识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

3、权臣太重、近臣太信危君危国

夫越虽国富兵强，中国之主皆知无益于己也，曰："非吾所得制也。"今有国者虽地广人众，然而人主壅蔽，大臣专权，是国为越也。智不类越，而不智不类其国，不察其类者也。人之所以谓齐亡者，非地与城亡也，吕氏弗制而田氏用之；所以谓晋亡者，亦非地与城亡也，姬氏不制而六卿专之也。今大臣执柄独断，而上弗知收，是人主不明也。与死人同病者，不可生也；与亡国同事者，不可存也。今袭迹于齐、晋，欲国安存，不可得也。（出自《孤愤》）人主被壅蔽，权臣专权，实际上意味着君主已经不能控制自己的国家了，但君主往往不够明智察觉到这一点。田氏代齐，齐国的土地与城池一点也没有丢失，但吕氏已经失去了控制权。六卿分晋，晋国的土地与城池也没有丢失，但是姬氏已经不能掌控，而是分别由赵、智、荀、中行、魏、韩六家控制。现在权臣掌握着权柄，独断专行，而君主不懂得收回，是其不明智。现在有齐晋两国的前车之辙，不知鉴之亦必亡国。万乘之患，大臣太重；千乘之患，左右太信；此人主之所公患也。且人臣有大罪，人主有大失，臣主之利与相异者也。何以明之哉？曰：主利在有能而任官，臣利在无能而得事；主利在有劳而爵禄，臣利在无功而富贵；主利在豪杰使能，臣利在朋党用私。是以国地削而私家富，主上卑而大臣重。故主失势而臣得国，主更称蕃臣，而相室剖符。此人臣之所以谲主便私也。故当也之重臣，主变势而得固宠者，十无二三。是其故何也？人臣之罪大也。臣有大罪者，其行欺主也，其罪当死亡也。智士者远见而畏于死亡，必不从重人矣；贤士者修廉而羞与奸臣欺其主，必不从重臣矣，是当涂者徒属，非愚而不知患者，必污而不避奸者也。大臣挟愚污之人，上与之欺主，下与之收利侵渔，朋党比周，相与一口，惑主败法，以乱士民，使国家危削，主上劳辱，此大罪也。臣有大罪而主弗禁，此大失也。使其主有大失于上，臣有大罪于下，索国之不亡者，不可得也。（出自《孤愤》）万乘之患，大臣太重；千乘之患，左右太信。韩非这个论断可谓深智。在韩非身后，二十四史可为之证！在论述权臣太重、近臣太信的风险时，韩非直指机枢：臣主之利相异也（君主和臣下的利益是不一样的）！- 君主之利在有能而任官（利用真正有才能的官员）；臣子之利在无能而得事（没有才能却能得到任用）。- 君主之利在有功而赏，臣子之利在于无功却能富贵。- 君主之利在让豪杰之士为自己效劳，臣子之利在结党营私。所以，君主更换时，前朝重臣能被继续利用的十无二三，为什么呢？多数有罪过啊，因为他们欺瞒君主以谋私利，智者有远见怕被牵连，不会跟踪他们，贤士有廉洁羞耻心，也不会跟踪他们，所以跟着他们的党羽，不是愚蠢不知隐患的，就是贪赃枉法的。权臣挟持这些愚污之人，上以欺主，下以收利掠夺，他们朋党比周、相与一口，惑主败法，以乱士民，使国家危削，主上劳辱，此大罪也！臣子有大罪君主不去禁止，此大失也！如果君主有大失于上，大臣有大罪于下，想求国家不灭亡，那是不可能的。【评】：今日企业内部之管理，存在的风险隐患，与韩非所言并无二致！

五、行动方案

于是，我们针对这两点进行优化，如表5-4所示。表5-4解决方案问题解决方案负责人跟进人完成时间品类单一问题拓展供应商，让品类丰富起来张大牛陈恭V2.0迭代期间菜谱功能一键下单优化菜谱功能的配料让用户可选，减少配料浪费问题大鹏陈恭V2.0迭代需求优化我们把问题记录下来，并让项目经理形成闭环，这样才算完成了一个好的项目总结。

需要参与的部门有了，也知道了审批的内容，那么在流程中究竟怎么排列这些部门，谁在前面审批，谁在后面评估，是需要明确设计出来的。设计的理念有两个：第一个是先后顺序。也就是在实际的操作中，谁先操作，谁先审批，谁后操作，谁后审批。如退货订单，是在仓库收到货物，评估可以入仓，财务才能进行退款的审批和操作。第二个是逐级上升。由更具权威的部门或个人来针对上一个审批给予意见。如客服审批完，还要到业务侧去审批。业务侧的员工审批完，还要其领导审批确认，以加强流程评估的权威性。

【销售案例】

65.成交前要锦上添花，切忌画蛇添足

一次，我来到水果批发市场，准备买一箱苹果回家，水果摊老板娘先让我品尝体验，我和她一番讨价还价之后成交，随后老板娘跟我说甜瓜不错，我就又买了一箱甜瓜。在满载而归的路上，我忽然有所感悟：我本来只买苹果，老板娘熟练地运用了交叉销售的销售方式，让我多买了一箱甜瓜。我很佩服老板娘，再一想好像甜瓜忘了跟她讨价还价。所谓交叉销售就是当你买车的时候，销售人员对你建议：“给您的新车再做个底盘装甲‘防撞防锈隔音底漆’，您看好吗？”当你对一套西装比较满意并有意购买时，营业员说：“这条领带配上你的新西装真是完美的搭配。”或者当你购买设备时，销售人员推荐你买配件或延长保修周期服务。如此做法有什么好处？首先，运气好的话能实现更多的销售，增加利润；其次如果客户打算买还没有最终决策时，附加订单还可以促进主要订单成交的成功率，客户拒绝附加订单，一般不会拒绝主要订单。例如：推销底盘装甲服务不成功，新车交易的成功率就增加了；顾客拒绝买领带，至少会买西装。这里面的心理因素其实与客户还价心理有关，退一步客户感觉会好一点。只要多说一句话，轻松提高营业额和客户成交概率，千万不要错失这样的成交前锦上添花的机会。交叉销售最好的时机：客户准备购买或已经接受了你的产品，你也有把握客户会购买主要产品。或者客户前期对A产品使用很满意的时候，就是销售B产品的最佳时机。当客户还没有购买意愿或者购买意愿不强烈时，交叉销售往往会适得其反。成交前锦上添花当然不错，但记住千万不要画蛇添足。小李为客户提供的机器人生产线方案只聚焦在和客户曾经讨论过的问题上，没有涉及其他问题，“所有潜在的问题、障碍都被发现并且得到解决，这是一份有说服力的建议书。”小李正在演讲，采购团队的领导打断了他的话：“我们不需要再看了，项目可以往前推进。我们希望你们尽快完成这个项目，咱们把合同签了吧。”就在小李拿出合约的一刹那，他们公司的一个技术支持人员不假思索地脱口而出：“您应该了解，我们的数据库马上要升级，我们刚刚完成测试，最终版本会在60天内完成。”技术支持人员对未提及问题的描述使得之前本该赢得的订单突然之间取消，客户决定暂停签署合约。技术支持人员的回答让客户感到困惑，并且给他一个理由来推迟决策时间，最终使客户产生不从你这里购买的理由。到了最后成交阶段，客户也有了购买意向，球就在销售人员的脚下，只要抬起脚将球推进门，就大功告成了，但销售人员的临门一脚在关键时刻往往出状况。第一种是不敢要求成交；第二种是话太多太啰唆。客户已经有明确的购买信号，销售人员却还意犹未尽，怕产品的优势还没有完全解释清楚，还在不停地宣讲所谓的产品十大优势。在最后成交阶段要尽量促使成交，切莫节外生枝，销售人员任何画蛇添足的举动会让客户放弃本来要购买的决定。

附录一为纵横家正名

三、端到端流程：以客户为中心的核心落地载体

（一）端到端流程的本质定义· 内涵解析：端到端流程是一个从客户需求出发，最终实现客户需求满足的闭环过程。其核心目标是为客户创造价值，这一过程涵盖了从需求识别、产品设计、生产交付到售后服务的全链条。· 与组织的本质区别：为客户创造价值的主体是流程，而非传统的职能部门。职能型组织在运作过程中，天然以任务、领导或权力为中心，而流程则始终以客户为中心，这是两者的本质区别。（二）华为端到端流程的实践范式时间：30:22· 四大核心业务流详解· LTC（线索到现金）：该流程从客户明确的需求出发，直至实现现金回收，重点关注客户当前需求的满足，是企业现金流的直接保障。· IPD（创意到上市）：始于客户隐含的中长期需求，将创意转化为产品，并成功推向市场，追求“首单即畅销、上市即上量”的目标，旨在构建企业的未来竞争力。· MTO（市场到线索）：通过市场活动激发客户兴趣，使其产生购买线索，如同打开企业增长的“喇叭口”，为企业源源不断地输送潜在客户资源。· ITR（问题到解决）：专注于解决客户的售后问题，确保客户售后无忧，提升客户的忠诚度和满意度，是企业长期稳定发展的重要支撑。· 流程价值的综合体现：这四类流程全面覆盖了客户最关注的需求领域。若企业能够有效执行这些流程，将显著提升客户满意度。其中，LTC和ITR直接关系到企业当下的生存状况，MTO推动企业的增长，而IPD则为企业的长远发展构建核心竞争力。

第二节对标分析

根据演绎和归纳的结果，初步明确了胜任力项。但是，这些胜任力是否具有国内或者国际的可参考性呢？是否与企业的核心组织能力相符呢？这需要把设计工作延伸到对标及组织能力参照的工作中。在选取标杆企业时，如果有充分的数据，通常要坚持两个筛选原则： 同行业类似规模企业的数据。 战略上的相关性，主要针对市场、产品、客户的定位。以知名房企绿地为例，主要对标万科这样的同等规模头部企业。但是，如果是规模较小的房企，我不建议对标万科、中海这样的头部企业，对标区域房企会更好。如果数据量不足，建议仍然以头部企业为主要标杆。在对标过程中会发现，类似规模企业的相同层级、职能的岗位，其胜任力的相似度通常在60%以上，也会发现有20%~40%的胜任力是企业特有的。所以通过对标，实际上有两个作用：一是检验胜任力；二是证明自己胜任力的特色。举个对标的例子，如表5-3所示。表5-3案例——某企业胜任力模型对标胜任力项定义知名房企1知名房企2咨询公司推荐战略思维通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力★　　全局视野思考问题统观全局，善于抓大放小，使得整体利益最大化。遇到冲突时，舍局部、取整体，舍短期、取长期★　横向合作/大局观思考问题统观全局，善于抓大放小，使整体利益最大化。遇到冲突时，舍局部、取整体，舍短期、取长期★★　运营决策深刻理解并把握经营目标，具备商业头脑，围绕经营目标制定业务策略★　　策略思维擅长在沟通、谈判、管理等方面制定有效的策略；在复杂的环境下能够灵活运用多种手段有效解决问题；考虑问题审慎有深度、不会过于简化问题★★★统筹规划具备突出的目标感，并将各类事务和问题安排得井井有条　　　系统改进建立对工作成效的监控、测量和持续改进机制；实现对工作风险的全面监控和持续改善　★　　市场敏锐洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南★　　　客户导向将发现和满足客户需求作为工作的出发点，主动采取行动实现和超越客户期望　　　案例中从modelpool中选取了标杆公司进行对标，选取的原则是： 在数据库中已有的类似规模企业胜任力模型。 战略上有相关性，特别体现在价值创造、客户细分等方面。通过对标发现有两项胜任力是在标杆企业中常见的，也就是“横向合作”和“策略思维”。通过进一步讨论，企业决策者认为“横向合作”同该企业的发展战略关系不密切，所以在后来的胜任力模型中，把“策略思维”加入了胜任力模型。值得注意的是，在对标过程中，企业往往不能找到完全一致的胜任力项，这个时候采纳相似的胜任力项对标也是可行的。举例来说，“统筹规划”和“组织计划”、“职业操守”和“正直诚信”、“教练指导”和“辅导下属”。

太极图与佛教禅宗

周敦颐先生画这个太极图也有他的渊源。中国古代的哲学思想、天文观、宇宙观，用图象的形式来表示，唐代以前都很少见。最早是佛教，尤其是禅宗运用了很多图像来表示禅理。禅宗标榜不立文字，是怕学人执著在文字上。但是，你真的一丝不挂、一法不立，这个禅道、这个心灯又怎么能传得下去呢？所以，有人就用图象这么恍兮惚兮地表示一下，也算是落在了第二头的方便接引。最早运用这种方法的禅师，可能要上推到石头希迁和尚那里。石头和尚是六祖的小弟子，后来到了青原行思那里继续深造，成为一代大祖师。他写了个修行的口诀叫做《参同契》，把易学的思想纳入到了禅门的修行中来。《参同契》里面有些句子相当有意思，比如：“当明中有暗，勿以暗相随；当暗中有明，勿以明相睹。”就是说你的内心、你的思维处在明的状态时，你要知道有暗，有一个不可知、不可得的东西在背后。但是，你又不能随了这个无思无记的东西落入死水一潭中去。当你的心识处于昏暗不明的状态时，你就要提起这一念灵知的明来，但又要防止过了头。用《易经》知位守位的道理来讲，当你处在阳位时，你要知道阴位的存在，但是不要念头一随就转入阴位了；当你处在阴位的时候，你也要知道阳位，但也不能念头随着就转入阳位。总之要知位、守位，与周围环境和谐一致，不落一丝痕迹，始终处在太极图黑白分明的那条线上，可阴可阳，可进可退，始终保持心识的灵觉状态。石头和尚的《参同契》里面有很多易学的思想，传说也是有图像的，但是从我看到的资料里面还没有查到。到了唐朝南阳忠国师那里，他就喜欢直接用圆相符号把禅意表现出来。比如有人来问：“什么是禅？”国师就伸出指头在空气里划一个圈，反问来参的人：“会么？”据说，南阳忠国师曾画过九十六种圆相，用圆相符号来代表形而上的宇宙观，也表示禅的不可说、不可说。后来，禅宗到了沩仰宗这一派，他们的禅法讲究细致绵密、方圆默契，是禅宗里面把修行跟《易经》结合得很紧密的宗派。因为沩仰宗的第二代祖师仰山，就是从南阳忠国师的徒弟耽源禅师那里学过禅法，后来沩仰宗的香严智闲禅师开悟，也与南阳忠国师有不可思议的因缘。记得我们讲《周子通书》的时候，就讲过香严禅师，他有一首著名的禅偈：我有一机，瞬目示伊。若人不会，别唤沙弥。后来，这首偈子经仰山祖师的印可，就成为如来禅与祖师禅分野的标志。香严之所以开悟，也是因为被沩山所激，一个人跑到南阳忠国师的墓前，搭了个茅草棚，还说自己一辈子就住在这里当粥食僧，不走了。结果有一天他在地里耕作，拾起一块瓦片随意扔进竹林中，“哗啦”一声，他突然就顿悟了。为什么我们在这里要说这么多禅宗的事呢？因为我们以前，可能都以为太极图是道教的版权，后来，才知道是周敦颐提出来的，是儒家的东西。然而，仔细追溯其来源，却又与佛教禅宗相关。所以，中华文化中儒、释、道三家，到后来是你中有我，我中有你，难以彻底分开。这也是其互补互融的一个例子，所以，我们后人大可不必产生门户之见，相互排斥。

三、园区企业发展服务需求

首先，企业基本需求服务。基础服务：比如有保障的物业服务、商务配套和电信服务。政策服务：比如落实税收减免政策，房租优惠政策、人才政策、行业支持政策等相关政策等。其次，企业期望需求服务。基础服务：比如文体活动。政策支持服务：比如绿色贷款通道、申报创新基金、产业化专项、所在领域专项。技术转移服务：比如技术超市、技术转让。投融资服务：比如融资辅导、推介洽谈、创业投资。人力资源服务：比如人才招聘。交流培训服务：如政策宣讲、行业沙龙、私董会。信息宣传服务：及时获得园区信息。第三，企业超期望需求服务。技术转移服务：比如专业技术平台服务。投融资服务：比如二三板挂牌、投资顾问、并购。人力资源服务：比如人事服务、外事服务。交流培训服务：比如管理和技能培训。宣传服务服务：比如通过园区渠道宣传。文化生活服务：比如会员卡、团购、文化节。

二、使感到受重视

日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下幸之助让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理找主厨。”助理注意到松下幸之助的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题”，松下幸之助说，“但是我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者面面相觑，大家过了好一会儿才明白怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下幸之助的如此说明会有什么感受？是不是觉得备受尊重。时刻真情关怀下属感受的领导将完全捕获下属的心，并让下属心甘情愿地为他赴汤蹈火。销售人员每天面对客户的拒绝，在某些工作场合，销售人员得不到客户应有的尊重，甚至他们的家人也不能理解其工作。因此，销售经理要让销售人员感到他们的工作对公司的成功和发展起了很大的作用、做出了很大的贡献，没有他们公司就不能生存，没有销售队伍就没有订单，也就没有收入雇佣任何人。销售经理乃至更高管理层的积极态度会影响公司的非销售人员，这样就进一步增强了销售人员的价值感和存在感。管理层的重视态度、完善的培训计划、销售经理对下属工作的欣赏、当他们遇到困难时的及时反应，都有助于销售人员感到有用、重要和有价值，从而鼓励销售人员加倍努力工作。（1）有完善的培训计划。当公司具备完善的培训计划，也愿意投入成本对销售人员进行入职前和入职后的培训，尤其是销售经理时刻把自己当作教练，愿意投入时间对销售人员进行传帮带，就会使销售人员感受到公司对销售人员的重视程度。例如我们挑选最勤奋或者最杰出的员工去参加外部的研讨班和培训会议，本身就是对这些员工的激励，利用培训来激励员工是最有效的激励方法之一。（2）领导重视销售。在以技术为中心的公司中，管理层是否真正将销售队伍作为公司的中心，这一点尤为重要。遗憾的是在有些公司，销售人员被认为是用公司的钱吃喝玩乐、游山玩水的人，而公司的研发部门或生产部门才是最重要的部门。这种气氛会影响销售人员并最终降低销售队伍的生产率。销售经理就要积极与领导或其他部门的人沟通，请他们参加销售会议，告诉他们市场的状况、面临的困难，需要他们的支持，最终获得他们的理解。（3）对成绩表示欣赏，对困难及时反应。当销售人员拿下一个订单或者开发了一个新客户，销售经理都要表示赞赏和肯定，并表示他的工作对销售团队和公司多么重要。同样当销售人员碰到苦难，例如订单无法按期生产或者客户要求信用支持的时候，销售经理应当积极协调，为下属排忧解难。如果对下属的帮助请求视而不见或者等了很久才回复，那就表示事情不重要，同样会打击销售人员的积极性。（4）及时获得公司信息。销售人员尤其是远离公司总部的销售人员总是最后一个知道关于公司的产品提价、产品包装变更、新的销售政策或出货将延迟等消息，更可笑的是这些消息往往还是客户告诉他们的。原本销售人员应该第一个知道对销售影响最大的信息，偏偏公司把他们都当成透明人，这对销售人员的打击是很大的，他们感到在公司无足轻重。因此，销售经理有责任加强与公司其他部门的沟通与协调，将公司信息及时向销售人员通报。

客户只认个人品牌

前来参加咨询的是一家有30年历史的法律顾问公司。公司的创始人在30年前就建立了自己的律师事务所，专门为企业提供法律顾问服务。他们的客户范围非常广，涉及各个行业的很多上市公司和超大型企业。公司的客户主要来源于长期经营中，创始人与客户建立的良好关系。很多公司在规模还很小的时候，就聘请事务所的创始人做企业的法律顾问。后来，随着规模的增大，法律事务所逐步发展成法律顾问公司。同时，老一代的事务所合伙人临近退休，公司管理管理层面临更替的问题。为了确保管理层顺利交班，在宣布退休之前，合伙人委托第三方机构对目前服务的企业级客户进行一次调研，以便了解客户持续选择公司法律顾问服务的核心原因。调查结果显示：超过60%的企业客户是因为法律顾问公司最初几个著名的合伙人才选择合作的。假设这些合伙人退休，不参与公司的管理，企业客户表示会考虑更换为自己服务的法律顾问。这个调查结果虽然不出乎意料，但让法律顾问公司的管理者忧心忡忡。“我们这家法律顾问公司之前是一家著名的律师事务所。事务所是由几位在中国法律界享有极佳名声的大牌律师成立的。“其中一位律师，就是我的父亲。“父亲创办事务所已经30年了，如今他70岁了，实在不想继续管理公司。公司股东建议我来承担公司的管理和运营。但我们的企业级客户却认为，他们之所以选择我们做法律顾问，主要原因是事务所之前的老律师。“这些资深律师在法律界经验老到、人脉深厚，企业客户认为他们的存在能确保企业在出现法律问题时得到妥善解决。如果法律服务公司没有他们，法律服务会受到影响。“父亲和其他叔辈在法律界声名赫赫，为公司赢得了不少客户的青睐。一旦他们退休，对公司的影响极大。”“现在为客户在一线提供服务的人中，还有您说的叔辈资深律师吗？”“这个问题问到重点了。其实，这么多年来，叔辈们早就不怎么直接参与官司了。但客户不这么想，他们觉得，这些叔辈的个人品牌其实就是公司的牌子。如果叔辈们不参与公司管理，我们的品牌价值就不高。”“从另一个角度看，虽然叔辈们已经没怎么参与一线的法律服务了，但公司也没有即时对外公布这一信息，是不是？”“没错，公司也一直想借用叔辈们的个人品牌影响力来获得客户的支持。很多客户都跟公司合作十多年了，我们当时没有及时对外公布叔辈们隐退的消息，也是想稳住订单。”“不过，这也证明了公司的服务水平没有下降。否则，叔辈们不参与一线的服务了，客户应该早就感觉到了。”“没错，其实我们早就做了准备。将以往的案件，尤其是复杂特殊的案件做成了案例库，用于培养年轻律师。这项工作做了7年多了，当时的培训是由叔辈们亲自主持的，如今前期参与培训的资深律师已经能独当一面了。”“为什么我们不能向客户尝试披露这些信息呢？”“我们就是担心会影响签订合同。”他回答。

首页上一页 2534 2535 2536 2537 2538 2539 2540 2541 2542 2543 下一页尾页