其是库克执笔的《科学管理原理》，本来就是讲演记录稿整理，通俗易懂。这些著作，都不是为象牙塔写的，而是面向社会。它们既包含有划时代的思想洞见，又照顾到普通读者，所以兼具颜值和气质，谁都不会错过。颜值与气质背反在管理理论中也有表现，有些看起来非常漂亮的所谓理论，不过是绣花枕头。早期的励志读物和成功学著作，有的就属于这种情况。当今心灵鸡汤遭到嘲讽，与高颜值下的气质不足有关。霍雷肖·艾尔杰（HoratioAlger）的穷小子变大富豪故事，卖出达2000万册，就是这种图书的代表。稍后戴尔·卡内基的人际关系说教，拿破仑·希尔的煌煌巨著《成功法则》，则属于由味精到鸡精的升级版。平心而论，这些鸡汤虽然没有多少新的思想，但还能给人补充热量，并无多大害处。问题在于它们的诞生就是为了谋利而不是为了创见，所以在流传过程中，为了表面上更好看以便赚更多的钱，从二道贩子到N道贩子，不断给其中添加各种色素和调料，从苏丹红到孔雀绿无所不有。机场管理学多有这种货色，不可不防。进一步，颜值和气质还可以有多种搭配。单就颜值而言，欧美型与东亚型不一样，高冷型与热情型不一样。萝卜白菜各有所爱，同样是大观园的美女，有人喜欢林黛玉的剔透玲珑，有人却讨厌她的使小性子，还有人在赞美林黛玉的同时，却对王熙凤的手腕计谋暗中佩服。你认为鲍二家的是下三滥，贾琏却就好这一口。管理理论在不同的对象那里境遇各异，往往与人们的不同眼界有关。中国经济的快速发展，使应用型理论独占鳌头。而那种学理上的细致分析和严密论证，则往往救不了急赶不上快。说白了，从欣赏角度看，人们赞美冷艳女神，但从适用角度看，人们首选粗使丫头。所以，凡是那种刀下见菜立竿见影的理论，很少被人错过；而凡是那种学术梳理初看无用的理论，则往往遭到冷遇。大体上，那些当下“不打粮食”的理论，基本上在中国没有多大市场。由于人们对理论的喜爱角度不一，所以相关理论往往要被多次整容。西方引进的，要进行本土化改造；本土涌现的，要与世界接轨。于是，核心竞争力本来是能力而非产品，在我们这里变成了自主知识产权和拳头主打产品。平衡计分卡本来是战略工具而非考核手段，在我们这里变成最新的绩效衡量方法。组织学习本来是要解除科层组织对个性的压抑，在我们这里变成想方设法使员工对组织做出更多奉献。而中国传统的儒学道学佛学和国家治理技艺，本来是前工业社会的经验积聚，却被学者解释为后工业化社会的发展方向。革命意识形态下的社会动员和管理方式，本来属于“红色管理”，却要用德鲁克的话语和法兰克福学派的思路来加以引申。如此等等。诚然，传统习得和本土情境势必会化解相关理论以求互适，然而这种互适的方向有可能偏离原理论的指向。尤其在理论的应用和转化过程中，这种整容式修正需要引起警惕。把大家闺秀改造为职场女神当然是好事，但如果把窈窕淑女改造为家庭主妇，然后再抱怨黄脸婆只能下厨房不能上厅堂，则会造成真正的理论错失。伴随着中国经济的变化和开放度的增加，管理理论在时间上的滞后性错失会越来越少，而空间上的“变脸”乃至“变性”错失会越来越多。还有一种错过也值得一提，即错位。用刀叉去吃牛排，拿勺子去舀稀饭，这都没问题。但要用刀叉去吃火锅，拿筷子去喝咖啡，就十分别扭。任何管理理论都有自己的适用边界，纯学术的理论有限制条件，操作性的理论有专用技术，理论一旦错位，或者得不偿失，或者有弊无利。例如，在主打业务中推行颠覆性创新，在知识管理中强化规章制度，都会出现程度不同的错位，类似情况需要当事人细细琢磨。
四、全球管理咨询行业与要素市场融合
以美国为代表的国际咨询业务与其同行，已经全面融入了资本、商品、技术、人才、数据等要素市场，并成为各自要素市场运行体系中的研究、决策、建设、评估环节等不可替代的市场主体，其中领先机构的“声音”成为企业董事会的“标准配置”。4.1全球管理咨询行业在资本市场影响力分析战略管理首先服务于资本价值，是为资本配置的行业与区域寻求进入方式、管理策略和风险建议。麦肯锡等机构在资本市场具有强有力的影响力，不仅长期跟踪研究资本市场走向，而且基于早期创业的管理会计知识而培育出来的战略管理方法论本身具有“资本基因”。“贝恩咨询”原本就是一家资本管理公司。BCG也致力于将自身商品市场的洞察力与资本市场的影响力关联起来，频频发布面向资本市场的研究报告，推动资本市场各类从业人员“引用”其报告或思考其洞察的方向。德勤、普华永道、KPMG（毕马威）、安永四大会计师事务所本身就是资本市场不可或缺的一类市场机构，过去5年他们在管理咨询服务领域的布局也明显加快。但值得注意的是，曾经作为四大会计师事务所的全球“带头大哥”安达信，是如何被监管机构强制破产的经验教训应引以为戒，不做假账，不利用其自身审计服务在资本市场的公信力和专业优势进行利益交易，守住职业立身底线，都是这类咨询服务机构所面临的持久挑战。4.2国外管理咨询行业在人才市场影响力分析管理的背后是价值观。管理咨询服务是为具有相同价值观的高级管理人员提供的服务。以美国为首的管理咨询行业也正是因为与企业高级经理人市场的“深度绑定”从而确定了其自身的价值定位。管理咨询公司发挥着“高管黄埔军校”的社会价值，其推动离职员工晋升为著名企业高级管理者行列，并通过持续跟踪与服务“校友”的职业生涯而共赢。“MBB”等全球管理咨询公司与光辉国际等全球猎头公司共同组成了一个“生态圈”，共同服务战略客户的“战略时刻”，为其跨国并购、产业整合和新市场进入等提供服务。4.3国外管理咨询行业在创业创新市场的影响力分析创业创新是新兴商业模式的来源，代表着未来商业新势力，更是颠覆性企业家的主阵地。因此，国外著名管理咨询公司均重视创业创新市场的影响力建设。以美国为首的国外管理咨询公司高度关注创业创新市场的项目，以提供战略管理咨询服务、搭建与中大型企业并购重组的桥梁为主要经营方式。同时，全球一些代表性管理咨询公司纷纷设立科技市场研究部门或内部项目组，抓住科技创新源头，并利用自身的预测与洞察能力滚动预测创业创新进展，将科技市场研究作为传统管理咨询服务的重要板块之一。4.4国外管理咨询行业社会认可度管理咨询公司是以“品牌”为核心盈利模式的商业机构，社会认可度建设是成熟管理咨询公司的主要发力领域。除了继续保持出版物、论坛曝光率、学术合作、客户闭门研讨会等传统方式外，过去五年里全球著名管理咨询公司都以半公益服务方式介入社会热点领域。比如：麦肯锡积极参与中国医疗体制改革，为中国政府提供跨国标杆案例；BCG积极推动中国大湾区智库建设，并设立数字研究中心，以推动粤港澳大湾区数字经济的发展等。
　　三、践履性之知
如上所述，中国古代关系性体知赖以成立的身体，乃是一种根于男女之感的关系性之身体。然而，实际上，这种关系性身体之“关系”，并非是一种既定的你中有我的关系，而是一种动态的两一化生的关系。而正是这种动态的两一化生的关系，使一种不断生成的生生不息的身体成为可能，使一种“以生为道”的身体之道得以证成。“尽人之道，动以顺生之几”（王夫之《周易外传·无妄》），这种身体的生生之道就天而言谓之生命之“生”，就人而言谓之行动之“行”。这样，不是一味静观枯想的“冥思”，而是充满创造活力和不懈于动的“健行”，实际上成为人之身体之为其身体的最基本的特征。　　这也就为我们推出践履性之知这一体知的第三个特征。也就是说，正如中国古人的身体是一种行动的身体一样，其身体之知亦付诸实践地行为化为践履之知。这种践履性之知，不仅意味着体知为美国哲学家赖尔所谓的有别于“知道那个事实”的“知道怎样做”，也即其从属“实践的智慧”而非“知识的智慧”，而且更重要地意味着体知既是一致思过程，同时又为一行为的展现（knowingasatranformativeact），意味着在体知中其致思之知与践履之行实际上须臾不可分离，就此而言，体知不过是道德践履的别称而已，“体知不是一种反观冥照的内在精神，而是要在复杂的人际关系中通过社会实践来完成的”。41或换言之，体知就是张载所谓的“变化气质”，就是宋儒所谓的着意力行、不落思执的“尊德性”，就是王阳明的所谓的“致良知”之“致”的功夫。　　而中国古代学界所谓的“知行合一”学说的风靡，恰恰可为其体知践履性提供了坚实的力证。一种更为追根究底的考察就会发现，这种“知行合一”之旨虽大盛于宋明之际，但其远源甚至可以追溯至中国古代文字的训义之中。例如，中国古代的身体之“体”字，其既有“体察”、“体悟”、“体知”等认知义，又同时兼有“躬行”、“行动”、“行为”等实践义，正像《淮南子·汜论训》“故圣人以身体之”（高诱注：“体：行”）、《荀子·修身》“笃志而体，君子也”等语中体字所表明的那样。此外，孔子所谓的“知及之，仁能守之，庄以莅之，动之不以礼，未善也”（《论语·卫灵公》）的提出，孟子之于“践形”和“必有事焉”的强调，张栻“致知，力行，互相发也”（《南轩集》）的主张，王阳明“知是行的主意，行是知的工夫”（《传习录上》）的观点，王夫之“行焉可以得知之效也，知焉未可以得行之效也。……君子之学，未尝离行以为知也必矣”（《尚书引义三》）的论述，还有中国后理学时代的以“实见”、“实知”、“实践”、“实用”为宗旨的所谓“实学”思潮的风靡，如此等等，都使中国古代的“知行合一”之旨由隐而显地得以揭明。虽然持论者对“知行合一”之旨的理解见仁见智地莫衷一是，但他们都坚持“是非”与“善恶”、“明理”与“做事”、“身体”与“力行”的高度统一，都坚持所谓“真知”是以所谓“实践”为其根本，都坚持一种名副其实的知识并非是袖手书斋里的坐而论道，而是不无生动地体现在我们的动静语默之间、洒扫应对之际和人伦日用之中。从中不仅产生了中国古代的以“行”训“道”、“知道”即为“行道”的思想，还有“担水劈柴，无非妙道”的禅宗对于风靡华夏并被视若神明的“佛经”的消解，以及明清的“经世致用”实学思潮的所导致的对宋明理学“空以穷理”取向的终结。　　这是一种中国式的“实践的认识论”。值得注意是，固然该认识论不失其中国特色，但和它的“直觉的认识论”、它的“关系的认识论”一样，同样具有其理论的普世性之品格。这种理论的普世性之品格可见之于马克思从“认识世界”走向“改造世界”这一对唯心主义的纠偏，可见之于心理学家皮亚杰以“行为图式”解读“认识图式”这一建构主义的观点，除此之外，还可见之于随着现象学思潮的兴起，随着身体视域在当代西方现象学哲学的凸显，法国现象学家梅洛—庞蒂之一反西方认知科学的“表象主义”传统，关于身体行为在人类认知活动中的奠基作用的里程碑式的发现。在梅洛—庞蒂看来，一种“凭身体经验”、“凭身体知道”的“身体思维”之所以可能，恰恰在于这种身体并非是死的尸体而是“活的身体”，并非是笛卡尔式实体化的身体而是“走向世界”的行为化的身体。也正是这种身体的行为而非意识的思想，作为一种所谓的“意向弧”把我与非我、主观世界与客观世界联系在一起，使人对事物的把握和理解，也即梅氏所谓的“知觉”得以形成，其道理就如同真正的打字知识不是体现在打字者聪明的头脑里，而是手到心会地体现在将手和键盘“缝合在一起”的打字者的动作中那样。因此，“（身体）运动机制已经具有sinngebung（意义给予）的基本能力”，42“对身体来说，运动的学习就像知觉一样，是与物体打交道的一种最初方式”，43“我的寓所在我看来不是一系列紧密联系在一起的表象，只有当我仍然把寓所的主要距离和方向留‘在手里’或‘在脚里’，只有当各种意向之线离开我的身体到达我的寓所时，我的寓所才作为熟悉的领域留在我的周围”，44而这一切都为我们表明，知识的意义实际上是内在在于行为结构之中，“意识最初并不是‘我思……’而是‘我能……’”。45　　不难看出，这种知行完全一体化的身体行为，其有别于那种以不变应万变的静观式的意识行为，乃是一种以变应变的应对性的生命行为。如果我们把生命行为理解为一种“生命语言”，那么这种应对性必然使该行为成为一种语用学意义上的行为而非语义学意义上的行为。而这种语用学意义上的行为不仅意味着该行为是一种“身临其境”的行为，而且还同时意味着该行为之知具有一种“设身处地地去想”、“设身处地地去体验”的性质。一如迦达默尔所说，“实践知识、智慧方法就属于一种别样的知识。这首先便意味着，它是针对具体情境的，因而它就必须在其无限的变异中把握‘具体情况’”。46因此，体知之知不同于思知之知，其具有极其鲜明极其突出的“情境性”、“随机性”、“因缘性”，或一言以蔽之，也即所谓的“时间性”的特征。　　我们看到，这一语用学的特征已体现在中国古代几乎一切知识、理论形态中，并使其与西方的知识、理论的语义学取向形成了鲜明的对比。例如，在《周易》中它表现为其“与时偕行”、“以时为正”的思想；在《庄子》中它表现为其“以用训通”、“处境真理”的思想；在《礼记》中它表现为其“义者宜也”、“礼以时为大”的思想；在儒家伦理学中它表现为其“处境伦理”、“因材施教”的思想；在中国古代政治学中它表现为其“通权达变”、“因时制备”的思想；在中国古代佛学中其表现为其“诸法随缘”、“方便善巧”的思想；在中国古代医学中它表现为其“对症下药”、“医易相道”的思想；在中国古代兵学中它表现为其“悬权而动”、“阵而后战”的思想。而长期以来，中国人的思维之所以以其“机会主义”见长于世，之所以缺乏西方文化持之甚坚的“还原主义”、“基础主义”、“原教旨主义”等等理念，不能不说是与其文化中的这种极其普遍的语用学特点有着莫大的关连。　　实际上，古人所践履的身体行为不仅是一种语用学的行为，同时还为一种族类学的行为。而正是后者使身体行为既富有权变之机敏，又不乏对“相类相续”之章法的积极遵循。对于古人来说，这种族类学行为是指，人之行为既非是一种纯粹的个体主义的行为，又非是一种纯粹的整体主义的行为，而是体现为一种身体→两性→家族这一族类的无限的生成活动和过程。其不仅个体中有整体，而且整体中有个体；其不仅在其共时性上导致群己对立的消解，而且在历时性上意味着今人与古人之间代际的承继和相通。同时，正如中国古代的语用学行为以一种知行合一的方式意味着该行为之知是一种语用学之知那样，同理，这种中国古代的族类学行为亦以一种知行合一的方式，意味着其行为之知已不失为一种族类学之知。　　由此就导致了既有别于分析又有别于综合的一种中国式的所谓的“类思维”的推出。诚如笔者在中国古代家的哲学、中国古代历史哲学、中国古代政治哲学等研究中多次指出的那样，该“类思维”既可与维特根斯坦的“家族类似”方法互为发明，又不啻被视为中国古人所特有的一种认识方法论。这种方法论除了可以证之于《周易》所谓“君子以类族辨物”（《同人·大象传》）、所谓“方以类聚”（《系辞上传》）、所谓“万物睽而其事类也”（《睽·彖传》）等等论述外，还被广泛地应用于中国古代的文字学、医学、诗学、天文学、风水学、相面术等等的学科里，由之而形成了一种“放之四海而皆准”的普遍性的“拟似科学”。更令人叹为观止的是，它还被进一步推进到中国古代的伦理政治领域，并由之而形成了以“能近取譬”、“推己及人”为方法的所谓的“示范伦理”、所谓的“示范政治”。这种广泛运用的“类思维”把认知的普遍性不是建立在演绎推理、归纳推理等逻辑推理之上，而是以一种“触类旁通”、“触类而长之”的方式，使其完全基于类似、类比、类推这些诗性想象里。同时，正如类行为通过“类化”消解了人的行为中的个体与整体的对立一样，这种类思维亦借助“类化”实现了人的认识中的特殊与普遍、个别与一般、差异与同一、感性与理性的统一。因此，在类思维里，一如关系思维，我们毋宁说也同样地看到了一种“感性的普遍性”。这不仅意味着类思维与关系思维的“感而遂通”实际上息息相通，而且同时也不正表明，类思维之所以成为可能，恰恰在于其深植于以男女交感为原型、为基础的不可易移的族类生命的生成活动和进程之中吗?　　故作为一种类比推理的类思维，并非像业已泥于“科学思维”的今人所认为的那样，以其“牵合附会”的主观性质只能属于一种或然推理，而是以其坚实的依据具有理论上的普遍必然性。我们看到，无巧不成书的是，这种对类思维的普遍必然性的认可不仅存在于中国古老的哲学里，而且同样也存在于不无时髦的西方的近现代哲学之中。康德的所谓“审美判断力”的有关论述即此明证。　　这种“审美判断力”，也即康德所谓的有别于“决定的判断力”的“反思的判断力”。在康德看来，这种“反思的判断力”恰恰服从于类比逻辑：“判断力是双重的，或者是决定的，或者是反思的，前者由一般到特殊，后者由特殊到一般。后者只有主观的有效性，因为他所趋向的一般，只是经验的一般——仅仅是一逻辑的类比”。47同时，康德又认为，虽然这种服从“逻辑的类比”的审美的反思判断力仅具有主观的有效性，但这里所谓的“主观”，却并非像传统认识论所讲的主观感觉那样，其为单纯的个人因人而异的主观感受活动而没有普遍必然性，恰恰相反，它显然在要求着一种普遍必然性，一种不涉及任何概念和客观对象的存在，只涉及对象形式和对之主观联想的普遍必然性。故审美的判断力乃是一种“无概念而具有普遍性”认知活动，或用伽达默尔的话来说，“在这里并没有简单地运用某个对事物的预先概念，而是由于在感性的单个事物中见出了多和一的统一，这感性的单个事物就在自身中被领会了”。48因此，在康德哲学中，与知性的非类比思维一样，审美的类比思维同样不失认识的普遍性、认识的理解力，并且由于其最终作为连接自然与社会、认识与伦理、感性与理性的中介和桥梁，由于其以“自然向人生成”、个体向族类生成这一实质而客观的宇宙本体的历史为依托为背景，较之知性的非类比思维之普遍性和理解力而言，这种审美的类比思维维之普遍性和理解力则显得更为深刻、更为根本。这也正是无论席勒也罢，还是青年马克思、海德格尔、伽达默尔也罢，都无一例外地把审美意识、审美体验视为人类的至为真实的真理的体现之真正原因。　　耐人寻思的是，正如西方人文主义哲学家认为审美判断力实际上是和“教化”联系在一起，是与这种“教化”须臾不可分离一样，中国古人亦如此。也就是说。古人认为人的类思维能力既是一种良知良能，又天生人成地需通过后天的人文教化才能得以真正生成，恰如人之直觉体验能力的获取拥有借助于所谓的“修身”功夫。故在中国传统文化中，教化业已被视为人生与社会的最重要使命。如《周易》之“贲”卦彖辞提出“观乎人文，以化成天下”，《列子》提出“天职生覆，地职形载，圣职教化”，《荀子·序官》提出“论礼乐，正身行，广教化”，《汉书·礼乐志》提出“是故古之王者莫不以教化为大务，立大学以教于国，设庠序以化于邑”，《法言·先知》提出“君子为国，张其纲纪，谨其教化，”乃至逮至晚清，曾国藩亦坚持“天下之安危系乎风俗，而正风俗者必兴教化”（《言风俗书》），仍念念不忘通过教化以移风易俗，通过教化以化成天下。对古人来说，这里所谓的教化，并非是一种科学工具理性的教育，而是源于“六艺”的一种审美教育。同时，这种教化并非一如黑格尔的《精神现象学》里所指出的那样，其从属于精神向其绝对理念回归的一个纯认知的环节，而是作为《诗序》所谓的“经夫妇、成孝敬、厚人伦”的活动，其与族类伦理相通，并最终指向并体现消除群己对立和人身从个体向族类生成这一整个族类化的生命行程，也即人的道德践履活动。在古人看来，一个人只有克服自我中心主义并投身于这种族类化的生命行程之中、这种人的道德践履活动之中，他才能人猿揖别地成为一个真正的人，从而他才能具有与他人他物一体之仁的民胞物与之心，他才能把自己一己之肉身转化为大而化之的道身，并最终使自己类的思维、类的感觉、类的体验得以真正和全面的觉醒。
二、负能漩涡
每个人自带气场，或明或暗，或强或弱。气场是一个人对自己“精、气、神”的存在感知，也是一个人的“精神名片”。气场感应，是一个人自身与环境之间进行“能量”交换的感受过程，如同水与鱼之间的默契感应，只是水有形，气无形。在面试中层管理者的过往案例中，有一类应聘者，会在面试过程中以负能言辞、语态与行为，潜移默化的影响、拖拽旁人的情绪，让环境中的其他人越来越消沉，甚至耗尽最后交流的欲望。如同至暗漩涡一般，无形地吸纳身边的一切，一同被慢慢卷入令人窒息的深海，不再发声。我称这类现象为“负能漩涡”。一个人的成长，首先体现为个人思维意识的成长。觉知自己当下的状态，知道现阶段该做什么、不该做什么，明确自己阶段性的目标。同时，更清楚自己的职场之路走向何方，今天的一小步是成就未来更优秀的自己的一大步。但总有这样的中层管理者，不知道每天忙碌为了什么。当年的职业选择与多年后的中层职位，更像是阴差阳错造就的一个麻木消沉的自己。【案例故事】想“逃”的面试曾为一家企业做面试考官时，一位人事经理的应聘者让我久久不能释怀。这是一份老板的熟人推荐的简历，单看上面的教育经历与工作经历，应该是一位不错的职场人士，又从事多年人力资源工作，当时就想，见到本人应该有不少可以聊的话题。初见她，并没有让我感觉有什么不同。但是，在老板和我一同与她沟通交流期间，我越来越感觉，我提的任何问题，她的回答总是在游离、迟疑，似乎是在半梦半醒中缓缓道来，没有表情，没有互动，话语不多，神态僵硬；好像今天的面试，只是为了完成一个不得不做的工作任务。四五个问题过后，我不想再提问了。与她的交流，让我感觉面试的会议室像是笼罩在乌压压的黑云之下，让人透不过气，只想赶紧逃离这里，哪怕是见到一缕阳光。我身边的老板也不再说话，很快结束了面试。但是，她离开后的当天下午，我许久都缓不过来，那种被拖拽着近乎窒息的深刻感受，让我理解了为什么她之前的公司老板会让她离开。没有正能量的部门领导，怎么会带领一个积极向上的队伍向前冲？自己没有热情，没有光彩，怎能与团队一起为企业增光添彩？
四、区域名酒的凤凰涅槃
四、区域名酒的凤凰涅槃普通茅台的终端价格再次上涨。相比茅台的快速发展，五粮液的价格有点尴尬，曾经的白酒市场价格风向标，屡次提价的先行者，终因终端乏力，价格未能随之持续上升，至少与预期相差太远，导致了众多经销商选茅台而弃五粮液远去。对经销商来说，谁的产品好销、谁的产品价差大、赚钱多，主推的目标自然就奔向谁。卖一瓶五粮液赚几十元相比茅台每瓶几百元的利差空间，在同样畅销的情况下，经销商的天平能够倾向谁呢？　　茅台高歌猛进，区域强势名酒也没闲着。以洋河为代表的区域强势品牌伴随着行业的快速发展迅速崛起，成为地方白酒势力新代表。有一个现象比较明显，区域强势名酒的崛起一般是其地方中高档产品打造成功并真正沉淀下来的，例如口子窖、古井贡、四特、白云边等，而且这种趋势越来越明显。回头看看，如果不是茅台等全国一线名酒这几年的不断提价，区域强势名酒的崛起还真没有这么快。正因为不断提价，给区域强势名酒留下足够的发展空间的同时，也同步带动了白酒消费水平的整体上移，让行业的产品结构调整得到了顺利实施，也与国家经济的快速发展相接轨。　　从茅台现有的策略来看，本着其资源稀缺性，未来的发展应该会走向奢侈品之路。茅台的价格过千元也不为过，因为这与其品牌和资源的稀缺性是相匹配的。短短几年时间，市场的发展就让预测成为现实。既然是奢侈品，要满足需求就成为奢侈。尽管经济的高速发展让奢侈品消费也走入寻常百姓家，但对比庞大的商务应酬消费，平民消费自然就有了差距。　　茅台一旦成了白酒行业的奢侈品，就成了真正的“神”，其一骑绝尘将无人能够追得上。跨入奢侈品行列也让茅台成为白酒行业的“跨界”代表，大大拓宽了茅台的发展道路，到那个时候，就是不喝酒的人也会以家里摆上一瓶茅台为荣，这体现的是家里装修的档次和主人的品位。对行业来说又意味着什么呢？茅台曾经在白酒行业占据的一大块市场份额空了出来，区域强势名酒有了再次上涨和快速发展的空间。　　洋河的成功有其产品定位、包装颠覆、团购营销、执行到位的自身努力内因，也有茅台、五粮液前几年持续提价留下的市场空当这个发展机遇的外因。试想一下，如果茅台、五粮液这些国家顶级白酒的代表还在卖两三百元每瓶，您洋河凭什么同样的价格能让这么多人选择您而不选茅台、五粮液呢？可以说，当白酒行业在世纪初从高峰期的800万吨跌落到三百多万吨时，茅台、五粮液的相继持续提价为白酒行业赢得了发展空间，让白酒行业站稳脚跟、获得了发展的利润后借机赢得了近几年的复兴。　　茅台新一轮的价格上调已经开始，区域名酒的发展是否能够搭上茅台的东风进一步夯实自己的基础，获得新一轮的快速发展就成了各地方强势名酒接下来要重点思考的问题。地方强势名酒究竟该怎样抓住这眼前的机会呢？（一）300~500元是关键一线白酒高档品牌虽然不能像茅台那样把价格拉到过千元，但价格继续上涨已经不可避免。在目前的行业环境下，还没有哪个一线高档白酒品牌想故意拉开与茅台的档次差距，自甘茅台之后。以五粮液、水井坊、国窖为代表的白酒行业超高档品牌一定会把主要价格档次拉高到600~800元的区间，不这样很可能就会像当时的酒鬼酒一样从一线品牌沦为白酒的二线品牌。一旦掉出梯队要想重返就不是那么容易的事情了，酒鬼酒出局后折腾了这么多年都未能恢复元气，还有如董酒、汾酒、西凤等曾经的全国老八大、老四大名酒，都已经退缩为区域强势品牌，远离一线阵营好多年。　　区域强势名酒在进一步巩固现有的100~300元价格区间的优势同时，应该加快布局300~500元区间的白酒高档品牌，推出自己的该价格段产品，经过2~3年的培育或许在未来占据这一价格段。当消费档次进一步提升后，区域强势品牌就会成为300~500元价格区间的新流行，在调整产品结构的同时，合理提升企业的经营利润。　　高档产品的运作最忌讳的就是跟风，为了推高档产品而推高档产品。没有时间的沉淀，高档产品要想起来简直是痴人说梦。从这个意义上来说，现在开始布局300~500元的高档产品对目前的区域强势白酒企业来说显得更为重要，不能等到这个趋势非常明显时再推自己的高档产品，那样就要落伍三五年了。（二）根据地市场的夯实从品牌的定位来看，区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显。一旦走出这个地方，品牌不占“天时、地利、人和”的优势时，推广起来十分吃力。洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80%的销售，利润方面更是贡献了90%以上。就算这样，在江苏本土市场，今世缘的销售也超过了20亿元，还有高沟等一大批销售过亿元的企业。尽管洋河收购双沟后，销售额有了倍增，但并未完全占领江苏市场，也就是说洋河的大本营市场，其市场空间还有进一步提升的可能。不管是占领还是收购，洋河可做的文章还是有很多。汾酒的情况就不一样。就山西市场而言，汾酒的市场占有率应该高达80%以上，这是否意味着汾酒就无所作为了呢？绝对不是，汾酒要做的就是拉高消费档次，持续培育消费者喝好酒的习惯，引导消费者消费更高价位的汾酒产品，而不是单纯地多开发产品去搅乱市场，靠打乱仗挤占市场份额。没有有意识地调整和引导就会成为入侵者的福音，入侵者一旦培育成功，根据地市场很难保得住。　　就怕区域强势品牌壮大后的盲目外拓，一旦手上有了点银子，蠢蠢欲动的心就骚动起来。不是说不能外拓，是要有选择、有目的、有策略地外拓。有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。要成就一个全国性白酒品牌机会微乎其微，但成就一个区域强势品牌或者白酒黑马的机会还是很多的。（三）品牌推广的霸气茅台采取三年培育一个省级市场的渗透策略，默默坚持终成大器，而区域强势白酒品牌在运作时则可以采用“用三亿元的资源做两亿元的市场”的策略来构建品牌推广的霸气。都是集中资源打下一个市场，茅台的品牌够大气就集中资源打省级市场，而区域强势品牌则是集中资源打下一个地级市场。为什么说是“用三亿元的资源做两亿元的市场”呢？比如，在长沙市场实现两亿元的销售我要花掉5000万元的市场投入费用。为了确保两亿元的战略销售目标实现，在实际操作和推广过程中我们可能要投入8000万元到一亿元的费用（这种投入是针对三个亿的市场规模来制订的）。没有这种霸气，区域白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者震撼性的效果。　　大凡成功的区域强势白酒品牌基本上遵循了这一推广法则，在品牌的霸气氛围营造方面给消费者和外界的第一印象是很强烈的。（四）多品牌策略的实施茅台涨价的影响其实不仅仅表现在中高档品牌方面，对中低档白酒也是一个机会，因为消费趋势的上移不是一两个孤立的价格区间构成的，而是整个价格区间的同步上移。所以，应对及时的区域强势品牌都能够借助茅台的每次提价进一步夯实自己的市场基础，同时也在屡次提价过程中分享到茅台带来的“红利”。主销产品随着茅台的提价稳步提升自己的价格是最基本的应对策略，除了获得提价后的额外利润，更多的是填补消费趋势上移的空档，防止消费者移情别恋。　　茅台的品牌溢价是如此之高，但在推出以茅台命名的啤酒、红酒甚至同属白酒的茅台王子酒时为什么陷入尴尬境地？茅台推出的年份酒系列却一炮而红，越卖越好？最根本的原因就是茅台给消费者的印象就是高端的代名词。尽管茅台自己有意识拉低身份向平民靠拢，但消费者却并不买账，这是多年来的品牌积累沉淀下来的，一时半会改变不了。需要提醒的是，如果看不到这种趋势，执意拉低品牌形象，当消费者一旦形成茅台也不过如此的印象时，茅台的发展就岌岌可危了。所以，茅台的出路就是要往奢侈品的道路上走，用有限的资源获取最大的回报。地方强势品牌的发展则要反过来，因为区域有限，对应的消费群体也有限，你需要的就是对目标消费群体的无缝隙覆盖。目标是有了，但手法却同样不能“一招鲜，吃遍天”，因为区域消费群体同样有低、中、高之分。用一个品牌覆盖住所有的群体基本上很难做到，这是由消费者对品牌的先入为主印象决定的。湖北的几个主流白酒品牌，如白云边的销售主要由中高价位构成，枝江的销售则由中低价位构成，稻花香就是一个平民品牌，不是这些品牌没有推出过与自己品牌定位不吻合的产品，而是在品牌的销售业绩构成中占据的份额太小。地方强势白酒品牌在无缝隙覆盖市场时一定要学会多品牌策略应对消费者的需求，这样每个品牌都可以做到极致，形成对区域市场消费群体的合围，最大限度放大自己在区域市场的销售。同时单个品牌的失利也不会对企业形成致命的伤害，保护企业的持续、健康发展。（五）控货稳价的学习茅台的价格之所以每次都能够顺利上移，与货物投放严格有很大的关系，当然也与近几年有人把收藏茅台作为投资、保值的手段有关（直接导致被消费的茅台减少）。区域强势品牌在这一点上学得有点像的还真少。绝大多数是产品好销时一个活动下来恨不得将下面分销商、零售网点的仓库挤满才好，暂时的销售业绩上去了，回头立马就吞下自己的苦果：价格混乱，分销商、零售网点价格倒挂，微利卖货，导致怨声载道。不出多久，价格穿底致使网络拒售，新的品牌乘虚而入，城头变换大王旗。区域市场最容易形成两三年喝倒一个品牌的现象，基本上是这么一个模式形成的。　　靠区域市场为生，就更应该珍惜自己的市场。新品牌的成功已经越来越艰难，但一个品牌的消失却非常容易。既然能够称得上区域强势品牌，说明市场基础是良好的，在这种良好的市场环境下，需要的就是严格控制市场推进节奏，不要盲目求快、求发展速度，要深度了解自己的市场。就像一个健康的人要想长期保持健康的体魄就要学会吃饭只能吃七分饱一样，做市场也要学会适度的饥渴疗法，合理配置货物投放，这样，我们的市场才能长久，我们的价格才能稳定，才能够保证经销商的利润。茅台的发展最关键的把握了三点：一是资源的稀缺性，茅台加以运用并放大了它；二是持续的高层公关，这是高端白酒赖以成功的关键节点；三是多年来坚持的控货、稳价，让经销茅台的经销商真正赚了大钱，稳定了一大批铁杆经销“粉丝”。这三点让茅台的一次次提价有了根基和保障，而一次次提价给了我们一次次的学习机会，也给了行业持续发展的空间，这是行业的幸事，也是行业标杆企业的标杆所在。区域强势白酒品牌如果不抓住这一次次的机会发展壮大自己，当茅台又一次提价时，你落伍的就不仅仅是价格，更可能被其他品牌取而代之。
一、企业文化对变革的影响
企业文化对流程型组织变革转型有什么影响呢？我们先来看一个小故事。实验人员将五只猴子关在一个笼子里。笼子的上头挂着一串香蕉。不过，这串香蕉挂在一个事先装好的自动喷水装置上。一旦有猴子去拿香蕉，就会马上向笼子喷水，使得五只猴子浑身都变湿。开始，有一只猴子想去拿香蕉尝尝鲜，结果喷水装置向笼子里喷水，猴子们被淋湿了。另外几只猴子也先后去尝试，结局都是一致的，以湿淋淋告终。久而久之，猴子中间存在一个默认的事实：不能去拿香蕉，否则所有猴子都会被水喷到。后来，换出笼子里的一只猴子，放进一只新猴子甲。猴子甲一看到香蕉就本能地想要去拿，结果它被另外四只猴子揍了一顿。因为那四只猴子知道，它去拿香蕉，一定会连累自己被水淋湿，于是动用武力制止了猴子甲的行为。猴子甲反复尝试几次都被另外四个猴子暴揍，最终放弃了拿香蕉的邪念。过了一段时间，换出笼子里的另一只猴子，换进去一只新猴子乙。这只猴子乙进入笼子之后，重复了猴子甲的历程，尝试去拿被暴揍一顿，再尝试去拿又被暴揍一顿，然后就老实了。陆续地换走笼子里最初的五只猴子，全都换成新猴子。这个时候，把自动喷水装置拿掉，猴子们也不敢去拿香蕉了，它们其实并不知道为什么不可以拿香蕉，只知道拿香蕉就一定会被揍一顿。在一个企业待得久了，人的思维模式、行为习惯就会慢慢成为企业文化的一部分，不自觉地受到企业文化的束缚。这个时候，外力想要改变原有的运行的轨迹，就会上演“猴子甲、乙”的故事，被一顿暴揍后就老实了，“入侵者”往往被现有的企业文化同化掉。在推动流程变革时候，组织里的“老猴子”根深蒂固的观念与行为习惯，必须有更加强大外力来扭转才有可能实现阶段性突破。曾有机构做一个调研，关于变革项目失败的原因统计，其中排在第一位的是“员工抵制”，这个结果既让人感到意外和震惊，又让人觉得合情合理。所谓变革就必然涉及到人的调整，工作模式与行为习惯、岗位职权、利益等都面临着重新洗牌，抵制是人性使然。而对于高层来说，作为既得利益者，变革是革自己的命，所以高层的抵制是最严峻的，对他们的行为习惯、思维模式的改变也是文化改造最值得重视的一块工作。
升级之道：打造2.0版中国企业
华夏基石这些年一直致力于研究世界级企业，研究他们在成长和发展过程当中的共性问题，以及这些共性问题对中国企业又具有哪些启示。我们一共研究了50家企业，写了30本书。这套书主要从这些世界级企业的发展历史的角度，还原它的发展之道，以期给正在和有志于向世界级企业迈进的中国企业提供一面“镜子”。在未来10年内，我们准备再研究50家的中国企业，写出中国企业的发展史，把中国优秀企业的发展之道介绍给世界。中国企业发展到今天，我认为跟中国经济一样进入了一个“中间状态”，也正处于“质变时代”。即企业现在不大不小，竞争力不高不低，管理体系也处于理性跟非理性之间，就像一个人马拉松跑步跑到中途，又像是爬山正在半山腰一样，后退绝不会甘心，也不太可能，继续前进又面临很多困难挑战，而这恰恰是一家企业从优秀走向卓越的必经过程。中国企业如何跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，真正成为具有全球竞争力的企业，我认为有十个关键要素，也可提炼简化为十个关键词。品位第一，从追求吨位到追求品位。所谓追究吨位，就是过去企业的增长是单一的以追究规模为核心。我们叫规模发展优先，企业发展优先，“大干快上”，可能还会不择手段获得市场价值，如非理性的低成本，非客户的价值体验，从而忽视了消费者真正的需求和客户真正的价值。在一定的发展阶段，追求吨位把体量做大，我认为没有错。但是如何从追求吨位能够升级到追求品位，这对中国企业是一个重大的挑战。追求品位就是要从追求单一的规模和资产的数量，转变为追求有效的规模、追求成长质量、追求资产的质量。我们现在很多企业资产规模很大，但是净资产很少，净资产盈利能力需要提高；产品与服务要真正体现人文关怀，使得企业具有持续的盈利能力；从非理性降低成本走向成本最优化，优化配方或材料，给消费者提供性CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业24价比高的产品。追求品位就是要从过去依赖资源投入、依赖潜规则的野蛮生长，转变为把顾客价值放在第一位，承担社会责任，赢得社会尊重的文明成长。企业要活得有尊严、活得体面，首先是企业能够真正站在消费者的角度，与消费者一起成长，产品与服务要真正体现人文关怀。经营价值第二，从经营产品到经营价值。过去的产品经营大多是同质化的竞争，拼的只是价格，企业更加关注的是自我的发展。到了2.0版本，我们就必须回到以客户为中心，以客户价值为企业的经营价值。如何真正以客户价值建立客户化的组织？我们提出，首先要精准定位客户价值。过去是盲目寻找客户、寻找市场，现在则要精准定位客户、定位客户价值，而且要通过企业的核心能力有效率地实现客户价值。有效率地实现客户价值，要靠激发内部活力，要靠协同智胜，要靠制度创新。要使每个员工都成为价值创造者，所以我们提出，企业创新不仅仅是技术创新和管理创新，还有员工的微创新。员工是最贴近市场、贴近客户的，只有他们持续以客户价值为导向进行微创新，才能使企业真正成为经营价值的企业。企业家第三，从企业家的企业走向企业的企业家。过去的30多年里创业成功的一批企业家，他的文化、事业和家庭是相互融合的，企业是企业家实现个人理想或者发家致富的工具。创业和初步成长期，这些可能不会有问题，一旦企业到达一定的规模要谋求进一步发展时，弊端就显现了出来，如企业的价值观失去或扭曲，权利结构封闭不开放，利益很难共享。另外，这个企业家跟企业已经融为一体，很难从情理法走向法理情，企业家就缺乏对人才的真正尊重，很难建立与职业人的信任关系。到了2.0版本后，中国企业家要转化为企业的企业家，企业家不能凌驾于组织之上，你要变成组织化的企业家。组织化本期专题MONOGRAPHICINSIGHT25的企业家首先要树立一种理念：企业的利益高于一切，企业家个人追求要与组织追求融为一体。其次，要降低组织对企业家个人能力的依赖，从依靠企业家个人的创造力转向依靠组织的创造力。我认为一个企业如果仅仅依赖企业家个人是没有前途的。第三，要建立企业的组织权威而不是依赖个人权威，企业的运行靠的是机制和运行体系。从企业家的企业走向企业家的企业，这是中国企业从1.0版本到2.0版本的重要转变。聚核式核变第四，企业的发展模式要从掠夺式的裂变转变为聚核式的核变。企业做到“中间状态”以后，第一不能光靠产品的经营能力，必须要有产品经营跟资本经营的双重能力，我们叫双重驱动，要会用资本杠杆发现新的机会。最近，我们写了一本书《艾默生》，艾默生是一家多元化全球制造商，但是它所有的产品都不是自己做的，而是靠战略性产业整合、收购兼并而来的业务线。这个企业本身不出名，但是旗下有很多世界级的细分领域的品牌，而且都是细分领域的冠军。艾默生的理念是：只收购最好的，你做到了前三名，我就收购你。这种做产品的思维跟我们现在的思维是不一样的，我们现在是谁做烂了就收购谁。艾默生的发展理念是，合作促发展，协同求发展，要通过合作创造机会和市场。中国企业要走向2.0版，还要靠聚合各种核心资源和能量，形成企业的聚核式核变。竞合双赢第五，从零和博弈转变为竞合双赢。过去企业聚集在产业低端同质化竞争时，就是零和博弈的思维，你死我才能活。2.0版本时代一定是竞争双赢或多赢的格局。敌人可能就是朋友，朋友也有可能是敌人，所以既要有竞争又要会合作，要尊重竞争对手，学习竞争对手，和竞争对手合作，并共同维护规则，以实现双赢、多赢。能力导向第六，从企业的基本能力走向核心能力。我们也称之为从机会导向转到能力导向。之前是哪块儿来钱快就发展哪块儿，CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业26缺乏客户价值和战略思维。甚至很多企业是官商合作、黑白两道通行，无底线的市场营销行为。真正要打造2.0版本企业，就要从做商业转变到做事业，以核心能力创造客户需求，从机遇导向转向战略导向。如何从靠政策、靠行情吃饭转变为靠核心能力吃饭？美国企业认为要把一个企业做大，首先要选一个好行业，大市场才能有好行业。日本人却不这么认为，日本人认为不管在什么行业，我比你做得更好，我就能比你更优秀。没有所谓的好行业坏行业，坏行业里有好企业，好行业里也有坏企业。一个企业能不能从行业里脱颖而出，具有相当的竞争力，还是要看它是否具有战略思维，能不能把握住发展机遇。比如金融危机时，可能就是企业发展的最好时机，因为这个时候成本最低，可能就是扩充规模、兼并重组的最好时机。还有，如果整个行业都不好时，烂企业都活不下去时，也会是产业整合的最好时机，这时候就是真正以能力致胜。融合创新第七，从模仿创新真正走向融合创新。我们写了一套还原世界级企业的发展之道的书，实际上是向国内企业引起国外企业运营管理的ABC。我国企业的发展过程，也是一个借鉴、模仿西方企业管理手段和工具方法的过程。未来，我们必须从模仿创新走向融合创新，就是把别人的好东西、真功夫学过来后，在此基础上提升和创新，并使之融入企业血液里，形成企业自己独特的、竞争对手学都学不到的东西，这就需要进行融合创新、结构创新。这样再过一二十年，就一定会出现让世界借鉴的中国式的管理思想和管理理念。人力资源效能第八，人力资源从粗放式低成本转向精益化高效率。2.0版本时代，人力资源变革的主题就是提高人力资源管理效能。一是要解决如何提高单位人力资源效率，二是要提高每个员工的价值创造能量和人力资源对企业的价值贡献度。最近我们出了一本《人力资源管理进入效能时代》的白皮书，提出了人力资源效能管理的10个要本期专题MONOGRAPHICINSIGHT27素，也可以说是10种实现途径和方法，在这里我只点个题，它们是：1.基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理，这是实现人力资源效能管理的基础。2.回归科学管理与职业化、剔出人力资源浪费，让员工有价值的工作，这是人力资源效能提升的核心。3.优化人岗配置，建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。4.对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。如何挖掘碎片时间的人力资源价值、整合碎片信息和碎片资源提高效率，这是互联网时代的重要命题。5.建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。6.构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。7.构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升。通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。8.建立人力资源共享资源平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才为我所用。9.建立全面人才发展体系，为组织源源不断地价值创造提供有效人力资源。10.建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。价值让渡第九，营销从虎口夺食走向价值让渡。企业迈入2.0时代，营销升级有三大驱动，一是以客户价值驱动，二是以互联网为核心的新营销技术驱动，三是资源驱动。我们提出，营销的命题就是要寻找新的价值点，让客户为价值买单、为购买的效率买单。营销新价值来自客户的感知、来自客户购买产品的效用。这对营销提出了全新挑战，即企业如何重新定义客户价值，如何传播和沟通客户价值，是品位营销所要思考和所要解决的核心问题。文化落地第十，还是要回到文化课题。华夏基石的咨询业务，我们讲是三大支柱：战略文化、组织与人力资源，还有市场与营销。CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业28但是所有的企业管理最终要回归到企业的宗旨，回归到企业的核心价值。1.0版本时期，中国企业引入了很多新的文化理念，我们现在不缺文化理念，缺的是文化理念落地，真正成为企业家、各级管理者及广大工员践行的准则。企业发展到今天，向2.0版本迈进时，真正到了文化落地、践行核心价值观的时候，真的要做到知行合一，言行一致。将理念转为全员的行动，使理念真正变成企业的核心能力，引领一个企业从优秀走向卓越的正向之道。1.0版本的企业是引进理念、学习理念，2.0版本的企业是理念落地、知行合一；1.0版本是理念的整合，统一思想、达成共识，2.0版本不仅要统一思想、达成共识，还要落地、践行。以上十条是中国企业界从1.0版本迈向2.0版本时，企业高层对企业未来发展要进行地系统思考，并且高层要达成的共识，这也是华夏基石对于中国企业发展的一点贡献。彭剑锋华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，中国著名管理咨询专家。本期专题MONOGRAPHICINSIGHT
讲义33制造商与大零售商争当渠道领袖的斗争
1.大零售商的控制力逐渐成长起来的大零售商，拥有诸多同制造商争夺权力的能力，具体体现在以下六大方面：(1)巨型零售商的成长和他们集中的规模购买力。(2)零售商开发了容易辨认的低价商店品牌与制造商品牌相竞争。(3)提供的新品牌缺少可容纳的货架(在美国，平均每家超市经营2.4万个品目而制造商每年推出1万个新品目)。(4)巨型零售商坚持要从制造商处取得更大的促销费用，否则他们的品牌在商店里就不允许进入或维持，并得不到商店的支持。(5)制造商广告费的减少和大量受众的广告腐蚀。(6)零售商日益成长的营销与信息要求的高级化(使用条形码、扫描数据、电子数据交换和直接产品利润能力)。3M公司加拿大分公司的市场服务总监指出，大零售连锁店和批发商的影响力在日益增长。这些零售连锁店和批发商的影响力在日益增长。这些零售连锁店可以说是渠道守门人，因为他们控制着一种产品或品牌是否可以进入零售店货架。零售商日益增长的力量表现在他们要收取：货架费，如果制造商要使新产品进店的话；陈列费，为弥补货架成本；罚金，用于晚交货或交货不齐；退场费，否则不退还已停止销售的商品给制造商。“没错！您说得很对！”问经理忍不住插进来说，“这些真是让我们制造商苦不堪言！我们同这些零售商合作后发现，如果他们的品牌不是全国品牌领先者的头三位的话，将被逐出商店。只有两个全国顶级品牌才能赚钱。其余的小品牌只能为商店品牌做加工业务。”问经理叹了一口气，摇摇头，继续说道：“没办法，我们制造商自己又不可能建立零售网点，而且我们也不想继续在交易促销中大量花钱，所以目前也只能面对这种现象。”“别沮丧，制造商在对抗大零售商的影响力方面也有自己的办法！”丁顾问拍拍问经理的肩膀，开始了新的讲义。2.制造商对抗大零售商的方法制造商在对抗大零售商的影响力的办法主要是：创新、花色品种、品牌识别、制造利润、捆绑、服务反应、培训、地理、质量及市场开发策略。(1)创新策略——那些不断开发独特产品的制造商，能够获得零售商的优待，包括获得最佳货架空间。(2)花色品种策略——制造商应当努力从规格、口味、构型及功能特征方面加强一个大类产品的开发。高度花色品种策略可确保其占有货架空间，增加零售商转换制造商的成本。(3)品牌识别策略——顾客口碑极好的品牌具有很高的通路力，它来自高顾客交易量和品牌忠诚度。(4)制造利润策略——对中间商使用准时生产存货管理制度及提供财务支援可加强制造商的影响力量。(5)捆绑策略——包装折扣和多种产品合作促销可以降低零售商的产品采购成本。(6)服务反应策略——制造商的后勤保障能力(如交货准时程度、紧急供货能力等)增加其讨价还价的能力。(7)培训策略——制造商为中间商提供的高级营销和产品知识培训提高其通路力。(8)地理策略——全国性的制造商比区域性制造商会获得更低广告、销售及产品研发费用优势。(9)质量策略——制造商被认可的产品质量会产生品牌忠诚(会转为商店忠诚)，即中间商追求的光环效应。(10)市场开发策略——具有很强市场开发能力的制造商能增加消费者对其中间商渠道的需要。听到这里问经理也开始频频点头，感叹道：“制造商和中间商、零售商都有自己的优势，就是要看谁能够更好地发挥出来。”“对！如何能成为渠道领袖的关键还在各自的实力和渠道管理能力。”丁顾问点点头，继续开讲。
二、中国诊所发展的四个阶段
作为个体行医的主要承载机构和组织形式，诊所在我国的发展历程反映了我国医务人员自由执业的情况。随着宏观经济体制改革和政府对医疗卫生领域治理思路的变迁，我国个体诊所逐步在20世纪90年代开始发展。图1-1诊所发展阶段变化如图1-1所示，我国诊所发展一共经历了四个阶段，分别是1949-1957年的初始发展阶段，1958-1977年的限制阶段，1978-1996年的重新开放阶段和1997年至今的促进和鼓励阶段。进入21世纪后，政府已经意识到个体诊所在就医格局中的重要作用，诊所将成为我国基础医疗机构的重要补充。诊所的监管措施也在逐步细化，同时推出了非常多的措施鼓励有资质的人员依法开办个体诊所。1994年的《医疗机构管理条例》开始鼓励多种形式兴办医疗机构，明确开办医疗机构的申请条件、开业程序和职业要求等。从1997年至今，卫生政策一方面强调了个体诊所的重要性，鼓励社会投入的态度更为明确和坚定，为诊所的发展提供了有利的政策环境。另一方面，在监管政策上也更为细化，实行医疗机构分类管理、放开营利性医疗服务价格、两次调整税收政策等。新医改从最初启动以来，一直坚持鼓励社会办医。早期的社会办医主要讨论和关注的焦点是民营医院、专科医院和综合医院。这些医院虽然一定程度上能够提高医疗市场的竞争，但是在解决医疗资源配置，合理的就医秩序方面作用有限。而个体诊所作为基层医疗机构的补充，能够有力地助推基层医疗的发展，解决居民的实际需要。在2017年5月23日，国务院发布《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》（以下简称《意见》），再次强调了社会办医对满足多层次医疗需求的重要性。《意见》鼓励社会力量举办全科诊所和独立设置的医学检验、康复护理等专业机构，促进有实力的社会办中医诊所、门诊部等跨省市连锁经营，同时对社会办医实行一站受理、并联审批、网上审批。连锁经营医疗机构可由总部统一办理工商注册登记。对符合规划条件和准入资质的社会办医不得以任何理由限制，个体诊所设置不受规划布局限制。这对个体诊所、连锁诊所兴办中常见的审批难进行了大幅度的松绑，2018年诊所数量因此大幅度增加。由于国家对诊所发展的政策支持力度极大，激发了社会投入的热情，使得诊所数量迅速增长。未来10年，随着医院门诊服务比例向基层转移，基层医疗市场规模将达到3万亿家以上，增速超20%。同时监管政策逐步细化，不仅包含诊所设置、人员准入方面，还涵盖了医疗服务处理、器械消毒等方方面面，促进了诊所行业的健康有序发展。据国家卫健委公开数据显示，截至2018年年底，我国诊所(医务室)228019家，比2017年增长16447家，在所有的医疗卫生机构类型中增长数最多，可以看出“诊所热”依旧。中国个体诊所数量虽多，但普遍质量不高，呈现“小、乱、差”的局面。单点独立运行的个体诊所生存将会变得越加困难，只有实现诊所的规模化、规范化、连锁化、品牌化经营模式，才能求得生机。另外，民营资本进入诊所领域，会起到“鲶鱼效应”，对于激活市场竞争，推动民营医疗市场的服务水平和质量的提升有非常大的帮助。
6.处理库存或滞销品，选择库存品或与主力产品做组合促销
库存或呆滞产品，适合大力度促销。如果数量不多，单独做一次小型或常规的促销就可以处理。如果数量比较大，那么可以作为吸引人气的牺牲品，又能获得渠道的支持资源，即可快速售卖出，同时针对蜂拥而来的人潮，重点推介主力单品或潜力单品、新产品。7.即将锁码产品此类产品需要定期查看，在即将到达超市的锁码时间时，做一次大力度促销，将销量提升，脱离锁码红线区，保证产品不被清掉。这类产品日常销量不大，忠诚消费群体小。促销讲究的是时机和力度，通常不与其他产品组合促销。8.牺牲品策略一般来说，牺牲品往往被用来为品牌吸引人流，来柜台、店面或货架的品牌区，因此选择时要讲究大力度。一般采用过季品、断码品、库存处理品，或者特别设计包装或规格、型号、属性的产品，不求利润，不做常规售卖，不影响现有产品的品牌形象，吸引下一价格带的消费人群，形成人流涌动的马太效应，同时大幅增加销量。牺牲品策略的目的是，为品牌吸引大量消费者的认知，快速提升品牌的知名度。但本身的毛利率不高，甚至为零。因此，做好要打造的主力产品的推广和宣传至关重要。9.其他促销目的选择产品促销的目的很多，决定产品的选择和组合也不同，在实际工作中，要把握特殊目的与品牌打造、销量提升这两个主要目的的结合。尽可能不要以牺牲品牌形象为代价，对品牌造成巨大杀伤力，并且尽可能对销量提高、品牌与产品的认知、使用目标群体增加等有增益作用。
第三节新产品上市营销的战术误区
在新产品上市营销过程中，企业要在整个销售过程中做到细节上的管控，避免在相关环节出现失误，导致新产品上市失败。一般而言，新产品上市营销过程中在战术上主要存在以下误区：
（一）何谓合同
合同，又称为契约、协议，是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同作为一种民事法律行为，是当事人协商一致的产物。在厂商合作关系中，合同的界定有非常狭义的理解，特指厂家和经销商之间就达成经销产品而签订的合作协议，主要界定了经销商、厂家的权利和义务，以及商务条款，如价格、年度目标、各项奖励等。有人说合同就是一个目标，有人说合同就是一种信任，但这都是一些表象的认识，认为厂商之间建立买卖关系，互为所需。商家分销厂家的产品获取经营利润，而厂家通过商家的分销，让产品销给客户，扩大了市场影响力，有助于建立品牌。为什么要签订合同？合同在本质上是厂商之间在自身对市场认知的基础上，达成对未来市场经营的共同预期和愿景，包括销量、资源投入、品牌占有、经营利润等，通过合同条款的约定，特别是对于权利、义务、利益等的界定，指引双方开展有针对性的市场销售行为，为厂家在该区域的产品销售和品牌建立指明了方向，它是一个简易版的区域市场计划书，体现了厂商双方对该区域市场共同的经营思维。但在实际执行过程中，在初步达成对市场的基本认识后，特别是对于新建立的合作关系，厂家和经销商对市场都会有一个基本的预期。接下来双方都会在具体的条款上讨价还价才能达成共识，因为双方站在不同的立场，认知的信息不对称，需要不停地博弈、争论。既然是一种博弈，博弈就存在筹码，谁的筹码大、有底气，谁的博弈能力就强，能争取的有利条件就多。相反，谁的筹码小，就没有竞争力，能够争取的条件就少，对自己就不利。对经销商来说，如何增加自己的筹码，以此来获取更有利的合作条件是需要认真思考的。
  
    
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