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3.1广义和狭义的战略过程
本章讨论的主要是广义的战略过程。在此之前，先来讨论狭义的战略过程。狭义的战略过程是指，我们应该采用什么方式来制定战略？如今，战略规划面临重重问题，核心问题离不开传统战略规划过程一个根本缺陷：为什么战略规划和战略执行往往是两张皮？为什么战略落地难？笔者认为有两个原因，一是战略未能衔接部门、团队和个人以及战略未能衔接长短期资源分配（这一问题的解决方法在战略分解中解决）；二是战略决策过程本身出了问题。这正如变革大师约翰·科勒在《变革正道》中所说的：“战略规划很大程度是以管理为中心的活动，而不是以领导力为中心的活动...不是激发更多人的参与。”因此，近年来一种称为之“共创式战略”的战略形成过程方法引起了人们强烈的关注。从表面上看，共创式战略之所以引起大家的强烈关注，是因为越来越多的企业意识到相比战略内容战略过程（这里指的是狭义上的战略决策过程）需要更加彻底的改进。战略决策过程存在两种方式：一种是传统的自上而下的方法，特别是实行战略型管控模式的集团化公司，子公司的战略制定自由度较低，下属企业负责执行即可；另一种模式是“自上而下”和“自下而上”相结合，下属企业提出战略规划并由上级单位进行审批。但是这两个方式都存在较大的问题，在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格曾对安索夫“计划学派”的猛烈抨击；此后他在《战略手艺化》进一步明确自己的观点：手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样，就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是默示的。从深层次上看，“共创式战略”的兴起是因为“知识经济”的兴起以及组织知识形成、积累和传递方式的改变（从知识角度看，战略规划的形成可以看作是团队成员宏观、产业、竞争、客户以及企业自身知识的相互传递）。“知识管理之父”野中郁次郎认为，如果知识只在个体的头脑中形成，而没有通过相互作用进行放大或完善，那么就会产生一个严重的问题：在自上而下的管理模式中，存在少数几个高层管理人员的命运可能成为公司命运的危险。在自下而上的管理模式中，给予优越性和自主权使知识创造更加耗时。因此野中郁次郎认为，在知识创造的过程中建议采用“自中向上而下式”的管理模式来达成这一目标。他指出，与组织过程的每一步都由少数组织成员（通常是经理或执行人员）命令和指挥不同，创造知识的组织应该吸收并授权参与项目的其他成员作出决策并执行有效的行动。一位前阿里人讲过的：“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”。由此看来，“共创式战略”的兴起本质是组织学习方式的改变（行动学习的兴起）以及在战略决策质量要求不断提高背景下战略决策方式的改变。在组织学习方式上，行动学习自从在通用电器发扬光大后，被验证为行之有效地解决现实问题、开发组织成员技能的学习方法论。1981英国关系学家雷格·瑞文斯（行动学习之父）：为了生存，组织学习的速度必须大于等于环境变化的速度。中子弹杰克·韦尔奇：“GE向全世界宣布：行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。实证研究也为上述观点提供了支撑。在战略决策过程上，大量研究和案例显示团队沟通对战略决策质量至关重要。相关研究已经证明：群体的信息包容量大于成员个体，因为在群体中每个人的能力、兴趣、看待问题与记忆信息的方式各不相同，即使对同一信息，每个人都有自己独特的记忆方式，因而使得整体群体对问题的记忆在内容、范围及深度上都会远远地超过个人；同时，在群体决策过程中，群体内部的讨论、给个人修正错误提供了机会。因此，团队沟通将有助于最终战略决策质量的提高：在决策过程中战略决策团队所需要的决策信息往往比较全面与复杂，这必须依赖于团队成员的群策群力。通过沟通进行共享，可以使决策信息更加全面、准确，从而提高决策效率与决策质量。除此以外，团队沟通还有利于消解矛盾和冲突，使团队成员能基于整个团队的利益出发，在决策过程中彼此间相互理解与合作，从而做出更高质量的决策。总之，只有参与度与共识度“双高”的战略规划，才是有效的战略规划。结构化战略规划工作坊是一种打通团队学习与个人学习的方法，并提高战略决策质量从而达到“双高”战略的目的。当然，从传统的一人决策制向合作式的群体决策制的转变也会带来明显的挑战，合作式的群体决策制更复杂，决策速度和灵敏度会降低，但是“共创式战略”已经越来越为企业所接受和采纳。在初期阶段，举行战略规划工作坊可以引进具有丰富引导知识的引导师。经验丰富的专业引导师会带来一系列高度结构化的流程，帮助企业创建战略规划框架（专业引导师能够帮助参会人员作为一个团队出色地完成以下工作：聚焦关键问题、构建共同愿景、做出实现这一愿景的行动承诺）；但在成熟阶段，具有丰富行业知识的引导师一定是企业的首席战略官。笔者大胆预测，未来首席战略官、战略总监、战略经理乃至战略主管其知识结构中必备的是引导知识。实际上，咨询公司输出方法与工具，辅导并组织企业“自己做战略”——既发挥了咨询公司的方法和工具的强项，又发挥企业内部专业人才的优势——其实这种做法很多年前华为就在用了。华为对于咨询公司的态度一贯是买方法和工具，但是不买内容。因此，华为每年做战略的时候由战略部出流程、工具、模板等，具体的内容也是由对口的人完成，最后输出汇总到战略部，战略部在这个基础上进行总结和拔高。这样做的好处是既发挥了战略部的专业优势，又调动了业务部门的积极性和专业度，也为落地打下了一个非常好的铺垫。“群众的力量是无穷的”，现有的组织智慧应用不充分是对公司极大的浪费，没有全员参与并承诺的战略，也注定是假大空的战略。成功的战略规划工作坊可以从以下几个方面进行设计，以下分别进行介绍。1、整体思路：理念、4D、3O传统自上而下的战略过程在很多时候已经不合时宜，在这种情况下，战略规划研讨会逐渐兴起，背后的理念是“企业自己做战略”，战略是不能授权的（可以学习方法论，但是不能完全假手于人进行战略规划）。举办战略工坊的意义在于引导员工智慧，“群众的力量是无穷的”，在实际的战略工坊中，中层员工往往迸发出无穷的智慧。2、项目设计工具——“4D”模型在研讨的过程中会遇到不少的难点，这是考验引导师功力的时候。部分难点列举如下：1、执行差距和机会差距的区别是什么？如何确定机会差距？差距分析如何全程体现在战略规划中？2、价值观、使命、愿景的区别是什么？三者顺序如何？战略意图对市场的输入是什么？3、战略转折点是什么？是如何形成战略机会点、如何描述战略机会？市场洞察的研究结论如何为其他环节提供输入？4、机会、产业、业务的区别什么？如何构建基于机会的业务组合？业务组合如何影响组织设计？5、“机会”在业务设计中如何体现？业务设计各环节如何环环相扣？战略风险管理如何在业务设计中体现？6、战略（尤其是价值主张）与价值观对人才的决定作用是什么？7、组织架构的决定因素是什么？战略如何影响组织架构、组织流程？为了更好地进行现场引导，可以借助一些引导工具。常见的引导工具有焦点讨论法、世界咖啡、漫游挂图、时间画廊等，这方面的内容相关书籍很多，此处不再赘述。3、需求把握工具——“3O”模型基于BLM框架的战略规划工作坊，主要产出包括以下十个方面（这些产出为后续经营计划、全面预算、绩效管理等提供输入）：产出之一是差距分析（我们的业绩差距、机会差距是什么？当前存在的核心障碍是什么？如何关闭/规避？）；产出之二是战略性机会（我们面临的战略机会是什么？机会窗口什么时候关闭？）；产出之三是产业链及其利润池（我们所从事的业务其利润分布如何？是否占据最有利可图的环节？）；产出之四是价值链（包括客户价值链）、竞争优势（我们的核心竞争力是什么？现在还是我们的核心优势吗？在这方面对手是否已经接近甚至超越我们？）；产出之五是战略意图（核心价值观、使命、愿景是？它们是如何真实、切实地影响我们的经营管理的？战略目标、近期目标的设立依据是什么？如何拆解战略目标？）；产出之六是业务组合（未来我们的核心业务、增长业务和种子业务是什么？业务组合是否健康？业务布局与战略机会点的关系是什么？）；产出之七是创新模式（可选）（为了“赢”，我们还能有哪些创新业务模式？包括运营、服务、产品、客户等维度）；产出之八是业务设计（我们最有价值的客户群体是哪些？价值主张应当是什么？如何赚钱？“一盘棋”的考虑是什么？）；产出之九是关键任务（未来3—5年，为了实现战略目标我们应该去做哪些“难而正确”的事情？未来在年度经营计划中如何分解？）；产出之十是现有组织障碍以及与未来改善方向（现有架构、流程、人力、文化哪有严重制约战略实施的问题？）可以看出，战略规划工作坊的产出实际是缩小版的“BLM框架战略规划”。最后，还有以下三点需要注意：1、战略研讨会期望参与者能对会议成果达成共识，而这个过程需要较多的时间。根据专家组多年在引导会议的经验，及对国内外文献研究发现，当人数超过36人时，达成共识耗时较长；建议参会总人数不超过40人（参与者在组织内部的“影响力”与对信息搜集的权限，会影响会议的成果与结果，以下是会议建议必须参加对象，以及会议前必须参与调研的对象）；2、在战略规划工作坊中，为了更好引导参与人员思考、分享，一名富有经验的过程引导师和思想引导师（可以战略讲师兼任）是必须的；3、重要说明：BLM框架不是必需的（任何战略框架都可以用于战略规划工作坊），只是BLM框架在结构化、全面性等方面具有优势，更有利于应用于工作坊。
2、​ 以价值观为核心，岗位要求与人才类型相匹配
经销商应该围绕公司价值观，以其为核心来建立具体的选人标准，对此可以做出一个选人模型，具体分为四类：慎选必选不选可选图7-2选人模型1、在价值观匹配和岗位匹配两项因素中，各自都包含更多的内容，需要经销商进行综合评估。-​ 价值观匹配度：包括心态、行为方式、上家公司奖罚及评估、对能体现价值观问题的看法等，经销商在和候选人员面试沟通的时候，需要尽量从上面多个方面了解信息，与公司的价值观进行对比，从而判断其价值观的匹配程度有多高。-​ 岗位匹配度：包括职能定位、岗位职责、工作内容、协作关系、工作环境、学历水平及技能要求等，经销商也需要将候选人员在过去公司的经历、经验及其特长了解清楚，特别是要对其性格特点、擅长能力进行深入考察，有必要可以安排具体事务观其实操情况，然后再据此做出评判。2、对于上述坐标的四个象限，笔者重点说明左上角“慎选”和右下角“可选”：-​ 慎选：如果候选人处于这个象限，经销商老板可以按照笔者前面所提建议，根据自身的掌控力强弱来判断是否选择，掌控力强可以选择，否则就放弃。-​ 可选：处于这个象限的候选人意味着对公司非常合适，可能对加盟进来也有意愿，但是他的综合能力与求职的岗位不太匹配。此时有两个做法：第一，看看有没有其他适合候选人的岗位，并和其进行沟通，了解其转换岗位的意愿，同时告知其在公司表现合格，仍然有机会通过学习或培训来进行内部转岗；第二，考虑一下有没有可能根据候选人的能力特长，为其特别设立一个岗位，使其能力发挥出来，待其胜任并熟悉公司情况之后再进行调整。
知识扩充2 医药零售行业主流销售模式
了解医药零售行业的主流销售模式，有助于我们根据公司产品的实际情况，选择适合自己的发展模式，也有助于个人对医药行业的了解和领悟，丰富我们的医药行业的知识。哈药模式所谓的哈药模式，就是大企业品牌广告驱动模式。先打造出企业或某几种药品的知名度，然后推广其二线品种。这种手法也是修正、仁和、葵花等企业采用的操作手法之一。OTC的行业本质是自我药疗，也就是消费者自主选择和购买产品。消费者选择OTC产品的依据就是品牌，OTC竞争到最后一定是品牌竞争。一旦成为品牌企业，产品溢价能力就会明显比完全同质化产品高出很多且销量大，同时，品牌企业的二线产品比其他同质化的产品价格也高出很多且容易卖。如何在老百姓心中树立品牌形象？最快速、最有效的办法就是打广告。以“哈药”为例，用广告“狂轰滥炸”进行宣传的“哈药”，在广告上的投入有增无减。2010年，“哈药”广告费用为3.66亿元，2011年增长为4.14亿元，其广告投入增幅超过其营业收入的增长速度。扬子江模式所谓的扬子江模式，就是依靠医院的处方带动零售药店的销售，逐渐在患者心目中树立品牌形象。处方对于OTC销售的带动作用同媒体广告等一样重要，特别是在媒体广告价格越来越高，但对销售产生的影响力越来越低的时代。在患者和药店信任产品和厂家后，再组建零售队伍进入终端，这样操作起来也容易许多。采用这种操作模式的企业还有步长、济民可信、正大天晴、江苏济川等。连锁专供模式   随着药店的发展，连锁药店将是零售药店发展的主流。随着场地租金和人工成本的提高，连锁药店的经营成本逐步提高，目前为25%~30%，主推60%以上的高毛利产品是必然趋势。随着主流连锁药店议价能力越来越强，一些先知先觉的OTC企业，率先给连锁药店贴牌和给连锁药店较高的毛利，依靠终端的推力，做大销量。作为品牌企业，适应这种模式有两个方法：一是二线品种给连锁药店做高毛利主推；二是品牌产品做成连锁药店专供的大规格产品，毛利相对较高，让主流连锁药店主推。采用这种操作模式的企业比较多，比如，安徽新和成、辅仁药业等。人海战术有些大企业采取这种模式：省、市、地、县逐级现款底价承包，然后由基层人员把产品卖到各级、各类终端，一般是第三终端、中小药店和大的社会散店。这种模式随着基药的逐步推进，以及新版GSP的实施和其他监管政策的有力执行，会日渐式微，趋于没落，但是短期内还有一定的生存空间。采用这种操作模式的企业比较多，比如，修正、葵花、仁和、百灵等。大流通分销这类OTC企业的OTC产品都是普药、大普药和新普药，依靠一二级批发商的驱动，实现销售，尤其是同质化严重的普药。卖哪家货，区别不大，关键是渠道深度分销的各项工作是否做到位，只要商业利益高、“三员”奖励到位、商业客情关系到位、配送商选择准确，就能实现销售。OTC企业采取这种模式时，只有把终端渠道规划好，把深度分销、渠道管控、渠道规范、渠道客情、渠道促通（非促销）、渠道优化进行到底，就一定会有销量。采用这种操作模式的有丽珠集团、东北制药等传统民营企业。代理模式企业为了快速分销，只组建招商部，招募全国总代或者区域代理。代理商发展到现在能够存活下来的，都属于推广型商业，都有人员网络、客户资源。大多数代理商成立了公司，有些是区域代理，也有OTC全国总代理公司。他们对产品遴选的标准高、资金平台小、业务覆盖相对单一，可再细分为医院代理型、药店代理型和推广外包型三类，但有一个共同点，就是对其代理的产品毛利率要求极高（50%~80%）。采用这种操作模式的企业很多，在每年的药交会上（全国药品交易会）可以见到很多。医药联盟主推模式中国医药物资协会自2009年10月以来，先后主导成立了14家省级药店联盟，覆盖全国18个省（直辖市、自治区），共有成员单位549家，门店总量17705家。随着各地省级采购联盟、散店联盟的蓬勃发展，大型制药企业忽视的零售市场，被一些中小制药企业依靠医药联盟主推模式，取得了一定的销量和市场份额。2011年，上述14家省级药店联盟进行了73次联合采购，联合采购的商品市值12.25亿元，通过联合采购降低商品价格最高的达到10%，最低的为1.4%，总体平均降低商品价格4.1%。未来几年，中国医药物资协会将继续推动省级药店联盟的建设，完成全国总体布局，达到25家联盟，覆盖全国各个省市。积极地介入联盟，依靠联盟的力量，把自己的产品做起来，是最好的选择之一，也是比较快捷的途径。采用这种操作模式的企业有午时药业等。适量品牌广告拉动，终端强力跟进模式在局部区域做一些广告，比如，公交移动电视、车身广告等小规模广告。依靠地面终端人员、培训、专柜人员的强力跟进，销量稳步提升。采用这种操作模式的企业有康恩贝、滇虹药业、远大医药等。严格控销模式采取选择性铺货，或者称作街区铺货，一条街（镇）只选择一家重点终端，以规避价格战，提高终端推力和忠诚度。这种模式的本质是提升渠道和终端的价差空间，提高终端毛利率。由于铺货极少，规避了终端之间的价格战，终端也有了信心，产品也能上量，但是这是中小企业的玩法，产品很难持续做大。采用这种操作模式的企业有浙江为诚医药等。媒体操作模式2013年的“央视3.15”晚会曝光了一些信息后，相信大家对这种模式也有所了解。操作这种模式的人，垄断了一些媒体资源，以电视专题片、广播热线、报纸软文的方式进行狂轰滥炸式的传播，常常是为了扩大宣传、短期炒作某个产品，赚快钱，然后不停地换产品。随着国家有关部门的监管力度加大，消费者用药意识的增强，炒作模式必将没落。 每种模式都有自身的优点、缺点，没有对与错。重要的是，医药企业要根据自己的资金实力选择合适的操作模式坚持做下去。对的模式和操作方式太多，成功的企业太少，主要是没有从企业的实际情况出发，选择适合自己的发展模式并坚持做下去。
4.1企业需要什么形式的需求管理流程
笔者在做咨询项目时，生产系统对销售系统的怨念在于销售系统的需求计划做得不好，很多企业的销售部根本不做预测，只下达订单。不能泛泛地说要推进标准化的需求管理流程、推进销售预测，需要从行业特征来分析企业的需求管理的合理形式。笔者建议，还是按照消费品品牌商、消费品供应商、工业品制造商、工业品供应商切入分析。首先，当前所有的教科书介绍的需求管理流程，包括美国运营管理协会推介的“销售与运作管理”流程，都是基于消费品行业的实践发展出来的。这里面包含一些假设：1）历史的销售数据可以在一定程度上应用于未来的销售预测。2）企业可以采用市场活动影响顾客的需求。这个假设对于家电、快消品等行业确实是站得住脚的，但离开了消费品成品企业，很多假设是不成立的。对于消费品供应商，同样是给宝洁洗衣粉产品工厂供货的企业，做外包装袋的企业做滚动预测意义就不大，只能基于宝洁的预测和订单。而做酶制剂的企业则需要自己做市场预测，这是因为包装袋都是专用的，而且产品更新换代速度快，印刷包装企业只能根据宝洁的订单组织生产，生产部意见再大，也没法进行预测，只能推进精益生产，缩短制造周期。此外，宝洁会定期调整供应商的供货占比，因此依据历史的出货量预测未来出货量是不靠谱的行为。而酶制剂企业则不一样，工业酶是技术含量很高的产品，是酶制剂企业的专有产品，基本上成品没法更换配方，所谓年度新产品基本不涉及酶制剂更新。此外，虽然宝洁会提供预测给酶制剂企业，但这个数字对酶制剂企业没有太大用处，因为一款产品会有多个工业客户。宝洁的需求可能只占该产品的出货量的30%，而很多国内企业是不会提供3个月滚动预测的，因此工业酶制剂企业只好自己进行预测、组织生产。宝洁提供的预测数据最多是在出现缺货时，进行配额分配的客人、进行考虑。其实就是消费品品牌制造商，很多行业也没法预测，例如服装行业，今年卖得好的款式明年还能卖得好，还是哪家企业能引导顾客需求？可能只有耐克的爆款才有这种能力。因此，服装行业销售基本都是季节订货会，经销商都是凭眼力来采购。至于工业企业，无论是成套装备企业还是通用性工业品企业，利用历史销售数据进行统计预测都是不靠谱的事。例如发电装备企业，决定企业销量的是由每年的新增装机容量，预估的自身能占据的份额等决定的。明年的销量没法用今年的销量数据来决定。又例如通用性工业品企业，挖掘机的销量与房地产行业密切相关，也很难用历史出货数据作为预测依据。对于工业品供应商，一般都是根据客户订单来组织生产，做统计预测同样基本是不可能的。但这并不是说除了消费品品牌商需要做需求管理，其他企业就不需要做需求管理，而且每类企业必须根据自己的企业特征构建适合自己的需求管理流程，而不是一定要按照标准化的“销售与运营计划”流程来推进。例如说消费品制造企业可以采用标准的销售与运营计划方法管理；消费品供应商可以基于消费品品牌商的预测订单的准确性和波动，设置安全库存或最大/最小量的方法进行计划管理。工业品成套企业可以进行定性的行业发展趋势分析，然后确定企业的按产品族的目标销量。工业品成套企业供应商则可以与客户密切沟通，了解行业趋势，进行能力策划。通用工业品企业可以根据宏观经济建立某种形式的回归模型，确定行业趋势。然后，设定本企业的市场份额目标。非消费品行业中需求管理做得比较好的企业是飞机制造业，波音和空客会定期发布自己对各细分市场未来十年、二十年的需求预测。笔者接触过的客户中，电力装备企业对行业趋势研究得比较成熟，各家企业都有自己的需求预估的成熟模式。相反，工程机械企业对这方面的研究就不够成熟。后面还是以消费品品牌企业标准的需求管理流程为主体进行分析，同时会掺杂一些其他类型企业的做法。
三、市场契合度
现在你的产品已经上市，你可以开始考虑需要多少资金才能适应市场，这是验证你拥有可盈利、可重复的商业模式的重要里程碑。产品/市场契合度（ProductMarketFit，PMF）是指产品和市场达到最佳的契合点，你提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。初创企业最关键的是尽快找到产品和市场契合度，你可以通过一些数据，比如客户的增加、访问量及转化量、社交网络上的评论等，判断一个企业是否找到了产品和市场的契合度。当然，你也可以做一些定量分析，通过向你的客户提问以下3个问题，来获得很多的信息。第一，如果不能再使用某产品，你感觉怎么样？A.​ 非常失望B.​ 有点失望C.​ 没有感觉第二，你最喜欢某产品的哪一点？第三，我们如何改进某产品？一般而言，30~100个受访者就可以给你提供很多信息。在第一个问题中，如果超过40%的受访者认为非常失望，那么恭喜你，因为你的产品和市场契合度比较高。你可以进一步分析这个群体的组成，并可以通过市场推广的方法，扩大市场份额。如果低于40%的受访者认为非常失望，那你需要进一步分析大概有多少人感觉有点失望，他们最喜欢产品的哪一方面，他们认为如何改进产品等。这些信息可以帮助你尽量转化这些人，让他们变成忠实客户。筹集适当数量的资金取决于产品的复杂性，以及获得新客户的成本，一般经验法则，可能需要1000万元以内的资本来达到产品市场的契合度。你应该考虑以下内容，计算正确的资本额度。（一）产品交付最小可行产品后，你需要快速跟进版本V2，以修复所有错误和不良的客户互动，你需要计算出相应的人员和生产成本。（二）客户喜爱达到市场契合度的关键是拥有忠实客户，了解如何充分利用现有客户，包括提供出色的客户支持。（三）获客成本成功开展硬件业务最困难的部分之一就是获客成本，随着移动互联网的发展，渠道逐渐移至线上。移动互联网的核心竞争就是获客成本的竞争，获客成本越低，企业就越有竞争力。随着移动互联网竞争的加剧，获客成本从最初的几元攀升到现在的几百元，还有继续攀升的趋势，最可怕的是，用户对这种获客成本丝毫没有感知。这就需要商业模式上的创新，相比软件产品，人们在硬件上比在软件上花钱能带来更多心理上的舒适感，硬件的获客成本可以更低。对于企业最终要支付的获客成本，硬件公司可以非常迅速地收回成本，这是小米商业模式最成功的一点。小米实际上是伪装成硬件公司的软件公司，大部分精力都放在产品和业务的数字化方面。随着软件融入产品方程式，软件服务更难复制，它们可以增加转换成本，并提供更多与消费者互动和建立品牌的机会。（四）有限分销实现产品的市场契合度与建立成功的零售渠道无关，需要限制在零售渠道的投资。建立零售实体店需要有经验的人员和大量的培训投资，这将使你的现金流紧张，从而延误付款条件，最终降低利润。（五）营运资金当产品发展为可盈利的业务时，管理现金流就显得至关重要。继续与你的供应商合作改善付款条件，这对于最大限度地降低现金需求至关重要。（六）其他还包括天使投资、风险投资等对于初创企业，尽可能早地验证产品市场的契合度对于获取投资至关重要。因为风险资本更愿意投资一个产品与市场已经匹配的企业，这样有助于他们更大程度地降低风险。
三、流程优化
流程优化是mini版本的流程变革，所以在具体的过程管理方面就做了简化，通常包括几个阶段：策划立项、现状分析、重新设计、验证发布。策划立项。首先是流程优化需求源源不断地从业务部门、质量运营、外部要求等渠道输入，通过优先级排序后启动沟通，与流程Owner沟通获得支持。在框定流程需求后，与各个流程相关者沟通确定流程优化小组成员。这一切就绪后，申请正式流程优化立项或备案。对于流程优化，是否需要做正式的项目立项，基于公司的管理现状来定；对于公司规模比较大，优化需求比较多，要求正式的立项会好些，避免优化太多、太频繁而产生负面的影响；反之，则可以采取备案制，做简易的备案，流程管理部门负责跟进优化进度及效果。现状分析。哈佛大学知名教授理查德·泰德罗有言：“在讨论未来之前，我们需要首先要了解现状的位置。”对于流程优化来说，亦然。在现状分析阶段，首先需要做的是当前业务流程的呈现，即看清待优化流程实际运行的情况。具体的措施包括：收集资料、绘制流程图、问卷调查、相关人员访谈、流程工作坊等。通过各种方式了解业务运作的问题、痛点，识别流程优化点。在现状分析中，可能会用到多种方法，包括：价值分析法、成本分析法、时间分析法、根因分析法、对标法等。价值分析法。价值分析法首先要对价值进行定义，识别流程活动中的价值并评价。为客户创造、交付价值是流程的本质，这个是怎么强调都不过分的，所以从客户需求出发，评估这些活动是否是客户所期望的、客户是否愿意为此支付等，这个是基于产品、服务的实际增值计算的。有些流程活动，对于客户来说并非必要的，或者客户并不关注，但对于组织来说又是必须的，这种活动属于组织增值行为，类似内控与风险管理等属于这一类，也需要根据业务实际予以保留，但控制这一类活动的量。对于外部客户、监管机构强制要求的活动也必须保留，如：环保相关的活动，其它的非增值行为/活动则是可以优化的点。成本分析法。无论对于客户还是公司，任何流程活动都可以认为是投资行为，既要计算流程活动的价值增值，也要考虑流程活动执行的成本要素，计算投入产出比（ROI）。通常价值分析与成本分析会结合在一起看，总体来评估。时间分析法。对于很多业务来说，时间的浪费是最大的浪费，这一类业务用时间分析法来管理过程是比较有效的手段。评估单位时间的产出，以此来推动哪些点是最大的待优化点。根因分析法。对于很多流程优化需求来说，业务只是知道有问题，运营有异常，“痛”得厉害，至于是什么原因导致的“痛”，则无从谈起。这种类型的优化需求，需要负责流程优化的小伙伴通过根因分析来挖掘导致“痛”的病因。问题树、鱼骨图等，都是常用的方法。对标法。有很多流程，业务本身很难意识到有问题，因为有惯性，长期以来大家已经习惯这样干了，在运营没有冒出新问题的时候，优化的意愿并不太强烈。也有些问题，分析来分析去，没有找到合适的解决方案。类似的场景还很多，对标法能起到指引的作用。举个例子：公司现在从接到订单到货物配送到客户手中需要1周时间，但是竞争对手只要3天时间，为什么会比我们快4天？可以对标看看在哪个环节别人比我们做得好，然后去做一些优化。对标法应该是比较直接的分析方法，没有对比就没有伤害，差距出来了，优化就自然而然了。分析差距、问题根因，接下来要做的就是重新设计。如何让新设计的流程更具优势呢？常用的方法有：取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）、增加（Increase）、自动化（Automate）。取消（Eliminate）。取消是最常规的操作，对于冗余、不增值的活动，直接取消就能达到目标，一个典型的例子是“不拉马的士兵”的案例。当然，在取消的时候需要评估是否会影响正常的业务运作，否则就会出现不优化比优化还好的局面。合并（Combine）。有些活动，对产品或服务不增值，对组织增值；也有些活动，因为颗粒度等原因耗费资源太多；类似这种，有“食之无肉，弃之可惜”感觉的活动，通常就会通过合并的方式处理。既不能弃之不管，又不能听之任之，通过合并的方式可以兼顾，同时降低管理的成本。重排（Rearrange）。对工作的顺序进行重新排序，这个通常是原先的活动排列不合理，通过重排来减少等待或不必要的沟通协调等。流程的基本表现方式有三种，串行、并行和反馈。重排的时候，最常用的方式是将串行改成并行，这样可以减少等待时间，但是也必须留意到可能出现的沟通、协调障碍，需要有效解决不同角色之间的信息同步问题。简化（Simplify）。简化在操作类的活动中比较常见，简化动作、活动，减少不必要的消耗。增加（Increase）。增加是指在现有的流程中增加新的活动，以此来提高产品品质、增加产品功能、降低风险或为后续工作准备。很多流程管理工作者在面对增加新活动的时候都比较谨慎，其实大可不必，还是基于投资或价值分析的视角来看，如果增加是有利的，又有什么好担心的呢？自动化（Automate）。无论是机器人流程自动化（RoboticProcessAutomation，RPA）还是更先进的人工智能，信息化、自动化让很多活动合并或取消或简化，达到流程优化的目的。通过一系列分析、优化和文件开发，全新的流程就完成了。但这并非流程优化的终点，流程重新设计完成后，还必须通过验证并正式发布才算最终完成。在验证发布阶段，首先要评估优化后的流程是否具备试点的条件，或者是否需要先试点才能进入实用。评估的要素主要是流程影响的范围、程度等。如果需要做试点运行，则先选定试点的区域或产品线等，做好试点前的沟通、培训工作。在试点运行后，对试点中发现的一些问题点继续予以优化，并评估是否达到正式运行的标准。对于试点运行没有问题的流程，需要视情况评估是否需要进行一个正式的流程推行。对于相对比较复杂一点的业务场景的流程优化，推行是一个必要的程序，包括：确定流程推行策略、拟定具体的推行计划、组建推行小组、推行实施、推行总结与转运营。流程优化的效果评估则要在流程正式运行一个时间段后才能进行全面的评估，评估的结果作为后续流程再优化的一个输入，同时也是对流程立项目标的检验。对于业务场景比较单一或影响范围比较小的流程优化，流程的推行可以做简化处理。流程推行完成后，流程进入到实用环节，流程优化告一段落，开始进入到日常的执行、监控阶段。流程变革、优化是流程保持活力的必要手段，长期没有变革、优化的流程容易僵化。流程变革、优化也是组织能力不断提升的推动器，通过流程变革、优化，提升客户体验、提高运营效率、减少浪费及降低风险，使得公司更有竞争力。
九、趋势九：赋能式的产业资本将成为企业的新宠
医药行业是典型的高投入行业，行业的特点决定了医药企业离不开资本。过去医药企业拥抱资本主要是出于扩大产能、延伸技术和提高市场占有率等目的，未来医药企业对资本的内涵有了升级，纯粹的金融资金助力实业发展已无法满足企业发展需求，赋能式的产业资本将成为企业的新宠。何为赋能式的产业资本？除了资本赋能外，医药企业会更多地关注管理赋能、资源赋能、人才赋能。企业希望赋能式的资本能够帮助企业整体提高经营管理水平，在财务管理、流程管理、风险控制、信息化及品牌建设等方面都可以得到高效的提升，形成一套赋能式的“管理工具箱”；资源赋能方面，企业希望资本能为企业匹配相关产业资源，根据企业发展需要做适应性的配置；人才赋能方面，赋能人才的激励和培养，激活组织活力和动力，以此充分带动企业发展。
（三）第三阶段：执行
1.销售执行销售部负责按照计划执行，执行过程中，严格按照促销批准的超市、产品、价格、赠品、时间等要求执行。如有变化，及时做促销变更申请。2.市场部检核市场部按照公司批准的促销活动，检核执行情况。如果发现执行偏离了批准内容，及时纠正，并及时做出检核报告，进行汇报。
【案例】贵阳，大数据产业后来居上
众所周知，贵阳新近成为了国内又一个大数据产业基地，这得益于贵阳的天气、地质环境以及便宜的电价等条件适宜大数据硬件设施的安置。但具备同样条件的地区有的是，此前贵阳在大数据产业并没有什么基础和显著的号召力，短短几年，北京和全国的一批大数据企业进驻贵阳高新区，贵阳大数据产业蒸蒸日上，有人不禁会问，为什么贵阳瞄准上大数据产业并取得超快发展呢？这当中原因很多，但不得不提的是贵阳大数据产业背后的掌舵者、时任贵阳市委书记陈刚同志（此前任北京市朝阳区区委书记，后当选北京市委常委），这位博士、教授级高工出身的掌舵者对大数据产业有着精深了解和独到眼光，并充分发挥其号召力与组织力，推动了大数据产业在贵阳的快速集聚发展。贵阳大数据产业属于一个在没有历史基础的地方造就高新技术产业的案例。可以看出，一个区域即使不具备产业基础，更说不上号召力，但只要拥有了有号召力的带队者、领头羊，仍然可以书写产业传奇。图贵阳成为国内重要的大数据产业聚集地2、产业定位保持与更新园区、新城经过一段时期的运营，加之科技与经济的迅猛发展，园区的核心产业、主导产业往往不再是星光熠熠，逐渐归为平常甚至走入了没落。产业在升级，区域在转型，城市在更新，园区提升更新的步伐也在加快。过往随着电子商务的快速发展，出现了一大批工业园向电商园的转型，成功者有之，业绩平平乃至落魄的也不少。当下，AI、5G等产业成为大趋势，一些传统园区纷纷将产业定位转向AI、5G等相关行业领域，期待借机二次发展。老园区欲焕发二次青春，产业定位紧盯未来产业、热门产业是大势趋势，有意思的是产业二次定位再次面临“产业定位的宽泛与精窄”问题，产业资源整合储备能力、区域支柱产业的竞争力、区域产业集群的号召力仍然是影响二次产业定位的关键因素。产业规划与产业定位关系到产业园区、产业新城的未来发展，清晰精准的定位将加速园区、新城的经营发展，但定位是一个相对概念，前期不可能有绝对的精准清晰。在前期工作中应该采取调研分析的综合方法进行产业规划与定位，力求精准、精细。强劲的资源整合能力往往可以左右产业规划与定位，让园区在产业构成与产业链的选择对接上能够丰满而不局促。后期强劲的招商能力可以弥补定位工作的不足和提升前期定位的层级，而且不论主动还是被迫，不论适应外部环境变化还是追求内生发展，园区都可能对产业定位进行再调整。园区产业规划与产业定位，说简单不简单，说复杂不复杂。
二、用联合生意计划落地年度合同
一、管控现场核心销售话术
现场的核心销售话术是重中之重，所有的促销吸引力，都从话术传播给消费者，使其了解，并做出行动。很多企业的糟糕之处也表现在这里，让团队自己去组织话术而不加以控制。
二、如何运用过程设计开发杜绝浪费
过程设计开发应保证产品预期成本得到控制，在不影响产品利润的前提下维持市场前期策划的产品原价。过程设计开发目标的设定逻辑可参考图2.17。图2.17过程设计开发目标设定逻辑过程设计开发杜绝浪费策略参考图2.18。图2.18过程设计开发杜绝浪费的策略逻辑
  
    
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