热门：快消品零售营销老板
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
五、区域市场的颠覆之道
五、区域市场的颠覆之道行情好时，大大小小的企业的都有口饭吃；行情不好时，那些平时不怎么练基本功的企业就要大受影响了。业务的萎缩倒在其次，能否生存下去才是最重要的。对白酒行业来说有两类企业在目前的环境下日子仍然比较好过：一是有自己根据地的市场。能够被称为根据地的市场，企业的基本功是很扎实的，一般的风吹草动不能对企业构成根本性的威胁；二是品牌影响力巨大的企业，消费的集中程度在不景气时会更多地向优势品牌集中。有人也许会说，消费不景气只会使消费者把选择更多地抛向那些价格低廉而牌子不怎么响的企业，难道消费者不要省钱？正因为钱少，消费的次数减少，才会让消费者在选择时更慎重，谁会在这个时候让消费者记住并选择？当然是大品牌、知名品牌了！更何况现在的消费者已经不是以前没有启蒙过的消费者了，网络的普及、消费者的受教育程度和自我辨别意识越来越高。一个大品牌、知名品牌的形成不是一朝一夕就能够打造好的。我们着重谈谈企业如何成功运作好自己的根据地市场，如何实现区域市场的颠覆性发展以帮助企业站稳脚跟。（一）全力以赴，打造好中、高档产品　　洋河在江苏的再度崛起得益于其蓝色经典系列的成功锻造。因为这款产品的成功，洋河不但在江苏实现了咸鱼翻身，更拉开了全国进军的步伐。当然，是否能够真正成为又一个席卷全国的中、高档白酒品牌，我们拭目以待，但至少其凭借中、高档产品的成功再度夯实了自己的根据地市场。　　陕西西凤的翻身也是得益于其中、高档产品西凤15年的成功上市。这款产品不但帮助西凤摆脱了亏损的困境，更是帮助西凤巩固了自己的根据地市场，一跃成为西北老大。中、高档产品推广的成功会让企业在消费者面前真正树立起能出好酒的形象。低档产品就算能够卖遍全国也难逃消费者最终的嗤之以鼻，至少这个企业没有真正把握住有话语权的那一部分人。沱牌的发展止步不前就是一个范例，古井贡的多年徘徊也是吃了这个亏。而古井贡通过这两年的大力调整，在自己的中、高档产品推广初见成效后终于重回发展的快车道。　　消费者买企业的产品更多的是买一个好印象，中、高档产品就给了企业这么一个好印象。不仅是白酒行业，其他行业也是这样。宝洁公司给消费者的印象就是高端日化产品的制造者，但宝洁推出9.9元/瓶的洗发水袭击乡镇市场时，照样受欢迎，消费者看中的是宝洁出品，至于是不是电视上主推的高端产品已经不重要了。（二）一网打尽，抓紧优质经销商　　能够把这种方式用到极致的当数山西的汾酒。汾酒一年二十几亿元的销售90%是在其根据地市场实现的。山西大大小小有资格成为一级经销商的商家基本上被汾酒厂笼络为自己的代理商，汾酒为此也付出了产品开发滥竽充数的代价。　　市场上的优质经销商就那么多，市场的份额也就只有那么大，如果优秀经销商不能为我所用，势必就会成为我们的对手，就算我们能够把他打下去，付出的代价也是极其大的。那么，如何让优秀的经销商为我所用呢？　　（1）企业自身的市场影响力。也就是说，在根据地市场要能够做好一两款产品，给这些优秀经销商信心，觉得跟企业走是对的。　　（2）边打边谈。朝鲜战争最终能够达成协议，就是志愿军用鲜血换来的，没有一开始对方就愿意和解的，如果这样，战争就不会爆发。企业要根据该经销商经销的竞争对手有针对性地推出并大力度运作政策，蚕食该经销商的产品市场。最好是打得它主动放弃竞品的经销权，等这个时候再谈，主动权就在我们这里了。有人可能会纳闷了，难道这么容易让对手放弃？肯定可以做到！根据地市场的战争就是要讲究歼灭原则，一旦瞄准的事情就要不惜代价拿下，决不手软。　　（3）为优秀经销商量身定做产品。优秀经销商有自己的队伍和网络，对利润的要求比较高，如果没有自己的专销产品就无法支撑其庞大的运作，积极性也不会很高。因此，量身定做产品就很有必要。同时，不同的经销商产品定位不同也为企业节约了资源，防止了所有的优秀经销商都去哄抢一个价格段位的产品经营权，给竞品以可乘之机。企业也可以借此最大限度挤占市场，进行市场无缝隙覆盖。　　（4）树立标杆。只要有一个大家公认的经销商在与企业合作中尝到甜头，就会形成榜样。泸州老窖的某个产品一旦在某个市场形成旺销，其他产品就会蜂拥而入，这个时候市场上的大大小小经销商都会经销一两款带泸州字号的产品去哄抢市场蛋糕。泸州老窖的这种做法可以借鉴，但不能完全效法。尤其是根据地市场，我们要规划好市场，做成铁板市场就要控制产品数量，有定位冲突的产品不能一哄而上，这样不但伤害了市场，也伤害了优秀经销商的利益，弱化其忠诚度。标杆一旦形成，对其他经销商的招安只是时间问题。　　没有大批的优秀经销商做后盾，根据地市场的牢靠程度是值得怀疑的，因为战争的威胁每年都会时刻爆发。有了这么一批优秀经销商为我们所用，个别经销商要是想开打，其他的经销商自己就会出力把战争压制下去。（三）未雨绸缪，运用好多品牌策略根据地市场使用一种品牌挤占所有的市场份额很不现实，因为消费者档次是不一样的，全民共饮一个白酒品牌在中国是20世纪的事情了。根据地市场使用多品牌策略可以瓦解消费者的选择，满足不同消费人群的潜意识需要。 湖南益阳有一个小型白酒厂家生产一种叫南洲大曲的白酒，初期定位是中、低档产品，最高峰时在益阳实现过近5000元万的销售，也算是当地第一品牌。当外来品牌攻击其中、高档市场时，为了应对，用南洲品牌名推出自己的中、高档产品。因为消费者已经固化了其中、低档品牌的印象，推广得非常吃力，最后市场拱手让给这个外来品牌。这个品牌就是枝江大曲，枝江大曲在益阳估计有6000万元的销售，如果没有更好的升级品牌出现，估计已经到了高峰，难有更大的发展。稻花香在其根据地市场湖北宜昌推出了4~5个品牌哄抢市场，消费者在这些不同品牌的身上已经找到了自己的需要，外来品牌再打时就很难找到空隙了。 　　多品牌策略的运用很考验企业的实力和品牌运营管理能力，而且定位不能雷同，一旦雷同就失去了开发的必要。值得担心的是有些企业一旦看到这个品牌运作成功往往就忍不住开发一些与该品牌定位有偏差的产品投放市场，表面看是为了挤占市场，最终还会被市场抛弃。定位一旦发生漂移，消费者是感受得到的，就会逐步抛弃它，好不容易构建的品牌就会成为市场弃儿。根据地市场多品牌策略的运用也不能太滥，一般不超过4个为宜，最好保持在2~3个，在这个前提下我们需要做好的就是产品的升级换代。（四）舍我其谁，放大品牌声音　　做市场需要有霸气，根据地市场尤其如此。我们的市场推广手段一定是一气呵成的，我们的广告投放一定是让竞争对手胆寒的，我们的营销策略一定是环环相扣的，我们企业的社会价值一定是体现得淋漓尽致的！　　没有这些因素在市场上体现，不但竞争对手会经常过来骚扰，消费者也不会感觉得到长期消费的理由，更不用说渠道商、网点商的信心了。　　安徽宣酒在小小一个宣城就能够实现年销售两亿多元，靠的就是这种对根据地市场不断热炒的霸气。在那里感受到的都是宣酒的气息，竞争品牌的声音不是没有就是微乎其微，两相比较，消费者已经听不到其他白酒品牌的声音了。（五）政企交融，明确鱼水关系　　根据地市场，没有政府的支持就算能够做到第一品牌也是不牢靠的，市场占有率也是相对的。枝江大曲在湖南益阳做到了年销售近6000万元也只能算是相对的第一品牌，因为紧随其后的泸州老窖有两三千万元的销售，湘窖酒业的系列产品也有近三千万元的销售，还有许多其他杂牌的销售也占据了不少市场份额。而且，枝江大曲再往上走就越来越困难了，有单一品牌的因素，更多的是政府的影响。因为没有政府支持，高档产品的推广难度是非常的，就算枝江在益阳再推出自己的高档品牌去哄抢市场也不是一时能够奏效的。　　因此，与政府构建立良好的关系才是企业赖以长期发展并成功推广中、高档产品的根本所在。离开政府的支持就算企业有这个市场运作能力，但所花费的代价也太大了。借势政府做市场不是说去贿赂政府，更不是依靠政府的行政手段干预，而是借助政府的消费带动作用树立消费标杆；借助政府的法律机器净化市场，打击不良企业的假冒伪劣产品，为企业保驾护航，为消费者扫清市场垃圾，喝上放心酒。区域市场的颠覆之道已经成为白酒企业持续发展并赖以生存的关键节点，大多数白酒企业需要重新审视各自的根据地市场，通过根据地市场的业绩提升来保持企业的稳步健康发展。而企业的市场外拓之路在审慎的经济环境下暂时会收起，毕竟现金的支出需要换回更多的现金，没有这个为保证，任何外拓都是把企业拖向更危险的泥潭！
第二节 环境分析的四个关键作用
在利用TPS系统打造可复制标杆市场时，对目标环境（T）的调研分析是可复制标杆市场能否成功打造的第一步，也是TPS系统营销活动进行时必须经过的一步，是绝不能跨越的一步，有四个关键作用。
八、每月的过堂大会
第二节价值观解惑
一、历史的重现【情景再现】张超宇牛总“联盟”的结成，让张超在M公司内找到了一个“知音”。牛总加盟M公司已有四五年，张超觉得，牛总对M公司某些问题的认识很深刻。在共同商议如何实施总裁交办的“改善沟通计划”的过程中，牛总也将他对M公司文化问题的一些思考总结出来和张超分享。M公司创办于20世纪80年代，正是改革开放风起云涌之时，同大多数在那时崛起的民营企业一样，“老板”凭着自己的远见卓识和个人魅力，准确地把握住市场动向，凝聚了一批艰苦奋斗的创业伙伴和员工，在市场经济的大潮中快速成长起来。最初，公司上下一共只有几十人，工作条件极其简陋，工作环境也很艰苦，但正是在这种条件下，企业上下同心同德，把M公司的业务越做越大，并一跃成为当地的明星企业。在创业过程中，公司把“团结创业，求真务实”作为企业精神，并感染着每一位企业员工。虽然企业员工不能理解企业的价值观是什么，但大家都知道，在企业要好好干。这种价值观影响了企业内所有的干部和员工，涌现出了许许多多“奉献”式的典型人物。一位负责员工食堂管理的老科长，什么菜便宜，一餐能省多少钱，每天都算得清清楚楚。某个车间的主任，员工夏天值班太热，他不顾妻子反对，把家里唯一的风扇拿去让值班人用。这种价值观在当时的环境中所发挥的作用俨然超过了企业管理，员工向企业奉献了青春和力量，他们也得到了应有的回报——稳定的福利和待遇。解决生存问题之后，公司领导层开始关注企业内部的规范管理，领导层意识到企业的发展需要新的价值观来引导，所以提出“敢为人先”作为企业精神，这与员工推崇的“敢为人先”、“厂兴我荣，厂衰我耻”的价值观是一致的。在这种观念的引导下，企业培育了一批优秀的管理人员和一支能征善战的销售队伍。企业在20世纪90年代中期开始实施多元化经营，在短时间内就发展成拥有数十家子公司的集团型企业，很多在一线车间负责生产的车间主任都被委以重任，成为高层领导。但好景不长，随着企业的快速壮大，人才、技术、资金等频频告急，大家的观念似乎也越来越跟不上企业前进的步伐，业绩出现滑坡，人心开始动摇。企业效益下滑，自然在企业内部引起了不少议论。当时如果企业经营者能够及时转变观念，调整战略思路，统一员工的思想和行为，使企业走向良性发展之路并非没有可能。但这时候企业推出的一系列决策却把企业推向了深渊。其中最致命的一条是打破了“企业与员工的命运共同体”，与员工建立“冷冰冰的经济关系”，员工“厂兴我荣，厂衰我耻”的价值观被打破，员工的主人翁地位丧失，企业的向心力和凝聚力减弱，员工对企业的不信任感一天比一天强烈。这样，M公司由一家发展势头蒸蒸日上的企业沦为一个价值观缺失、成长后劲不足的企业。在此期间，为了加强对员工的管理，企业也采取过一些重塑企业文化的举措，提出了一些所谓的价值观，但这种约束员工的价值观，尽管提倡了多年，最终也没能让员工接受。企业员工上访事件不断，消极怠工甚至破坏生产的事件时有发生。牛总认为，这种价值观缺失的状况绝不能再持续下去，M公司早就应该进行价值观重塑的活动。此次的公司合并，对价值观的重塑是挑战也是机会。【张超的思考】听了牛总的回忆和分析，张超想，原来M公司的企业文化和沟通问题有着这样深层的历史渊源，难怪员工会对工作和组织漠不关心。既然是历史遗留问题，那就不是提几句口号、搞几次活动就能够解决的。要想重塑价值观，重新唤起员工对企业的信心，进行分配体制、制度体系的改革是必不可少的，甚至领导观念的转变也必须作为“改善沟通计划”的一部分。【分析】企业价值观是企业文化的源动力和核心，在思想意识形态深层结构中支配着企业文化中的多种要素。如果组织没有形成群体价值观，那便是“价值观缺失”，就好比一个人没有了思想，一个没有思想的人如何与别人交流。企业也同样如此，一旦面临“价值观缺失”，其沟通必然面临“不通”的尴尬。企业价值观缺失之痛可能有三种表现形式：一是真正的价值观缺失——公司没有提出明确的价值主张；二是伪装的价值观——公司虽然提出了价值主张，但与实际存在于企业中的价值观并不相符；三是部分人的价值观——提出的价值观只代表部分人的观点。二、价值观缺失这里所说的价值观缺失是指实际意义上的缺失，即公司没有提出适合于企业自身发展的价值理念。我国民营企业的发展历史非常之短，从20世纪70年代末到现在，加起来的总年份还没到三十年。企业在发展过程中，直接面对国内外企业的正面竞争，奋起直追，迎接市场挑战，已经不是企业愿意不愿意的事情，而是不得不为之。在这种历史背景，企业文化的引进消化，使得部分企业出现了价值观缺失的问题，这可能源于以下三种原因。（一）文化建设没有与企业发展同步随着改革开放的逐步深入，国民的竞争意识逐步被激发出来，每个人都争先恐后的往前冲。于是，一大批民营企业家和民营企业如雨后春笋遍地而起，发展到现在，他们在国民经济中的比重越来越重。在这个争先恐后发展建设的过程中，大家并没有考虑过多其他的问题，因为生存问题是首要的。谋生存、求发展本身并没有错，况且也正是这种忧患意识成就了那一批企业家和企业的快速成长。但当企业发展到一定规模时，这些企业都出现了同样的一个问题。一直以来，企业均以盈利生存为己任，没有时间和精力去考虑其他的事情。当企业希望再进一步扩大时，发现后续动力严重不足，员工人心各异，没有共同认同的信念支撑他们为公司的发展而努力，员工队伍没有形成一个整体性的团队，到了这个时候，才发现企业面临着价值观缺失的难题。在这种情况下，大家不得不开始重视企业价值观问题。但企业价值观的形成并非一蹴而就，而是一个漫长的积累过程，需要时间来消化并磨合，想通过颁布一本文化手册或者建立几项规章制度是不可能解决的。（二）高层领导不重视企业文化如果说企业在面临生死存亡的过程中无暇顾及价值观的培育是一个客观原因的话，那么造成企业价值观缺失还有一个完全可以规避的主观原因——高层领导（或者说的更准确一些，是创业者）不重视企业文化。这种现象常常发生在中小企业，这些企业规模小，成立时间短，人员少，企业管理水平普遍较低，经常处于不规范经营状态。他们认为我们是小企业，生存是关键，谈不上企业文化建设的问题，更不必建立什么核心价值观体系。另外，创业者本身缺乏价值观和梦想，仅仅为“赚钱”而创办企业，正如阿里巴巴马云所讲，生意人是完全的利益驱动者,为了钱他可以什么都可以做，即所谓商人重利轻离别。他认为经济危机的关键在于企业家精神的缺失。“目前世界缺的不是钱,商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观,是价值观的缺失,是梦想的缺失。失去了梦想的企业,再成功也只是物质性的成功,并非追梦者的成功。”企业家价值观缺失，企业也必定无法形成正向、积极的价值观。（三）企业转型过程中的“瞬间短路”当企业面临重大转型，出现因战略调整而大幅度裁员、经营不善而被其他企业收购等问题时，企业原有的价值观会陷入“瞬间短路”的困境——大家不再相信原有的价值观，而新的价值观又尚未形成。三、价值观伪装有些企业，无论出于怎样的理由，将企业文化建设提上日程，给予很高的关注度，并提出振奋人心的文化理念（当然也包括核心价值观），然而，这些理念却并不适合自己，不能代表根植于企业内部真正的价值趋向。导致这种状况往往是因为企业在提炼文化理念时“照搬抄袭”或过度追求高深的理念，或行为偏离了价值理念，使得价值观成了虚假的谎言。（一）照搬照抄建设企业文化需要大量的投入，这不仅有人力、精神的投入，更需要物质和经费的投入。因而，很多企业为了走捷径，选定几家成功企业作为标杆，将人家的企业文化理念拿过来，修改修改便当作自己的企业文化，如“以人为本”的价值观，我们就能在各行各业各个发展阶段的企业找到。还有一些企业，把企业文化建设的设计、包装、运行委托给专门的企业文化公司或者企业文化专家，于是，一套一套的规划、手册、形象制订出来了，可是能不能真正体现企业的价值主张，能不能被员工从内心接受，答案恐怕只有时间才知道。尽管企业文化有共性可言，但究其本质还是个性的。每家企业都有自己的特点，所处的环境不同，所经历的发展道路不同，历史与趋势不同，经营的产品、生产的规模、发展的现状都不相同，决定了不同的企业有不同的管理模式，不同的管理模式造就了不同的企业文化。因此，用他山之石，来攻我山之玉是可以的，借鉴一些经验也是应该的，但决不能照搬，否则企业文化就会成为无源之水，既无法实现文化力的提升，也无法促进企业经营管理的持续改进。（二）虚无的价值观有些公司，可能出于管理者的偏好，在提炼文化理念时，愿意选一些“看起来很美，读起来很上口，有一定文化内涵”的词语，于是，在《大学》《中庸》《老子》、诗经》中找典故，提出什么“上善若水”、“至真至美”之类虚华的词语作为价值观，美则美了，但却失去了价值观本身鲜明的导向作用。企业的价值观，应该是意义直白、指向鲜明的，比如“负责”，虽然很“老套”，但却常常是很具代表性的价值主张。毕竟，作为价值观，对内要指导和约束员工行为，对外要体现企业对利益相关者的承诺，因而，不能含糊其辞。无论企业所提炼的价值观是什么，一旦确认以后，领导者都要对其做出详尽的解释。让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准是什么；判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家在企业里应该作出怎样的表现；企业为社会和员工提供什么；企业的使命、愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系等，这些都应当是价值观的内容。（三）行为偏离价值观我们常常接触这样的企业：有详细的员工行为规范手册，甚至细化到了员工举手投足间的每一个动作，然而却无法成为员工行为在精神层面的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业的员工行为都从根本上忽略了企业价值观无形的存在和作用，有时员工行为甚至会严重偏离企业所倡导的价值观。企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。必须将企业价值观所倡导的行为变成员工的一种自觉行为，将价值观所倡导的理念融入与员工息息相关的每一个行为体系中去，实现理念与行为的统一，这样的价值观才是企业真正的价值观。对大多数自认为早已建立公司价值观的企业来说，应该实事求是、客观的检查一下自己的价值观：价值观的陈述是否真正传达了企业要表达的意思，这些陈述是否真正适合自己的企业，他们是否反映了公司从管理人员到一般员工的真正信仰，对于那些不信奉这些价值观的员工，有什么解决措施。同时，企业也要注意价值观是否只是部分人的价值观问题。既然是企业的核心价值观，就应该是全员——至少也应该是代表主流的绝大多数人——普遍认同的价值理念，然而，有些企业的价值观却是部分人的思想观念，无法达成共享价值观，如信奉宗教、强制全员接受老板个人价值观等。企业管理对共享价值观作用的强调导致了企业中企业家的价值观和企业共享价值观的混淆。没有绝对高层的支持，企业价值观推进活动的结果常常是极不理想的，然而没有大多数员工的认同，结果也一样。只有老板、管理人员与基层员工发自内心认同的价值观才能形成共同的价值观，但中小企业的老板往往用命令的方式把价值观强加给员工，觉得发放统一的工作服，对办公大楼进行环境改造，价值观的推进就完事大吉。这种强加到员工身上的价值观，即使在某一阶段起到一定作用，最终也将因得不到大多数员工的认同而失去其存在的价值。四、价值观过时价值观也有“过时”一说？答案是肯定的。对于那些发展历史较长的企业，这个问题就不新鲜了。首先，社会的发展以及环境的改变会影响企业的价值观。比如，20世纪80年代时很多企业讲“奉献”，员工也深以为然，但放到现在，80后、90后的“新新人类”对此就不以为然了，他们更多地认同创新，认同个性。其次，企业的发展阶段也会影响价值观。很多企业在创业之初提倡“艰苦创业”，但当企业成为管理成熟、业绩骄人的行业龙头时，甚至成为世界500强企业时，如果还将“艰苦创业”奉行为首要的价值理念，那么员工恐怕就有些想法了。但如果企业处在生死存亡的不利境地，重提“艰苦创业”也不失为很好的想法。麦肯锡提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力，即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法，但执行起来却很困难。一般说来，由同一位企业家发展起来的企业往往会形成一种僵化的价值观。这种僵化将成为企业适应内、外环境变化的强大阻力。许多企业从创建之日起，就一直采取一成不变的价值观以及相应的战略与策略，对变化的恐惧阻碍其改变自己的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程等，都使企业故步自封，最终以惨败告终。相反，致力于创新、发展的企业不仅拥有强有力的领导者，而且非常清楚随着时代与环境变化而不断进行的变革与创新对公司的意义。张超作为一位有责任心的人，深知核心价值观缺失所导致的后果常常让人难以预料。小到企业犹如一盘散沙，缺乏凝聚力，员工各行其是，行为拖沓、散漫，得过且过，不关心企业的命运；大到形成畸形文化，员工拆企业的台，企业拆社会的台，制假贩假、见利忘义。而对绝大多数竭尽完美之词的企业价值观，张超更反感。诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。在了解了M公司企业文化这一深层问题之后，张超最大的疑惑是，既然牛总很早就认识到了这个问题，为什么他作为企业文化建设的负责人不尽早启动价值观塑造的工作，反而任由这种状态存在？问题的答案还需要牛总给出。
案例3：旅游，让你玩好了再合作
经常我们做终端会发现，药店负责人出去旅游了。通常情况下，并不是药店负责人自己出去玩的，多数情况下是厂家组织的。白云山JG上市之初，为了快速在渠道铺货，是产品尽快地和消费者见面，并在消费者心目中建立品牌形象，就组织了各大药店负责人，医药流通企业的负责人，搞了个香港5日游。这期间，会有厂家的销售人员陪同，并在合适的时候安排产品宣讲会，包括产品知识、销售模式及销售政策。这样，几日游玩下来，我们的销售人员和药店的负责人之间就产生了良好的客情关系，5天在一起能有多少话题聊，长时间的共处也让大家彼此更加了解。回到工作岗位上之后，厂家的销售代表就回带着合同各个击破。其实，药店的负责人也知道，这个玩儿不是白玩的，自然合作之中也少了很多的障碍，使该产品迅速地在终端药店铺货并形成了良好的销售。始终相信天下没有免费的午餐，我们的客户的内心深处也知道这个道理，当大家都知道的时候，就没有必要捅破窗户纸。客户知道你想干吗，客户也会主动配合你的工作的！
第四节 补缺者，怎么办
往前推进五年，别说中等规模企业，就是小企业，你建议它安于市场补缺者，都可能会愤愤不平。但到了今天，对许多中小企业来说，能够成为有效的市场补缺者，甚至都是一种幸运。由于中国市场非常之大，白酒消费又是广泛的消费品，因此市场补缺者的空间仍然是很大的。甚至，如果企业策略得当，通过集腋成裘仍然可以获得不小的市场规模。另外，我们认为对许多中小企业来说，重新构建领导班子也是一件不得不做的事情。市场环境变化太大，那些从创业干到现在的高级管理人员想继续驾驭企业实在太难了。企业能够生存到现在，说明拥有一定数量的稳固的市场基础，通过转换营销思路，企业仍然具有增长余地。观察一下就可以发现，只要是高层管理班子重组的企业，近几年经营情况都还可以，恰恰是那些仍然由老面孔管理的企业处境较差。经营白酒企业那么多年，原有领导者不可能看不透市场，拿不出措施，但由于顾虑重重和力不从心，推进起来十分困难。这也是一个经验曲线。关于补缺者，绝大多数是地产白酒，袖珍型企业。我们在这本书里不仅给出了很多种路径，而且还为企业远见了未来。因为任何一个产业发展到最后，只有两类企业会非常幸福，一类是作为领导者的领袖型企业，另一类是作为补缺者的袖珍型企业。
10.轻微烧烫伤顾客处理
爱珍是L药店的店员，一天，一位顾客跑进店里面，说：“有没有烫伤的药，快点拿过来。”原来，这位顾客右小腿外侧不小心被开水烫到了，不过还好，一元硬币大小的红斑，没有起水泡。爱珍问道：“多长时间了？”顾客说：“就在刚才！”爱珍于是赶紧打来了冷水，帮顾客把烫伤的地方连续冲洗了几分钟。同时一边问：“其他地方有没有烫到？”顾客说：“没有。”爱珍看创面是清洁的，在“冷处理”后，拿了双氧水进行简单清创处理。然后拿了烫伤的药膏，顾客在门店搽了药膏后，万分感谢，买单离去了。如果您是这位顾客，会觉得怎样呢？相信也是会觉得比较满意，因为爱珍的处理过程比较细心。这是一例轻微烫伤的导购案例，在这个引导过程中，爱珍为什么要进行“冷处理”？可以另外再给顾客什么专业化的建议呢？要弄明白这些，我们先要清楚烧烫伤的基本情况。（1）受伤原因。一般来说，来我们药店购药的顾客烧烫伤较轻，原因多是开水、热油、蒸汽、火或电引起，并不复杂。（2）受伤程度分析。我们在接待烧烫伤顾客时，要看一下受伤面积、深浅，同时要看顾客年龄、有没有合并伤等。根据烧烫伤深度，一般分为三度：Ⅰ度烧烫伤：只伤及表皮层，受伤的皮肤发红、肿胀，觉得火辣辣地痛，但无水泡出现。Ⅱ度烧烫伤：伤及真皮层，局部红肿、发热，疼痛难忍，有明显水泡。Ⅲ度烧烫伤：全层皮肤包括皮下组织也受到仿害，皮肤焦黑、坏死，因神经也损坏反而疼痛不剧烈。（3）处理原则。烧烫伤一般处理原则为：保护创面，控制感染，（重度者）预防畸形。我们在门店多数情况下都是碰到面积小，Ⅰ、Ⅱ度烧烫伤的顾客，在处理时，给出如下实用建议：（1）安抚情绪。往往顾客烧烫伤后较紧张，且因疼痛会加重“情绪反应”，往往比较容易激动，此时，引导中即使遇到顾客有些失礼之语，可能也需要泰然处之。相反，我们可以用关切的话语来安抚顾客：“哎呀，不小心烫到了！”儿童受伤后情绪反应会更厉害，一次，笔者在动车上应广播召唤前往一车厢，听到一个女孩在尖叫哭闹，原来是被开水烫到了大腿外侧，起水泡了，但面积并不大，不过可能疼痛较甚，所以女孩有些反应过度了。笔者查看了伤情，给了家长与乘务人员一些指导后，看着那女孩说：“是会有些疼，但是不用太担心，会好起来的，宝贝！”那个女孩一下平静了许多，待笔者要回座位时，那女孩只是轻轻地哼着，看来医务人员的安慰有很大的作用。（2）专业处理。在烧烫伤后5分钟内，应及时冷处理，一来可以止痛，二来可避免余热伤及深层，三则可以减少水肿，可以用冷水浸10分钟或者是冲洗。之后要进行简单清创，我们在门店最常用的为双氧水，异物与油污重者可以用肥皂水加双氧水轻拭创面，再以大量清水或者生理盐水冲洗。清创后可以一些中药的烧烫伤膏外搽。如有水泡，较大者需要到医院低位引流处理，较小者会自行吸收，另外，水泡处表皮有保护创面的作用，即使水泡破裂，也不应撕去，除非出现了感染。为了防止感染与摩擦等影响患处，对于起水泡者应以纱布与橡皮膏等进行简单包扎。（3）温馨提示。烧烫伤不能使用碘酒与红药水，一些顾客会用牙膏或者是酱油等涂在受伤处，是不妥当的。我们在销售时还可以建议顾客购买一些袪印痕的产品，对于一些在医院处理过的较重烧烫伤顾客，还可以建议愈合时使用除疤痕类的产品。从营养素角度来看，可以建议用天然VC等。门店遇到轻微烧烫伤顾客还是很常见的，处理时，一要快速，特别是冷处理，二要明了专业流程，三是要提醒顾客预防感染。药店的销售就是这样，遇到的状况很散，虽然多数并不严重，但是却处处会考验一个人的专业功底。
中小企业决策规范迫在眉睫
有人说：“中国社会正处于经济转型期，即使没有这次金融海啸也会有不少企业倒闭。”有人说：“大多数中国企业靠廉价劳动力取胜，由于原材料价格上涨和劳动力成本上升，这些企业倒闭在所难免。”也有人说：“世界制造业正向劳动成本更低的东南亚国家转移，中国制造业难逃一劫……”不论何种原因倒闭，有一个不争的事实——倒闭的企业毕竟只占少数！企业倒闭的原因不外乎以下三种。（1）这些企业本身有发展基础，但经营者决策失误使其倒闭，政府应该施以援手，以确保今后发展。（2）老板是人不是神，也会有失误，独裁式的决策很危险，这类企业的制度创新很有必要。（3）需要完善金融制度。的确有多种因素让企业陷入困境，但是又有谁能找到企业倒闭不与决策失误有关的例子呢？既然如此，探讨如何让企业有正确的决策思路和办法就非常有意义。我的建议如下。 建立健全决策规范体系 企业不论大小，企业负责人每天都会面对大大小小的决策。企业负责人比其他人面临更多的决策选择，但绝不意味着企业负责人可以包揽所有的决策权。人们常用大权独揽、独断专行指责那些一意孤行的人，也从反面告诫我们：企业负责人只能独揽“大权”，而不能包揽一切——小权还得分给别人。为什么企业负责人不能包揽所有的决策权呢？一是时间上不可能，企业24小时运行，人却要休息；二是空间上不可能，人不能时刻巡查企业的每一个角落；三是人不可能同时掌握方方面面的信息。只有企业组织有可能做出切合实际的决策——有一个前提，那就是企业拥有规范的决策体系。虽然企业的运行方式各不相同，但是决策事务的种类大同小异：大到战略决策（资金战略、人才战略、市场战略、品牌战略）、战术决策（计划、方案、措施、工具选择）的选择，小到工作方式的选择，企业不同岗位的员工面临着不同的决策问题，不同的企业在不同的发展阶段又面临着不同的决策重点。也就是说，企业完全可以根据自己的实际情况，在面对不同的决策问题时，规定由哪类岗位员工做出决策，并写入企业制度。企业的所有员工通过查阅制度能迅速地、准确地找到决策拍板人。决策权分散给不同的组织成员，就是让不同的组织成员承担了决策失误带来的风险，从而降低企业决策权过分集中在一个人身上可能带来的高风险。 建立广泛的信息收集渠道 决策就是做判断，就是面对各种信息做出选择，信息收集越全面，判断就越准确。那么，企业应该收集哪些信息？如何收集信息？收集信息有没有规律可循？企业需要收集的信息主要有三类：一是企业内部经营信息；二是企业外部经营信息；三是宏观经济信息。很多企业不重视建立自己的信息收集渠道，习惯跟风模仿，结果人亡我亡、人家摔跤我也栽跟头。如何收集企业内部经营信息？应该收集哪些信息？每个企业都应该根据自己的企业实际情况，建立自己的信息收集渠道，招聘专职、兼职信息收集员，制定信息收集奖励制度，最大限度地动员企业员工收集信息。信息传递方式多种多样，既可以打电话，也可以发短信，还可以使用内部局域网，甚至可以写便条，以方便、快捷为原则。比如，生产型企业至少要收集包括物料管理、生产管理、财务管理、人力资源部管理、技术管理、质量管理、安全管理、成本管理8个方面的运行数据和相关信息。重要问题或经常产生的问题要有专题分析报告，提出改进办法或措施，供决策人参考；在企业内部全面普及、推广员工的创新方法。企业内部经营信息收集越充分，决策人的反应就越快、失误就越少，企业管理也越有成效。企业外部经营信息的收集方式、奖励方法与企业内部经营信息相同，但收集的内容不同。仍以生产型企业为例，企业外部经营信息主要是关于市场发展变化动向的外部环境信息，其内容必须包括行业发展前景、行业技术发展情况、替代品发展情况、客户消费偏好变化情况、该产品市场供求情况、竞争对手的市场战略措施和市场推进措施、企业经营资源（资金、人才、原材料等）的市场供求情况7个方面。毫无疑问，这类信息的收集主体，除了专门人员之外，更多依靠企业的市场开发人员和市场服务人员。企业在外部经营信息上的投入越多，企业的市场定位就越准确，企业的投资回报就越有保障。企业往往不重视收集宏观经济信息。不少企业只顾眼前利益，不顾国家产业政策，错误地解读宏观政策信息或者根本不了解宏观政策信息，无异于盲者在车流中穿行——随时都有危险。这类信息无法依靠大众收集，企业必须指定专人负责，指定专人收集行业政策法规、市场管理法规、税收优惠政策、区域性经济发展鼓励政策、宏观经济调控政策5个方面的信息。对于与企业发展关系密切的重要信息，必须整理、撰写分析预测报告，交给企业相关人员，以便企业做出正确的决策。保证决策论证程序不走过场 作为投资者，当你注册一家企业的时候，你应该对它的成长负责。不管是你自己写报告，还是请人写报告，繁琐的手续都可以省掉，但是你必须用心思考企业成长的前景与面对的挑战，项目是否可行，你必须进行SWOT分析，你必须了解企业的优势、劣势、机会、威胁。企业负责人有必要规范企业的决策论证程序，其基本要求如下。（1）决策分类。企业最高负责人只负责战略决策、把握企业运行方向、制定企业发展目标。（2）决策授权。将一般事务性工作，执行层面的贯彻、检查、调整工作授予给中层管理者。（3）流程授权。企业完全可以授权普通员工按流程规范自主处理基层工作，特别是那些需要与顾客沟通的工作。比如，企业完全可以让一线员工处理顾客投诉或售后服务问题。这样做的企业，其经营效果显著，海底捞就是一个成功的例子，其普通员工有权直接处理顾客提出的各种问题，包括免单。企业必须事先明确重大决策及重大决策的制定程序，规定收集的信息必须收集到位，决策论证分析报告至少有两个，并且交由不同岗位员工独立完成。参与讨论方案的员工的覆盖面广并且达到规定的人数，决策议题必须满足符合国家产业政策、符合企业发展目标、在企业财力允许的范围内、企业能承担项目失败的风险、企业有合适的人选担当等要求。其中，任何一条若不能给出肯定的答案，企业都必须放弃项目。联想集团就有一条铁律：任何项目不论前景多好，如果找不到合适的人则坚决不做。特别是成长中的企业，当企业要扩大规模或延伸产业链的时候，一定要严格遵循以上重大决策论证程序，一定要进行严格的SWOT分析。“失败是成功之母”，这句话谁都明白，反过来说，成功也可能是失败之源。企业在一个或几个行业（领域）的成功，并不代表它在所有的行业（领域）都能成功。 完整地记录决策过程 完整地记录决策过程本身也是决策论证程序的重要步骤之一。没有记录决策过程，就无法理清决策思路，就不能清楚地知道当初讨论决策议题时，是否充分讨论过企业面临的机会、企业具有的优势，是否看到企业面临的威胁、企业自身的劣势。没有记录决策过程，就不便总结经验、吸取教训。记录决策过程，有助于决策参与人员慎重思考；有助于充分地交流；有助于决策参与人员积极发言；有助于调动参与者的积极性。好的建议能避免决策失误，或者弥补决策不足，也可以作为企业奖励有功人员的依据。当然，记录决策过程也方便企业追究决策失误人员的责任。 建立决策失误责任追究制度 建立决策失误责任追究制度，可能会让不少老板反感。他可能会说：“企业是我的，企业经营情况好坏本来就是我承担责任，难道做错了决策，还要我自己掌自己的嘴不成？”不过，有机会发现自己决策错误并能自己掌自己的嘴改正错误，比起那些企业破产的老板要幸运得多。这里我再重申一点：一个决策体系规范的企业，老板除了做出重大决策外，绝不是包揽所有决策权的人。我们强调决策授权、流程授权，也就是分散授权，所有员工都不同程度地承担着企业的部分决策责任，这可以大大地降低决策失误带来的风险，但谁也无法杜绝失误。决策失误责任追究制度就是为了保证决策少失误或不失误，没有制度保证，随心所欲地做决策，很难避免失误。 如何有效地避免决策失误，这五个方面其实是一个整体。建立健全决策规范体系是基础，建立广泛的信息收集渠道、保证决策论证程序不走过场、完整地记录决策过程、建立决策失误责任追究制度是贯彻和落实。建立企业的决策体系也许要花很长时间，如果你播下的是树的种子，培育它要花费很多时间，但是这粒种子会长成参天大树；如果你培育的是豆芽菜，长得很快，但它永远只能成为别人口中的食物。危机面前，企业何去何从？但愿不再是横亘在企业家面前的艰难抉择。
第二节咨询记录案例——咨询方案
以下为深圳MICT国际认证检测有限公司的SA8000：2014咨询方案范本，供各位读者参考。深圳MICT国际认证检测有限公司SA8000：2014咨询方案目录一、咨询与认证概述二、SAG国际管理咨询的咨询工作概述三、实施规划和行程安排四、SAG国际管理咨询提供培训项目五、咨询持续服务
3.1 新产品铺货策略
新产品铺货讲究效率，讲究势能，讲究策略。没有效率就会产生一种没有结果的煎熬，没有势能就无法激起克服艰难险阻的决心，没有策略犹如无头苍蝇般乱碰乱撞。一、把握铺货的4个显著特点（一）准备足任何一场无准备之仗或准备不足的战争，都以失败而告终。比如，铺货之前充分提炼产品的卖点与买点；分析市场环境和同类竞品的销售情况，找到新产品的市场突破口；充分分析网络渠道，选择最容易切入和匹配的渠道；设计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间，确定铺货数量，培训业务人员，确定执行人员和配送车辆，设计业务人员薪资、补助、提成甚至开发奖励等。（二）时间短没有时间节点，铺货运动很容易处于无进展、无压力的松散状态，很难取得效果。因此，在短时期内就得完成铺货目标，是高效铺货的显著特点之一。一般要求市场在50天内完成前期的铺货任务，通过三波铺货运动，基本达到匹配终端的80%以上的网点铺货率。第一阶段25天，完成60%的市场铺货；第二阶段15天，再完成15%的市场铺货；剩下10天完成10%的市场铺货；剩余的15%属于钉子户，需要在后期边维护边开发。（三）速度快集中优势人力、物力、财力，一鼓作气，高效、快速地开拓市场，完成铺货目标。为了解决高效铺货的问题，许多企业有时候从其他市场抽调人员成立铺货特工队协助铺货。总之，快速完成铺货是产品上市的先决条件。（四）策略强铺货讲究策略，首战必胜很关键。缺失匹配的铺货策略，就无法形成高效执行力，队伍容易在不断碰壁挫折中丧失斗志。唯有策略匹配，团队才能斗志昂扬，实现铺货目标。采取车销、市场突击队、陈列置换、免费品尝等组合铺货更容易成功，许多企业在铺货阶段容易采取成熟产品访销分离模式，这种模式不仅效果差、成交率低，铺货团队也容易受到打击，影响工作效率。二、确定铺货的3大标准没有标准，难以形成合力，难以取得爆破式的共振效果，难以取得震撼的市场效果。在铺货过程中，一定要建立铺货的要求与标准，否则，铺货运动就是一场没有结果的闹剧。（一）建立铺货管理制度明确铺货区域、路线、终端类型、终端数量、铺货责任人，规范铺货标准和要求。制订具体的铺货奖惩细则并严格执行，实现铺货工作的日常化、规范化和制度化。按铺货计划执行，要求铺货团队每天召开晨会通报铺货进度，并下达当日铺货任务，把任务分解到人，每天下午下班时召开晚会点评当日工作，上交铺货表格并由督导组巡检，关键客户和关键时刻需要销售经理亲自带队冲在铺货的第一线鼓舞士气。（二）规范产品陈列标准好的陈列不仅能够吸引消费者的眼球，还能产生市场动作势能，让消费者、终端客户感受新产品的活跃氛围。所以，明确产品陈列要求，实现产品陈列的最大化和生动化，在“第一”视线内让产品“闪亮登场”。白酒销售的陈列一般要做到“分层陈列”和“集中陈列”，并要求陈列中的POP张贴、X展架、产品手册、价签等终端物料随着铺货一并摆放到位，好的执行会产生好的结果。（三）提供铺货产品一站式服务本着谁铺货谁受益、谁铺货谁负责的原则，责任到人，“一竿子插到底”，严格划定区域，要求铺货人员不仅要将产品铺到终端（餐饮店和名烟名酒店、小卖部、商超等），还要想方设法地将产品铺给“消费者”，业务人员带头帮助终端店做好新产品的销售工作，提供铺货产品的全程跟踪服务。在有效铺货过程中，通过一定的营销手段或策略组合，让产品与市场有效对接，使产品能够看得见、买得到、消费者乐意买。三、高效铺货的8大策略一个合格的将军绝对不会以牺牲士兵的性命取得战争的胜利。匹配策略更容易取得铺货的成功、体现团队的执行力。（一）营造声势，降低铺货难度为配合铺货，企业可以在铺货前在地方媒体上造势，比如，当地的报纸、电视、户外等广告媒体，充分引起网点关注，也可以利用终端店外的张贴、条幅营造地面声势。有实力的厂家可以选择规格高一点的酒店召开“新产品上市会（品鉴会）”，邀请政府职能部门、经销商、媒体参加，扩大品牌影响，铺货前让经销商、终端商品尝新产品，对新产品留下良好的印象从而降低铺货的难度。（二）规范铺货中的推广说辞，体现专业性统一说辞与话术在铺货推广中能高度彰显业务人员的专业素质，避免业务人员即兴发挥，不着边际。比如，介绍产品的特点、政策、操作市场策略、如何帮助客户动销等。还要介绍酒质、特点，最好让客户现场品尝一下，然后介绍采用什么样的基酒调制、独有工艺是什么、品酒大师的好评等。（三）新产品铺货绝对不是渠道压货合理的铺货量能够让客户产生产品快速动销的错觉，首轮铺货，一个单品进一件货，既能保证产品陈列，又能保证客户有销量。进货少，进货频率就会高，当然，客户不会主导进货，业务人员必须做好跟踪维护工作。终端网点第二次、第三次进货是产品成功上市的关键，是提高他们的销售积极性的先决条件。对中小企业来说，在无法大规模投入广告、公关拉动终端销售的情况下，必须想办法现款铺货，否则，产品即使赊销到终端也难以形成动销，导致市场不死不活，进退两难。现款铺货容易得到终端客户的重视，也容易得到客户主推。（四）设计能够打动客户的活动形式与政策很多终端店看重的不是产品，而是铺货奖励，根据铺货的要求确定合适、新颖、有吸引力的促销品至关重要。比如，铺货坎级奖励、进货奖励、开户奖励、促销品支持、免费产品、陈列奖励等，让客户感觉占便宜，就容易实现现金铺货。（五）集中企业资源点上突破，打造示范店在重点区域市场选择重点终端，通过示范效应进行以点带面的铺货。在新产品的铺货过程中，选择企业原有的老客户或关系客户进行特殊政策的铺货奖励，快速建立形象店形成旺销氛围，树立标杆，凭借形象店的影响力向周边小型终端渗透铺货，达到以点的启动拉动面的铺货目的，利用有效的铺货抢占渠道资源。（六）客情关系很重要，客情源于勤奋与执着业务人员在铺货过程中容易选择关系店，对陌生店有害怕与抵触情绪，或者一次碰壁就避而远之，无形之中失去很多有效终端，并没有扩大原有网络。在铺货的过程中，业务人员不仅要充分抓住客情好的店做示范，利用已经进入的店诱导未进入的店，同时迎难而上，多拜访、多沟通甚至帮助陌生店店主做些力所能及的事情，以此建立关系，维护客情，如整理货架、打扫卫生、提供经营建议等。通过业务人员的勤恳和执着打动终端，实现顺利铺货，不要因为客户的一次拒绝就失去信心。（七）集中车队、人员造势进行铺货可以对终端产生影响铺货的时候，可以建立多人组成的推广车队进行团队铺货，利用人多的团队作战心理，通过铺货车队的游街造势，对终端产生吸引力、产生轰动效应。在铺货过程中，要对团队成员进行明确分工，通过团队的协同作战顺利铺货。（八）铺货中的士气打造铺货阶段是业务人员遭受打击最多的阶段，特别是新人，没有比失去自信心更糟糕的事情了。即使是最优秀的业务人员，铺货成功率也是有限的，关键是有良好的心理预期和抗压能力。辛苦了一天，需要给自己和下属提供一个发泄和舒缓压力的途径，同时保持一定的压力。晚会做总结时当场表扬先进者，对落后者不要过于批评，应该和他们一起分析和研究落后的原因。很多时候，领导要成为员工的“沙袋”和“打气筒”，是帮助员工发泄压力的好渠道，也是保持一定压力的好来源。比如，在员工回到办公室的时候为他们倒一杯水，准备一点可口的水果。四、铺货后的服务与管理（一）终端巡查回访铺货是一项需要经常性管理与服务的工作。有的货“铺上了”，但被铺在角落，看上去无“货”；有的铺在了终端商的仓库里，没有铺在柜架上。终端的生动化与否，直接影响终端销量，严防缺货，及时回访、及时补充，保障二次销售顺利进行。另外，巡访要加强与终端商的信息沟通，很多时候，铺货都结束了，终端商还不知道产品价位、促销政策，更不要说主动销售了。（二）及时兑现承诺铺货时的承诺一定要切合实际，否则，经销商和终端听信了企业的承诺铺了货，无法兑现的承诺会使经销商和终端对厂家失去信心而拒绝销售其货物。（三）加强账务管理，保障风险为零或最小前期终端铺货，促销力度较大，原则上不允许赊账，个别终端要做好回访工作，控制风险，将其控制在合理的范围内。终端铺货是销售工作的第一环节，对整个品牌走向良性的运营道路起着重要作用。企业或区域负责人唯有重视铺货，并在实际操作过程中运用恰当的铺货策略，才能保证后期销售工作正常开展，从而为市场健康发展打下坚实的基础。这些都是在不断培训、紧抓计划、总结不足、跟踪指导、严格管理并不断解决各类终端网点差异性等基础上，实现市场的高效铺货。
治气、治心、治力、治变的关键是做独特的自己
原文：以近待远，以逸待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，勿击堂堂之陈，此治变者也。【详解类引】治气在于士兵的士气和意志力，要把握好“气”之一鼓作气、再而、衰，三而竭的规律；治心，其核心是要将帅定好自己的心；治力，是掌控军队体力的方法；治变，是掌握因敌变化的方法。以近待远，以逸待劳，以饱待饥，此治力者也。治力主要讲战斗力，孙子讲了三个方法，就是我近敌远，我逸敌劳，我饱敌饥，这三个方法都与士卒的体力有关。我要为抢占先机创造条件，保存我方士卒的体力，对付敌人远道而来的混乱而疲劳，用的饱食状态，对付敌人的饥饿状态。前文讲李靖说《孙子兵法》，千章万句，无外乎一条，就是“致人而不致于人”，自己掌握主动，调动敌人，什么时间战，在什么地方战，我说了算，都由我来控制，或都在我的预料之中，那么就可以做到“以近待远，以逸待劳，以饱待饥”。治力，本质讲也是要掌握主动，只有掌握了战场主动权，才能用己之最佳战斗力，对敌最差战斗力。你体力充沛，我调动你，把你的体力消耗掉，让你吃不饱饭，失去战斗力，那么在治力上，你就没有办法和我争了。无邀正正之旗，勿击堂堂之陈，此治变者也。邀，是截击、拦击之意；正正之旗，是指旗帜整齐。不要去截击，或拦击旗帜整齐的对手，这样的敌人往往都有准备，而且是敌人士气正盛的时候，如果何这时候冲上去了，无异于以卵击石，即便是己方战斗也很强，那么也会出现杀敌一千自损八百的状况。面对这样的敌人怎么办？等等再打，等他的士气耗没了，再打他。堂堂之陈，“陈”同“阵”，是说阵型庞大。面对阵型庞大的敌人，也不要去攻击它，要先避开它，这就是对将领的要求，遇到强敌，避开他，遇到弱敌攻击他。那么，为什么要先避开他呢？因为他旗帜整齐，队形庞大，一则士气旺盛，战斗力比较强；另外，在正正、堂堂的背后可能有“奇兵”，你攻击他正正、堂堂之军，可能会被围歼。因敌而变，是对将领的最基本要求，不要一厢情愿、想当然，或为了自己的私利去战，不要被情绪所左右，要根据战场情势的变化，随时调整对敌的策略。杜牧注解说：“兵者，随敌而变；敌有正正之旗、堂堂之阵，则勿击之，是能治变也。后汉曹公围邺，袁尚来救，公曰：‘尚若从大道来，当避之；若循西山来，此成擒耳。’袁尚果然从西山来，逆击，大破之也。”曹操说袁尚如果正正、堂堂的从大道来，避开他，因为他敢从大道而至，无所畏惧，要么一说实力强大，斗志旺盛，要么一说可能有伏兵，所以他敢正面开来，而从西山小道而来，说明他实力不够，袁尚心里没有把握，心没有定数，这时是攻击他必能大胜。所以，要根据敌人情况来变通，根据战场上的情势来调整对敌策略，避其锋芒，击其弱点，。要做到“见可则进，知难而退。”这“四治”，首先要治好自己，然后再考虑如何打掉敌人的气、心、力、变。做好自己才是最重要的，也是“治”别人的基础，孔子始终讲，别人的事你管不了，你很难左右他的思想或行为，你唯一能做主的就是自己。做好自己，把自己的士气鼓足，心定下来，保持充足的战斗力，能够因敌而变，这才是打大胜仗的关键。但我们的毛病是，总关注别人，总想着打掉别人的气、心、力、变，而忽略了自己。事实上，如果你自己不够强大，没有做好自己，打别人的气、心、力、变，都只是一厢情愿而已。企业经营中，总想干掉对手，总将注意力关注在对手身上，他出一个什么产品，我模仿一下，他出一个什么推广方式，我也学习一下，他什么价格政策，我也跟他差不多，最终只能做个四不像，难以强大起来。一个优秀的品牌，一定有属于自己的独特的4P，产品、价格、渠道、促销、供应链、组织架构，都是我有我自己的一套，有我的独特性，甚至你模仿都模仿不来。
  
    
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